平衡計(jì)分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)為例-課件

平衡計(jì)分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用

以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)院為例1平衡計(jì)分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用

以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)院為例1大綱平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡的作業(yè)流程四大構(gòu)面概述實(shí)例分享2大綱平衡計(jì)分卡介紹2何謂平衡計(jì)分卡1990KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNortonInstitute贊助HBS一個(gè)研究計(jì)畫----「未來組織績效衡量方法」。目的在於找出一個(gè)超越以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的嶄新績效衡量模式。由哈佛教授羅伯.柯普朗(RobertKaplan)與諾頓研究所最高執(zhí)行長大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)根據(jù)個(gè)案研究結(jié)果，在1992年所發(fā)表的策略管理工具。除保留過去衡量績效之財(cái)務(wù)量度外，引進(jìn)驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動(dòng)因素：顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長FinancialPerspectiveCustomerPerspectiveOrganizationLearningBusinessProcessesBalancedBusinessScorecard3何謂平衡計(jì)分卡1990KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNor‘平衡’係指從四個(gè)構(gòu)面(Frame)發(fā)展完整之衡量工具。除了包括前瞻及後顧之指標(biāo)，同時(shí)亦考慮內(nèi)部及外部之判斷標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡是一個(gè)溝通，而非控制之工具。此工具最大用途在於建立及溝通事業(yè)管理之重要因果關(guān)係。如果增強(qiáng)作業(yè)人員的技能，那麼品質(zhì)和服務(wù)必能提升。如果提升品質(zhì)和服務(wù)，那麼準(zhǔn)時(shí)交貨比例將能改善。如果改善準(zhǔn)時(shí)交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產(chǎn)報(bào)酬率定能提高。準(zhǔn)時(shí)交貨增強(qiáng)作業(yè)人員的技能品質(zhì)服務(wù)提升增加顧客忠誠度資產(chǎn)報(bào)酬率提高何謂平衡計(jì)分卡4‘平衡’係指從四個(gè)構(gòu)面(Frame)發(fā)展完整之衡量工具。準(zhǔn)時(shí)

百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略僅有5%的員工瞭解企業(yè)的營運(yùn)策略60%的組織沒有將預(yù)算與策略連結(jié)85%

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)每月投入低於一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論策略企業(yè)願(yuàn)景障礙企業(yè)營運(yùn)障礙學(xué)習(xí)障礙人力資源障礙僅有25%

管理者的獎(jiǎng)金是與策略連結(jié)資料來源:fortune雜誌

企業(yè)為何需要平衡計(jì)分卡5

百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略僅有5%的員工瞭解企

建立持續(xù)改進(jìn)之環(huán)境發(fā)展及調(diào)整變革計(jì)劃實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景溝通及澄清共同願(yuàn)景組織目標(biāo)生產(chǎn)銷售人力資源研發(fā)財(cái)務(wù)策略及願(yuàn)景透過計(jì)分卡，組織將重複學(xué)習(xí)如何使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。平衡計(jì)分卡實(shí)行步驟6

建立持續(xù)發(fā)展及調(diào)整實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景溝通及澄清策略的回饋與學(xué)習(xí)規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案澄清並詮釋願(yuàn)景與策略將高層次的策略量度，分解成營運(yùn)層次的特定量度。計(jì)分卡同時(shí)也鼓勵(lì)事業(yè)單位與企業(yè)總部的管理階層進(jìn)行對(duì)話，討論短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，構(gòu)築長期經(jīng)營策略與績效。溝通，是計(jì)分卡成功的要素。溝通並連結(jié)策略目標(biāo)及量度平衡計(jì)分卡的作業(yè)流程7策略的回規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)澄清並詮釋將高層次的策略量度，分解成營平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要滿足顧客及股東，哪些營運(yùn)流程必須執(zhí)行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面我們要達(dá)成什麼樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)，來滿足股東的需求內(nèi)部作業(yè)流程顧客構(gòu)面四大構(gòu)面及相關(guān)性8平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的要4StatementofVision:1. StrategicFrameDefinition2. MissionStatement3. VisionStatement1WhatisMyVision(願(yuàn)景)oftheFuture?HowWillWeKnowifWeAreSucceedingorFailing?(i.e.,WhataretheCriticalFewMeasurements?)Withmyabilitytoinnovate

andgrowINNOVATIONANDLEARNINGTomyshareholdersFINANCIALPERSPECTIVETomycustomersCUSTOMERPERSPECTIVEWithmyinternalmanagement

processesINTERNALPERSPECTIVE2IfISucceedwithMyVision,HowWillIDiffer?3InOrdertoSucceed,WhatMustIDoWell?(WhatAreMyCriticalSuccessFactors?)TheBalancedScorecard平衡計(jì)分卡的展開模式平衡計(jì)分卡的四個(gè)展開步驟94StatementofVision:1Whatis平衡計(jì)分卡應(yīng)用於醫(yī)院之實(shí)例分享10平衡計(jì)分卡應(yīng)用於醫(yī)院之實(shí)例分享10導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之背景策略管理需求面

*提供財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之績效報(bào)告*強(qiáng)調(diào)以病人為中心的照顧經(jīng)營成長面*在健保制度瞬息萬變的環(huán)境中建構(gòu)以使命為基礎(chǔ)之策略管理體系，以兼顧營收成長與使命之達(dá)成實(shí)際執(zhí)行面*提升對(duì)於策略之管理與執(zhí)行能力*使策略成為員工每日之工作整合面*藉由核心價(jià)值之強(qiáng)化與共同語言之建構(gòu)以整合有形與無形資產(chǎn)，使所有員工朝向共同之目標(biāo)11導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之背景策略管理需求面11使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn))策略行動(dòng)方案(我們需要如何作)個(gè)人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果12使命核心價(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策使命的特性

使命為對(duì)目的做廣義的定義使命的陳述是可長可久的使命應(yīng)凸顯組織的獨(dú)特性質(zhì)使命應(yīng)指出服務(wù)項(xiàng)目及市場(chǎng)的範(fàn)圍13使命的特性使命為對(duì)目的做廣義的定義13使命的內(nèi)容指出目標(biāo)顧客與市場(chǎng)指出該機(jī)構(gòu)的主要服務(wù)項(xiàng)目指出該機(jī)構(gòu)主要的市場(chǎng)範(fàn)圍(地理上)指出該機(jī)構(gòu)之經(jīng)營哲學(xué)指出該機(jī)構(gòu)希望塑造之自我形象指出該機(jī)構(gòu)希望塑造之公共形象14使命的內(nèi)容指出目標(biāo)顧客與市場(chǎng)14本院的使命秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念提供全方位的醫(yī)療服務(wù)服務(wù)內(nèi)容具備深度與廣度15本院的使命秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念服務(wù)內(nèi)容具備深度與廣使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn))策略行動(dòng)方案(我們需要如何作)個(gè)人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果16使命核心價(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策價(jià)值觀的影響InfluenceofValues我們與客戶之間的關(guān)係我們與團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)關(guān)係我們與其他人的人際關(guān)係對(duì)組織與追求卓越的承諾價(jià)值觀就是一套引導(dǎo)我們下列行為的信念17價(jià)值觀的影響我們與客戶之間的關(guān)係價(jià)值觀就是一套引導(dǎo)我們下列行建立共同之價(jià)值觀，可以使員工…..建立對(duì)彼此、對(duì)主管及組織之信任更勇於承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更願(yuàn)意嘗試新的方法更勤於學(xué)習(xí)與成長更願(yuàn)意全力以赴深受重視與激勵(lì)18建立共同之價(jià)值觀，可以使員工…..建立對(duì)彼此、對(duì)主管及組織之使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn))策略行動(dòng)方案(我們需要如何作)個(gè)人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果19使命核心價(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策什麼是願(yuàn)景？WhatisaVision目的達(dá)成後之景象對(duì)未來美景的展望夢(mèng)想及前瞻性思考對(duì)未來想像的觀念化20什麼是願(yuàn)景？目的達(dá)成後之景象20如何發(fā)展願(yuàn)景

了解趨勢(shì)了解目標(biāo)、事業(yè)範(fàn)圍與重要幹部腦力激盪與所有員工溝通形成共識(shí)21如何發(fā)展願(yuàn)景了解趨勢(shì)21如何管理願(yuàn)景財(cái)務(wù)：訂定指標(biāo)、成長率、獲利率、產(chǎn)值、用人費(fèi)用(↓2％/年)、開源節(jié)流、資訊化(人力精簡)顧客：CRM、找到目標(biāo)顧客、個(gè)人化、量身訂做、1to1service組織內(nèi)部流程：硬體:安全隱私舒適、流程簡化、e化、主動(dòng)化、人性化的服務(wù)、專業(yè)的流程規(guī)劃、親切、建教合作學(xué)習(xí)與成長：教育訓(xùn)練規(guī)劃與發(fā)展幹部培訓(xùn)員工社團(tuán)、技術(shù)專長分享、進(jìn)階制度、撰寫論文對(duì)外發(fā)表、讀書會(huì)、知識(shí)管理、危機(jī)管理、同理心課程願(yuàn)景：成為臺(tái)灣精緻的健康照護(hù)體系22如何管理願(yuàn)景財(cái)務(wù)：顧客：組織內(nèi)部流程：學(xué)習(xí)與成長：願(yuàn)景如何溝通對(duì)內(nèi)1.員工教育課程2.網(wǎng)頁、螢?zāi)槐Ｗo(hù)程式3.刷卡上、名牌上、薪水條上4.廁所、鏡子、餐廳、會(huì)議室、教室的標(biāo)語5.電梯內(nèi)6.院內(nèi)總機(jī)廣播7.每一層樓的樓梯間對(duì)外1.藥袋、處方簽、預(yù)約單、門診表2.跑馬燈、名片、大廳貼標(biāo)語3.月刊、媒體(第四臺(tái))、醫(yī)院網(wǎng)頁4.病友會(huì)、衛(wèi)教手冊(cè)、贈(zèng)品5.工作服、志工背心6.停車塔、電話語音23願(yuàn)景如何溝通對(duì)內(nèi)對(duì)外23使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn))策略行動(dòng)方案(我們需要如何作)個(gè)人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果24使命核心價(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策轉(zhuǎn)載自工商時(shí)報(bào)[交大紀(jì)實(shí)第十講]~~~張忠謀經(jīng)營公司的三大基石願(yuàn)景價(jià)值策略25轉(zhuǎn)載自工商時(shí)報(bào)[交大紀(jì)實(shí)第十講]~~~張忠謀經(jīng)營公本院的SWOT分析優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(huì)(Opportunities)威脅(Threats)1.醫(yī)院位於市區(qū)地點(diǎn)佳、交通便利(離市場(chǎng)近百貨超商多)2.硬體設(shè)備好、醫(yī)療儀器、技術(shù)先進(jìn)3.政策決斷快、決策流程短、執(zhí)行力強(qiáng)而有競爭力4.決策者具前瞻性眼光、有新穎的管理理念、管理有彈性5.組織小而美、靈活有彈性6.員工向心力強(qiáng)、認(rèn)同度高7.互信、互重8.排檢便利及時(shí)9.環(huán)境優(yōu)美10.50年老店歷史悠久、顧客忠誠度高、口碑效應(yīng)11.具有優(yōu)良且親和力高的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)12.優(yōu)質(zhì)的員工，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)(聰明的員工且樂於改變)1.指標(biāo)不明確、院內(nèi)動(dòng)線不便2.機(jī)車停車位不足3.各科門自訂決策、缺乏一致性4.土地取得不易5.獨(dú)資經(jīng)營財(cái)務(wù)壓力大6.使命與願(yuàn)景有待宣導(dǎo)7.作業(yè)流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化、流程繁瑣8.資訊未全面接軌1.病患忠誠度高、滿意度高2.醫(yī)療服務(wù)範(fàn)圍擴(kuò)展3.位於市中心交通便利4.推廣IDS計(jì)畫5.跨入社區(qū)服務(wù)、社區(qū)醫(yī)療發(fā)展6.與基層醫(yī)療院所互動(dòng)良好7.衛(wèi)生主管支持性高8.平均壽命延長、人口老化9.醫(yī)院轉(zhuǎn)型為重癥專科醫(yī)院1.環(huán)境的變化、社會(huì)對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)要求越來越高(例:消保法、醫(yī)改會(huì)、醫(yī)療糾紛增加)2.整體社會(huì)經(jīng)濟(jì)力衰退3.評(píng)鑑制度要求越趨嚴(yán)格4.不明疾病流行5.總額預(yù)算衝擊、限制醫(yī)療成長6.競爭醫(yī)院成立、同業(yè)之間競爭力提升26本院的SWOT分析優(yōu)點(diǎn)(Strength

潛在進(jìn)入者NewComer

TrendResponse義守醫(yī)院在燕巢設(shè)立醫(yī)學(xué)中心提升競爭力，例如市場(chǎng)區(qū)隔或定位現(xiàn)有醫(yī)院的對(duì)抗CurrentCompetitor

TrendResponse高醫(yī)-分科經(jīng)營長庚-規(guī)模經(jīng)濟(jì)高榮-集中照護(hù)聯(lián)合醫(yī)院-綜效收集市場(chǎng)區(qū)隔精緻化培養(yǎng)專科特色CRM深入社區(qū)活動(dòng)經(jīng)營關(guān)係替代者SubstitutePotential

TrendResponse美容瘦身、健康食品、經(jīng)絡(luò)小管、近視雷射降價(jià)廣告加強(qiáng)專業(yè)衛(wèi)教售後服務(wù)消費(fèi)者教育差異分析購買者Customers

TrendResponse消保法保護(hù)醫(yī)糾價(jià)格低、品質(zhì)↑服務(wù)佳建立預(yù)防機(jī)制迎合消費(fèi)者的需求即時(shí)反應(yīng)或處理(60分鐘之內(nèi))供應(yīng)者Supplies

TrendResponse漲價(jià)外包-保全、清潔、洗衣儀器、設(shè)備、藥品比價(jià)控制建立良好和諧關(guān)係聯(lián)合採購市場(chǎng)調(diào)查

本院的五力分析27潛在進(jìn)入者NewComerTrendResponse義本院的策略培養(yǎng)專業(yè)、持續(xù)成長且向心力強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)提供全方位、精緻的醫(yī)療服務(wù)建立良好的醫(yī)病關(guān)係確實(shí)執(zhí)行顧客關(guān)係管理持續(xù)流程再造，促進(jìn)品質(zhì)改善開源節(jié)流，提升效益推動(dòng)全面資訊化，落實(shí)知識(shí)管理28本院的策略培養(yǎng)專業(yè)、持續(xù)成長且向心力強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)22929使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn))策略行動(dòng)方案(我們需要如何作)個(gè)人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果30使命核心價(jià)值(我們的信仰為何)願(yuàn)景(我們想要變成什麼樣子)策平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運(yùn)的架構(gòu)願(yuàn)景與策略顧客目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)「為了達(dá)到願(yuàn)景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？」「為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？」財(cái)務(wù)目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？」組織內(nèi)部流程目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)「為了達(dá)到願(yuàn)景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力？」學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)資料來源：摘自於《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年1~2月號(hào)〈平衡計(jì)分卡在策略管理體系的應(yīng)用〉過去現(xiàn)在未來31平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運(yùn)的架構(gòu)願(yuàn)景顧客目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)每月門診營收成長率每月急診營收成長率每月住院營收成長率每月自費(fèi)營收成長率每月健保核刪率每月健保申報(bào)金額人事支出占總收入比率藥品支出占總收入比率流動(dòng)比率負(fù)債比率財(cái)務(wù)管理指標(biāo)(FM)32每月門診營收成長率每月健保申報(bào)金額財(cái)務(wù)管理指標(biāo)(FM)32初複診療服務(wù)率接受預(yù)約掛號(hào)之比率預(yù)約者實(shí)際到診率門診流程服務(wù)超過2小時(shí)之比率門診候診區(qū)之平均等候時(shí)間門診醫(yī)師實(shí)際診療之平均時(shí)間等候領(lǐng)藥平均時(shí)間少於20分鐘之比率藥劑師發(fā)藥時(shí)之平均解說時(shí)間等候住院治療所需時(shí)間等候辦理出院程序所需時(shí)間客戶管理指標(biāo)(CRM)33初複診療服務(wù)率門診醫(yī)師實(shí)際診療之平均時(shí)間客戶管理指標(biāo)(CRM本院92年度平衡計(jì)分卡指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念提供全方位的醫(yī)療服務(wù)病患滿意度85%↑社區(qū)關(guān)係經(jīng)營2人/里新病人成長率15%預(yù)約爽約率10%↓候診、候藥時(shí)間20%↓逾時(shí)辦理出院人次的比例<5%提案改善件數(shù)1件/部門/季專案完成比例100%標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程完成比例100%檢查、看診資料傳送時(shí)間<20分病患抱怨處理的時(shí)間1小時(shí)內(nèi)1.核減率5%2.自費(fèi)營收成長率40%3.稅後淨(jìng)利12%4.每位