第7篇 管理創(chuàng)新

第7篇管理創(chuàng)新第7篇管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的定義

是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。具體的說，管理創(chuàng)新是指組織把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效的實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動。第7篇管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的意義

計劃、組織、領(lǐng)導、控制是管理的“維持職能”，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運行。但是，管理是在動態(tài)環(huán)境中進行的，僅維持是不夠的，還必須通過不斷調(diào)整系統(tǒng)獲得的內(nèi)容和目標，以適應(yīng)環(huán)境的變化。第7篇管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的特征

1、創(chuàng)新的不確定性（1）市場的不確定性不知道市場未來的需求什么時候會變化、如何變化。（2）技術(shù)的不確定性能否設(shè)計并制造出滿足市場新需要的產(chǎn)品和工藝。（3）戰(zhàn)略的不確定性指一種技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)是否會使得現(xiàn)有的投資和技能變得過時，難以判斷。案例分析王麻子的破產(chǎn)

2003年初，一家巨額虧損的傳統(tǒng)企業(yè)向法院申請了破產(chǎn)。這并不是什么了不起的大事，但在很多北方人，尤其是年齡較長的北京人的心中，這件事情是頗具震撼效果的。因為這家企業(yè)以及它的產(chǎn)品的品牌：“王麻子”。80%以上的北京家庭用過王麻子牌的剪刀，這個說法并不夸張。但就是這樣一家企業(yè)，這樣一家毛主席親自提出要保護一萬年的老品牌倒閉了。當分析原因時，人們都會說道一個共同的理由：保守而遭到淘汰。300年前最先進的技術(shù)，在現(xiàn)今也只能被稱作老古董了。而可悲的是，這一品牌真的沒有做過任何革新，直到死亡。問題：王麻子的破產(chǎn)帶給我們什么啟示？案例分析管理啟示：

企業(yè)如果不創(chuàng)新，就是在等死。王麻子不注重技術(shù)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，它的破產(chǎn)就是遲早的事了。案例分析王安電腦公司的失敗創(chuàng)建于1951年的王安電腦公司，成立之初發(fā)展迅速，有人甚至聲稱王安電腦公司將是IBM的最后終結(jié)者，但是，人們都知道，現(xiàn)在，IBM公司依然存在，而王安電腦公司早已宣布破產(chǎn)了。其原因就是，當蘋果、IBM公司都開始生產(chǎn)PC機時，王安公司仍然固執(zhí)的生產(chǎn)巨型機，在戰(zhàn)略上沒有進行調(diào)整。也就是說，在技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)時，王安電腦公司反應(yīng)遲鈍，沒有制定出正確的決策，從而導致其破產(chǎn)。問題：王安電腦公司的失敗帶給我們什么啟示？案例分析管理啟示要及時做出戰(zhàn)略調(diào)整，跟上新技術(shù)的步伐。第7篇管理創(chuàng)新2、創(chuàng)新的風險性

創(chuàng)新可能成功，也可能失敗，這種不確定性就構(gòu)成了創(chuàng)新的風險。因此在創(chuàng)新的過程中，只準成功不準失敗的要求，實際上是不切實際的。在實踐中，只能通過科學的設(shè)計與嚴格的實施，來盡量降低創(chuàng)新的風險。第7篇管理創(chuàng)新3、創(chuàng)新的被排斥性創(chuàng)新活動常常受到來自各方面的排斥、壓力和抵制。習慣于原有生活方式和思維方式的人們往往不歡迎任何改動和變革。形象的說，創(chuàng)新恐懼癥已經(jīng)成為現(xiàn)代組織，包括企業(yè)、學校、政府的一種通病。在一種特定的社會環(huán)境中，對于公司最高管理層的人們，往往存在著無數(shù)條理由使他們希望這個環(huán)境能夠延續(xù)下去。因為在這種情況下，沒有麻煩、沒有威脅，也沒有緊迫感，一切都顯得平平穩(wěn)穩(wěn)。不過，這也意味著任何一項新產(chǎn)品的創(chuàng)新就其本質(zhì)而言，都是一場推進創(chuàng)新力量和抵制創(chuàng)新力量之間的較量。第7篇管理創(chuàng)新4、創(chuàng)新的復(fù)雜性

增加上游基礎(chǔ)研究的投入并不一定可以增加下游新技術(shù)、新產(chǎn)品的產(chǎn)出。創(chuàng)新有許多起因和知識來源，可以在研究、開發(fā)、市場化等任何階段發(fā)生。創(chuàng)新是諸多因素之間一系列復(fù)雜的、綜合的相互滲透而共同作用的結(jié)果。第7篇管理創(chuàng)新5、創(chuàng)新的時效性企業(yè)創(chuàng)新一般總是從產(chǎn)品創(chuàng)新開始的。一種新的市場需求總是表現(xiàn)為產(chǎn)品需求。因而，在創(chuàng)新初期，企業(yè)的創(chuàng)新活動主要是產(chǎn)品創(chuàng)新。一旦新產(chǎn)品被市場接受，企業(yè)就會將注意力集中在過程創(chuàng)新上，其目的是降低生產(chǎn)成本、改進品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率。當產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新進行到一定程度時，企業(yè)的創(chuàng)新注意力就會逐漸轉(zhuǎn)移到市場營銷創(chuàng)新上，目的是提高產(chǎn)品的市場占有率。在這些創(chuàng)新重點的不同時間段上，還會伴隨著組織創(chuàng)新。當新產(chǎn)品投放市場一定時間后又會被更新的產(chǎn)品所替代，這種替代也就使得創(chuàng)新具有時效性。案例分析七喜—另類的營銷成就另類的產(chǎn)品七喜品牌剛剛誕生并投放市場后，效果一直不理想，因為當時美國的飲料市場被可口可樂和百事可樂兩大可樂一統(tǒng)天下。而七喜不過是一種普通的汽水而已，和眾多的汽水飲料一起被淹沒在品牌的海洋中。如果七喜汽水依照傳統(tǒng)的營銷策略運作的話，雖然也可能成為一個銷勢不錯的品牌，但是要想成為與兩樂齊名的知名品牌簡直就是不可想象的事情。因為兩樂在美國軟飲料市場占據(jù)了不可動搖的霸主地位，在當時美國消費者的腦海中，可口可樂和百事可樂已經(jīng)成為理所當然的軟飲料的代名詞。為了成就強勢品牌夢想，七喜的高層聯(lián)合世界著名咨詢公司，對品牌的推廣和提升策略進行了無數(shù)次的研討。在經(jīng)過了大面積對消費者的調(diào)查和研究之后，七喜發(fā)現(xiàn)，憑借可口可樂和百事可樂多年的經(jīng)營，他們的品牌形象和利益點已經(jīng)在消費者的腦海中構(gòu)筑了堅固的抗拒壁壘，如果七喜繼續(xù)采用傳統(tǒng)的品牌建立和提升策略的話，可能就算是耗資巨大也于事無補，依舊難以與他們抗衡。于是七喜想到了借兩樂搭建好的梯子往上爬的方法，用強調(diào)并區(qū)別于兩樂的觀念引起消費者的注意。案例分析

消費者的視覺、聽覺、觸覺和感知都同時收到一個簡單清晰的信息：七喜是非可樂的飲料。一下子把寂靜無名的七喜飲料同聞名的可口可樂和百事可樂的地位等同起來，同時通過“非可樂”的定位又與兩樂區(qū)隔開來，凸顯出七喜另類的品牌個性。事實證明，七喜的這一創(chuàng)新的品牌定位策略取得了空前的成功，在人們的腦海中七喜成為了僅僅名列在可口可樂和百事可樂之后的第三大軟飲料品牌。而由七喜的“非可樂”定位透射出的另類的個性化情感色彩又超然于兩樂之外，獨具一格，成為與廣大消費者腦海中歷久常新的“永遠的可口可樂”和百事新一代品牌理念齊名的品牌理念。問題：七喜的成功帶給我們什么啟示？案例分析管理啟示面對激烈的競爭，只有創(chuàng)新才能獲得巨大的成功。第7篇管理創(chuàng)新6、創(chuàng)新的動態(tài)性從企業(yè)間的競爭來看，隨著企業(yè)創(chuàng)新的擴散，企業(yè)競爭優(yōu)勢將會消失，這就要不斷推動新的一輪又一輪的創(chuàng)新，以便不斷確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，創(chuàng)新絕對不是靜止的，而是動態(tài)的。不同時期組織的創(chuàng)新內(nèi)容、方式、水平是不同的。從企業(yè)發(fā)展的總趨勢看，前一時期低水平的創(chuàng)新，總是要被后一時期的高水平的創(chuàng)新所替代。創(chuàng)新活動的不斷開發(fā)和創(chuàng)新水平的不斷提高，正是企業(yè)發(fā)展的動力。案例分析鸚鵡的悲哀一只口齒伶俐的鸚鵡，在城市學唱了幾首流行歌曲，就飛回森林舉行演唱會。第一天演出，引起了強烈的轟動，贊譽聲、掌聲，不絕入耳，門票收入也相當可觀。第2天演唱，同樣也受到了歡迎。鸚鵡陶醉了，認為自己就是最天才的歌唱家。昔日好友畫眉婉言相勸：“你的歌喉的確很優(yōu)美，不過，你應(yīng)該再學唱幾首新歌，不然觀眾會厭倦的。”鸚鵡洋洋自得的說：“有這幾首歌，我就可以紅一輩子了?！碑嬅颊f：“總有一天你會明白，安于現(xiàn)狀遲早要遭淘汰的。”鸚鵡不屑一顧的哼了一聲，懷抱鮮花，在眾多歌迷的擁護下，去前臺接受記者的采訪。半個月后，盡管鸚鵡唱得十分投入，但觀眾寥寥無幾，崇拜她的那些歌迷也不知去向。問題：這個故事帶給我們什么啟示案例分析管理啟示

創(chuàng)新是一個組織永續(xù)發(fā)展的不竭動力。只有創(chuàng)新，才能永遠立于不敗之地。否則，安于現(xiàn)狀遲早要遭淘汰。第7篇管理創(chuàng)新創(chuàng)新的類型從作為管理職能的基本內(nèi)容來看，可以分為：（1）目標創(chuàng)新經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，要求企業(yè)的生產(chǎn)方式、經(jīng)營目標等進行相應(yīng)的調(diào)整（2）技術(shù)創(chuàng)新包括新設(shè)想產(chǎn)生、研究、開發(fā)、商業(yè)化生產(chǎn)等一系列活動。（3）制度創(chuàng)新對組織的制度做出新的安排（4）環(huán)境創(chuàng)新企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，引導環(huán)境朝有利于企業(yè)經(jīng)營的方向轉(zhuǎn)化。第7篇管理創(chuàng)新從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來看，可以分為：（1）局部創(chuàng)新在系統(tǒng)性質(zhì)和目標不變的前提下的創(chuàng)新（2）整體創(chuàng)新從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分析，可以分為：（1）消極防御型創(chuàng)新指外部環(huán)境對組織運行產(chǎn)生威脅，為避免威脅而進行的調(diào)整（2）攻擊型創(chuàng)新預(yù)測未來環(huán)境可能出現(xiàn)某種機會，從而主動調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。第7篇管理創(chuàng)新從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為：（1）自發(fā)創(chuàng)新指系統(tǒng)內(nèi)部與外部直接聯(lián)系的部分在接收到環(huán)境變化的信號后自動的在工作內(nèi)容、工作方式等方面進行調(diào)整。（2）有組織的創(chuàng)新有組織的檢查外部環(huán)境和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容

1、技術(shù)創(chuàng)新

2、制度創(chuàng)新

3、目標創(chuàng)新

4、組織創(chuàng)新

5、觀念創(chuàng)新

6、環(huán)境創(chuàng)新管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容1、技術(shù)創(chuàng)新

（1）要素創(chuàng)新：包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新。材料創(chuàng)新：是尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料、特別是自然提供的原材料的新用途設(shè)備創(chuàng)新：將先進的科學技術(shù)成果用于改造和革新原有的設(shè)備，以延長其技術(shù)壽命或提高其效能；用更先進、更經(jīng)濟的生產(chǎn)手段取代陳舊、落后、過時的機器設(shè)備，以使企業(yè)生產(chǎn)建立在更加先進的物質(zhì)基礎(chǔ)之上。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新包括新產(chǎn)品的開發(fā)和老產(chǎn)品的改造。這種改造和開發(fā)是指對產(chǎn)品的品種、結(jié)構(gòu)、性能、材質(zhì)、外觀特征等一方面或幾方面進行改進、提高或獨創(chuàng)。（3）要素組合方法的創(chuàng)新工藝創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝的改革和操作方法的改進。生產(chǎn)過程的組織包括設(shè)備、工藝裝備、在制品以及勞動者在空間上的布置和時間上的組合。案例分析柯達的產(chǎn)品創(chuàng)新之路

1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當時的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器等部件。帶它出去旅行就象帶著一個實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識和技術(shù)，誰也無法駕馭這個龐然大物?？逻_創(chuàng)始人喬治第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一點呢？攝影藝術(shù)能否弄得象“用鉛筆寫字那么簡單”？這些偉大的疑問加上喬治的堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便、人人都會用的相機誕生了。喬治給它起了個響亮的名字：“柯達”。1888年，柯達打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達相機，旁邊是喬治寫的承諾：“你壓下按鈕，其余由我負責”。柯達上市，一舉成功。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容

2、制度創(chuàng)新：主要包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度和管理制度等的創(chuàng)新；案例分析拒收的紅包

最近，聽一位朋友說，他的小孩有病住進蘭州某醫(yī)院。動手術(shù)的前一兩天，他照以往慣例給主治大夫、麻醉師等有關(guān)醫(yī)務(wù)人員每人分送了多則五六百元，少則一二百元的紅包。當時送紅包時，大夫們沒多推辭就收下了，送出后，我這位朋友心理也就塌實了很多。可第二天下午，我朋友卻發(fā)現(xiàn)大夫們一個一個分別來到病房，每人手里拿著一疊信封，上面寫著不同的名字，將信封一個一個送給病人和有關(guān)人員。我這位朋友當時打開大夫送給自己的信封一看，里面裝的正是自己送給大夫的紅包。過后，據(jù)我這位朋友了解，這加醫(yī)院的大夫之所以不收紅包，主要原因是這家醫(yī)院針對病人送紅包問題制定了一條特殊規(guī)定：凡發(fā)現(xiàn)某個大夫有收病人紅包的現(xiàn)象，經(jīng)查實，除了退還病人的紅包外，該病人的全部醫(yī)療費用也將由這個大夫全額負擔。據(jù)說，這家醫(yī)院以前曾針對大夫收紅包問題想過許多辦法，制定了許多措施，但都不如這條規(guī)定有效。另外，據(jù)我這位朋友說，這家醫(yī)院的大夫紅包是不收了，但不知為什么，小孩出院時醫(yī)療費卻感覺很昂貴；原本打算在小孩出院時，請大夫吃一頓飯，表達心意，但一看這情況，他也就沒有了這個心思。問題：該故事給我們的管理啟示是什么？案例分析管理啟示制度創(chuàng)新在人類社會的發(fā)展中是至關(guān)重要的。制度作為人類社會的“游戲”規(guī)則，其本身也是人類社會發(fā)展的產(chǎn)物。隨著人類實踐活動的不斷豐富和深化，人類社會的制度應(yīng)不斷得到創(chuàng)新。有了好的制度，才能保證社會良好和高效率的運行。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容3、目標創(chuàng)新當企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，那么企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)營目標以及在生產(chǎn)過程中與其他經(jīng)濟組織的關(guān)系就都要進行調(diào)整。每一次調(diào)整就都是一次目標的創(chuàng)新。要善于進行目標設(shè)定、目標調(diào)整。案例分析蜜蜂與蒼蠅的目標追求有兩個美國科學家做過一個有趣的實驗。他們在兩個玻璃瓶里各裝進5只蒼蠅和5只蜜蜂，然后將玻璃瓶的底部對著有亮光的一方，而將開口朝向暗的一方。過了幾個小時以后，科學家發(fā)現(xiàn)，5只蒼蠅全部在玻璃瓶后端找到了出路，爬了出來，而那5只蜜蜂全部撞死其中。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？其原因就是蜜蜂的行為具有教條性、理論性，蜜蜂用他們的經(jīng)驗來認定：有光源的地方才是出口；而蒼蠅的行為具有探索性、實踐性，它們在被碰撞后知道回頭，知道另外想辦法，甚至不惜向后看。問題：這個故事帶給我們什么啟示？案例分析管理啟示正確的目標，需要不斷的摸索和創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容4、組織創(chuàng)新：設(shè)計和應(yīng)用新的更有效率的體制，包括：功能體系的變動、管理結(jié)構(gòu)的變動、管理體制的變動、管理行為的變動案例分析廟里的神像去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌樂佛，笑臉迎客，而在他的后面，則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好的管理帳務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人原來越少，最后香火斷絕。佛祖在查看香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們兩放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，則讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作下，廟里一派欣欣向榮的景象。問題：該故事給我們什么啟示？案例分析管理啟示要素不變，通過結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，效果大大提升。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容5、觀念創(chuàng)新又稱經(jīng)營理念創(chuàng)新，包括：（1）戰(zhàn)略重組（2）業(yè)務(wù)拓展（3）經(jīng)營策略組合案例分析不同的營銷理念有兩家制鞋商分別派出銷售人員去某島推銷自己的產(chǎn)品。甲廠派出的推銷員到了島上以后，迅速給廠部發(fā)來一份電報，強調(diào)制鞋品在該島無任何市場，因為島上居民無一穿鞋，并表明自己亦將迅速歸廠。而另一家廠商的推銷員則迅速發(fā)電，要求企業(yè)立即寄來大批貨物，因為該島有著非常巨大的市場潛力，且目前尚無廠家參與競爭，原因是當?shù)厝硕紱]有鞋穿。顯然，對同一客觀現(xiàn)實的不同認識給兩家企業(yè)帶來不同的市場和發(fā)展機會。當然，上述第二家企業(yè)要充分開發(fā)市場，還需在島民消費觀念的改變上進行必要的示范、宣傳以及勸導。問題：該故事給我們什么啟示？案例分析管理啟示

面對同樣的市場，不同的理念產(chǎn)生不同的思路。企業(yè)要立于不敗之地，就需要不斷的進行觀念創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的基本內(nèi)容

6、環(huán)境創(chuàng)新通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化。（1）改變政策環(huán)境（2）改變行業(yè)環(huán)境（3）改變供應(yīng)環(huán)境（4）改變消費環(huán)境創(chuàng)新的過程1、尋找機會（1）就系統(tǒng)的外部說，有可能成為創(chuàng)新契機的變化主要有：

a.技術(shù)的變化，從而可能影響企業(yè)資源的獲取，生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的技術(shù)水平。

b.人口的變化，從而可能影響勞動市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求。

c.宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化。迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，而整個國民經(jīng)濟的蕭條則可能降低企業(yè)產(chǎn)品需求者的購買能力。

d.文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變，從而可能改變消費者的消費偏好或勞動者對工作及其報酬的態(tài)度。創(chuàng)新的過程

(2)就系統(tǒng)內(nèi)部來說，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象主要有：

a.生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產(chǎn)率的提高或勞動積極性的發(fā)揮，因而始終困擾著企業(yè)的管理人員。

b.企業(yè)意外的成功和失敗，派生產(chǎn)品的銷售額激增，從而其利潤貢獻不聲不響地、出人預(yù)料地超過了企業(yè)的主營產(chǎn)品；創(chuàng)新的過程2.提出構(gòu)想敏銳捕捉機遇，透過現(xiàn)象究其本原，分析和預(yù)測其發(fā)展趨勢，估計其給組織帶來的積極或消極后果，大膽提出創(chuàng)新構(gòu)想3.迅速行動“沒有行動的思想會自生自滅”“一味追求完美意味著喪失時機”“一次腳踏實地的行動遠比束之高閣的無數(shù)完美方案有價值得多”創(chuàng)新的過程4.堅持不懈創(chuàng)新存在風險，可能失敗創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程據(jù)統(tǒng)計，新產(chǎn)品開發(fā)成功的概率大約20%。20%的成功創(chuàng)造了80%發(fā)展空間愛迪生：“我的成功乃是從一路失敗中取得的”再堅持一下，奇跡即將發(fā)生案例分析二教授創(chuàng)立好賴網(wǎng)

2007年3月29日中午13時許，北京，郝新軍教授和賴偉民教授于北京大學資源大廈一樓上島咖啡廳坐而論道。席間，賴教授感嘆：最近承擔的教學任務(wù)太重，難有時間進行課題研究，更難有時間深入企業(yè)實地調(diào)研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，無法一一解答全國學員的學習疑問和管理問題，甚憾！郝教授進而設(shè)想：我倆的全國學員以企業(yè)高管者居多，數(shù)量幾近十萬?？煞窈限k一個學員聯(lián)誼會之類的組織，集中解答學員問題，促進學員交流聯(lián)誼。此語一出，賴教授拍案而起：good

idea!!莫不如利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，辦一個網(wǎng)站，不僅服務(wù)學員，還能成為現(xiàn)代管理領(lǐng)域的學習、研討、交流平臺。郝教授亦兩眼放光：太好了！就以我倆的姓氏“郝”“賴”為名，叫“好賴網(wǎng)”吧！

于是，好賴網(wǎng)誕生了！案例分析柯達電子（上海）公司是美國柯達在上海的子公司。1996年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負責…各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個流程負責；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。

案例分析

1997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責。。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個部門而是承擔其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個管理工作。…流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會。表現(xiàn)在：（以下只錄入了6個要點）1.責任擴大，工作強度提高；…2.權(quán)力的擴大；..3.避免了經(jīng)理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除；4.工作效率提高；5.顧客成為第一服務(wù)對象；6.統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高；案例分析問題

1.傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（）

A責任不清B.部門之間協(xié)作性差；C.生產(chǎn)效率低D以上選項都有

2.柯達公司的流程改造屬于企業(yè)的()A持續(xù)性改進B.內(nèi)部變革C.整合D重組

3.柯達公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（）

A產(chǎn)品質(zhì)量的提高B.人員工資的提高C.員工技能的提高D職能經(jīng)理技能的增加

4.柯達公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（）

A職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨立做出某些決策；B.執(zhí)行經(jīng)理的責任減少了，各職能經(jīng)理的責任共同分擔，也減少了；C.每個產(chǎn)品經(jīng)理對整個產(chǎn)品的質(zhì)量都負有責任，他們不容易協(xié)調(diào)合作；D.執(zhí)行經(jīng)理不能對職能經(jīng)理發(fā)號施令了。

5.如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應(yīng)該加強（）

A裁減人員，提高生產(chǎn)率；B.定期給員工進行培訓C.高層人員的培訓D產(chǎn)品經(jīng)理承擔的責任案例分析參考答案：1.D2B.3A.4A.5.B創(chuàng)新技法一、設(shè)問法發(fā)明、創(chuàng)造、創(chuàng)新的關(guān)鍵是能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題。設(shè)問法就是對任何事物都多問幾個為什么。奧斯本核檢表法即根據(jù)需要解決的問題，或創(chuàng)造的對象列出有關(guān)問題，一個一個地核對、討論，從中找到解決問題的方法或創(chuàng)造的設(shè)想。奧斯本核檢表法1、方法現(xiàn)有的事物有無他用;1）能否他用保持不變能否擴大用途;

稍加改變有無其他用途.

2）能否借用現(xiàn)有的事物能否借用別的經(jīng)驗?zāi)芊衲７聞e的東西;

過去有無類似的發(fā)明創(chuàng)造創(chuàng)新現(xiàn)有成果能否引入其它創(chuàng)新性設(shè)想.奧斯本核檢表法3）能否改變意義顏色聲音、味道、式樣、花色、品種，改變后效果如何

現(xiàn)有事物可否擴大應(yīng)用范圍、能否增加使用功能、4）能否擴大能否添加另部件、能否擴大或增加高度、強度、壽命、價值。奧斯本核檢表法

現(xiàn)有事物能否減少、縮小或省略某些部分；5）能否縮小能否濃縮化；能否微型化；能否短點、輕點、壓縮、分割、簡略；現(xiàn)有事物能否用其他材料、元件。6）能否代用能否用其他原理、方法、工藝；能否用其他結(jié)構(gòu)、動力、設(shè)備。奧斯本核檢表法

能否調(diào)整已知布局；能否調(diào)整即定程序；7）能否調(diào)整能否調(diào)整日程計劃；能否調(diào)整規(guī)格；能否調(diào)整因果關(guān)系；能否從相反方向考慮；8）能否顛倒作用能否顛倒；位置（上下、正反）能否顛倒現(xiàn)有事物能否組合；9）能否組合能否原理組合、方案組合、功能組合、能否形狀組合、材料組合、部件組合。檢表法舉例玻璃杯的改進序號核檢項目發(fā)散性設(shè)想初選方案1能否他用作燈罩可食用當量具作裝飾拔火罐作圓規(guī)裝飾品2能否借用自熱杯磁療杯保溫杯電熱杯音樂杯防爆杯自熱磁療杯3能否改變塔形杯動物杯防溢杯自潔杯密碼杯幻影杯自潔幻影杯4能否擴大不倒杯防碎杯消防杯過濾杯多層杯多層杯檢表法舉例玻璃杯的改進5能否縮小微型杯超薄杯可伸縮杯扁形杯勺形杯伸縮杯6能否代用紙杯一次性杯竹木制杯可食質(zhì)杯塑料杯可食質(zhì)杯7能否調(diào)整系列裝飾杯系列高腳杯系列口杯酒杯咖啡杯系列高腳杯8能否顛倒透明不透明彩色非彩色雕花非雕花有嘴無嘴不透明雕花杯9能否組合與溫度計組合與香料組合與中草藥組合與加熱器組合與中草藥組合杯二、組合技法二、組合技法

定義：組合思維是指把多項貌似不相關(guān)的事物通過想象加以連接，從而使之變成彼此不可分割的新的整體的一種思考方式。已知事物A已知事物B綜合新事物C二、組合技法鉛筆＋橡皮＝設(shè)計出了帶有橡皮的鉛筆自行車＋貨架、車框、里程表、車燈、后視鏡＝具有了載貨、測速、照明、輔助觀察等多功能自行車。為嬰兒喂奶時常需要判斷奶水的溫度，新生嬰兒母親因缺乏經(jīng)驗，判斷奶水溫度既費時又不準確。為解決嬰兒母親的這種需求，有人將溫度計與嬰兒奶瓶加以組合，生產(chǎn)出具有溫度顯示功能的嬰兒奶瓶。電視機攜帶車載電視信號清晰度聲控電視控制高清數(shù)字電視壁掛式超薄占空間大便攜電視移動液晶電視屏幕大小畫面間斷全息電視等離子電視圖象效果圖像清晰節(jié)能環(huán)保三、逆向反轉(zhuǎn)法三、逆向反轉(zhuǎn)法

逆向反轉(zhuǎn)換法的“逆”可以是方向、位置、過程、功能、原因、結(jié)果、優(yōu)缺點、破(舊）、立（新）矛盾的兩個方面等諸方面的逆轉(zhuǎn)

1）原理相反：制冷與制熱、電動機與發(fā)電機、壓縮機與鼓風機

2）功能相反：保溫瓶（保熱）裝冰（保冷）

3）過程相反：吹塵與吸塵

4）位置相反：野生動物園的人和動物的位置四、列舉法四、列舉法

方法介紹：列舉法就是把與創(chuàng)新有關(guān)的方面一一列舉出來，然后探討能否改革、怎樣改革，最后實現(xiàn)改革。列舉法通常分為特性列舉法、缺點列舉法與希望點列舉法。四、列舉法例：盡可能多地列舉出玻璃杯的缺點。

容易碎；比較滑；盛開水后手摸上去很燙手；容易沾上臟物；有了小缺口會劃破手；容易翻倒；活動時帶在身邊不方便；倒上熱水后很容易涼；成套的玻璃杯花色相同，喝水人稍一不注意就分不清自己所用的杯子；有些鼻子較高的人用普通玻璃杯喝水，杯沿壓著鼻子會感到不舒服……智力激勵法五、智力激勵法（又叫做頭腦風暴法）

1）準備階段：（１）提出問題；（２）組建小組；（３）通知會議內(nèi)容、時間、地點

2）熱身活動：為使會議活躍，會前可作一些智力游戲、講幽默小故事、作簡單的發(fā)散思維練習等活動

3）正式開會，明確問題，簡單明了

4）自由暢談，主持人堅持上述原則

5）會后收集整理設(shè)想、提案

6）未達目的，重復(fù)上述過程

7）評價選出最佳設(shè)想、方案管理故事薯條做出大產(chǎn)業(yè)美國西北部愛達荷州被稱為“土豆之州”，這片一望無際干旱的土地出產(chǎn)的土豆個大、味甜，享譽全國。生活在這里的辛普勞先生憑借著這些土里土氣的土豆，造就了一個世界聞名的薯條王國。經(jīng)過75年的辛勤耕耘，辛普勞公司每年的銷售額已經(jīng)超過35億美元，成為美國最大的60家私營企業(yè)之一。

14歲少年創(chuàng)大業(yè)

1922年，14歲的辛普勞離開了學校，以自己的名字獨立開設(shè)了一家蔬菜產(chǎn)品公司，開始了他多彩的商業(yè)生涯?！耙缘厍蛏系馁Y源豐富我們的生活”，這是辛普勞為自己確定的奮斗目標：憑借著精明的商業(yè)頭腦和工作熱情，辛普勞很快就獲得了成功，到第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時，他已經(jīng)成為美國最大的新鮮馬鈴薯供應(yīng)商。1953年，45歲的他發(fā)明了冷凍薯條技術(shù)，公司也因此享譽世界。如今，辛普勞已經(jīng)成為世界上最大的冷凍薯條生產(chǎn)商之一，年產(chǎn)量達到30億磅。為表彰辛普勞先生對馬鈴薯產(chǎn)業(yè)做出的卓越貢獻，世界馬鈴薯大會和愛達荷馬鈴薯名人紀念館均給予辛普勞先生很高的榮譽。管理故事來自農(nóng)村的辛普勞深知，一家食品企業(yè)要想做大，就不能搞一錘子買賣，必須將產(chǎn)業(yè)鏈與鄉(xiāng)村和土地緊密相連。為此，辛普勞花費了不少力氣。辛普勞旗下的種業(yè)公司擁有全美最大的由私人投資的研究項目，僅育種圃就占地400余公頃，在不同國家和地區(qū)建立了適應(yīng)不同氣候類型和環(huán)境條件下的試驗區(qū)，以確保提供優(yōu)異的品種和種子。此外，辛普勞還向高爾夫球場提供草坪，生產(chǎn)和銷售系列草坪園藝專用營養(yǎng)肥和多種除草劑等化工產(chǎn)品。生產(chǎn)薯條的下腳料是飼料的主要成份，于是辛普勞自己開辦了養(yǎng)牛場。此外，辛普勞農(nóng)場還為養(yǎng)牛場種植干草、飼料玉米和其他谷類作物。今天，辛普勞的畜牧集團已進入美國十大牛肉供應(yīng)商行列，經(jīng)營范圍包括牛群飼養(yǎng)、飼料種植和牛肉加工各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過80年的苦心經(jīng)營，辛普勞已能生產(chǎn)1000多種產(chǎn)品，除了種類豐富的馬鈴薯產(chǎn)品外，還有蔬菜、水果和其他特色產(chǎn)品系列。其全球13000名雇員在遍及世界55家工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品，源源不斷地供應(yīng)到世界各地的主要快餐連鎖店、西式餐廳和賓館。在充分滿足生產(chǎn)者和消費者需求的同時，辛普勞自身實力也在不斷壯大。管理故事薯條炸進中國市場

20世紀80年代中期，辛普勞開始在中國尋找機會。通過幫助中國各地建立符合國際標準的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化基地，種植用于商業(yè)加工的馬鈴薯。1992年，辛普勞在華投資1000萬美元，建成馬鈴薯加工廠————北京辛普勞食品加工有限公司，并于1993年生產(chǎn)出第一批冷凍薯條，中國消費者從此品嘗到了美國口味的炸薯條。身板硬朗的辛普勞曾于1996年和2000年兩度來到中國，視察辛普勞在華北地區(qū)的生產(chǎn)基地，第二次來華時，他已經(jīng)是93歲的老人了。

2003年11月，北京辛普勞食品加工有限公司舉行了在華十周年慶?；顒?。專程趕來祝賀的美國辛普勞食品集團總裁吉姆·梅因先生，向河北涿鹿縣的興鹿經(jīng)貿(mào)有限公司贈送了首個“辛普勞中國最佳合作獎＂獎杯。梅因總裁手舉中國河北生產(chǎn)的馬鈴薯大聲說：“我可以負責任地說，在中國生產(chǎn)的馬鈴薯和美國的一樣好！所以，我鼓勵大家多用國貨，多多享用‘Made

in

China’”。管理故事梅因總裁高度評價辛普勞在華十年“生根、發(fā)芽、結(jié)果”的發(fā)展成績：“我們在中國的10年取得了兩項重大的進展。一是將辛普勞的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式與中國密切結(jié)合，取得了成功的經(jīng)驗；二是我們在這里生產(chǎn)出了非常好的產(chǎn)品?！北M管中國人種土豆有著很長的歷史，但生產(chǎn)薯條所需要的土豆要求十分嚴格，為此辛普勞在中國建立了一種特殊的合作模式。首先從美國引進土豆試管苗，然后在中國培養(yǎng)出土豆種子，再將種子提供給中國的農(nóng)業(yè)種植者?！拔覀冞€幫當?shù)剞r(nóng)戶解決收購以后的儲存運輸問題。這些按照嚴格要求生產(chǎn)出的馬鈴薯產(chǎn)品運到北京的加工企業(yè)后，再經(jīng)過配銷系統(tǒng)送到我們的最終用戶。這是一條與美國辛普勞全球同步使用的供應(yīng)鏈模式。我們非常自豪地說，這一模式在中國經(jīng)過中外雙方的合作和努力，運轉(zhuǎn)得非常成功?！泵芬蚩偛酶嬖V記者說。北京辛普勞食品加工有限公司總經(jīng)理丹庫紳每天的工作內(nèi)容之一就是品嘗新下線的薯條，因而被員工們稱為“土豆先生”。這個歷經(jīng)北京辛普勞發(fā)展的每一階段的美國人向記者“炫耀”說：“我相信，我在中國跑的地方比大多數(shù)中國人還要多。每到一地，我們都和當?shù)卣⒙?lián)系，談?wù)摰米疃嗟脑掝}是：如何改善當?shù)氐霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。我們曾在除西藏之外的所有中國內(nèi)地省份進行了馬鈴薯實驗種植?，F(xiàn)在，我們的合作種植者每畝的馬鈴薯產(chǎn)量可以達到2000公斤，比當?shù)仄骄a(chǎn)量高出2倍—3倍?！惫芾砉适掠浾邊⒂^了辛普勞現(xiàn)代化的薯條加工生產(chǎn)線，從土豆漂洗、切割、烘干到油炸需要1小時，全部自動化操作。產(chǎn)品下線后直接進入檢驗室進行干濕度檢查。工人一天三班倒，機器24小時運轉(zhuǎn)。記者得知，即使是這樣，北京辛普勞還沒有賺到錢?！白鲛r(nóng)產(chǎn)品是一個長期的項目，而且要以大規(guī)模取勝。我們在中國市場上的經(jīng)營規(guī)模比在美國小，主要供應(yīng)像麥當勞這樣的快餐店、一些餐廳和零售店。所以我們至今還不賺錢。但未來很有希望。”丹庫紳還透露，北京辛普勞正在為引進甜玉米產(chǎn)品做準備。“我們甜玉米的種植實驗從1996年就開始了，到現(xiàn)在已經(jīng)進行了7年。”管理故事北大青鳥APTECH

據(jù)CCID統(tǒng)計：2002年在IT職業(yè)技能培訓方面，北大青鳥APTECH公司名列第一，招生人數(shù)超過3萬，體系收入達2.1億元，居同行業(yè)之首。面對激烈的IT教育市場競爭，北大青鳥APTECH在成立的短短三年中，不斷在經(jīng)營模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道建設(shè)、質(zhì)量管理等方面創(chuàng)新發(fā)展，很快構(gòu)建了自己在IT教育領(lǐng)域的核心競爭力，并迅速構(gòu)建起國內(nèi)最大的IT職業(yè)培訓體系，其特許經(jīng)營模式已經(jīng)成為中國IT職業(yè)培訓歷史上的一個經(jīng)典案例。請看本期北大青鳥APTECH市場營銷案例。

點評

和需求多方位對接

軟件人才的缺乏，使國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的需求?？吹竭@個巨大市場的人，應(yīng)該有很多，但真正做起來的，卻屈指可數(shù)。這里面存在的主要問題是：需求從來都是多方位的，所以需要供應(yīng)也要多方位。但目前多數(shù)IT培訓機構(gòu)并不能提供多方位供應(yīng)。北大青鳥APTECH能將教育產(chǎn)品賣得如此成功，主要是供應(yīng)多方位的成功，其內(nèi)容包括：核心內(nèi)容領(lǐng)先；品牌吸引到位；產(chǎn)品本土化改造及時；伙伴選擇規(guī)范；附加因素增色(聯(lián)合認證)等。管理故事從國內(nèi)龐大的需求來看，某類教育產(chǎn)品的推廣，讓一家公司直接對接眾多的學習者，是完全不可能的，特許經(jīng)營雖然彌補了這方面的不足，但經(jīng)常出現(xiàn)的問題也困擾著希望長期發(fā)展的盟主。不少惟利是圖的盟主包裝一個教育項目，主要的銷售對象異變成招加盟商，并采用低價、廣告轟炸的辦法達到目的，這樣的盟主由于目的的改變，根本就沒有把滿足需求當成銷售教育產(chǎn)品最主要的工作來做，其壽命一定很短。北大青鳥APTECH可貴之處在于：始終將多方位滿足眾多學習者需求為目標，這樣推廣教育產(chǎn)品，必定成功。

1市場環(huán)境

★中國的IT行業(yè)從90年代開始快速增長，成為我國近年來發(fā)展最為迅速的行業(yè)。中國IT的發(fā)展帶動了中國IT教育培訓業(yè)。2002年中國IT教育與培訓市場總體規(guī)模達到25.3億元人民幣，年增長率18.8%，增長速度不僅高過整體IT市場的增長，也遠遠高于前兩年的增長速度，呈現(xiàn)出持續(xù)的增長態(tài)勢。IT教育培訓為專門從事教育培訓的企業(yè)和機構(gòu)帶來豐厚利潤的同時，其本身也成為中國最有希望的IT產(chǎn)業(yè)之一。管理故事★據(jù)有關(guān)資料顯示，我國軟件行業(yè)每年都需要40萬左右的人才，而學歷教育只能提供5～6萬人才，軟件人才的缺口是每年35萬人以上。而占中國企業(yè)總數(shù)90%以上的中小型企業(yè)對軟件人才的培養(yǎng)主要依賴于外部的IT培訓機構(gòu)，他們自身沒有足夠的人力和物力來培養(yǎng)自己的員工。

★中國軟件生產(chǎn)在很大程度上仍未擺脫手工作坊式的生產(chǎn)模式，規(guī)?；浖a(chǎn)能力低下，造成這一局面的主要原因是軟件企業(yè)缺乏理解工程化生產(chǎn)規(guī)范、有很強實踐動手能力的大批符合工程創(chuàng)新人才特點的軟件工程師。向市場提供動手能力強，操作熟練，具有良好的工程化意識和協(xié)作精神的軟件人才已成為IT職業(yè)培訓的主流方向。加強在工程化軟件開發(fā)領(lǐng)域的培訓，是適應(yīng)中國軟件市場需要的關(guān)鍵。

★作為提供計算機人才主要來源的各種高校，在人才培養(yǎng)的方向上與市場要求存在較大差距。學歷教育在教學上偏重于理論，而且多數(shù)學校的計算機課程比較陳舊，各門課程之間的關(guān)聯(lián)性也不夠強，難以適應(yīng)IT行業(yè)知識高速更新的局面，從而造成培養(yǎng)出來的學生的技能與用人單位的現(xiàn)實需求之間有著較大的差距。管理故事★國內(nèi)對IT人才的巨大需求造就了培訓市場的激烈競爭。依托于國外先進培訓理念的培訓越來越多，并且在實際的培訓中采取了各種合作方式。有買斷國外培訓教材的方式，有和國外培訓機構(gòu)合作辦學并針對中國市場進行相關(guān)漢化的方式，還有基于國外培訓教材根據(jù)中國現(xiàn)狀進行自主開發(fā)本土化教育產(chǎn)品的方式。

2市場問題

★應(yīng)把重點放在開拓適合于中國環(huán)境的IT教育培訓上。首先，從企業(yè)內(nèi)部看，印度的軟件企業(yè)已經(jīng)走上了規(guī)?；土鞒袒牡缆?，軟件成形過程中分工相當精細，因此，他們需要的是工程化、協(xié)作性的操作人員；而中國軟件企業(yè)的規(guī)模普遍較小，企業(yè)對軟件開發(fā)人員的能力要求相對高得多，希望個個都是全才。其次，從國際上來看，印度已經(jīng)成為國際軟件產(chǎn)業(yè)鏈中一個非常重要的環(huán)節(jié)；而中國軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品出口很少，主要還是供應(yīng)到國內(nèi)市場上，所以，培養(yǎng)出的軟件開發(fā)人員要與國內(nèi)IT業(yè)的需求對接。

★渠道的建設(shè)。國內(nèi)各大知名IT培訓品牌都很看重渠道的力量，并展開了激烈的渠道合作伙伴爭奪戰(zhàn)。但對渠道合作的理解有的還處于初級階段———看重數(shù)量，比如NIIT的董事長帕瓦爾在2001年12月的公司活動上對外界宣稱：“我們要在2002年將中國的培訓中心數(shù)量增至100家?！钡械囊呀?jīng)進入了高級階段———看重質(zhì)量。北大青鳥APTECH總經(jīng)理楊明表示，今后不會將增加全國授權(quán)培訓中心的數(shù)量列入公司的重點發(fā)展目標。能出此言，是有原因的，北大青鳥APTECH的培訓中心數(shù)量早在2000年就接近100家了。管理故事★各教育培訓機構(gòu)紛紛加強對網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的質(zhì)量管理。國內(nèi)培訓的代理合作伙伴已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，每一個培訓品牌都擁有數(shù)十家以上的培訓中心。但包括北大青鳥在內(nèi)的眾多企業(yè)目前和曾經(jīng)都面臨著一個尷尬。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點發(fā)展迅速的時候，每一個節(jié)點的功效卻遠遠沒達到IT培訓要求的效果。如何提高每一個授權(quán)培訓中心的業(yè)績，帶動整個培訓項目的發(fā)展是IT培訓的一個重大瓶頸問題。

3營銷策略

★定位實用型IT人才的培養(yǎng)。我國對基礎(chǔ)軟件人才供需的反差形成了巨大的市場空間，因此，歷經(jīng)一次次審慎思考，北大青鳥APTECH決定：主推印度APTECH開發(fā)的軟件工程師培訓課程體系A(chǔ)CCP，面向行業(yè)，打造基礎(chǔ)的軟件人才，系統(tǒng)地為軟件行業(yè)培養(yǎng)國際通用型軟件開發(fā)人才。

從以上現(xiàn)狀出發(fā)，北大青鳥做出了準確的市場定位：即“培養(yǎng)職業(yè)化的基礎(chǔ)軟件人才”。為此，北大青鳥設(shè)計了科學而系統(tǒng)的課程體系和教學方法，從實用性出發(fā)，對學員進行系統(tǒng)而全面的軟件開發(fā)技術(shù)培訓，在教學進程中時時處處體現(xiàn)能力的培養(yǎng)。

北大青鳥為什么選擇APTECH呢？楊明認為：印度APTECH公司是世界上最大的計算機教育公司，它通過特許經(jīng)營的方式已在全世界52個國家和地區(qū)建立了2500多所培訓中心，每年畢業(yè)的學生達30多萬名。它是全球第一個在教育與支持服務(wù)領(lǐng)域獲得ISO9001質(zhì)量標準體系認證的教育公司，并獲得世界經(jīng)濟論壇頒發(fā)的“全球最有前途公司獎”及計算機世界雜志頒發(fā)的年度“最佳計算機培訓企業(yè)獎”。管理故事★把“特許經(jīng)營”嫁接到IT培訓。自北大青鳥APTECH2000年1月引進IT職業(yè)教育經(jīng)驗開始，就把特許經(jīng)營作為市場運作手段。經(jīng)過兩年時間的逐步完善，2002年初，北大青鳥特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)在全國基本建成，將經(jīng)營目標向兩個方面轉(zhuǎn)移，一是全面推進招生工作，二是啟動就業(yè)支持工作，完善整個培訓體系的商業(yè)鏈。

“特許經(jīng)營輸出的不是產(chǎn)品，而是品牌、形象、商譽以及與之相配套的管理，幫助合作伙伴建立一整套設(shè)計科學、流程合理、高效運轉(zhuǎn)、規(guī)范化的管理運營體系，這是特許經(jīng)營的核心”。對于楊明來說，清楚產(chǎn)品銷售與職業(yè)培訓的區(qū)別是非常重要的。

產(chǎn)品銷售的渠道通常有分銷、直銷和特許經(jīng)營幾種模式。與產(chǎn)品銷售不同，如果將其嫁接到教育行業(yè)中，分銷的模式勢必在一定區(qū)域中設(shè)立總代理，進而發(fā)展二級、三級代理。而上游代理基于利益的考慮，必然不能完全執(zhí)行總部的政策和策略，同級代理很有可能進行惡性的價格競爭，在教育行業(yè)必將影響到教學質(zhì)量、教學模式的控制。而采用在各地設(shè)立分公司的模式，則存在著不可預(yù)見的區(qū)域壁壘，不利于公司的進一步擴展。

特許經(jīng)營的模式很好地解決了以上兩個問題，北大青鳥APTECH和合作伙伴獲得雙贏的結(jié)果———北大青鳥APTECH可以降低自身在開拓地方市場上的難度，擴大了市場份額。對于加盟伙伴來說，首先，可以共享北大青鳥APTECH高知名度和認知度的品牌，不需再投入巨大的時間、精力與費用自創(chuàng)品牌；其次，可以直接獲得成熟的教材、教學模式，不需逐步探索和開發(fā)；再次，加盟伙伴還可以經(jīng)營管理、市場開發(fā)、人員培訓甚至內(nèi)部裝修等方方面面獲得總部科學、系統(tǒng)的指導與支持，從而大大降低加盟者的投資風險。管理故事

4渠道加盟

★現(xiàn)在許多培訓機構(gòu)為了簡化工作、節(jié)約成本，在教材和教學管理模式上照搬照抄國外的東西，“作坊式”的培訓機構(gòu)滿天飛，只要有幾個兼職老師、幾間教室、幾本教材就可以搭建起一個培訓中心。面對漸欲迷人眼的國內(nèi)IT教育培訓市場，楊明感嘆道：“這樣的培訓機構(gòu)怎么能為社會培養(yǎng)出合格的IT人才呢？這種完全沒有建立自己的核心競爭力，只注重近期利益而完全沒考慮長期發(fā)展的培訓機構(gòu)又能在市場上持續(xù)多久呢？”與其他培訓機構(gòu)的不同之處在于，北大青鳥APTECH無論在培養(yǎng)模式與培訓內(nèi)容上，還是在渠道商與合作伙伴的選擇上都經(jīng)過層層把關(guān)，堅持做到最優(yōu)化選擇。

楊明介紹說：“北大青鳥APTECH將堅持不懈地走‘特許經(jīng)營’的道路，在鞏固現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上謹慎而有選擇地開拓特許經(jīng)營合作伙伴，我們將給渠道更大的支持和服務(wù)，把渠道完全納入我們的監(jiān)控中，不斷提升他們的核心競爭力，并最終實現(xiàn)合作伙伴與我們的共贏?！睘榱烁玫奶嵘赖暮诵母偁幜?，北大青鳥APTECH把“特許經(jīng)營”作為公司的運作模式，經(jīng)過北大青鳥APTECH授權(quán)培訓向地區(qū)代理商和合作伙伴提供從教學機構(gòu)建設(shè)、教學內(nèi)容實施，到招生廣告宣傳以及增值服務(wù)的全方位支持。管理故事★為實現(xiàn)共同發(fā)展，北大青鳥APTECH為合作伙伴提供一系列的管理支持，幫助合作伙伴建立統(tǒng)一規(guī)范的管理運營體系，并通過培訓提高合作伙伴的管理運營能力；幫助合作伙伴進行統(tǒng)一的師資培訓，提高其教學能力；通過統(tǒng)一的品牌建設(shè)和形象宣傳，擴大合作伙伴在當?shù)氐氖袌鲇绊?，并且統(tǒng)一協(xié)調(diào)學員實習和就業(yè)推薦服務(wù)，促進合作伙伴的業(yè)務(wù)良