怎樣制定你的人力資源戰(zhàn)略

怎樣制定你的人力資源戰(zhàn)略源自:中人網(wǎng)作為公司“戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴”的的新型人人力資源源經(jīng)理人人員，你你頭等重重要的工工作就是是制定公公司的人人力資源源戰(zhàn)略，你你的老板板也當(dāng)然然相信你你能根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與理理念制定定公司的的人力資資源戰(zhàn)略略，但你你真的知知道該怎怎幺做嗎嗎？你所所制定的的人力資資源戰(zhàn)略略是否有有助于公公司戰(zhàn)略略的實現(xiàn)現(xiàn)與“落落地”？？或者是是否真正正指導(dǎo)著著你的人人力資源源管理政政策與流流程？

本文為為你提供供一個工工具、一一種方法法，我們們來看圖圖1，你你所要做做的就是是：

11，明確確公司的的核心能能力，結(jié)結(jié)合公司司的核心心價值觀觀，從而而明確公公司需要要建設(shè)一一支什幺幺樣的職職業(yè)化人人才隊伍伍；

22，采用用SWOOT工具具，通過過界定PP-O--D-AA，制定定你的人人力資源源戰(zhàn)略；；

3，根根據(jù)你的的人力資資源戰(zhàn)略略，制定定你的人人力資源源管理策策略與流流程。

戰(zhàn)略已已定，接接下來的的就是戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略的評評估與控控制問題題了。當(dāng)當(dāng)然在本本文的最最后，你你可以看看到一個個來自惠惠普公司司的案例例。

（一一）明確確公司需需要建設(shè)設(shè)一支什什么樣的的職業(yè)化化人才隊隊伍

你你很清楚楚，人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略作為為一種最最重要的的職能戰(zhàn)戰(zhàn)略受公公司戰(zhàn)略略支配，并并反作用用于公司司戰(zhàn)略，不不同的公公司戰(zhàn)略略要求有有不同的的人力資資源戰(zhàn)略略。同樣樣，公司司的核心心價值觀觀也影響響并決定定著人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略。如如圖2。

圖1，公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程

道理都很簡單，但是到底該怎幺做？如何才能從公司戰(zhàn)略導(dǎo)出你的人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略到底應(yīng)該有哪些內(nèi)容？

我們知道，核心能力（CoreCompetency）是建立起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競爭對手無法仿效的獨一無二的一種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊藏于員工個體，由員工來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機(jī)制對員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實質(zhì)就是對員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我們就找到了公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的橋梁——通過明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，我們就能明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊伍（核心職位/類型/能力）。如圖3。

（二二）界定定P-OO-D--A，SSWOTT分析制制定你的的人力資資源戰(zhàn)略略

在回回答了公公司需要要建設(shè)一一支什么么樣的職職業(yè)化人人才隊伍伍的的問問題之后后，接下下來你所所要做的的就是界界定員工工的價值值定位（PP）與對對公司的的三個選選擇性戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素（O、DD、A）作作出選擇擇。這四四者就界界定了你你的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略。

1，明明確員工工的價值值定位

員工的價價值定位位（Poosittionns）就就是從員員工個人人角度看看個人與與公司的的隱含關(guān)關(guān)系。員員工的價價值定位位決定了了公司能能吸引和和保留什什幺樣的的人才，特特別是你你的核心心團(tuán)隊//職位//人才。從從某種意意義上講講，你的的核心人人才就決決定了你你的員工工價值定定位。如如圖4。

2，選擇你的三個選擇性戰(zhàn)略要素

第一個選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲?。∣btains）方式是說公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，如表1。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什幺級別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點暫時轉(zhuǎn)移。

第二個選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式是說工作與責(zé)任是以團(tuán)隊還是以個人為重點，但二者間需要保持適當(dāng)?shù)钠胶?。如?。

第三個選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強(qiáng)調(diào)短期效益還是強(qiáng)調(diào)長期成就，如表3。你公司業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了你會作出何種抉擇。

表1，人才才獲取方方式之外外部招聘聘與內(nèi)部部培養(yǎng)比比較

表22，權(quán)責(zé)責(zé)承擔(dān)方方式之團(tuán)團(tuán)隊與個個人比較較

表3，績績效衡量量方式之之短期效效益與長長期成就就比較

以上我我們界定定了人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要內(nèi)容容，為你你的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略奠定定了基調(diào)調(diào)、豐富富了內(nèi)容容。下面面我們要要做的就就是結(jié)合合你的公公司內(nèi)、外外部環(huán)境境與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展?fàn)顮顩r，采采用SWWOT這這一戰(zhàn)略略分析工工具來作作進(jìn)一步步地分析析，并最最終制定定你的人人力資源源戰(zhàn)略。

好了，現(xiàn)現(xiàn)在你就就采用SSWOTT分析工工具來分分析評估估你的內(nèi)內(nèi)、外部部形勢與與業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展?fàn)顩r況了。如如表4。表4，某公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略因素素SWOOT分析析

注：11，等級級評定欄欄，根據(jù)據(jù)公司對對每個因因素的應(yīng)應(yīng)對方式式評分：：在5（很很好）和和1（很很差）之之間。

2，權(quán)權(quán)重欄為為每個因因素規(guī)定定的權(quán)權(quán)重，權(quán)權(quán)重在11（最重重要）到到0（不不重要）之之間，確確定權(quán)重重的依據(jù)據(jù)是該因因素對當(dāng)當(dāng)前戰(zhàn)略略的可能能影響。

前前面我們們已經(jīng)討討論了公公司如何何運用SSWOTT分析來來估計形形勢，SSWOTT也可以以用來生生成多個個可能的的戰(zhàn)略方方案，TTOWSS（將SSWOTT倒過來來）矩陣陣能把你你面臨的的外部機(jī)機(jī)會和威威脅與公公司內(nèi)部部優(yōu)勢和和劣勢相相匹配，得得到四類類可能的的戰(zhàn)略選選擇。于于是便有有了表55，從而而你就可可以輕松松地制定定你的人人力資源源戰(zhàn)略了了。表5，TOOWS戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣陣

注：SSO戰(zhàn)略略是通過過思考利利用公司司優(yōu)勢、抓抓住機(jī)會會的途徑徑產(chǎn)生；；

WOO戰(zhàn)略力力圖通過過克服劣劣勢、利利用機(jī)會會；

SST戰(zhàn)略略考慮利利用公司司優(yōu)勢、躲躲避威脅脅的途徑徑；

WWT戰(zhàn)略略主要是是使劣勢勢最小化化以躲避避威脅。

（三三）制定定你的人人力資源源策略與與流程

現(xiàn)在戰(zhàn)戰(zhàn)略制訂訂下來了了，你便便可以著著手確定定你的人人力資源源管理策策略與管管理流程程了。如如圖6。你你可以從從組織結(jié)結(jié)構(gòu)與崗崗位設(shè)計計、招聘、人人員配置置、個人人發(fā)展、績績效與激激勵等方方面來著著手。

好好了，一一個人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略就擺擺在了你你的案頭頭，當(dāng)然然你也會會考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的一些些問題，通通過制定定行動計計劃、預(yù)預(yù)算和流流程，將將戰(zhàn)略付付諸行動動。因為為你知道道一個好好的戰(zhàn)略略會因為為糟糕的的戰(zhàn)略實實施而帶帶來災(zāi)難難，戰(zhàn)略略制定與與戰(zhàn)略實實施應(yīng)視視為同一一個問題題的兩個個方面。你你的行動動計劃也也會對公公司經(jīng)理理人員的的角色與與行為予予以規(guī)劃劃。因為為你知道道無論你你制定的的人力資資源戰(zhàn)略略有多幺幺的出色色，公司司的經(jīng)理理人員的的角色與與行為足足以影響響其成敗敗。因此此公司總總裁會成成為公司司的第一一人事主主管，他他會設(shè)定定人才標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，與與你一同同設(shè)計人才才戰(zhàn)略，并并有高度度影響力力的參與與；前線線經(jīng)理會會視人力力資源管管理工作為為其工作作的主要要部分，你你也會培培養(yǎng)前線線經(jīng)理強(qiáng)強(qiáng)大的人人力資源源管理技技能，并并讓他們們親自負(fù)負(fù)責(zé)其下下屬的人人力資源源和績效效的管理理；而你你和你的的同行們們則支持持前線經(jīng)經(jīng)理，并并向其提提供咨詢詢與統(tǒng)一一的人力力資源管管理平臺臺。

最最后我們們來分享享來自惠惠普的一一個案例例。惠普普公司制制定的人人力資源源戰(zhàn)略旨旨在提高高創(chuàng)意和和質(zhì)量。公公司戰(zhàn)略略是創(chuàng)新新、可靠靠、高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品，則則決定其其核心能能力相應(yīng)應(yīng)為創(chuàng)新新能力、質(zhì)質(zhì)量管理理能力等等，惠普普的核心心價值觀觀見圖22。很明明顯惠普普需要建建設(shè)一支支什幺樣樣的職業(yè)業(yè)化隊伍伍呢？答答案是：：

??核心心職位：：設(shè)計工程程師

??類型型：精明明、創(chuàng)新新型、有有性格的的人才，能能適應(yīng)惠惠普價值值觀

價價值定位位P：

?獲獲取：職職業(yè)保障障，同事事有高的的水平

?付付出：必必須秉承承文化選選擇性戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素O-DD-A：：

?內(nèi)部培培養(yǎng)：獨獨有優(yōu)勢勢，與文文化配合合，員工工傾向于于終身為為惠普服服務(wù)

??團(tuán)隊隊：高度度整合的的業(yè)務(wù)需需求、團(tuán)團(tuán)隊精神神

?長期成成就：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃確保長長期方向向正確人人力資源源管理策策略與流流程：

1，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位位設(shè)計：

?19個個自治部部門

??以公公司價值值觀為主主導(dǎo)：正正直、信信任、成成就感

?“給給各部門門充足的的自主去去達(dá)到明明確的目目標(biāo)”

2，招招聘：

?只招入入門水平平雇員

?775%大大學(xué)畢業(yè)業(yè)生，其其余通過過個人關(guān)關(guān)系招聘聘

?找本質(zhì)質(zhì)良好、能能適應(yīng)公公司文化化、可培培養(yǎng)的年年輕人士士

33，人員員配置：：

?人才在在各不同同部門輪輪換

??公司司內(nèi)員工工自己尋尋找工作作

?用非正正式的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)找下下一個工工作

44，個人人發(fā)展：：

?有高技技能的經(jīng)經(jīng)理投入入指導(dǎo)和和培養(yǎng)

?廣廣泛的正正規(guī)技術(shù)術(shù)和管理理技能HYPERLINK"/adm