溝通與協調能力有用培訓教材

37/37溝通與協調能力培訓教材首先要清晰溝通與協調的含義。溝通是交換意見、協調是交換條件。因此要提高執(zhí)行力——1、溝通需要的順序是：用心傾聽——中立觀看和考慮——掌握其真實意圖——換位考慮——查找契合點——達成一致2、協調需要的順序是：詢問對方意圖——找到對方關懷的事項——站在對方角度提出我方觀點——查找共同價值——協商一致。良好的人際關系是團隊動作的潤滑劑。有人講：“治理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術決定，85%與個人人際關系和處事技巧相關聯。”人際關系的要緊特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。不同的人際關系帶給人們的情感體驗是不一樣的，親熱的關系會使人愉快，而對抗的關系則令人苦惱。人際關系的團隊意義團隊中的人際關系到包括上下級之間的關系、成員之間的關系，甚至包括團隊成員與外界團隊成員的關系。不良的人際關系會耗費團隊大量的精力，因此改善人際關系是團隊治理中的重要環(huán)節(jié)和內容。良好的人際關系能為團隊和團隊成員帶來以下益處：1、良好的人際關系會增進團隊成員的身心健康專門多人的疾病差不多上與精神緊張有關，如高血壓、心臟病、潰瘍病和精神錯亂等。團隊中的精神緊張和人際關系的緊張相關聯，假如團隊中人際關系比較和諧，就會減輕個人的心理壓力和精神負擔，從而減少了疾病的侵害。2、好的人際關系有助于團隊的合作好的人際關系會促進團隊合作而糟糕的人際關系帶來的是溝通不暢、恐懼、懷疑、糾紛和沖突。3、好的人際關系有利于提高團隊的工作效率良好的人際關系能夠增強團隊成員的正義感、責任感和集體榮譽感，激發(fā)團隊成員的工作熱情、制造性、提高整個團隊的工作效率。人際需求關系人際關系要緊表現為一種需求關系，人們在相互交往中彼此都有些需求，這些需求就構成了人際關系的核心。人際需求關系要緊分為以下三個方面：包容關系：一方有所求，一方有所給，沒有求，也就無所謂給，也就不存在包容關系。這種動機所產生的待人行為特征為：溝通、融合、協調、參與和協同等。與這種動機相反的待人行業(yè)特征為：對立、疏遠或退縮等。操縱關系：操縱關系的差不多行為特征是支配和依靠。每個人都有支配他人的欲望，同樣也有依靠他人的心理，只只是因為環(huán)境和能力的差異，造成了支配和依靠心理的強弱不同。交往過程中假如一方力圖操縱另一方，而對方恰好又希望依靠對方支持的時候，這種操縱關系就專門融洽；否則就會產生一種沖突或疏遠的情形。情感關系：情感關系的差不多行為特征是同情、喜愛、親熱、熱心和照顧不人等。而相反所產生的人際反應特征是冷淡、厭惡甚至是憎恨等。人的這種感情需求在心理進展過程中自始至終都存在。感情關系設立的差不多條件是交往的雙方差不多上愛的主體，同時又是愛的客體，雙方都給予對方愛，又都同意對方所給予的愛。阻礙人際關系的因素（1）空間距離的遠近：是阻礙人際關系的重要因素。人們之間的空間距離越近，就越容易形成親熱的關系，空間距離的接近使雙方相互交往、相互接觸的頻率不斷增加，彼此間更容易熟悉。盡管地理位置并不是人際關系好壞的惟一決定因素，但“遠親不如近鄰”空間位置接近的優(yōu)勢是存在的。（2）交往的頻率：由見面次數的多少決定，交往是人際關系的基礎，交往的頻率越高就越容易形成緊密的關系，只有頻繁的交往才能形成共同的語言，共同的態(tài)度、共同的舉止和共同的經驗。（3）態(tài)度的相似性：“英雄所見略同”確實是態(tài)度的相似性，以具體的事物有相同或相似的態(tài)度和體驗，就擁有了所謂的共同語言、共同信念和價值觀，就容易產生共鳴，這時關系可能會更為緊密。（4）需要的互補性：相互滿足是建立人際關系的前提條件。假如沒有需要和滿足要求的期望，空間距離再小，交往的頻率再高，有可能導致“雞犬相聞，老死不相往來”的情形；而一旦有了需要和滿足需要的期望，空間距離即會專門大，也可能是“天涯若比鄰”。（5）人的個性：人們的個性在專門大程度上阻礙交往的態(tài)度、頻率和方式，有的人不太情愿與其他人交往。除此之外還有一些其他因素阻礙人際關系的緊密程度，如個人魅力、年齡的相似性、是否有代溝、職業(yè)方面的特點，各自的地位和性不因素等等。開設感情存款（1）感情賬戶：要建立有效的人際關系，也必須像在銀行存款一樣，為自己開設一個“感情賬戶”。那個感情賬戶里面存儲的是增進人際關系不可缺少的信賴、禮貌、老實、仁慈和信用，必要的時候它們都能夠發(fā)揮作用，即使犯了錯誤，也能夠用這筆儲蓄來彌補。反之，粗魯、輕視和失信等等都會降低感情存款的余額，有時可能會讓你透支，人際關系就會響起“警報”。不明白你是否有這種體驗：與十多年未見面的老同學突然相見后，仍然能專門快撿起過去的友誼，毫無生疏感，這確實是我們過去所累積的感情運動發(fā)揮了作用。（2）六種感情存款進展良好的人際關系要存入如下六種感情存款：一、了解不人、認識不人。這是一切感情存款的基礎，了解對方的好并不斷改進能夠增進感情。例如，作為團隊的領導，正深陷一堆工作之中，現在一位新的團隊成員為了一件情況來找你。盡管在你看來這件事微不足道，但關于他來講卻是頭等大事，你的理解和關注將是他接著工作的動力；假如你把他忽略在一邊，就會帶給他一種負面的、甚至專門糟糕的印象。二、注意小節(jié)：一些看似無關緊要的小節(jié)，如疏忽禮貌、不慎失言，事實上最容易消耗你的感情存款。三、信守承諾：守信是一大筆存款，背信是寵大的開支，代價往往超過其他任何過失。一次嚴峻的失信會使一個人名譽掃地。不管是對上司、對同級或對下屬都不要輕易承諾，假如承諾了就要去努力實現，假如遇到不可抗拒力，要想方設法去彌補、代替，或詳細講明緣故，請對方諒解，并收回承諾四、闡明期望：幾乎所有的人際關系問題都源于彼此角色和目標認識不清，甚至相互沖突。因此在制定和溝通目標時，一定要使團隊成員清晰我們的期望值，即達到什么程度才算實現目標；要幸免一些模糊不清的概念導致誤解。五、誠懇正直：一個人盡管善解人意、不忽視小節(jié)和守信，可假如不誠懇，就足以使感情賬戶出現透支。背后不講人長短，確實是誠懇正直的最佳表現。六、勇于道歉：真正的道歉能夠化敵為友，但也需要相當大的勇氣尤其作為團隊的領導。缺乏自信的人生覺得道歉顯得自己軟弱，使不人得寸進尺；但假如把道歉變成習以為常，也會產生負面阻礙，一般人都能夠容忍無心之過，一時之錯，但絕可不能容忍動機不良，而且一錯再錯。人際關系六貌通過人際關系的幾個要素，我們能夠把人際關系分成幾種面貌，稱為人際關系六貌，具體如下：損人利已、損已利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散、利人利已；損人利已：損人利已是為人們所不齒的一種行為。例如：某領導認為在他的團隊中合作的困難專門大，為此他提出誰在合作方面表現得最好，就提供給他一次去美國學習考察的機會，當種做法能夠理解，但它無疑會助長一種你輸我贏的觀念，助長損人利已的做法。損已利人：有些人生性消極，適應委曲求全，這種人對自己無所求，總是從不人的角度考慮，不敢表達自己的意思和方法，生怕得罪人；然而一味地損己利人會使自己的感情被壓抑，累積到一定的程度會產生不行的結果。兩敗俱傷：特不固執(zhí)、互不相讓與自我為中心的人在一起注定會兩敗俱傷。曾有如此一對離異的夫妻，依法庭的判決雙方各得一半財產，但夫君出于報復心理，寧愿把價值20萬的小轎車以200元變賣，目的確實是讓妻子最后只得到100元鈔票，這種做法只能是兩敗俱傷。獨善其身：獨善其身的人把自己封閉在個人空間中，利已但不一定損人，信奉“個人自掃門前反封建，哪管不人瓦上霜”的人生哲學。這種行為在不涉及競爭的時候沒有什么能夠指責的，也是相當一般的。好聚好散：假如團隊成員實在找不到雙方合作的基礎或雙方能夠同意的方案，與其讓沖突發(fā)生，不如退一步，在一開始的時候就終止合作。利人利已：一般來講，在人際關系中，利人利已是最好的一種方式，即我們所講的“雙贏”。利人利已能夠使雙方互相學習、互相阻礙、共享利益。要達到互利的境地，必須具備足夠的勇氣和與人為善的胸懷，尤其是與損人利已的人交往時更要注意。要培養(yǎng)這方面的修養(yǎng)，一定要具備過人的見地以及主動精神。利人利已的要領要達到雙贏的境地，必須從提高自身的品質著手，建立一種互利的關系，獲得兩全其美的協議。這種協議有賴于合理制度的配合，并通過正確的過程實現，這包含了利人利已的五大要領，具體內容如下利人利已的基礎：利人利已的基礎是誠信、成熟和豁達。沒有誠信作為基礎則談不上律已；只有成熟的人才可能嚴于律已、寬以待人；只有豁達的人才能夠共患難、同富貴。但今天，專門多人把技能、技巧作為人們成功的關鍵要素，這事實上進入一個誤區(qū)。技能假如沒有品行作為基礎，反而會使壞人變得更壞。關系：假如擁有互相依靠的人際關系，就能夠集中精力解決問題，沒有一個人能夠自已“打天下”專門多目標和工作都需要眾人集思廣益、群策群力才能夠實現。協議：協議是依照雙方都認可的結果而達成的一種書面共識。借助協議雙方能夠成為合作伙伴關系，自我監(jiān)督、共謀進展。不管是團隊和團隊之間的合作，依舊團隊成員之間，都需制定協議，并將協議制度化。制度：利人利已的治理原則必須有合理的制度配合，否則難以達到預期的效果。合理的制度應該由全體職員或全體的團隊成員共同制度，或至少達成共識。過程：過程應該以原則為中心，堅持原則比堅持立場更能夠出奇制勝。有了原則，做情況就有重心，處理任何情況都可不能違背自己的意志。例如，在進行溝通的時候，“對事不對人”確實是我們應該遵循的原則。改善人際關系的行動方案列出你的團隊中其他人關系相對緊張的團隊成員的名單。具體與誰的關系最緊張？從利人利已的觀念動身，找出存在的障礙。關于個人能夠解決的問題，要在自己的范圍內設法解決。團隊溝通傾聽技巧本章重點：溝通——團隊的最大隱患、有效溝通的原則、導致溝通障礙的緣故、積極傾聽的技巧溝通——團隊的最大隱患有人認為阻礙團隊工作順利開展的最大障礙確實是缺乏有效的溝通。什么緣故有如此驚人的結論？一份調查結果顯示：團隊治理者工作時刻的２０％——５０％是在進行各種語言溝通，假如把文字溝通，包括各種報告和Ｅ-mail加到里面去，會高達64%，團隊一般成員每小時有16分鐘到46分鐘是在進行溝通。溝通之因此重要，是因為溝通無所不在，溝通的內容包羅萬象，如開會、談話、對下屬進行考核、談判，甚至指導工作等差不多上在進行溝通。例：總裁的要緊工作一位副總裁與其同事以及同事的家人一起吃飯，一個同事的小孩問這位副總裁：“叔叔，你是干什么的？”這位副總裁告訴他：步步的工作就像是一條大船上的船長你明白嗎？小孩搖搖頭，不明白船長是做什么的。副總裁因此干脆講：叔叔每天的工作確實是開會，在過道里見到同事要打招呼，要問一問他們的工作進展的情況，有時候要與客戶談判，還有的時候要去做一些考核評定等等。小孩那個時候點點頭確實是明白了：“呵，你的要緊工作確實是談話呀！”從那個故事中我們能夠體會到一點，治理者相當多的時刻差不多上用在溝通。關于各種事務都需要通過溝通，才能最終制度解決的方案。缺乏溝通那個橋梁，團隊的任何建設，包括團隊合作、凝聚力、培訓、開會、制度目標都將毫無意義。關于團隊和組織來講，溝通是一個永久的工作，但遺憾的是，相當多的團隊最大的隱患依舊溝通。專門多企業(yè)曾經做過調查，結果發(fā)覺：職員離職專門重要的兩個緣故是確實是受到不公正的對待和溝通不良。事實上不管大型的跨國企業(yè)，依舊中型企業(yè),盡管花費了大量的人力、物力和時刻進行溝通訓練，并不斷強調溝通的重要性，甚至將溝通列為重要的企業(yè)文化主題，但永久沒有方法將溝通提高到完美的境地，尤其是跨部門的溝通存在的問題更多，從那個意義上來講，人們關于溝通技能的學習永無止境。不良的溝通會組織帶來專門多危害，包括人際關系、團隊的士氣、團隊業(yè)績都會受到阻礙。良好的溝通有助于團隊的文化建設以及團隊成員士氣的提高。案例阿維安卡51航班的悲劇1990年1月115日晚7：40，阿維安卡51航班飛機正飛行在美國南新澤西海岸上空3。7萬英尺的高空。機上的油量能夠維持近二個小時的飛行，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時刻，能夠講油量充足且十分安全然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。晚上8：00整，肯尼迪機場航空交通治理員通知51航班的飛行員，由于嚴峻的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。8：45，51航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料用完了”。治理員收到了這一消息，但在9：24之前，飛機仍沒有被批準降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳送任何情況十分危險的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。9：24，51航班第一次試降失敗。由于飛機高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示51航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴治理員新分配的飛機跑道“可行”。9：31，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡了燃料的飛機于9：34墜毀于長島，機上73名人員全部遇害難。問題：造成后果的緣故是什么？在工作和日常生活中造成溝通不良的緣故是什么？有效溝通的原則有效溝通要遵循以下幾點原則：雙向互動的交流、取得一致的觀點和行動、能提供準確的信息、獲得正確的結果、雙方的感受都較愉快。進行雙向互動的交流，良好的溝通是雙向的、互動的過程，而不是單方面的你講我聽。良好的溝通是一種平等的交流。取得一致的觀點和行動：溝通過程中出現意見分歧專門正常，重要的是如何設身處地的去理解對方，求同存異，并最終在關鍵問題上達成共識。良好的溝通應提供具體明確而不是模糊的信息。比如，“今天請你來，是想談談你在本月的考勤問題”而不是“你覺得你最近的表現如何樣？”那個地點面“最近”“表現”差不多上模糊的字眼，什么時候為最近？表現是指哪方面的表現？不明確。導致溝通障礙的緣故：外因：包括外界環(huán)境的干擾、制度的不合理、缺乏溝通的渠道以及時刻緊張等。內因：彼此不了解，不理解對方的方法，缺乏準確的信息，過于自信，個人表達方式存在問題，性格因素和情緒因素等。

HR精英博客$d]2[#Ib!V|a3J積極傾聽的技巧要改善團隊中的溝通行為，關鍵要搞清晰溝通中的時刻分布，在溝通的過程中，講占到30%，聽占到45%，閱讀占16%，寫占到9%。然而如何聽卻是常常被人們忽略的一項溝通技術。從小到大，我們倒是有許多機會練習如何去講，卻專門少有時刻來學習如何傾聽。這正是我們的誤區(qū)所在。（1）積極傾聽的作用向他人傾訴是重要心理需求，而善于傾聽關于任何人尤其是領導者來講，差不多上一種必備的素養(yǎng)。例如，下屬因為受到顧客誤解而向領導傾訴自己的委屈，并希望得到公正的評價和理解。但公司有一個規(guī)定，客戶永久是對的。這時領導惟一要做的確實是積極地傾聽，讓下屬把自己的方法講出來，但假如沒有傾聽的過程，讓下屬把委屈留在內心，就能夠會使下屬產生消極情緒，阻礙其工作的積極性、主動性。積極傾聽的好處往往在于：只要你聽完了，表示理解了，下屬的心情也就好多了，情況也就解決了。此外，積極傾聽還有其他三個方面的作用，包括獲得更多的信息，給對方留下一個謙虛的印象，準確理解對方的意圖，以便做出下一步決策。（2）聽的層次：“聽”和“積極傾聽”并不是等同的，“聽”能夠分為以下幾個層次：聽而不聞，左耳朵進，右耳朵出。假裝傾聽，假裝專門認真地聽，而是否理解則不一定。擇而聽之，關于對自己有用的信息就認真傾聽，關于沒用的信息就打斷。全部都聽，然而否聽明白就值得懷疑。積極傾聽，設身處地地站在對方的立場，理解對方進述的意圖。有一種有味的講法也講明了“聽”的幾個層次：男女之間在初戀的時候是積極傾聽，一定會站在對方的角度去考慮問題，熱戀的時候則進入擇而聽之的時期，即關鍵的就聽，其他的擱一邊，結婚后，差不多上是假裝傾聽，落一個好態(tài)度；等到成了老夫妻時，也確實是聽而不聞了。（3）積極傾聽的原則積極傾聽至少要做到：在傾聽的過程中要與對方有目光的接觸，要凝視對方的眼睛。不要打斷對方，迫不及待地插話、打斷不人的談話是相當不禮貌的行為，對方也可能會受到打擊。不要急于下結論，聽完后要認真斟酌。一定要集中注意力，全神貫注地去聽。積極給予反饋，這種反饋并不是進行價值推斷，也不是做不人的老師。（4）積極傾聽的四個技巧問開放式的問題開放式的問題不能用YES或NO回答?！澳阆矏畚覀児締幔俊本筒皇且粋€開放式的問題，而是個封閉式的問題，對方只能回答喜愛或不喜愛，提問者就不可能得到更多的信息?！澳闶裁淳壒氏矏畚覀兊墓尽?？你不喜愛我們公司的哪些方面？這類問題確實是開放式的問題，提問者所收信的信息也會相應增多。積極傾聽要以詢問開放式的問題為主，但也能夠有封閉式的問題，要通過不斷地提問來收信對方的信息。

五問成功法第一個問題是：什么緣故將鐵屑灑在地面上？回答：因為地面滑而不安全。第二個問題是：什么緣故會滑而不安全？回答是：因為地面上有油漬。第三個問題是：地面上如何會有油漬呢？回答是：因為機器滴油。第四個問題是：什么緣故機器會滴油？回答是：因為連接器泄漏。第五個問題是：什么緣故連接器會泄漏？回答是：因為最近連接器磨損比較嚴峻。通過以上這種五問五答的方式，就能夠找到問題的全然和實質。只有善于提問、積極傾聽，才能真正掌握對方的狀態(tài)、根源和背景因素。治理大師彼得.杜拉克曾講：“過去的領導明白得如何去講，以后的領導明白得如何去問”。重復對方的話積極傾聽的第二個技巧是不斷重復對方的話。當對方的語句比較長的時候，聽者能夠重復其中的某些內容，讓對方確定自己是否聽得專門確切；或對方在強調某一個重點詞語的時候，聽者也應重復一下那個重點詞語，使對方感受到那個重點已被聽者所重視。例如：一位領導為一位職員做工作，希望派他到沈陽工作，講明情況后，職員的回答是：“因為各方面的緣故，臨時還不太想去?！薄安幌肴ァ?？確實是重點詞語，能夠重復“不想去”之詞，當你重復的時候，那個職員就會圍繞著不去的緣故進行解釋。當強調某個重點詞語的時候，聽者事實上確實是希望對方能夠就那個重點詞語展開論述；重復對方的語句，能夠挖掘語句背后的隱藏意義。表達自己的理解積極傾聽的第三個技巧是在傾聽對方談話中適當表達自己的理解。對方的談話可能包括專門多內容，但關于哪些真正的重點，哪些你還存在疑義，現在你要表達出自己的理解，把自己的理解表達出來有以下幾點好處：表示你差不多理解了對方的意思；能夠把對方專門長的語句縮減為專門簡要的表達；確定對方的理解一致。保持沉默積極傾聽的第四個技巧是保持沉默。例如，當談論一些比較嚴肅的話題時，在溝通過程中需要用時刻考慮或對方需要時刻進行考慮或遇到沖突和矛盾時，需要適當地保持沉默。通常在沉默的時候，對方會覺得不自在，從而急于打破沉默，如此就會講出更多的信息。沉默要在適當的時刻使用，不能過多或過少。案例練習參考答案失事緣故分析當調查人員考察了飛機座航中的磁帶，并與當事的機場治理員討論之后，他們發(fā)覺導致這場悲劇的緣故是溝通的障礙。什么緣故一個簡單的信息既未被清晰的傳遞，又未被充分地同意呢？下面我們對這一事件進行進一步的分析。首先，飛行員一直講他們“油量不足”，機場交通治理員告訴調查員這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，治理員認為每架飛機都存在燃料問題。然而，假如飛行員發(fā)覺“燃料危機”的呼聲，那么治理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速的同意其著陸。一位機場治理員指出：“假如飛行員表明情況十分危險，那么所有的程序都能夠不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落?！斑z憾的是，51航班的飛行員從未講過”情況危險“，所有肯尼迪機場的治理員一直未理解到飛行員所面對的真正困難。其次，51航班飛行員的語調也并未向治理員傳遞有關燃料緊急的嚴峻信息。許多治理員同意過專門訓練，能夠在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管51航班的機組成員表現出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是平復職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使得51航班的飛行員不情愿聲明情況危險。當把緊急情況正式報告之后，飛行員需要寫大量的書面報告。另外，假如最終發(fā)覺飛行員在計算飛行中需要多少油量方面存在疏忽大意的話，那么聯邦飛行治理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素極大的阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感則變成了賭注。表達與反饋技巧本章重點：有效表達的原則、有效的反饋、化解異議有效表達的原則良好的溝通者既是一個有效的傾聽者，同時也是一個有效的表達者，講和聽同樣重要。做到有效表達要掌握如下原則：對事不對人坦白表達自己的真實感受多提建議少提主張充分發(fā)揮語言的魅力讓對方理解自己所表達的含義（1）對事不對人對事不對人也能夠用另外一句話來代替，“談行為而不談個性”。“事”指的是一種行為，即講過什么，做過什么；“個性”指你對一個人的特點和品質的感受。談論個性專門容易引起對方的誤解，使其產生逆反心理，從一開始就會建立一個比較負面的基礎。例如，小王上班遲到了幾次，因此領導便責備小王專門懶，這確實是對小王個性的評述?，F在小王可能就會產生抵觸情緒：“遲到確實是懶嗎？我加班的時候你也沒有表揚我勤快啊”。假如換一種方式與小王談遲到的問題，可能就可不能出現如此的現象，比如講：“小王，這是你第二次遲到，上一次遲到是在上星期三，能不能告訴我出了什么問題？”這確實是對事不對人的表達方式，或者叫談行為不談個性，行為講明的是事實，人們更容易同意事實。（2）坦白表達自己的真實感受專門多領導者認為應將自己的感受有所保留，而實際上，在與他人溝通時，只有坦白表達自己的真實感受，才能打破堅冰，建立雙向溝通的基礎，才能使對方明白你關于他的觀點是承認依舊否定，關于他的工作是確信依舊不滿，從而使下屬受到激勵和鼓舞，同時能夠針對自己不中意的地點對下屬進行指導。（3）多提建議少提主張建議指的是只指出自己的觀點和方法，由對方去做決定，主張是使對方同意自己的觀點和方法，因此有一點強迫對方同意的意味。調查表明：提出建議的時候，對方認可的可能性有42%，但提出一個主張的時候，對方認可的可能性可能只有25%，而不管你的態(tài)度有多強硬，施加的壓力有多大，同意的可能性都在降低。提出建議的時候，反對的可能會性占18%，但提出一個主張，反對的可能性則是39%，從這些調查數據中能夠看出，多提一些建設性的意見比主張更有效。當對方在某方面完全沒有經驗，不可能有自己的推斷和建設性意見的時候，或情況特不危險，必須立即做決斷，或對方要求你給他提供一些建議和主張的時候，能夠給他提供一些主張，但同時要提供理由和緣故，闡明如此做的優(yōu)點和缺點，讓對方去做決定。（4）充分發(fā)揮語言的魅力在溝通的過程中，還需要充分發(fā)揮語言的魅力。例如，要把“你”和“你們”，變成“我”和“我們”，如此能夠使溝通的雙方變得更貼近，要把“應該”變成“可能”，把“然而”變成“是”，把“什么緣故”變成“是什么”等。有時候，要發(fā)揮自己的幽默感會讓對方感受到你的親和力。（5）讓對方理解自己所表達的含義讓對方理解自己所表達的含義有以下幾種做法：使用對方能夠理解的語言。專門多時候談話的雙方可能來自不同的背景，具有不同的知識層次、經驗和專業(yè)背景，因此不要講一些對方聽不明白的語言，而要用簡單易明白的語言清晰地表達，關于對方不熟悉的專業(yè)術語，要進行清晰的解釋。簡潔原則：與對方談話時要言簡意賅，而不要過于啰嗦，否則會使對方厭倦或反感，或者理及時了解對方的理解程度，在發(fā)表自己的觀點時要給聽者提問的機會，并及時詢問對方有哪些不理解，對重點或難明白的內容應反復重復、詳細講解。BRA-A表達法利益（Benefit）理由（Reason）行動（Action）詢問（Ask）舉例：B：定期與職員談話能夠提升職員對你的信任度。R：因為職員特不需要領導關注和關懷自己，也希望把自己的方法及時告訴自己的領導。A：具體做法是能夠每個月安排一天的溝通日，采取開放政策，讓每個下屬都有機會與你進行面對面的談話，總結一下上個月的工作并打算下個月的工作，同時也能夠征詢職員的建議和意見等。A：你覺得如此的做法如何？練習BRA-A表達法練習每三人一組，兩個人做練習，一個人觀看，反饋：被講服的人闡述感受，然后觀看者給反饋；循環(huán)做，注意運用剛學到的表達技巧。有效的反饋除了有效的表達之外，溝通還有一個技巧，確實是進行有效的反饋，反饋一般有以下幾種形式：（1）正面認知正面認知確實是表揚對方，當發(fā)覺對方有良好表現的時候應及時認可。在團隊運作過程中，經常需要進行正面反饋，例如，團隊成員的工作超進度、超標準地完成，現在就要給予團隊成員適當的表揚。正面的認知能夠鼓舞出色的行為再次出現，假如一次團隊成職員作完成得好或不行，領導者都同樣沒有表示，那么下一次團隊成員就會降低他的標準。實例：誰的報告最棒：一次部門經理例會上，總裁在開始語中提及大伙兒的工作標準時，突然聯想到一個問題，講到：“在座的各位當中，有一位伙伴的工作報告特不令我觀賞。”這時候各位參會者的眼神都望著總裁，希望總裁的視線能停留在自己的身上。接下來，總裁揭開謎底：“她確實是公共關系部門的劉姿！她的報告言簡意賅，從來可不能將問題和矛盾上繳。遇到不確定的問題時，她的報告總是能提供多種不同的解決方案，這讓我感受，遇到問題時，劉姿始終沒有躲避，而是在積極地尋求解決方法。能夠想象，在總裁的正面認知后，劉姿的報告會越來越好，僅僅一個月以后，她開始為所有部門經理傳經論道，講授如何制作一份成功的工作報告。這確實是正面認知能夠鼓舞好的行為再出現。（2）修正性反饋修正性的反饋并不等同于批判，通常當工作沒有完全達到標準的時候，能夠采取修正性反饋的方式。例如，領導認為財務經理那個月的報表準確性專門好，但沒有提供一些關于經營的建設性意見。有些領導可能就以批判的方式表達出來：“小劉，那個財務報告如何沒有關于經營的建設性意見呢？下個月要抓緊補上！采納另外一種表達方法如：“小劉，你的報告專門準確，而且一直專門準時，假如在報表后面加上一些關于改善經營的建設性意見，這份報表就會更完整，更好！”第一種表達方法完全是一種負面的評價，會讓小劉感受到辛辛苦苦的努力卻換來上司如此的評價，從而降低了工作意愿，而第二種表達方式既認可財務報告好的一面，同時又指出需要改進的地點。（3）負面的反饋負面的反饋確實是一味的批判，團隊領導對團隊成員盡量不要進行負面反饋，除非對方的錯誤專門嚴峻，不可原諒，否則經常進行負面的反饋會使對方意識到領導對他的不滿，因此要努力改變適應，把負面的反饋變成一種修正性的反饋。（4）沒有反饋沒有反饋也是絕對不該提倡的，假如職