CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程

第一章戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略管管理

戰(zhàn)略：傳傳統(tǒng)—計劃性性、全局局性、長長期性

現(xiàn)現(xiàn)代—應(yīng)變性性、競爭爭性、風(fēng)風(fēng)險性

一、公司司使命（（3）：：

公司目的的、公司司宗旨、、經(jīng)營哲哲學(xué)

二、公司司目標

三、戰(zhàn)略略層次：：

總體戰(zhàn)略略（公司司層戰(zhàn)略略）··發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略

·穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略

·收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單單位戰(zhàn)略略（競爭爭戰(zhàn)略））·成本領(lǐng)領(lǐng)先

·差異化化

·集中化化

職能戰(zhàn)戰(zhàn)略

·市場營營銷

·生產(chǎn)運運營

·研究與與開發(fā)

·人力資資源

·財務(wù)

·信息

四、戰(zhàn)略略管理過過程：

（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析（現(xiàn)狀狀）：外外部環(huán)境境分析

內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析

（二）戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（目的的）：

戰(zhàn)略選擇擇過程：：

·制定戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇方案((自上而而下、自自下而上上、上下下結(jié)合))

·評估戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇方案((適宜性性、可接接受性、、可行性性)

·選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略（根根據(jù)目標標、上級級審批、、聘請外外部機構(gòu)構(gòu)）

·制定戰(zhàn)戰(zhàn)略政策策和計劃劃

（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施

主要要因素：：

·組織織結(jié)構(gòu)

·人員員和制度度的管理理

·公司司政治

·組織協(xié)協(xié)調(diào)和控控制

·協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略、、結(jié)構(gòu)、、文化、、控制

五、戰(zhàn)略略變革管管理

·漸進性性

經(jīng)常發(fā)生生

穩(wěn)定推推進

影響企企業(yè)某些些部分

·革命性性

不經(jīng)常發(fā)發(fā)生

全面轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化

影響整個個企業(yè)

連續(xù)階段

連續(xù)階段

連續(xù)階段

連續(xù)階段

（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革發(fā)展階階段

（二）企企業(yè)變化化的動因因

1、環(huán)境境變化

2、技術(shù)術(shù)和工作作方法變變化

3、產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)方法的的變化

4、管理理及工作作關(guān)系的的變化

5、組織織結(jié)構(gòu)和和規(guī)模的的變化

6、并購購后

（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的種類類

1、技術(shù)術(shù)變革

2、產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)變革

3、結(jié)構(gòu)構(gòu)和體系系變革

4、人員員變革（（文化變變革）

（四）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革時機

1、提前前性變革革

2、反應(yīng)應(yīng)性變革革

3、危急急性變革革

（五）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的模式式

1、協(xié)調(diào)調(diào)2、、計劃3、接接受4、迫迫使

（六）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革主要任任務(wù)

1、調(diào)整整企業(yè)理理念（企企業(yè)使命命、經(jīng)營營思想、、行為準準則）

2、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略重重新定位位

3、重新新設(shè)計企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)

（七）戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革的實實現(xiàn)

1、支持持者對變變革的廣廣泛認同同

2、受到到抵制的的原因與與實施障障礙

生生理變化化、環(huán)境境變化、、心理變變化

文文化障礙礙、私人人障礙

3、克服服阻力的的策略

關(guān)關(guān)注：變變革的節(jié)節(jié)奏

變變革的管管理方式式

變變革的范范圍

六、利益益相關(guān)者者

（一）主主要利益益相關(guān)者者

內(nèi)部：

股東與機機構(gòu)投資資者

——股息息、紅利利

經(jīng)理階層層

——銷售售最大化化

員工

——收入入與職業(yè)業(yè)穩(wěn)定最最大化

外部：

政府

——稅收收

購買者和和供應(yīng)商商

——各自自階段增增值

貸款人

——還貸貸和付息息能力

社會公眾眾

利益益相關(guān)者者分為三三類：資資本市場場（股東東、出資資人）、、產(chǎn)品市市場（顧顧客、供供應(yīng)商、、所在社社區(qū)、工工會）、、組織的的利益相相關(guān)者（（所有員員工）

（二）利利益相關(guān)關(guān)者的矛矛盾與均均衡

11、投資資人和經(jīng)經(jīng)理人之之間

（1）鮑鮑莫爾———銷售售最大化化模型

經(jīng)經(jīng)理人認認為自己己的利益益更多地地取決于于銷售額額而不是是利潤時時，他將將放棄利利潤最大大化而選選擇銷售售最大化化。

（22）馬里里斯———增長最最大化模模型

經(jīng)理人認認為自己己的利益益取決于于企業(yè)增增長，他他將追求求最大的的企業(yè)規(guī)規(guī)模。

（3）威威廉森———經(jīng)理理效用最最大化模模型

經(jīng)理人追追求自身身效用最最大化。。

2、員工工與企業(yè)業(yè)

列昂惕夫夫模型

3、企業(yè)業(yè)利益與與社會效效益

（1）保保證利益益相關(guān)者者要求

（2）保保護自然然環(huán)境

（3）支支持社會會公益

（三）權(quán)權(quán)力與戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程

權(quán)力與職職權(quán)

權(quán)力作用用廣泛，，職權(quán)有有限制性性和方向向性

權(quán)力可以以不被接接受，職職權(quán)一般般被下屬屬接受

權(quán)力來源源于多方方面，職職權(quán)僅用用于職位位內(nèi)

權(quán)力不易易識別，，職權(quán)較較為明確確

1、權(quán)力力來源

·對企業(yè)業(yè)資源控控制能力力

·在管理理層次中中的地位位

·個人素素質(zhì)和影影響

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力力：職位位：法定定權(quán)、獎獎勵權(quán)、、強制權(quán)權(quán)

個人：榜榜樣權(quán)、、專家權(quán)權(quán)

·參與企企業(yè)戰(zhàn)略略決策和和實施過過程

·利益相相關(guān)者的的集中或或者聯(lián)合合的程度度

2、戰(zhàn)略略決策實實施過程程中權(quán)力力運用

·對抗堅定行行為不不合作

·合作不堅定定行為合合作

·協(xié)作堅定行行為合作

·折中中等堅堅定中中等合作作

·規(guī)避不堅定定行為不合合作

第二章戰(zhàn)略分分析

一、環(huán)境境分析

（一）宏宏觀環(huán)境境分析（（PESST）

1、政治治和法律律環(huán)境P

·政局穩(wěn)穩(wěn)定狀況況

·政府對對企業(yè)影影響

·執(zhí)政黨黨態(tài)度和和政策

·政治利利益集團團影響

2、經(jīng)濟濟環(huán)境E

3、社會會和文化化環(huán)境S

4、技術(shù)術(shù)環(huán)境T

（二）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境境分析

1、產(chǎn)品品生命周周期

階段

導(dǎo)入期

成長期

成熟期

衰退期

買主及其其行為

高收入購購買者

遲疑

需說服購購買者嘗嘗試

買主群擴擴大

接受不同同高度產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量

市場飽和和

重復(fù)購買買

多品牌可可供選擇擇

買主非常常精明

產(chǎn)品及產(chǎn)產(chǎn)品變化化

質(zhì)量低

重點在設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)

沒有統(tǒng)一一標準

頻繁設(shè)計計變化

基本產(chǎn)品品設(shè)計

具有技術(shù)術(shù)和性能能方面的的歧義

復(fù)雜產(chǎn)品品的關(guān)鍵鍵在于可可靠性

競爭產(chǎn)品品的改進進

優(yōu)良的質(zhì)質(zhì)量

質(zhì)量優(yōu)異異

標準化

產(chǎn)品變化化不迅速速

折價具有有重要意意義

產(chǎn)品歧義義性小

產(chǎn)品出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題

市場營銷銷

較高的廣廣告/銷銷售比

撇脂價格格策略

高營銷成成本

廣告費高高，但占占銷售額額之比低低

心里促銷銷

廣告和分分銷對非非技術(shù)性性產(chǎn)品很很關(guān)鍵

市場細分分

努力延長長產(chǎn)品生生命周期期

拓寬產(chǎn)品品線

服務(wù)和代代理盛行行

包裝很重重要

廣告競爭爭

廣告/銷銷售比低低

低廣告//銷售比比

其他營銷銷方式

制造與分分銷

能力過剩剩

生產(chǎn)周期期短

高技能勞勞動力

高生產(chǎn)成成本

專門渠道道

能力不足足

向大批量量轉(zhuǎn)換

爭奪分銷銷

大宗分銷銷渠道

有些能力力過剩

最佳能力力

生產(chǎn)過程程穩(wěn)定性性增強

較低的勞勞動力技技能

生產(chǎn)周期期長，技技巧穩(wěn)定定

消減分銷銷渠道長長度

寬產(chǎn)品系系列導(dǎo)致致有形分分銷成本本

大宗分銷銷渠道

產(chǎn)能嚴重重過剩

大批生產(chǎn)產(chǎn)

專門渠道道

研究與開開發(fā)

改進生產(chǎn)產(chǎn)成本

對外貿(mào)易易

一些出口口

大量出口口，少量量進口

出口下降降，大量量進口

沒有出口口，大量量進口

總體戰(zhàn)略略

擴大市場場份額

研究開發(fā)發(fā)，提高高工程技技術(shù)

改變價格格或質(zhì)量量

市場營銷銷

不利于增增加市場場份額

競爭成本本為關(guān)鍵鍵

不利于改改變價格格或質(zhì)量量形象

市場營銷銷有效性性為關(guān)鍵鍵

成本控制制為關(guān)鍵鍵

競爭

少量公司司

進入許多多競爭者者

出現(xiàn)許多多兼并和和意外事事件

價格競爭爭

淘汰

私有品牌牌增加

少量競爭爭者退出出

風(fēng)險

高風(fēng)險

增長可以以彌補風(fēng)風(fēng)險，冒冒險階段段

周期性品品牌出現(xiàn)現(xiàn)

毛利與凈凈利

高價格、、高毛利利、低凈凈利

價格彈性性低

顧客

需要培訓(xùn)訓(xùn)

早期采用用者

更廣泛接接受

效仿購買買

巨大市場場

重復(fù)購買買

品牌選擇擇

有見識

挑剔

產(chǎn)品

試驗階段段，無質(zhì)質(zhì)量標準準，無穩(wěn)穩(wěn)定設(shè)計計

可靠性、、質(zhì)量、、技術(shù)性性和設(shè)計計產(chǎn)生差差異

各部門之之間標準準化產(chǎn)品品

產(chǎn)品范圍圍縮減

質(zhì)量不穩(wěn)穩(wěn)定

風(fēng)險

高

較高

較低

低

利潤

高價格

高毛利率率

高投資

低利潤

利潤最高高

公平的高高價和高高利潤率率

價格下降降

毛利和利利潤下降降

降低流程程和毛利利

選擇合理理的高價價和利潤潤

競爭者

少

參與者增增加

參與者最最多

一些競爭爭者退出出

投資需求求

最大

適中

減少

最少或沒沒有

2、五種種競爭力力

進入者、、購買者者、供應(yīng)應(yīng)商、現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭者、替替代品

決定了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭的強度度以及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)利潤潤率。

（1）進進入者

①結(jié)構(gòu)性性障礙

·規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟

·現(xiàn)有企企業(yè)對于于資源的的控制

·現(xiàn)有企企業(yè)市場場優(yōu)勢

②行為性性障礙

·限制進進入定價價

·進入對對方領(lǐng)域域

（2）替替代品

①直接產(chǎn)產(chǎn)品替代代

②間接產(chǎn)產(chǎn)品替代代

（3）購購買者、、供應(yīng)者者議價能能力

①買/賣賣方集中中程度或或業(yè)務(wù)量量大小

②產(chǎn)品差差異化程程度與資資產(chǎn)專用用性程度度

③縱向一一體化程程度

④信息掌掌握的程程度

（4）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競競爭

激烈競爭爭條件

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)有眾多多勢均力力敵的對對手

②產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展緩慢慢

③顧客認認為產(chǎn)品品同質(zhì)化化嚴重

④產(chǎn)能過過剩

⑤進入障障礙低退退出障礙礙高

3、成功功關(guān)鍵因因素

階段

投入期

成長期

成熟期

衰退期

市場

廣告宣傳傳

開辟渠道道

建立商標標信譽

開拓新渠渠道

保護現(xiàn)有有市場

滲透別人人市場

選擇市場場區(qū)域

改善企業(yè)業(yè)形象

生產(chǎn)經(jīng)營營

提高生產(chǎn)產(chǎn)效率

開發(fā)產(chǎn)品品標準

改進產(chǎn)品品質(zhì)量

增加花色色品種

加強和顧顧客的關(guān)關(guān)系

降低成本本

縮減產(chǎn)能能

保持價格格優(yōu)勢

財力

利用金融融杠桿

集聚資源源

控制成本本

面向新的的增長領(lǐng)領(lǐng)域

人事

使員工適適應(yīng)新的的生產(chǎn)和和市場

發(fā)展生產(chǎn)產(chǎn)和技術(shù)術(shù)能力

提高生產(chǎn)產(chǎn)效率

面向新的的增長領(lǐng)領(lǐng)域

研究開發(fā)發(fā)

掌握技術(shù)術(shù)秘訣

提高產(chǎn)品品質(zhì)量和和功能

降低成本本

開發(fā)新品品種

面向新的的增長領(lǐng)領(lǐng)域

成功關(guān)鍵鍵因素

銷售、消消費者的的信任、、市場份份額

對市場需需求的敏敏感

推銷產(chǎn)品品質(zhì)量

生產(chǎn)效率率和產(chǎn)品品功能

新產(chǎn)品開開發(fā)利用用

回收投資資

縮減生產(chǎn)產(chǎn)能力

（三）競競爭環(huán)境境分析

1、競爭爭對手分分析

（1）競競爭對手手的目標標

（2）競競爭對手手的假設(shè)設(shè)（對于于自己對于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)）

（3）競競爭對手手的現(xiàn)行行戰(zhàn)略

（4）競競爭對手手的能力力（核心心能力、、成長能能力、快快速反應(yīng)應(yīng)能力、、適應(yīng)變變化能力力）

（5）持持久力

2、產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略組群群

意義：

（1）是是產(chǎn)業(yè)與與企業(yè)之之間的連連接點，，精度適適中，彌彌補宏觀觀產(chǎn)業(yè)與與企業(yè)個個體之間間的斷檔檔

（2）可可了解組組群內(nèi)對對手的優(yōu)優(yōu)劣勢和和戰(zhàn)略，，認識對對手認識識自己

（四）市市場需求求分析

1、決定定因素

價格、消消費者收收入、相相關(guān)產(chǎn)品品價格、、消費者者偏好、、消費者者預(yù)期價價格

2、消費費者分析析

主要問題題：消費費細分、、消費動動機、消消費者未未滿足需需求

消費者細細分（市市場細分分）：地地理因素素、人口口因素、、心理因因素、行行為因素素

二、企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析

（一）企企業(yè)資源源與能力力

1、企業(yè)業(yè)資源

（1）類類型

有形資源源、無形形資源、、組織資資源（協(xié)協(xié)調(diào)配置置能力））

（2）價價值判斷斷標準

稀缺性不不可模仿仿性不可可替代性性

2、企業(yè)業(yè)能力

研發(fā)能力力、生產(chǎn)產(chǎn)管理能能力、營營銷能力力、財務(wù)能能力、組組織管理理能力

3、企業(yè)業(yè)核心能能力

（1）核核心能力力概念

核心能力力是指企企業(yè)在具具有競爭爭意義的的經(jīng)營活活動中能能夠比其其競爭對對手做得得更好的的能力

（2）核核心能力力辨別

問題：對對顧客是是否有價價值

與與企業(yè)競競爭對手手相比是是否有優(yōu)優(yōu)勢

是是否難以以模仿或或復(fù)制

①功能分分析

②資源分分析

③過程系系統(tǒng)分析析

（4）核核心能力力評價

企業(yè)自我我評價行業(yè)業(yè)內(nèi)部比比較基準分分析成本驅(qū)驅(qū)動力和和作業(yè)成成本法競爭爭對手信信息

（5）企企業(yè)核心心能力與與成功關(guān)關(guān)鍵因素素

（二）價價值鏈分分析

1、價值值鏈兩大大活動

基本活動動：內(nèi)部部后勤（（進貨））、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營、、外部后后勤(出出貨)、、市場銷銷售、服服務(wù)

支持活動動：采購購、技術(shù)術(shù)開發(fā)、、人力資資源管理理、企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施

2、價值值鏈確定定價值鏈鏈中的每每一個活活動都能能被分解解為一些些相互分分離的活活動

3、企業(yè)業(yè)資源能能力的價價值鏈分分析

（三）業(yè)業(yè)務(wù)組合合分析

市場占有率

高

高

低

低

低

市場增長率

10%

1.0

明星業(yè)務(wù)

優(yōu)先提供資源

采用事業(yè)部形式

問題業(yè)務(wù)

分析判斷投資量

采取智囊團或項目組織形式

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

支持其他業(yè)務(wù)

采用事業(yè)部形式

瘦狗業(yè)務(wù)

撤退戰(zhàn)略

1、波士士頓矩陣陣（BCCGMMatrrix））

高

高

低

中

低

產(chǎn)業(yè)吸引力

擴大投資

謀求領(lǐng)導(dǎo)地位

低

中

選擇細分市場大力投入

競爭力

維持地位

市場細分以追求主導(dǎo)地位

選擇細分市場專門化

減少投資

專門化

并購策略

專門化

謀求小塊市場份額

集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或者放棄

2、通用用矩陣

4、SWWOT分分析

SSStreengtths優(yōu)勢

WWWeakknesssess劣勢

OOOppoortuunittiess機會

TTThreeatss威脅

優(yōu)勢

機會

低

威脅

劣勢

內(nèi)部環(huán)境

增長型戰(zhàn)略

SO

杠桿效應(yīng)：

內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機會

多種經(jīng)營戰(zhàn)略

ST

脆弱性

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

WO

抑制性

防御型戰(zhàn)略

WT

問題性

外部環(huán)境

三、差距距分析

比較企業(yè)業(yè)最終目目標和預(yù)預(yù)期業(yè)績績之間的的差距

第三章戰(zhàn)略選選擇

一、總體體戰(zhàn)略

1、總體體戰(zhàn)略的的類型

（1）發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略

①一體化化戰(zhàn)略：：

縱向一體體化延延產(chǎn)業(yè)鏈鏈前后延延伸加強資資源和銷銷售控制制

橫向一體體化收收購、兼兼并或聯(lián)聯(lián)合競爭爭企業(yè)降降低競爭爭壓力

②密集型型戰(zhàn)略：：

產(chǎn)品-市市場戰(zhàn)略略組合（（安索夫夫）

產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品品

新產(chǎn)品

市場

現(xiàn)有市場場

市場滲透透：在單單一市場場，經(jīng)營營單一產(chǎn)產(chǎn)品，以以大幅增增加市場場占有率率為目的的

產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：在現(xiàn)現(xiàn)有市場場上退出出新產(chǎn)品品；延長長產(chǎn)品壽壽命周期期

新市場

市場開發(fā)發(fā)：將現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品推銷到到新地區(qū)區(qū)；

在現(xiàn)有實實力、技技能和能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展展、改變變銷售和和廣告方方法

多元化：：以新技技術(shù)或市市場的相相關(guān)多元元化；與與現(xiàn)有市市場或產(chǎn)產(chǎn)品無關(guān)關(guān)的非相相關(guān)多元元化

※多元化化：

相關(guān)多元元化（同同心多元元化）：：利用現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ)，進入入相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以融合現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢勢，提高高競爭力力

非相關(guān)多多元化((離心多多元化))：企業(yè)業(yè)進入與與當(dāng)前產(chǎn)產(chǎn)業(yè)不相相關(guān)的領(lǐng)領(lǐng)域的多多元化，，目的是是考慮財財務(wù)平衡衡，獲取取新的利利潤增長長點，規(guī)規(guī)避當(dāng)前前產(chǎn)業(yè)風(fēng)風(fēng)險

優(yōu)點：

·分散風(fēng)風(fēng)險

·容易從從資本市市場融資資

·尋求新新的增長長點

·充分利利用資源源

·運用盈盈余資金金

·獲得資資金或其其他財務(wù)務(wù)利益

·運用現(xiàn)現(xiàn)有市場場形象和和名譽

缺點：

·原有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險險加大

·市場整整體風(fēng)險險

·進入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險險

·退出產(chǎn)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險險

·內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營整合合風(fēng)險

（2）穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略略（維持持戰(zhàn)略））

優(yōu)勢：風(fēng)風(fēng)險小，，充分利利用現(xiàn)有有資源

減減少投入入可開發(fā)發(fā)風(fēng)險

避避免資源源重新配配備和組組合成本本

防防止發(fā)展展過快造造成失衡衡

風(fēng)險：外外部環(huán)境境、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標、企企業(yè)實力力失衡造造成企業(yè)業(yè)陷入困困境

使使企業(yè)減減弱風(fēng)險險意識

（3）收收縮戰(zhàn)略略

①原因

主動原因因：大企企業(yè)戰(zhàn)略略重組

小企業(yè)業(yè)短期目目標

被動原因因：外部部原因

企業(yè)失失去競爭爭優(yōu)勢

②方式

·緊縮與與集中戰(zhàn)戰(zhàn)略：機機制變革革

財財政和財財務(wù)戰(zhàn)略略

削削減成本本戰(zhàn)略

·轉(zhuǎn)向戰(zhàn)戰(zhàn)略：重重新定位位現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)

調(diào)調(diào)整經(jīng)營營策略

·放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略

類型

所有權(quán)的的終止

相對頻繁繁性

新的所有有權(quán)形式式

特許經(jīng)營營

全部；有有限期

經(jīng)常

子公司或或獨立機機構(gòu)

分包

全部；保保留貿(mào)易易關(guān)系

經(jīng)常

子公司

賣斷

全部；永永久性

小規(guī)模經(jīng)經(jīng)常，大大規(guī)模為為危機表表現(xiàn)

子公司

管理層與與杠桿收收購

全部；永永久性；；母公司司可能擁擁有股權(quán)權(quán)

小規(guī)模經(jīng)經(jīng)常，大大規(guī)模為為英美常常用

獨立機構(gòu)構(gòu)

拆產(chǎn)為股股/分拆拆

分立而不不是終止止所有權(quán)權(quán)，所有有權(quán)稀釋釋，通常常永久性性

小規(guī)模經(jīng)經(jīng)常

準獨立機機構(gòu)

資產(chǎn)互換換與戰(zhàn)略略貿(mào)易

全部；保保持母公公司規(guī)模模

不常見

子公司

③放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略的問問題

·對企業(yè)業(yè)狀況的的判斷

·退出障障礙

象限I戰(zhàn)略

·集中于某一單一經(jīng)營領(lǐng)域

·縱向一體化

·相關(guān)多元化

象限II戰(zhàn)略

·單一的集中經(jīng)營

·縱向一體化

·相關(guān)多元化

·非相關(guān)多元化

·通過合資進入新的領(lǐng)域

象限VI戰(zhàn)略

·集中制定某一領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略

·與同產(chǎn)業(yè)其他企業(yè)合并

·縱向一體化

·多元化經(jīng)營

·放棄

象限VI戰(zhàn)略

·重新制定某一領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略

·競爭對手企業(yè)合并

·縱向一體化

·多元化經(jīng)營

·回收、分離

·清理

市場增長速度快

市場增長速度慢

競爭地位弱

競爭地位強

2、發(fā)展展戰(zhàn)略的的主要途途徑

（1）主主要途徑徑

外部發(fā)展展（并購購）、內(nèi)內(nèi)部發(fā)展展（新建建）、戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟

（2）并并購戰(zhàn)略略

①類型

分類標準準

類別

行業(yè)

橫向并購購

同一行業(yè)業(yè)

縱向并購購

向前并購購

產(chǎn)業(yè)鏈向向下

向后并購購

產(chǎn)業(yè)鏈向向上

多元化并并購

不同行業(yè)業(yè)

態(tài)度

友善并購購

善意

敵意并購購

被并購方方不同意意

身份

產(chǎn)業(yè)資本本并購

并購方為為非金融融企業(yè)

金融資本本并購

金融企業(yè)業(yè)并購

資金來源源

杠桿收購購

收購方資資金多數(shù)數(shù)源自貸貸款

非杠桿收收購

收購方使使用自有有資金

②動機

·避開風(fēng)風(fēng)險壁壘壘，迅速速進入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。爭爭取市場場，規(guī)避避風(fēng)險

·協(xié)同效效應(yīng)

·減少企企業(yè)外部部依賴，，增強企企業(yè)對市市場的控控制

（3）內(nèi)內(nèi)部發(fā)展展戰(zhàn)略

①動因及及缺點

動因：

·開發(fā)過過程使企企業(yè)深刻刻了解產(chǎn)產(chǎn)品及市市場

·不存在在合適的的收購對對象

·保持企企業(yè)文化化，減少少混亂

·為管理理者提供供發(fā)展機機會

·代價低低，無需需支付商商譽

·避免收收購損失失

·真正實實現(xiàn)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新

·可以有有計劃進進行，易易于獲得得財務(wù)支支持，可可按時間間分攤成成本

·風(fēng)險較較低

缺點：

·激化市市場競爭爭

·加大風(fēng)風(fēng)險

·缺乏規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟

·內(nèi)部發(fā)發(fā)展跟不不上市場場發(fā)展

·市場壁壁壘可能能較高

②應(yīng)用條條件

·產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展不均均，結(jié)構(gòu)構(gòu)性障礙礙沒有完完全建立立

·產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有企企業(yè)行為為性障礙礙力度不不夠

·企業(yè)有有能力客客服結(jié)構(gòu)構(gòu)性壁壘壘和行為為性障礙礙，或收收益大于于代價

（4）企企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟

①基本特特征

·介于企企業(yè)與市市場的中中間組織織

·用于資資源共享享、優(yōu)勢勢相長、、互相信信任、相相互獨立立

平平等性長長期性

·是戰(zhàn)略略合作行行為

②動因

·促進技技術(shù)創(chuàng)新新

·避免經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險險

·避開或或減少競競爭

·實現(xiàn)資資源互補補

·開拓新新市場

·降低協(xié)協(xié)調(diào)成本本

③主要類類型

·合資企企業(yè)

·互相持持股投資資

·功能性性協(xié)議

二、業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略

（一）業(yè)業(yè)務(wù)單位位戰(zhàn)略選選擇

1、成本本領(lǐng)先：：壓縮成成本

優(yōu)勢：形形成進入入障礙

增增加議價價能力

降降低替代代品威脅脅

保保持企業(yè)業(yè)領(lǐng)先

適用情形形：產(chǎn)品品價格彈彈性高，，用戶對對價格敏敏感

產(chǎn)品標標準化，，難以實實現(xiàn)差異異

購買者者不關(guān)注注品牌，，用戶使使用方式式相同

價格競競爭為主主要競爭爭手段

所需資源源和能力力：要求求實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟

降低各各種要素素成本

提高生生產(chǎn)率

改進工藝藝設(shè)計

提高產(chǎn)產(chǎn)能利用用率

選擇適適宜的交交易組織織形式

重點集集聚

風(fēng)險：技技術(shù)變化化導(dǎo)致大大規(guī)模產(chǎn)產(chǎn)能落后后

新新的進入入者學(xué)習(xí)習(xí)成本較較低

市市場由注注重價格格轉(zhuǎn)為注注重品牌牌

2、差異異化：形形成產(chǎn)品品特色

優(yōu)勢：形形成進入入障礙

降降低顧客客敏感度度

增增強議價價能力

防防止替代代品威脅脅

使用情形形：產(chǎn)品品能夠差差異化并并獲得認認可

顧客需需求多樣樣化

產(chǎn)業(yè)以以創(chuàng)新為為焦點

所需資源源和能力力：需求求強大的的研發(fā)和和設(shè)計能能力

需求求較強的的市場營營銷能力力

企業(yè)具具有創(chuàng)新新文化，，有激勵勵創(chuàng)新的的體制

具有建建立品牌牌、經(jīng)營營、保持持技術(shù)先先進、完完善分銷銷能力

風(fēng)險：成成本過高高

市市場需求求變化

對對手模仿仿

3、集中中化：針針對某一一市場細細分，分分：集中中成本領(lǐng)領(lǐng)先、集集中差異異化

優(yōu)勢：抵抵御五種種競爭力力威脅

增增強相對對競爭優(yōu)優(yōu)勢

適用情形形：購買買群體在在需求上上存在差差異

目標市市場具有有吸引力力

目標市市場沒有有其他企企業(yè)采用用類似戰(zhàn)戰(zhàn)略

企業(yè)資源源有限無無法在整整個產(chǎn)業(yè)業(yè)實現(xiàn)成成本領(lǐng)先先或差異異

風(fēng)險：市市場過于于狹小

購購買者群群體需求求差異變變小

競競爭對手手的進入入

三、職能能戰(zhàn)略

（一）市市場營銷銷戰(zhàn)略

1、確定定目標市市場

市場細分分市市場選擇擇

（1）市市場細分分

利于發(fā)掘掘市場機機會，提提高占有有率/提提高經(jīng)營營費用利利用率

消費者市市場細分分依據(jù)：：地理、、人口、、心理、、行為

產(chǎn)業(yè)市場場細分依依據(jù)：利利益水平平、使用用者情況況、使用用程度、、對品牌牌的依賴賴性等

市場細分分有效的的標志：：可測量量性、可可進入性性、可營營利性

（2）目目標市場場選擇

①無差異異市場營營銷

單一產(chǎn)品品，注重重通用性性，面對對多數(shù)市市場需求求；用于于需廣泛泛、同質(zhì)質(zhì)性高、、產(chǎn)量大大的市場場

優(yōu)點：品品種少、、批量大大、節(jié)省省成本、、提高利利潤率

缺點：較較小市場場部分得得不到滿滿足

②差異化化市場營營銷

針對每個個細分市市場推出出產(chǎn)品并并推廣，，用于需需求差異異化的市市場

優(yōu)點：適適應(yīng)多方方面市場場，擴大大銷售、、提高市市場占有有率

缺點：各各種成本本的增加加

③集中市市場營銷銷

針對某個個或某幾幾個細分分市場或或子市場場，實行行專業(yè)化化生產(chǎn)和和銷售，，小型企企業(yè)和初初次進入入某一領(lǐng)領(lǐng)域的大大型企業(yè)業(yè)使用

優(yōu)點：集集中力量量，利于于深入了了解市場場、樹立立品牌形形象、鞏鞏固地位位，節(jié)省省成本

缺點：過過于集中中，風(fēng)險險較大

（3）市市場定位位

確定客戶戶的的需需要

方法：根根據(jù)屬性性和利益益、價格格和質(zhì)量量、用途途、使用用者、檔檔次等

重新定位位：對手手退出定定位重疊疊的產(chǎn)品品，蠶食食市場份份額；

消費者喜喜好變化化

2、設(shè)計計市場營營銷組合合

（1）產(chǎn)產(chǎn)品策略略

①產(chǎn)品策策略

產(chǎn)品組合合策略

（產(chǎn)品組組合寬度度、長度度、深度度、關(guān)聯(lián)聯(lián)性：寬寬度指大大類數(shù)量量保潔公公司洗滌滌劑、牙牙膏、肥肥皂、除除臭器、、尿布、、咖啡六六大類；；長度指指產(chǎn)品項項目數(shù)量量，保潔潔公司331個，，平均長長度=331/66=5..2。深深度至每每種產(chǎn)品品的規(guī)格格，牙膏膏三種規(guī)規(guī)格兩種種配方==深度66，關(guān)聯(lián)聯(lián)度指產(chǎn)產(chǎn)品大類類在生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售等方面面的重合合程度））

產(chǎn)品組合合策略的的類型

·擴大產(chǎn)產(chǎn)品組合合

·縮減產(chǎn)產(chǎn)品組合合

·產(chǎn)品延延伸（指指拓展市市場定位位覆蓋，，高檔次次為向上上，向下下或雙向向）

產(chǎn)品大類類現(xiàn)代化化

改進生產(chǎn)產(chǎn)方式，，分逐漸漸改變、、快速改改造

②品牌和和商標策策略

品牌和商商標基本本特點：：名稱、、標記、、關(guān)聯(lián)性性、個性性

策略：

單一企業(yè)業(yè)名稱，，將所有有產(chǎn)品使使用同一一個商標標，利于于提高認認知度

細分產(chǎn)品品使用不不同商標標

自有品牌牌，零售售商銷售售自有品品牌的商商品（沃沃爾瑪、、家樂福福等）

③產(chǎn)品開開發(fā)策略略

開發(fā)打開開新市場場/實現(xiàn)現(xiàn)差異化化/現(xiàn)有有產(chǎn)品替替代品的的產(chǎn)品

公司實力力較強，，市場需需要新產(chǎn)產(chǎn)品，市市場具有有增長潛潛力，創(chuàng)創(chuàng)新以提提高競爭爭優(yōu)勢時時使用

風(fēng)險較大大，易于于被模仿仿，市場場容量不不足、研研發(fā)失敗敗概率、、新產(chǎn)品品構(gòu)思不不足

（2）促促銷策略略

廣告促銷銷營業(yè)業(yè)推廣公關(guān)宣宣傳人人員推銷銷

（3）促促銷策略略

確定產(chǎn)品品到達顧顧客的最最佳方式式

經(jīng)濟性標標準：是是否獲得得最大利利潤

控制性標標準：生生產(chǎn)商對對分銷渠渠道的控控制程度度

適應(yīng)性標標準：生生產(chǎn)商能能否適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化

（4）價價格策略略

①產(chǎn)品差差別定價價法

對同質(zhì)的的產(chǎn)品采采取多種種價格來來銷售，，并不基基于成本本而是針針對不同同的消費費層次

·顧客細細分定價價法（景景點門票票、水電電梯級收收費）

·產(chǎn)品形形式差別別定價（（款式、、型號不不同定價價差別））

·形象差差別定價價法（化化妝品、、奢侈品品、精裝裝版）

·地點差差別定價價（火車車上下鋪鋪，火車車站麥當(dāng)當(dāng)勞）

·時間差差別定價價（夜間間通話、、夜間用用電）

②新產(chǎn)品品上市定定價法

·滲透定定價法

以較低的的價格進進入市場場犧牲毛毛利提高高市場占占有率和和銷售量量；后手手使用，，搶占對對手市場場

·撇脂定定價法

采用較高高的定價價策略，，在對手手研制出出相似產(chǎn)產(chǎn)品前收收回投資資獲得利利潤，隨隨后再逐逐步降價價；先手手使用，，用于特特有全新新產(chǎn)品

3、營銷銷戰(zhàn)略實實施與控控制

（1）執(zhí)執(zhí)行計劃劃

（2）控控制計劃劃：年度度計劃控控制、盈盈利能力力控制、、效率控控制、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制

（二）研研究與開開發(fā)戰(zhàn)略略

1、研發(fā)發(fā)定位

·成為推推出新產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)

·成為成成功產(chǎn)品品的創(chuàng)新新模仿者者

·成為成成功產(chǎn)品品的低成成本生產(chǎn)產(chǎn)者

研發(fā)戰(zhàn)略略：

進攻型：：自主研研發(fā)，風(fēng)風(fēng)險大，，代價高高，收益益大

追隨型：：模仿創(chuàng)創(chuàng)新，投投資小，，風(fēng)險小小，見效效快

引進型：：引進他他人研發(fā)發(fā)成果，，風(fēng)險小小，成本本低，利利潤小

（三）生生產(chǎn)運營營戰(zhàn)略

1、主要要因素

①批量②種類③需求變變動（剛剛性/柔柔性生產(chǎn)產(chǎn)）④可見性性

2、產(chǎn)能能計劃

①領(lǐng)先策策略

預(yù)測需求求，前瞻瞻性增加加產(chǎn)能，，易于搶搶占客戶戶，容易易積壓

②滯后策策略

現(xiàn)有符合合滿后增增加產(chǎn)能能，降低低浪費，，易于丟丟失客戶戶

③匹配策策略

少量增加加產(chǎn)能匹匹配市場場變化

·資源訂訂單式生生產(chǎn)

獲取訂單單→取得資資源→生產(chǎn)

·訂單生生產(chǎn)式生生產(chǎn)

保存資源源→獲取訂訂單→生產(chǎn)

·庫存生生產(chǎn)式生生產(chǎn)

預(yù)測需求求→生產(chǎn)→庫存→銷售

3、準時時生產(chǎn)系系統(tǒng)（JJIT））

只在需要要的時候候，按需需要的量量，生產(chǎn)產(chǎn)所需要要的產(chǎn)品品。減少少浪費，，降低成成本，提提高效益益。

優(yōu)點：

庫存低，，減少儲儲存費用用

減少存貨貨的運營營成本

降低存貨貨損耗或或者過時時的風(fēng)險險

避免需求求變動導(dǎo)導(dǎo)致積壓壓

減少返工工

缺點：

出錯預(yù)留留彌補空空間較小小

對供應(yīng)商商依賴較較強

無備用成成品滿足足需要外外的訂單單

4、質(zhì)量量管理

（1）質(zhì)質(zhì)量成本本

運行質(zhì)量量成本：：內(nèi)部損損失、鑒鑒定、預(yù)預(yù)防、外外部損失失

外部質(zhì)量量保證成成本

（2）全全面質(zhì)量量管理（（TQMM）

要素：內(nèi)內(nèi)部客戶戶和內(nèi)部部供應(yīng)商商、服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議、公公司的質(zhì)質(zhì)量文化化、授權(quán)權(quán)

（四）采采購戰(zhàn)略略

1、貨源源策略

單一貨源源策略、、多貨源源策略、、由供應(yīng)應(yīng)商交付付一個完完整的子子部件

2、采購購組合

要素：質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、價價格、交交貨

（五）人人力資源源策略

1、人力力資源規(guī)規(guī)劃

階段（44）：

分析現(xiàn)有有資源→→預(yù)估資資源可能能發(fā)生變變化→預(yù)估人人才需求求→確定人人才供需需缺口，，制定計計劃

2、員工工培訓(xùn)

（1）特特點

目的性、、戰(zhàn)略性性、計劃劃性、系系統(tǒng)性、、多樣性性

（2）職職業(yè)生涯涯發(fā)展理理論

霍蘭德人職匹匹配理論論

帕森斯特質(zhì)因因素理論論

施恩職職業(yè)錨理理論

職業(yè)發(fā)展展周期理理論

（六）財財務(wù)戰(zhàn)略略

1、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的確立及及其影響響因素

（1）阻阻力：企企業(yè)內(nèi)部部約束、、政府影影響、法法律法規(guī)規(guī)約束、、經(jīng)濟約約束

（2）財財務(wù)戰(zhàn)略略的確立立

①籌資來來源

內(nèi)部融資資：內(nèi)部部留存利利潤減減少融資資成本資本有有限，壓壓力大

股權(quán)融資資：發(fā)行行新股資本量量大，無無需利息息易被被惡意收收購，成成本高

債權(quán)融資資：貸款款、租賃賃成本本低速度度快隱蔽蔽增加加經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險

資產(chǎn)銷售售融資：：銷售部部分資產(chǎn)產(chǎn)簡單單易行不不用稀釋釋股東權(quán)權(quán)益易低估估資產(chǎn)，，無回旋旋余地

②不同資資本成本本的比較較

·資本資資產(chǎn)定價價模型估估計權(quán)益益資本成成本（CCAPMM）

=企業(yè)無無風(fēng)險資資本成本本+風(fēng)險險溢價

·無風(fēng)險險利率估估計權(quán)益益資本成成本

·長期債債務(wù)資本本成本

各種債務(wù)務(wù)利息費費用再扣扣除稅收收

·加權(quán)平平均資本本成本（（WACCC）

=長期債債務(wù)成本本x長期期債務(wù)總總額/總總資本++權(quán)益資資本成本本x權(quán)益益總額//總資本本

③股利政政策

固定股利利：每年年支付固固定或者者穩(wěn)定增增長的股股利

固定股利利支付率率：按每每股盈余余比例支支付股利利

零股利：：不支付付股利，，成長階階段使用用

剩余股利利政策：：優(yōu)先滿滿足企業(yè)業(yè)資金需需求，剩剩余資金金派發(fā)股股利

2、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略選選擇

（1）企企業(yè)發(fā)展展各階段段的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略選選擇

發(fā)展階段段

導(dǎo)入期

成長期

成熟期

衰退期

經(jīng)營風(fēng)險險

非常高

高

中等

低

財務(wù)風(fēng)險險

非常低

低

中等

高

資本結(jié)構(gòu)構(gòu)

權(quán)益融資資

主要是權(quán)權(quán)益融資資

權(quán)益+債債務(wù)融資資

權(quán)益+債債務(wù)融資資

資金來源源

風(fēng)險資本本

權(quán)益投資資增加

保留盈余余+債務(wù)務(wù)

債務(wù)

股利

不分配

分配率低低

分配率高高

全部分配配

價格/盈盈余備注注

非常高

高

中

低

股價

迅速增長長

增長波動

穩(wěn)定

下降波動

資本結(jié)構(gòu)構(gòu)

多權(quán)益少少負債

不宜大量量增加負負債

擴大負債債

提高負債債

資本來源源

引進風(fēng)險險投資者者

私募或公公募

負債和權(quán)權(quán)益

負債籌資資

股利分配配

股利支付付率為零零

低股利

高股利//股票回回購

高股利

財務(wù)風(fēng)險險和經(jīng)營營風(fēng)險雙雙高：總總風(fēng)險高高，不符符合債權(quán)權(quán)人要求求，符合合風(fēng)險投投資者要要求

財務(wù)風(fēng)險險和經(jīng)營營風(fēng)險一一低一高高：總風(fēng)風(fēng)險中等等，符合合多方要要求

財務(wù)風(fēng)險險和經(jīng)營營風(fēng)險雙雙低：不不現(xiàn)實

（2）創(chuàng)創(chuàng)造價值值/增長長率的財財務(wù)戰(zhàn)略略選擇

企業(yè)市場場增加值值=企業(yè)業(yè)資本市市場價值值-企業(yè)業(yè)占用資資本

=權(quán)權(quán)益增加加值+債債務(wù)增加加值

經(jīng)濟增加加值=（（投資回回報率--資本成成本）xx投資資資本

市場增加加值=經(jīng)經(jīng)濟增加加值/（（資本成成本-增增長率））

=（（（投資回回報率--資本成成本）xx投資資資本）//（資本本成本--增長率率）

因素：投投資回報報率———正相關(guān)關(guān)

投投資資本本——反相相關(guān)

增增長率———視情情況而定定

增值能力

盈余

增值

減損

短缺

現(xiàn)金盈余

資本回報率＞資本成本

銷售增長率＜可持續(xù)增長率

加速增長

分配剩余現(xiàn)金

資本回報率＜資本成本

銷售增長率＜可持續(xù)增長率

提高投資回報率

降低資源成本

出售業(yè)務(wù)單元

資本回報率＞資本成本

銷售增長率＞可持續(xù)增長率

短期以貸款解決資金

增加權(quán)益資本

提高可持續(xù)增長率

資本回報率＜資本成本

銷售增長率＞可持續(xù)增長率

重組

出售

（七）信信息戰(zhàn)略略

1、類型型

信息系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略信息息技術(shù)系系統(tǒng)戰(zhàn)略略信息管管理戰(zhàn)略略

（1）信信息系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略

·事務(wù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)

·管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)

·企業(yè)資資源計劃劃系統(tǒng)

·戰(zhàn)略性性企業(yè)管管理

·決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)

·經(jīng)理信信息系統(tǒng)統(tǒng)

·專家系系統(tǒng)

（2）信信息技術(shù)術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略

滿足企業(yè)業(yè)信息需需要的硬硬件軟件件等所有有要件

（3）信信息管理理戰(zhàn)略

信息儲存存和訪問問的方式式

2、信息息系統(tǒng)的的效益

·自動化化系統(tǒng)提提高產(chǎn)能能——新技技術(shù)成本本

·經(jīng)過改改進的數(shù)數(shù)據(jù)收集集、儲存存和分析析發(fā)掘新新的銷售售機會

·改善客客戶服務(wù)務(wù)提高產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)質(zhì)量量

·改進決決策制定定過程

3、信息息技術(shù)的的設(shè)計與與實施

（1）外外包

優(yōu)點：

·承包商商技術(shù)較較好

·成本預(yù)預(yù)測準確確

·承包商商對技術(shù)術(shù)進步較較為了解解

·不用在在企業(yè)中中保留信信息部門門

缺點：

·外包公公司不收收企業(yè)控控制，靈靈活性低低

·增加成成本，不不易換外外包商

·外包商商服務(wù)可可能不能能滿足企企業(yè)需求求

風(fēng)險：

·外包控控制不足足

·增大依依賴風(fēng)險險

·員工抵抵制

·用戶滿滿意度下下降

·外包商商服務(wù)質(zhì)質(zhì)量下降降影響企企業(yè)利益益

措施：

·選擇外外包商

·簽訂合合同

·跟蹤外外包商服服務(wù)過程程

（2）信信息系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)框框架

①信息系系統(tǒng)項目目管理

選擇自行行開發(fā)、、外購調(diào)調(diào)試、業(yè)業(yè)務(wù)外包包

②信息系系統(tǒng)設(shè)計計和控制制

·可行性性研究及及方案制制定

·系統(tǒng)分分析

·系統(tǒng)設(shè)設(shè)計

·信息系系統(tǒng)測試試和上線線計劃

③系統(tǒng)運運行與維維護

·日常運運行維護護

·系統(tǒng)變變更管理理

·安全管管理

4、信息息技術(shù)與與信息系系統(tǒng)風(fēng)險險控制及及其管理理

（1）風(fēng)風(fēng)險控制制

①四個方方面

預(yù)測性預(yù)防防性偵查性性矯矯正性

②信息技技術(shù)/信信息系統(tǒng)統(tǒng)控制類類型

·信息系系統(tǒng)控制制

一般控制制：人員員控制

邏輯訪訪問控制制

設(shè)備控控制

業(yè)務(wù)連連續(xù)性控控制

應(yīng)用控制制：輸入入控制

過程控控制

輸出控控制

·信息技技術(shù)控制制

防火墻

數(shù)據(jù)加密密

授權(quán)

病毒防護護

③崗位分分工與授授權(quán)審批批

（2）信信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施庫

服務(wù)支持持流程目目標：

配置管理理

事件管理理

變更管理理

問題管理理

發(fā)布管理理

提供服務(wù)務(wù)流程和和目標

服務(wù)級別別管理

可用性管管理

能力管理理

信息技術(shù)術(shù)服務(wù)持持續(xù)性管管理

財務(wù)管理理

四、國際際化經(jīng)營營戰(zhàn)略

（一）國國際化經(jīng)經(jīng)營動因因

1、國際際生產(chǎn)要要素的最最優(yōu)理論論

（1）跨跨國公司司的壟斷斷優(yōu)勢與與東道國國的區(qū)位位因素

①直接對對外投資資，壟斷斷優(yōu)勢理理論（海海默，美美國）：：

·東道國國市場不不完全，，跨國公公司利用用壟斷優(yōu)優(yōu)勢，獲獲取高額額理論

·市場不不完全：：產(chǎn)品和和生產(chǎn)要要素不完完全

由規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟導(dǎo)致的的市場不不完全

由政政府干預(yù)預(yù)導(dǎo)致的的市場不不完全

由稅稅賦與關(guān)關(guān)稅導(dǎo)致致的市場場不完全全

·壟斷優(yōu)優(yōu)勢：市市場壟斷斷優(yōu)勢（（產(chǎn)品特特質(zhì)、營營銷技巧巧等）

生產(chǎn)要要素壟斷斷優(yōu)勢（（材料、、技術(shù)））

②區(qū)位理理論（索索思阿德德、艾薩薩德）

·勞動成成本

·試產(chǎn)購購銷因素素

·貿(mào)易壁壁壘

·政府政政策

（2）產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期理理論

創(chuàng)新階段段成成熟階段段標標準化階階段

（3）內(nèi)內(nèi)部化理理論（擴擴大生產(chǎn)產(chǎn)范圍，，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)中間產(chǎn)產(chǎn)品）

（4）國國際生產(chǎn)產(chǎn)折中理理論

對外投資資條件：：所有權(quán)權(quán)優(yōu)勢：：擁有別別國企業(yè)業(yè)沒有的的無形或或有形優(yōu)優(yōu)勢

內(nèi)部化優(yōu)優(yōu)勢：擁擁有內(nèi)部部交易體體系，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)優(yōu)勢

區(qū)位優(yōu)勢勢：國外外投資環(huán)環(huán)境較國國內(nèi)的好好

2、寡頭頭市場的的反應(yīng)

（1）海海默跨國國企業(yè)寡寡頭壟斷斷反應(yīng)行行為

寡占反應(yīng)應(yīng)：指各各國寡占占企業(yè)在在競爭對對手土地地上建立立地盤來來強化自自己的競競爭地位位。

（2）尼尼克博克克寡占占反應(yīng)理理論

3、發(fā)展展中國家家企業(yè)國國際化經(jīng)經(jīng)營動因因

尋求市場場

尋求效率率

尋求資源源

尋求現(xiàn)成成資產(chǎn)

（二）鉆鉆石模型型分析

波特鉆石石模型：：

要素：生生產(chǎn)要素素、需求條條件、相關(guān)與與支持性性產(chǎn)業(yè)、、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、企企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)和同業(yè)業(yè)競爭表表現(xiàn)

生產(chǎn)要素素：初級級生產(chǎn)要要素（外外部環(huán)境境資源條條件）

高級生生產(chǎn)要素素（配套套科研資資源軟軟件水平平）

需求條件件：國內(nèi)內(nèi)市場需需求（內(nèi)內(nèi)需）

相關(guān)與支支持性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集群群，上下下游產(chǎn)業(yè)業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)和和同業(yè)反反應(yīng)：

（三）國國際市場場進入模模式

1、企業(yè)業(yè)進入國國外市場場的主要要模式

出口、股股權(quán)投資資、非股股權(quán)安排排

出口：指指本國生生產(chǎn)、產(chǎn)產(chǎn)品輸出出到國外外銷售

間接出口口：指通通過中間間商出口口

契約模式式：企業(yè)業(yè)與國外外企業(yè)簽簽訂協(xié)議議允許國國外企業(yè)業(yè)使用其其專利、、技術(shù)、、經(jīng)驗等等

許可可證模式式特許許經(jīng)營模模式

股權(quán)投資資模式：：合資企企業(yè)、獨獨資企業(yè)業(yè)

2、進入入國外市市場方式式的選擇擇

三個問題題：控制制、風(fēng)險險、靈活活性

因素：內(nèi)內(nèi)在因素素外部部因素

內(nèi)在因素素：技術(shù)術(shù)水平、、產(chǎn)品年年齡、產(chǎn)產(chǎn)品在公公司中的的地位、、廣告開開支、對對外投資資固定成成本、企企業(yè)國際際經(jīng)營經(jīng)經(jīng)驗

外部因素素：文化化差異、、東道國國管制、、公司和和東道國國談判地地位

（四）國國際化經(jīng)經(jīng)營的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型

國際戰(zhàn)略略

國內(nèi)研發(fā)發(fā)、國外外銷售

全球協(xié)作作程度和和對外市市場適應(yīng)應(yīng)力低

多國本土土化戰(zhàn)略略

在東道國國分布業(yè)業(yè)務(wù)單位位，業(yè)務(wù)務(wù)單位有有自主的的決策權(quán)權(quán)

滿足各國國不同市市場需求求，成本本較高

全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略

在全球范范圍內(nèi)生生產(chǎn)同類類型同質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)

根據(jù)需要要布點生生產(chǎn)和銷銷售，具具有規(guī)模模效益，，集權(quán)，，對市場場反應(yīng)遲遲鈍，難難于管理理

跨國戰(zhàn)略略

綜合全球球化和多多國本土土化

第四章戰(zhàn)略略實施

一、公司司戰(zhàn)略和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)

（一）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的構(gòu)成成要素

組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本要素：：分工、、整合

分工是企企業(yè)為創(chuàng)創(chuàng)造價值值而對其其人員和和資源的的分配，，整合是是指企業(yè)業(yè)為實現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期目目標而用用來協(xié)調(diào)調(diào)人員與與職能的的方式；；分工是是將企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)化成成不同職職能及事事業(yè)部的的手段，，整合是是將各部部門結(jié)合合起來。。

1、分工工

專業(yè)化程程度越高高，企業(yè)業(yè)分工程程度越高高

（1）縱縱向分工工（經(jīng)營營分工、、職權(quán)線線）

（2）橫橫向分工工（職能能線）

2、整合合

實行部門門化管理理

（二）縱縱橫分工工結(jié)構(gòu)

1、縱向向分工

（1）基基本類型型

高長型（（8個層層次以上上）、扁扁平型

企業(yè)管理理層次越越多費用用越高，，利于內(nèi)內(nèi)部控制制，戰(zhàn)略略實施變難難，市場場反應(yīng)慢慢

（2）縱縱向分工工結(jié)構(gòu)組組織內(nèi)部部的管理理問題

①集權(quán)與與分權(quán)

②中層管管理人員員

③信息傳傳遞

④協(xié)調(diào)與與激勵

2、橫向向分工

創(chuàng)業(yè)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)簡簡單、責(zé)責(zé)任分明明、易于于控制、、員工能能力不足足；初創(chuàng)創(chuàng)的小企企業(yè)

職能制：：按照職職能劃分分部門，，由高層層統(tǒng)一管管理；任任務(wù)明確確，專業(yè)業(yè)化強，，權(quán)力集集中，易易于管理理；協(xié)調(diào)調(diào)性差，，領(lǐng)導(dǎo)負負擔(dān)重；；小企業(yè)業(yè)，產(chǎn)品品單一結(jié)結(jié)構(gòu)簡單單的

事業(yè)部制制：根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營決策策劃分為為不同事事業(yè)部，，具有半半自主的的決策權(quán)權(quán)

M型（多多部門結(jié)結(jié)構(gòu)）：：將企業(yè)業(yè)劃分為為若干事事業(yè)部，，每個事事業(yè)部負負責(zé)若干干產(chǎn)品線線；便于于企業(yè)持持續(xù)成長長，高層層管理壓壓力小

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元（（SBUU）：以以M型結(jié)結(jié)構(gòu)為基基礎(chǔ)，將將事業(yè)部部進一步步歸類為為大組降低低總部控控制跨度度，易于于監(jiān)控總部部與產(chǎn)品品跨度增增加，事事業(yè)部間間競爭導(dǎo)導(dǎo)致不利利

矩陣制：：包含職職能和項項目專業(yè)業(yè)化的二二重架構(gòu)構(gòu)有利于于各部門門之間的的配合與與制約，，提高企企業(yè)適應(yīng)應(yīng)性，降降低管理理人員負負擔(dān)穩(wěn)定定性差容容易混亂亂

H型（控控股企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)）多多法人結(jié)結(jié)合的母母子體制制，子公公司獨立立性強，，聯(lián)系和和協(xié)調(diào)困困難

國際化經(jīng)經(jīng)營組織織結(jié)構(gòu)

高

低

低

高

低

全球協(xié)作程度

全球化戰(zhàn)略

全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)

跨國戰(zhàn)略

跨國結(jié)構(gòu)

國際戰(zhàn)略

國際部結(jié)構(gòu)

多國本土化戰(zhàn)略

全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)

本土獨立性和反應(yīng)能力

3、橫向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本協(xié)調(diào)調(diào)機制

（1）相相互適應(yīng)應(yīng)，自行行調(diào)整（（創(chuàng)新型型、矩陣陣制）

（2）直直接指揮揮，直接接控制（（創(chuàng)新型型）

（3）工工作過程程標準化化（職能能制）

（4）工工作成果果標準化化（事業(yè)業(yè)部制））

（5）技技藝（知知識）標標準化（（專業(yè)型型企業(yè)））

（6）共共同價值值觀（理理想型））

（三）企企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結(jié)構(gòu)

1、組織織結(jié)構(gòu)和和戰(zhàn)略的的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從于于戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)導(dǎo)性和結(jié)結(jié)構(gòu)的滯滯后性

①戰(zhàn)略的的前導(dǎo)性性②結(jié)構(gòu)的的滯后性性

（2）企企業(yè)發(fā)展展階段與與結(jié)構(gòu)

①市場滲滲透戰(zhàn)略略（數(shù)量量擴大戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段）———簡單結(jié)結(jié)構(gòu)形式式

②市場開開發(fā)戰(zhàn)略略（地區(qū)區(qū)擴散戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段）———職能制制

③縱向一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略———事業(yè)部部制

④多元化化經(jīng)營———矩陣陣制或戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元制制

2、組織織的戰(zhàn)略略類型

（1）防防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織（穩(wěn)定定經(jīng)營范范圍追追求高效效率）

（2）開開拓型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織（尋求求新的市市場機會會和空間間）

（3）分分析性戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織（介于于開拓型型和防御御型之間間）

（4）反反應(yīng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織（被動動型最最下策的的戰(zhàn)略組組織類型型）

二、公司司戰(zhàn)略與與企業(yè)文文化

（一）企企業(yè)文化化概念

企業(yè)文化化是企業(yè)業(yè)成員共共有的哲哲學(xué)、意意識形態(tài)態(tài)、價值值觀、信信仰、假假定、期期望態(tài)度度和道德德規(guī)范

（二）企企業(yè)文化化類型

權(quán)力（PPoweer）導(dǎo)導(dǎo)向型———集權(quán)權(quán)式初初創(chuàng)企業(yè)業(yè)或家族族企業(yè)

角色（RRolee）導(dǎo)向向型———各司其其職職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)高高效穩(wěn)穩(wěn)定不不易變通通

任務(wù)（TTaskk）導(dǎo)向向型———目標導(dǎo)導(dǎo)向型靈活性性大，以以達成目目標為宗宗旨，銷銷售公司司、高科科技企業(yè)業(yè)、經(jīng)紀紀公司

人員（PPeopple））導(dǎo)向型型——強調(diào)調(diào)個人魅魅力用用于俱樂樂部、協(xié)協(xié)會等

（三）文文化與績績效

1、企業(yè)業(yè)文化為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)榨價值值的途徑徑

（1）簡簡化了信信息處理理

（2）文文化補充充了正式式控制

（3）促促進合作作，減少少討價還還價成本本

2、文化化、慣性性與不良良績效

企業(yè)戰(zhàn)略略隨環(huán)境境變化，，企業(yè)文文化應(yīng)隨隨企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略變變化，單單企業(yè)文文化的變變化存在在滯后性性，會影影響企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略變變革和實實施。

3、企業(yè)業(yè)文化成成為維持持競爭優(yōu)優(yōu)勢的源源泉的條條件

（1）文文化必須須為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造價價值

（2）企企業(yè)文化化必須是是企業(yè)所所持有的的

（3）企企業(yè)文化化必須是是難以模模仿的

（四）戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定定性與文文化適應(yīng)應(yīng)性

高

大

低

小

低

組織要素變化的程度

以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

戰(zhàn)略變化可以實施

重新制定戰(zhàn)略

加強協(xié)同作用

戰(zhàn)略變化易于實施

以企業(yè)文化進行管理

文化一致性

組織要素素變化幅幅度及其其與現(xiàn)有有企業(yè)文文化一致致性兩個個軸的矩矩陣，用用于判定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與文文化的方方案

三、戰(zhàn)略略控制

（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的過程程

1、戰(zhàn)略略失效與與戰(zhàn)略控控制

（1）概概念

戰(zhàn)略失效效：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的結(jié)結(jié)果偏離離預(yù)定的的戰(zhàn)略目目標或者者戰(zhàn)略管管理的理理想狀態(tài)態(tài)

原因：內(nèi)內(nèi)部缺乏乏溝通、、實施過過程中信信息傳遞遞和反饋饋受阻、、缺乏相相關(guān)資源源、用人人不當(dāng)、、決策錯錯誤、外外部環(huán)境境變化

類型：早早期失效效（實施施初期戰(zhàn)戰(zhàn)略未被被員工理理解和適適應(yīng)）

偶偶然失效效（偶然然因素導(dǎo)導(dǎo)致失效效）

晚晚期時效效（戰(zhàn)略略實施一一段時間間后，原原先對于于戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境條件件預(yù)測等等條件與與預(yù)期相相差越來來越大，，導(dǎo)致失失效）

戰(zhàn)略控制制

預(yù)算控制制

較長，幾幾年到幾幾十年

通常一年年以下

定性、定定量

定量

內(nèi)部和外外部

內(nèi)部

不斷糾正正行為

預(yù)算期結(jié)結(jié)束采取取糾正行行為

（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)統(tǒng)控制

①戰(zhàn)略控控制步驟驟：

執(zhí)行策略略檢查

根據(jù)企業(yè)業(yè)使命和和目標，，識別各各階段業(yè)業(yè)績目標標

設(shè)定目標標層次，，不需定定量對戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程的正式式監(jiān)控

獎勵

②應(yīng)考慮慮的方面面

鏈接性、、多樣性性、風(fēng)險險、變化化、競爭爭優(yōu)勢

③戰(zhàn)略性性業(yè)績計計量特征征

·重點關(guān)關(guān)注長期期的事項項，對大大多數(shù)企企業(yè)而言言是股東東財富

·有助于于識別戰(zhàn)戰(zhàn)略成功功的動因因

·通過企企業(yè)提高高業(yè)績來來支持企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)

·提供的的獎勵基基于戰(zhàn)略略性事項項

3、企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)績的衡衡量

（1）主主要目的的

·是整體體控制和和反饋控控制的一一部分

·是利益益相關(guān)者者群體溝溝通的重重要部分分

·業(yè)績評評價與激激勵政策策以及業(yè)業(yè)績管理理系統(tǒng)緊緊密相關(guān)關(guān)

·管理者者追求的的好的業(yè)業(yè)績評價價，管理理層動力力來源

（2）衡衡量企業(yè)業(yè)業(yè)績的的不同觀觀點

股東觀：：企業(yè)應(yīng)應(yīng)關(guān)注股股東利益益，看重重股東回回報率

利益相關(guān)關(guān)者觀：：每個利利益相關(guān)關(guān)者對企企業(yè)要求求不同，，可能會會互相沖沖突

（3）關(guān)關(guān)鍵性業(yè)業(yè)績指標標

活動

指標

市場營銷銷

銷售數(shù)量量

毛利率

市場份額額

生產(chǎn)

利用能力力

質(zhì)量標準準

物流

利用能力力

服務(wù)水平平

新的生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展

投訴率

回購率

廣告計劃劃

了解水平平

屬性等級級

成本水平平

管理信息息

報告時限限

信息精確確度

（二）戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制方法

預(yù)算控制制、企業(yè)業(yè)業(yè)績衡衡量指標標、平衡衡計分卡卡、統(tǒng)計計分析與與專題報報告

1、預(yù)算算與預(yù)算算控制

（1）預(yù)預(yù)算的作作用

·強迫計計劃迫迫使管理理層制定定計劃達達成目標標

·交流思思想和計計劃確確保每個個人都意意識到自自己的任任務(wù)

·協(xié)調(diào)活活動整整合不同同部門的的活動，，統(tǒng)一目目標

·提供責(zé)責(zé)任計算算框架預(yù)算要要求預(yù)算算中心的的經(jīng)理對對預(yù)算控控制目標標負責(zé)

·授權(quán)對預(yù)算算經(jīng)理發(fā)發(fā)生的費費用授權(quán)權(quán)

·建立控控制系統(tǒng)統(tǒng)通過過比較預(yù)預(yù)算計劃劃于現(xiàn)實實結(jié)果來來提供業(yè)業(yè)績控制制

·提供績績效評估估手段預(yù)算與與實際比比較，評評估員工工績效

·激勵員員工提高高業(yè)績通過識識別背離離預(yù)算的的原因，，為未來來績效提提供參考考

（2）預(yù)預(yù)算類型型

增量預(yù)算算零基預(yù)預(yù)算

2、企業(yè)業(yè)業(yè)績衡衡量指標標

（1）財財務(wù)指標標

毛利率

毛利/銷銷售收入入

資本報酬酬率（RROCEE）

息稅前利利潤/占占用的資資本*1100%%

每股盈余余

凈利潤//股票數(shù)數(shù)量

每股股利利

股利/股股數(shù)

市凈率

每股股價價/每股股凈資產(chǎn)產(chǎn)

股息率

每股股利利/每股股市價**1000%

市盈率

每股市價價/每股股盈余

流動比率率

流動資產(chǎn)產(chǎn)/流動動負債

速動比率率

速動資產(chǎn)產(chǎn)/流動動負債

存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期

存貨*3365//銷售成成本

應(yīng)收賬款款周轉(zhuǎn)期期

應(yīng)收賬款款*3665/銷銷售收入入

應(yīng)付賬款款周轉(zhuǎn)期期

應(yīng)付賬款款*3665/購購買成本本

負債率

有息負債債/股東東權(quán)益**1000%

現(xiàn)金流動動比率

經(jīng)營現(xiàn)金金凈流量量/（流流動負債債+非流流動負債債）

（2）非非財務(wù)指指標

3、平衡衡計分卡卡

平衡計分分卡的四四個不同同角度

財務(wù)角度度（股東東價值、、股東對對企業(yè)看看法、企企業(yè)財務(wù)務(wù)目標））

顧客角度度（目標標市場、、細分市市場份額額）

內(nèi)部流程程角度（（一些驅(qū)驅(qū)動目標標）

創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)角度度

4、統(tǒng)計計分析與與專題報報告

第五章風(fēng)險與與風(fēng)險管管理

一、風(fēng)險險概述

（一）風(fēng)風(fēng)險的概概念

1、定義義

指影響企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略略目標的的不確定定性

要素：

·風(fēng)險與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)

·風(fēng)險是是一系列列可能發(fā)發(fā)生的結(jié)結(jié)果

·風(fēng)險具具有客觀觀性和主主觀性

·風(fēng)險與與機遇并并存

2、理論論學(xué)派

·客觀實實體派（（風(fēng)險可可預(yù)見，，可測量量）

·主觀構(gòu)構(gòu)建派（（主要研研究風(fēng)險險形成過過程）

（二）企企業(yè)面對對的風(fēng)險險種類

外部風(fēng)險險：政治治風(fēng)險、、法律風(fēng)風(fēng)險與合合規(guī)風(fēng)險險、社會會文化風(fēng)風(fēng)險、技技術(shù)風(fēng)險險、自然然環(huán)境風(fēng)風(fēng)險、市市場風(fēng)險險（利率率風(fēng)險、、匯率風(fēng)風(fēng)險、商商品價格格風(fēng)險、、股票價價格風(fēng)險險、信用用風(fēng)險））、產(chǎn)業(yè)業(yè)風(fēng)險、、信用風(fēng)風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險險：戰(zhàn)略略風(fēng)險、、操作風(fēng)風(fēng)險、運運營風(fēng)險險、財務(wù)務(wù)風(fēng)險

二、風(fēng)險險管理概概述

（一）企企業(yè)風(fēng)險險管理發(fā)發(fā)展歷程程

1、風(fēng)險險管理發(fā)發(fā)展階段段

簡單風(fēng)險險管理階階段—商務(wù)風(fēng)風(fēng)險管理理階段——全面風(fēng)風(fēng)險管理理關(guān)系

國內(nèi)分為為：

基于保險險和財務(wù)務(wù)層面的的風(fēng)險管管理階段段—基于整整體的風(fēng)風(fēng)險管理理階段

2、全面面風(fēng)險管管理的特特征

戰(zhàn)略性、、全員化化、專業(yè)業(yè)性、二二重性（（機會與與風(fēng)險））、系統(tǒng)統(tǒng)性

（二）風(fēng)風(fēng)險管理理的概念念

1、風(fēng)險險偏好于于風(fēng)險承承受度

風(fēng)險偏好好：企業(yè)業(yè)希望承承受的風(fēng)風(fēng)險范圍圍

風(fēng)險承受受度：在在任何一一個時點點承受的的風(fēng)險數(shù)數(shù)量

2、風(fēng)險險管理內(nèi)內(nèi)涵特征征

（1）一一個正在在進行并并貫徹整整個企業(yè)業(yè)的過程程

（2）收收到企業(yè)業(yè)各個層層次人員員的影響響

（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定時得到到應(yīng)用

（4）適適用于各各個級別別和單位位的企業(yè)業(yè)，包括括考慮風(fēng)風(fēng)險組合合

（5）識識別能偶偶影響企企業(yè)及其其風(fēng)險管管理潛在在事項

（6）能能夠?qū)ζ笃髽I(yè)的管管理層和和董事會會提供合合理保證證

（7）致致力于實實現(xiàn)一個個或多個個單獨但但是類別別互相重重疊的目目標

（三）風(fēng)風(fēng)險管理理的目標標

（四）風(fēng)風(fēng)險管理理的范圍圍

·調(diào)整風(fēng)風(fēng)險偏好好和戰(zhàn)略略

·加強風(fēng)風(fēng)險應(yīng)對對決策

·降低經(jīng)經(jīng)營性意意外和損損失

·識別和和管理多多重和跨跨企業(yè)的的風(fēng)險

·抓住機機遇

（五）風(fēng)風(fēng)險管理理成本與與效益

1、風(fēng)險險管理成成本及其其主要構(gòu)構(gòu)成

是指在風(fēng)風(fēng)險管理理過程中中發(fā)生的的成本，，經(jīng)營成成本的一一部分

以風(fēng)險為為基點的的分類：：預(yù)防成成本、糾糾正成本本、懲治治成本、、損失成成本

其風(fēng)險管管理為基基點的分分類：進進入成本本、維持持成本、、評估成成本、處處置成本本

2、公司司風(fēng)險管管理效益益與成本本分析

尋找平衡衡點

（六）風(fēng)風(fēng)險管理理文化

風(fēng)險管理理文化的的作用：：

溝通協(xié)協(xié)作聯(lián)系

（七）風(fēng)風(fēng)險管理理障礙與與關(guān)鍵問問題

1、障礙礙

·風(fēng)險管管理目標標與企業(yè)業(yè)目標不不一致

·高管的的承若并并不充分分

·統(tǒng)計分分析的決決策支持持、工具具和系統(tǒng)統(tǒng)不太充充分

·與企業(yè)業(yè)文化的的不匹配配

2、關(guān)鍵鍵問題

·董事會會支持

·責(zé)任和和問責(zé)制制

·風(fēng)險計計量

·與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的關(guān)系

·樹立風(fēng)風(fēng)險管理理加強企企業(yè)價值值的觀念念

·風(fēng)險管管理意識識

·管理層層認可

·與控制制自我評評價的聯(lián)聯(lián)系

·風(fēng)險報報告

三、風(fēng)險險管理基基本流程程

收集風(fēng)險險管理基基本信息息——進行行風(fēng)險評評估———制定風(fēng)風(fēng)險管理理策略———提出出和實施施風(fēng)險管管理解決決方案———風(fēng)險險管理監(jiān)監(jiān)督與改改進

（一）收收集風(fēng)險險管理初初始信息息

分析戰(zhàn)略略風(fēng)險

分析財務(wù)務(wù)風(fēng)險

分析市場場風(fēng)險

分析運行行風(fēng)險

分析法律律風(fēng)險

（二）進進行風(fēng)險險評估

風(fēng)險辨識識——風(fēng)險險分析———風(fēng)險險評價

定性與定定量方法法相結(jié)合合

（三）制制定風(fēng)險險管理策策略

根據(jù)風(fēng)險險不同類類型選擇擇其適應(yīng)應(yīng)的風(fēng)險險管理策策略

（四）提提出和實實施風(fēng)險險管理解解決方案案

1、兩種種類型

外部解決決方案：：多數(shù)指指外包

內(nèi)部解決決方案：：在內(nèi)部部體系中中運用以以下手段段：風(fēng)險險管理策策略、組組織職能能、內(nèi)部部控制、、信息系系統(tǒng)、風(fēng)風(fēng)險理財財措施

（五）風(fēng)風(fēng)險管理理監(jiān)督與與改進

四、風(fēng)險險管理體體系

風(fēng)險管理理策略

風(fēng)險理財財措施

風(fēng)險管理理的組織織職能體體系

風(fēng)險管理理信息系系統(tǒng)

內(nèi)部控制制系統(tǒng)

（一）風(fēng)風(fēng)險管理理策略

組成：風(fēng)風(fēng)險偏好好和風(fēng)險險承受度度、全面面風(fēng)險管管理的有有效性標標準、風(fēng)風(fēng)險管理理工具的的選擇、、風(fēng)險管管理的資資源配備備

風(fēng)險管理理工具：：風(fēng)險承承擔(dān)、風(fēng)風(fēng)險規(guī)避避、風(fēng)險險轉(zhuǎn)移、、風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)風(fēng)險對沖沖、風(fēng)險險補償、、風(fēng)險控控制

風(fēng)險度量量：最大大可能損損失、損損失發(fā)生生的概率率、統(tǒng)計計期望值值和效用用期望值值、波動動性、方方差或均均方