中國式績(jī)效管理課件2

現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理之痛分享：陳曉莉現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理之痛分享：陳曉莉主要內(nèi)容績(jī)效管理在我國的流行性我國績(jī)效考核存在的問題中國式績(jī)效管理的解決方案主要內(nèi)容績(jī)效管理在我國的流行性一、績(jī)效考核在我國的流行性績(jī)效考核在管理中的作用績(jī)效考核文化在中國的興起我國績(jī)效考核的現(xiàn)狀一、績(jī)效考核在我國的流行性績(jī)效考核在管理中的作用1、績(jī)效考核在管理中的作用績(jī)效考核是管理的基本要求績(jī)效考核具有導(dǎo)向作用績(jī)效考核是獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)績(jī)效教材是晉升的參考績(jī)效考核是淘汰的依據(jù)績(jī)效反饋可以促進(jìn)個(gè)人的進(jìn)步與發(fā)展1、績(jī)效考核在管理中的作用績(jī)效考核是管理的基本要求（1）績(jī)效考核是管理的基本要求管文官：制定規(guī)則管制：采取強(qiáng)制的方法保持目標(biāo)的達(dá)到績(jī)效考核是保證組織或個(gè)人達(dá)到組織要求的一種管理方法實(shí)行績(jī)效考核是管理的內(nèi)在要求有形績(jī)效考核與無形的績(jī)效考核（1）績(jī)效考核是管理的基本要求管（2）績(jī)效考核的導(dǎo)向作用人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核結(jié)果好與考核相關(guān)的事情就做與考核不相關(guān)的事情就不做考核就起到了導(dǎo)向的作用（2）績(jī)效考核的導(dǎo)向作用人的能力是有限的，不可能在任何方面都（3）獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)中國管理成功經(jīng)驗(yàn)：工資+獎(jiǎng)金“獎(jiǎng)金：避免干好干壞一個(gè)樣如何評(píng)價(jià)好壞：需要考核沒有考核的獎(jiǎng)勵(lì)平均獎(jiǎng)，新的大鍋飯領(lǐng)導(dǎo)分紅包（3）獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)中國管理成功經(jīng)驗(yàn)：工資+獎(jiǎng)金“（4）晉升的參考晉升的激勵(lì)作用用績(jī)效考核結(jié)果比較有說服力是參考依據(jù)而不是決定依據(jù)績(jī)效是人與環(huán)境共同的結(jié)果新的崗位可能要求不同的能力彼特定律：完全按業(yè)績(jī)晉升會(huì)導(dǎo)致人停留在不勝任的崗位上（4）晉升的參考晉升的激勵(lì)作用（5）淘汰的依據(jù)新的勞動(dòng)合同法不是新的鐵飯碗“第二十六條：有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同……（二）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的”勞動(dòng)者能否勝任應(yīng)該由績(jī)效考核結(jié)果確定（5）淘汰的依據(jù)新的勞動(dòng)合同法不是新的鐵飯碗（6）個(gè)人發(fā)展績(jī)效考核可以找出每個(gè)人的不足可以通過自己的努力或培訓(xùn)來克服不足使個(gè)人得到不斷的發(fā)展（6）個(gè)人發(fā)展績(jī)效考核可以找出每個(gè)人的不足績(jī)效考核的用途統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核的用途統(tǒng)計(jì)2、績(jī)效考核文化在中國的興起鄧小平的改革思想承包制對(duì)中國改革的影響中國績(jī)效考核至上文化的形成2、績(jī)效考核文化在中國的興起鄧小平的改革思想(1）鄧小平的改革思想“不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”務(wù)實(shí)思想的體現(xiàn)避免意識(shí)形態(tài)爭(zhēng)議的權(quán)宜之計(jì)績(jī)效至上的理論依據(jù)(1）鄧小平的改革思想“不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”（2）承包制對(duì)我國的影響承包制在農(nóng)村改革中的作用承包制在國有企業(yè)的應(yīng)用承包制有目標(biāo)考核的雛形（2）承包制對(duì)我國的影響承包制在農(nóng)村改革中的作用（3）中國績(jī)效考核至上文化的形成績(jī)效考核可以更好地保證組織目標(biāo)的完成績(jī)效考核可以大大簡(jiǎn)化（甚至是忽略）過程的管理績(jī)效考核成了中國管理者的至愛績(jī)效考核在中國非常流行：97%的被調(diào)查者有正式的考核（廖建橋，2019）（3）中國績(jī)效考核至上文化的形成績(jī)效考核可以更好地保證組織目二、績(jī)效考核存在的問題及原因分析績(jī)效定義不清秋后算帳型急功近利高壓與放羊并存考核方法問題重績(jī)效考核、輕績(jī)效管理二、績(jī)效考核存在的問題及原因分析績(jī)效定義不清1、績(jī)效定義不清績(jī)效：performance第一層含義是行為第二層含義是結(jié)果中國的定義第一層定義是結(jié)果第二層定義是行為1、績(jī)效定義不清績(jī)效：performance案例分析：梅蘭芳表演好不好第一層次：演技好不好，態(tài)度認(rèn)不認(rèn)真第二層次：票賣得好不好為什么票房收入不能作為第一層次演員不能控制環(huán)境票房收入也取決于內(nèi)容為什么用票房收入好測(cè)量案例分析：梅蘭芳表演好不好第一層次：演技好不好，態(tài)度認(rèn)不認(rèn)真結(jié)果第一行為第二的問題對(duì)企業(yè)來講是順理成章企業(yè)是一個(gè)有目標(biāo)的組織按結(jié)果考核企業(yè)的目標(biāo)更有保證個(gè)人來講是本末倒置對(duì)個(gè)人的要求應(yīng)該是有能力、愿意做結(jié)果好不好不是個(gè)人能控制的結(jié)果第一行為第二的問題對(duì)企業(yè)來講是順理成章結(jié)果第一的問題盲目搞目標(biāo)考核行政部的目標(biāo)考核個(gè)人的目標(biāo)考核個(gè)人的不公平感努力了，但沒有完成任務(wù)，感到不公平結(jié)果第一的問題盲目搞目標(biāo)考核2、秋后算帳型績(jī)效考核按考核目的可以分為兩種類型評(píng)估型（秋后算帳型）發(fā)展型（指點(diǎn)迷津型）目前我國企業(yè)大部分考核屬于秋后算帳型反饋比例低結(jié)果告訴當(dāng)事人2、秋后算帳型績(jī)效考核按考核目的可以分為兩種類型秋后算帳型的原因?yàn)榱送瓿山M織的目標(biāo)作為發(fā)獎(jiǎng)的依據(jù)秋后算帳型的原因?yàn)榱送瓿山M織的目標(biāo)秋后算帳型存在的問題該擠的水分已經(jīng)擠出來了激勵(lì)或懲罰小了沒有作用激勵(lì)與懲罰大了有負(fù)作用造假功利導(dǎo)向秋后算帳型存在的問題該擠的水分已經(jīng)擠出來了兩種模式的比較獎(jiǎng)罰要改未來績(jī)效未來績(jī)效如何改要改評(píng)估式績(jī)效考核開發(fā)式績(jī)效考核？？?jī)煞N模式的比較獎(jiǎng)罰要改未來績(jī)效未來績(jī)效如何改要改評(píng)估式績(jī)效考3、急功近利型現(xiàn)狀：考核周期過短，頻率過于頻繁問題考核成本增加追求短期利益考核流于形式考核作用降低3、急功近利型現(xiàn)狀：考核周期過短，頻率過于頻繁急功近利原因分析社會(huì)環(huán)境決定中國進(jìn)步太快沒有客觀分析績(jī)效特征急功近利原因分析社會(huì)環(huán)境決定4、高壓與放羊并存高壓：制定的目標(biāo)過高（使最大的力也完不成），如營(yíng)銷部門放羊：制定的目標(biāo)過低（傻瓜都能完成），如行政管理部門4、高壓與放羊并存高壓：制定的目標(biāo)過高（使最大的力也完不成）分析績(jī)效考核的難度跳一跳能達(dá)到目標(biāo)：應(yīng)該有挑戰(zhàn)性（獎(jiǎng)勵(lì)用）標(biāo)準(zhǔn)：正常情況一般人都能完成（淘汰用）對(duì)個(gè)體建立目標(biāo)：要跳一跳對(duì)大多數(shù)人建目標(biāo)：一般都能完成分析績(jī)效考核的難度5、方法上的問題目標(biāo)考核如何找指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的高低如何定環(huán)境的因素如何排除5、方法上的問題目標(biāo)考核行為考核的問題打分：打分沒有標(biāo)準(zhǔn)、老好人思想嚴(yán)重強(qiáng)行排隊(duì)：考核與被考核者都不滿、輪流做莊鑒定法：鑒定流于形式360度考核：工作量增加，效果不一定好行為考核的問題打分：打分沒有標(biāo)準(zhǔn)、老好人思想嚴(yán)重6、重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理質(zhì)量管理：只有質(zhì)量控制，沒有質(zhì)量管理，效果不大?？?jī)效管理：只有績(jī)效考核，沒有質(zhì)量管理，效果不大6、重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理質(zhì)量管理：只有質(zhì)量控制，沒有質(zhì)量管案例假如一位技術(shù)員要幫一位農(nóng)民提高產(chǎn)量，這個(gè)技術(shù)員隔三岔五地去測(cè)量農(nóng)民的產(chǎn)量，打個(gè)分?jǐn)?shù)，到了年底這個(gè)農(nóng)民會(huì)不會(huì)收獲更多的莊稼？案例假如一位技術(shù)員要幫一位農(nóng)民提高產(chǎn)量，這個(gè)技術(shù)員隔三岔五地三、中國式績(jī)效管理的解決方案正確理解績(jī)效管理及作用正確使用目標(biāo)考核靈活采用行為考核加強(qiáng)績(jī)效過程管理對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核三、中國式績(jī)效管理的解決方案正確理解績(jī)效管理及作用1、正確理解績(jī)效考核正式控制與非正式控制控制是管理的一個(gè)必要條件績(jī)效考核只是管理的一個(gè)充分條件結(jié)論：對(duì)員工進(jìn)行管理和控制是必需的，但是否對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核是不一定的。績(jī)效的兩個(gè)維度結(jié)果行為結(jié)論：對(duì)有些員工結(jié)果考核更好，對(duì)另一些員工，行為考核更好。1、正確理解績(jī)效考核正式控制與非正式控制考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力(Skill)工作態(tài)度(motivation）工作環(huán)境EnvironmentOpportunity考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；結(jié)果發(fā)生在遙遠(yuǎn)的未來；造成不良后果的原因不在被評(píng)價(jià)者的控制范圍之內(nèi)。在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行為；行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；結(jié)果會(huì)隨時(shí)間的推移而得到不斷改進(jìn)；正確完成工作的方式有多種。適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行2、正確使用目標(biāo)考核SMART法則QQCT法因素分析法2、正確使用目標(biāo)考核SMART法則（1）SMART原則：如何使目標(biāo)合理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到：明確的(Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)（1）SMART原則：如何使目標(biāo)合理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到：討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國內(nèi)一流,國際知名的高水平大學(xué).案例2:每個(gè)博士生必須在國外的期刊上發(fā)表論文.案例3:不得遲到早退.討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國內(nèi)一流,(2)QQCT法：如何找目標(biāo)對(duì)任何一項(xiàng)工作和職能，可考慮從下面四個(gè)維度進(jìn)行考核質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間(2)QQCT法：如何找目標(biāo)對(duì)任何一項(xiàng)工作和職能，可考慮從人力資源部勞動(dòng)生產(chǎn)率招聘完成率培訓(xùn)任務(wù)人員流失率員工滿意度部門預(yù)算完成情況勞動(dòng)合同糾紛人力資源部勞動(dòng)生產(chǎn)率（3）因素分析法Y=F（X1，X2,X3）Y=a1X1+a2X2+a3X3（3）因素分析法Y=F（X1，X2,X3）實(shí)例經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市家具的銷售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?，新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為0.15,15000,0.5.已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬套，7%，1萬對(duì)，則Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套實(shí)例經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市家具的銷售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐?、正確選用行為考核盡量采用5分制打分對(duì)打分結(jié)果要調(diào)整可采用強(qiáng)行分布或排隊(duì)法可采用例外事件法如何按寫鑒定考核人3、正確選用行為考核盡量采用5分制打分（1）分項(xiàng)打分時(shí)，5分制比100制好（1）分項(xiàng)打分時(shí)，5分制比100制好（2）對(duì)打分要進(jìn)行調(diào)整打分的絕對(duì)值不合理，相對(duì)值比例合理打分法的三個(gè)應(yīng)用案例EMBA中心：4.0分為合格本科生打分：75分合格經(jīng)過簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)處理，不同人打分手松手緊問題可以解決（2）對(duì)打分要進(jìn)行調(diào)整打分的絕對(duì)值不合理，相對(duì)值比例合理例：兩個(gè)部門，一個(gè)部門的人得分為90，92，94；另一個(gè)部門為：70，70，75，80，80。怎么辦？例：兩個(gè)部門，一個(gè)部門的人得分為90，92，94；另一個(gè)部門解決方案先折級(jí)，再合并定值法連帶法解決方案先折級(jí)，再合并打分調(diào)整表打分調(diào)整表（3）分布法好壞差10%優(yōu)15%合格75%（3）分布法好壞差10%優(yōu)15%合格75%（4）例外事件法不合格線優(yōu)秀線人績(jī)效（4）例外事件法不合格線優(yōu)秀線人績(jī)效4、重視績(jī)效過程管理共同制定考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)共同制定行為方案定期檢查和收集數(shù)據(jù)按考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰要重視績(jī)效反饋4、重視績(jī)效過程管理共同制定考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效反饋的原則對(duì)事不對(duì)人具體不抽象原因比問題重要三明治原則權(quán)變模型績(jī)效反饋的原則對(duì)事不對(duì)人5、對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核知識(shí)員工的績(jī)效特征知識(shí)員工績(jī)效考核的權(quán)變模型知識(shí)員工績(jī)效考核在大學(xué)的應(yīng)用5、對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核知識(shí)員工的績(jī)效特征（1）知識(shí)員工的七因素模型專業(yè)性創(chuàng)造性復(fù)雜性雙重性團(tuán)隊(duì)性時(shí)滯性風(fēng)險(xiǎn)性（1）知識(shí)員工的七因素模型專業(yè)性2、績(jī)效特征的檢驗(yàn)與應(yīng)用創(chuàng)新性問題時(shí)滯性問題同行評(píng)議問題評(píng)聘分開問題知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性問題績(jī)效考核與知識(shí)共享績(jī)績(jī)考核與管理倫理2、績(jī)效特征的檢驗(yàn)與應(yīng)用創(chuàng)新性問題創(chuàng)新性問題創(chuàng)新失敗的概率高于90%而我們每個(gè)博士生都有至少三個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)非常便宜的假創(chuàng)新數(shù)據(jù)造假應(yīng)用研究是否是填補(bǔ)空白研究方案是否被落實(shí)創(chuàng)新性問題創(chuàng)新失敗的概率高于90%時(shí)滯性問題諾貝爾獎(jiǎng)金平均滯后十七年碩士研究生三年發(fā)論文博士研究生四年發(fā)三篇論文新留校的教師二年的試用期沒有人能夠容忍“十年磨一劍”時(shí)滯性問題諾貝爾獎(jiǎng)金平均滯后十七年同行評(píng)議問題評(píng)價(jià)結(jié)果：同行好評(píng)價(jià)過程：同事好同行效果的保證：圈外人同事效果的保證：沒有利害沖突同行評(píng)議問題評(píng)價(jià)結(jié)果：同行好不同評(píng)議方法的差異研究不同評(píng)議方法的差異研究評(píng)聘分開問題什么是職稱Y＝F（x）orY=MaxF(x)教師是一個(gè)崗位還是一個(gè)人，即教授是按崗位付酬還是按人付酬評(píng)聘分開問題什么是職稱知識(shí)員工的能力問題老編輯面臨的困境相關(guān)的能力（選題、編輯、校對(duì)）全方位下降）不相關(guān)的能力（綜合、責(zé)任心等）增強(qiáng)過去成果的延期支付問題知識(shí)員工的能力問題老編輯面臨的困境按資歷晉升工資對(duì)大學(xué)生的影響工資能力盈虧按資歷晉升工資對(duì)大學(xué)生的影響工資能力盈虧知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性問題并不是所有的知識(shí)都能賺錢“市場(chǎng)距離“概念的提出市場(chǎng)距離的影響因素個(gè)體產(chǎn)品VS公共產(chǎn)品知識(shí)的獨(dú)立性知識(shí)的實(shí)用性案例：易中天是一個(gè)一流的教授嗎？知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性問題并不是所有的知識(shí)都能賺錢6、績(jī)效考核與管理倫理造假短期利益O