國開《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考任務2試題答案

形考任務2題目1任務二：學完第三、四、五章后完成（一）走進海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO進入互聯(lián)網時代，企業(yè)和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯(lián)、大數據和智能制造等技術的普及，將商業(yè)帶入數字化時代，企業(yè)競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態(tài)勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對新的生產方式和市場環(huán)境，將戰(zhàn)略轉向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團就是這方面的先行者。海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業(yè)家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團變成創(chuàng)客平臺。自2014年起，海爾集團大力推進“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者?，F在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，現在要為用戶創(chuàng)造價值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創(chuàng)客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。如今，海爾集團平臺上已經有200多個創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領域實踐著海爾集團創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問題海爾“人單合一”的主要內容是什么？海爾的核心競爭力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強化這種核心競爭力的？你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？學完課程的其他內容后，請思考：1.面對撲面而來的互聯(lián)網環(huán)境，“人單合一”對企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？2.結合你所在單位或企業(yè)的實際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側改革”之間的關系。3.你認為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群？為什么？正確答案：1.“人單合一”模式的內容包括:"人單合--”、"直銷直發(fā)”和"正現金流”。"人單合一”指的是每位員工都有自己的定單，并且要對其負責，定單與員工一一對應，合二為一。可以最大限度的減少庫存成本、生產成本和應收賬款數里，使得每個員工都貼近市場、參與市場，從而都能成為創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略事業(yè)單位。"直銷”指的是創(chuàng)新設計時要直接面對市場，針對客戶的現實潛在需求。產品制造時要面向定單，依據客戶的現實需求進行生產。"直發(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產完成后，不經過倉庫后直接發(fā)貨?？梢?直銷直發(fā)”可以避免過度開發(fā)造成的研發(fā)費用的浪費和節(jié)約倉儲成本。"正現金流”是"人單合一”執(zhí)行中避免過多的應收賬款存在，和開發(fā)預付定貨的必須的保證結果。2.海爾的核心競爭力是什么?海爾的創(chuàng)客模式是如何強化這種核心競爭力的?答:海爾張瑞敏說:”企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的能力，由于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CE0對核心競爭力的理解"根據客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”,即，創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。海爾的創(chuàng)客模式分為:1.員工提出創(chuàng)業(yè)項目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)搭建平臺2.是針對用戶在網上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供解決方案。3.原來是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團隊提供平臺資源。4.海爾將創(chuàng)意放在平臺上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。海爾通過創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺，為創(chuàng)業(yè)提供機會資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶的需求得到重視與關注并借助創(chuàng)業(yè)平臺集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺的實現更能強化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競爭力。題目2任務二：學完第三、四、五章后完成（二）春秋航空的成本領先戰(zhàn)略成為國內第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創(chuàng)始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內航空公司普遍在用的中國民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國內25家航空公司的第二位。問題：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點？正確答案：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？答:1.購買飛機成本春秋航空機全部飛機都是采用以租賃的形式，并只租單一機型，這使得量大更有議價權及減少日常飛機的維護成本。并只設置經濟艙，增加座位數，降低每座位的成本。2.飛機高利用率春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當于每天可多"飛一趟上海-青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本。3.降低管理成本王正華帶頭"摳門”，自己的辦公室面積不10平方，-套沙發(fā)用18年;組織結構采用扁平化設計，從而節(jié)約溝通成本:推行一專多能，飛機由空姐自己打掃。4.銷售費用自行研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比-般航空公司要低。5.簡化客艙服務不提供餐飲2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進春秋航空公司