寶潔公司的供應(yīng)鏈管理

寶潔公司的供應(yīng)鏈管理會計0801：王曉瑩20080367李姝杭20080355王 靜20080366張曉鷗20080368始創(chuàng)于1837年的寶潔公司我們都不陌生，它從研制并生產(chǎn)一塊10萬，在全球80有約30016030億消費23個單個品牌銷售1020510我們從以下三個方面分析寶潔公司在供應(yīng)鏈管理上的方法及成就。一、全面壓縮供應(yīng)鏈時間壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，是寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個重要方面.深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，針對各個環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈進行高效管理.——根據(jù)不同材料,確定不同的管理時間。例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天,平均68天。寶潔將其分為ABC三類分別進行管理:A類品種占總數(shù)5%60％－70%；C類品種占總數(shù)60%－70%15%；B對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化,將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如,原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07％，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%,因此對這樣的材料應(yīng)該重點考慮?！?原材料的庫存由供應(yīng)商管理。VMI理模式;最后把訂貨交貨和票據(jù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。對供應(yīng)商來說,不必為確保供應(yīng)預(yù)備多余的安全庫存；對寶潔來說，在降低采購成本的同時，也能確保得到原材料的及時供應(yīng)。既對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料,在供應(yīng)鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80％,他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存.庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵.首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù);其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式;最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。6個月的銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應(yīng)商分享.供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔A,采購提8111300。-—消除無價值時間，縮短有價值時間。15％.對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有對香波材料進行分析，原材料B屬于AAE03由國外制訂供應(yīng)商提供北京生產(chǎn)為AE03，再運到廣州，采購提前期為72以分為5TAE03:34912520天、7.8天、14.6天.真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運輸兩種，檢測存儲以及延遲都是無價值時間.時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個2——實施供應(yīng)商質(zhì)量管理體系，與供應(yīng)商全面合作.能建立起穩(wěn)定長期的合作關(guān)系，才能達到共贏。對于那些供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，很難找到時間壓縮空間的材料,寶潔和供應(yīng)商一起尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機會。之間轉(zhuǎn)產(chǎn)的時間為1其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80應(yīng)商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間,而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。—-壓縮內(nèi)部供應(yīng)鏈時間.瓶蓋,不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分.這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML,轉(zhuǎn)線操作需要255了包裝車間20％112小時每月減少到90小時每月.(2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天,平均14天,最長30天.由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾/(3）8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證5A1231263是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，2貨架進行存放和提取?！?yīng)鏈下游優(yōu)化。寶潔公司對于供應(yīng)鏈下游優(yōu)化主要是通過運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化與管績，考察由供應(yīng)商造成的貨物損壞率,以及由于運輸不及時造成的客最優(yōu)化設(shè)計，找到保留庫存、卡車利用率和滿載率的平衡點。公司競爭力的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。二、顧客導向的供應(yīng)戰(zhàn)略幾年前,寶潔公司出現(xiàn)了庫存量居高不下和零售店中時常有產(chǎn)品脫銷的現(xiàn)象.這一矛盾成為困擾寶潔高層的頭等問題.雖然公司制定過多種方案，但小修小補效果不盡人意.如何從根本上打破庫存堆積如山，而顧客很難買到寶潔產(chǎn)品的局面？BiosGroup的研發(fā)人員創(chuàng)建了一個理想銷決策的影響。在BiosGroup絡(luò).”顧客驅(qū)動"這一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位.首先，現(xiàn)在供應(yīng)鏈始于消費者而非供應(yīng)者.寶潔所做的一切都是為了是能靈活改變、快速適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，寶潔開始建立顧客導向、按需生產(chǎn)的供應(yīng)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：99％的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后5到7的創(chuàng)始贊助人?；诘腅PC制造商能隨時了解消費者何時購買了產(chǎn)品。——改變規(guī)劃和生產(chǎn)方式.通過與系統(tǒng)供應(yīng)商SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型,寶潔可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3(SKU）中實現(xiàn)了30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。事實證明客戶需求信息的及時反饋帶來了更好的產(chǎn)品流動和更少的庫存。嘗到了這一變化帶來的甜頭，寶潔目前正與 BiosGroup展開新一輪項目合作并將斥資致力于生產(chǎn)方式變革縮短生產(chǎn)周期以保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導者地位。此外，寶潔采用了一個由思科公司提供的名為“網(wǎng)絡(luò)訂購管理"的在線系統(tǒng),實時完成零售終端的訂貨請求。通過對成千上萬家零售存和日程安排信息。2009116的“2009出的卓越貢獻。網(wǎng),積極開展在線消費者研究和理念調(diào)查，以期將更多消費者愿意購買的產(chǎn)品推向市場。三、供應(yīng)鏈協(xié)同管理沃爾瑪與寶潔在過去的幾十年間創(chuàng)造了零售供應(yīng)鏈合作的典范，實現(xiàn)了雙贏?！獙殱崱譅柆斈Ｊ降男纬?20世紀80年代,在這兩家公司開始合作之前，美國零而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪,全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風順,寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件,而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它.當然，雙方很快認識到深度合作的好處.1987年,為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售,寶潔負責客戶服務(wù)的副總裁RalphDrayer和沃爾瑪?shù)睦习錝amWalton終于坐到了一起。那一時刻，被業(yè)界認為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開始。開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，具體形式是:雙方通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，在通過EDI從(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨.沃爾瑪將物流中心或者倉（）的整個業(yè)務(wù)流程的時間。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平,一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)模娮踊疝D(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS來完成。事情正如SamWalton對RalphDrayer所說的:“我們的做事方式都太復雜了。事情應(yīng)該是這樣的-—你自動給我送貨，我按月寄-—供應(yīng)鏈管理如何雙贏？在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(Collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測、補貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié),構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低.沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零.而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上.寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献?改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念——CPFR，也演變成供應(yīng)鏈管理的標準?！癈"—-協(xié)同“P"——規(guī)劃P,以后因為有別的行P.P格策略、存貨、安全存量、毛利等.雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標的實現(xiàn).另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進行共同規(guī)劃。“F”——預(yù)測以及促銷活動、顧客的反應(yīng)，都會使預(yù)測出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來研討并解決預(yù)測可能產(chǎn)生的差異?！癛”--補貨要列入考慮范圍之內(nèi).貨物的運送，也由雙方合作進行。零