生產運作管理第六章

運營管理主生產計劃

（MasterScheduling）6CHAPTER一個具體問題A+飲食服務公司擁有一家生產三明治的工廠，其產品在自動售貨機、咖啡館和零售店出售，其中一種產品是花生醬三明治，由面包、黃油、花生醬和葡萄果凍制成。制成后，用同一的A+三明治包裝盒包裝。一條面包可切成10份三明治，一包黃油可做50份三明治，每盒花生醬和果凍可制20份三明治。請考慮A+公司生產計劃與控制所需要的信息。首先，A+公司需要了解花生醬三明治的未來需求，這可以通過分析各三明治銷售點的詳細銷售數據得到。因為所有的銷售都是由往返于各銷售點的銷售代表完成的，所以他們提供的有關實際訂單和銷售狀況的報告完全可以用于預測，人力資源部也可以利用相同的信息計算銷售代表的薪酬；營銷人員可以用此數據分析每個現有銷售點的銷售狀況，評估新的銷售點受歡迎的程度。對于A+公司而言，食物的新鮮度是很重要的，因而，生產計劃需要對日常需求進行預測。本周五A+預計要發(fā)送300分花生醬三明治到各銷售點，因此，A+需要在周四制作這些三明治，根據上述原料消耗定額數據，需要計算消耗的面包、黃油、花生醬和果凍的數量。由于三明治的新鮮度取決于面包、黃油、花生醬和果凍的新鮮度，因此，與當地的供應商保持密切的合作至關重要。A+的三明治用兼職大學生來制作，已知一個大學生每小時可以做60份三明治，做好的三明治必須在送貨前一天下午四點裝車，那么制作300分三明治就需要工作5小時，所以做這份工作的學生需要在周四上午11點鐘前開始工作才能完成。主生產計劃的制定程序已授權的銷售與運作計劃MPS方案資源約束條件是否滿足？批準下達MPS計劃MRP粗能力計劃（RCCP）YesNo制定MPS的基本模型（1）某單位想要為X1產品制訂一個MPS。營銷部預測，該產品4月份的需求為80個，5月份為160個。生產批量為80個。現要確定每周的主生產計劃。制定MPS的基本模型（1）期初庫存：4月5月45周次周次12345678需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現有庫存量MPS量現有庫存＝來自上一期的存貨量－本期需求X1產品的現有庫存量222-1880生產批量：8045-23=22制定MPS的基本模型（1）計算現有庫存量，ProjectedOn-HandInventory,POH現有庫存＝來自上一期的存貨量－本期需求其中：本期需求＝“需求預計”，“顧客訂貨”兩者中的較大者制定MPS的基本模型（2）決定MPS的生產量和生產時間所制訂的MPS的生產量和生產時間應保證現有庫存量（POH）是非負的一旦POH有可能變負，就應通過MPS來使之補上，MPS生產時間的決定基準之一就在于此制定MPS的基本模型（2）期初庫存：4月5月45周次周次12345678需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現有庫存量MPS量現有庫存＝來自上一期的存貨量－本期需求X1產品的MPS量一旦現有庫存為負，需要加上一個MPS量222620080420204280422080-38-18-38生產批量：80制定MPS的基本模型（3）計算待分配庫存Available-to-promiseinventory,ATP除已分配量外，可用來答應顧客在確切的時間內供貨的產品數量未承諾的存貨量，其可供承諾顧客之用ATP的計算只在第一周與以后有MPS量的各周進行ATP（第1周量）=期初庫存+本周的MPS量-直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量ATP（以后各周）：該周的MPS-該周至下一期MPS量到達為止的全部訂貨量制定MPS的基本模型（3）期初庫存：4月5月45周次周次12345678需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現有庫存量MPS量ATP量X1產品的ATP量以后各周：MPS量-下一次MPS量到達前的全部訂貨量222620080420204280422080第一周：期初庫存+本周MPS-下一次MPS量到達前的全部訂貨量ATP只對第一周和有MPS量的各周計算7688080生產批量：80制定MPS的基本模型（3）新訂單訂貨量（個）交貨時間（周序號）是否接受152238532434154是？--6周是是4月5月周次周次12345678ATP量7688080MPS的時界（TimeFences）123456789101112時間段凍結期固定期完全期開放期不同生產類型中MPS的變型訂貨型生產MaketoOrder(ProcessFocus)按訂單組裝AssembletoOrder(Repetitive)備貨型生產MaketoStock(ProductFocus)鋼鐵,啤酒,燈泡,造紙?zhí)厥忉t(yī)療器械高級餐廳例子:最終產品原材料種類MPS的制定對象計劃原材料計劃組件摩托車,汽車,電視,快餐店部件、組件種類計劃最終產品能力計劃

（CapacityPlanning）粗能力計劃(RCCP-Rough-CutCapacityPlanning）粗能力計劃對應于主生產進度計劃，用于核實MPS的可行性；它只證實MPS所需的一些主要資源和能力是否具備粗能力計劃主要對關鍵工作中心的能力進行分析能力需求計劃(CRP-CapacityRequirementPlanning)能力需求計劃對應于物料需求計劃，用于核實MRP是否可行，對每個加工中心的能力進行細致的計算，并與其可用能力進行比較，它對RCCP的不充分性予以補充能力計劃能力是生產或服務設施的最大產出速度（maximumoutputrate）能力計劃是決策設施的產出速度的過程：能力是成批購買的戰(zhàn)略決策：何時購買多少設施和設備戰(zhàn)術決策：勞動力需求、存貨水平處理能力的基本問題為需要何種能力需要多少何時需要生產運作能力定義一個企業(yè)在一定時期內，在合理、正常的生產運作組織條件下，能夠產出一定種類的產品或服務的最大數量一定時期（一年）合理、正常生產運作組織一定種類的產品或服務最大數量能力度量商業(yè)類型投入度量產出度量汽車制造工時數每班產出（輛/班）醫(yī)院床位數每月醫(yī)治病人比薩店工時數每天產出比薩數零售店店面面積每一個面積收入數不同種類的能力設計能力有效能力（Ratedcapacity）實際能力（Demonstratedcapacity）技術上的最大可能能力，指除設備所需的正常維修、保養(yǎng)時間以外，設備連續(xù)運轉時的產出能力在既定產品組合、排程困難，和其它現實問題的情況下的最大能力實際獲得的產出率－不會超過有效能力生產運作能力和利用率

實際能力效率=

有效能力

實際能力利用率=

設計能力能力緩沖＝1-能力利用率

設計能力=50卡車/日有效能力=40卡車/日實際能力=36卡車/日 實際能力36卡車/日 效率=90% ＝

＝

有效能力40卡車/日

實際能力＝

實際能力 ＝36卡車/日 利用率=72%

設計能力50卡車/日效率/利用率的例子－卡車維修有效能力的決定因素設施產品或服務流程人的考慮作業(yè)外部因素能力計算示例根據以下信息計算工作中心的能力:

機器數=3每班次作業(yè)數量=2每天班次=1每星期工作天數=5（天）每班工作小時數=8（小時）設備利用率=80%操作工效率=90%每星期該工作中心的可用生產能力是（取整）：818692120工作中心工作中心（WorkingCenter）在工廠中執(zhí)行工序或作業(yè)的地點。由一臺或幾臺功能相同的設備一個或多個工作人員一個小組或一個工段一個成組加工單元或一個裝配場地等組成一個實際的車間也可作為一個工作中心工作中心定義定義示例示例在工廠中執(zhí)行工序或作業(yè)的地點成為工作中心。在工廠中執(zhí)行工序或作業(yè)的地點稱為工作中心。工作中心類型

示例o單個工作中心

自動車床

17o工作中心組

車床廠o裝配線

裝配線

9o單個人

JohnDoeo班組

組

12工作中心類型

示例o單個工作中心

自動車床

17o工作中心組

車床廠o裝配線

裝配線

9o單個人JohnDoeo班組

組

12粗生產能力計劃能力清單法（CapacityBill）資源描述法（ResourceProfiles）綜合因子法（MethodofOverallFactors）能力清單法案例（1）AB（1）C（2）D（4）E（1）F（1）計劃周期1234MPS25252020關鍵工作中心3025201510額定能力(小時/周)3.02.05.514.05.5產品A的物料清單產品A的主生產計劃關鍵資源的額定能力能力清單法案例（2）項目工序號關鍵工作中心單件加工時間(h)生產準備時間(h)平均批量單件準備時間(h)單件總時間(h)A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206產品A的工藝路線及工時定額能力清單法案例（3）工作中心單件加工時間(h)單件生產準備時間(h)單件總時間（h）10152025300.220.540.140.060.090.01910.04960.02760.00700.02000.23910.58960.16760.06700.1100合計1.050.12331.1733項目計劃周期25252020關鍵工作中心123430252015102.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.78總工時29.3429.3423.4623.46產品A的能力清單產品A的能力需求計劃能力清單法案例（4）項目計劃周期關鍵工作中心能力分析123430需求負荷2.752.752.202.20總能力3.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.80負荷率92%92%73%73%252015需求負荷14.7414.7411.7911.79總能力14.014.014.014.0能力超欠-0.74-0.742.212.21負荷率105%105%84%84%10產品A的粗能力分析調整能力與負荷的方法調整能力的方法有加班增加人員和設備提高工作效率改進工藝路線增加外協(xié)處理等調整負荷的方法有修改生產計劃調整生產批量推遲交貨期交叉作業(yè)等能力計劃決策與其他決策之間關系能力決策與企業(yè)競爭重點之間的關系競爭重點在快速交貨、縮短交貨期之上較大的緩沖，以實現快速響應需求的變化競爭重點是低成本增大能力的利用率，緩沖變小能力決策與設施規(guī)劃決策之間的關系能力擴大通常伴隨設施擴大或重新選址問題在削減生能力力時決定廢棄哪個基地問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策之間關系庫存策略，當庫存水平控制較低時，設定較大的能力緩沖可滿足高峰時的需求當作業(yè)現場的作業(yè)排序、人員分配變動不太大時，只要較小的緩沖即可當人員安排上的靈活性較小時，大的緩沖可減少設備的超負荷運作服務系統(tǒng)中需求與能力的比較最優(yōu)能力水平時間需求能力最高能力水平(1)顧客流失(3)客戶需求(4)閑置能力(2)顧客服務水平下降服務能力與服務質量關系緊密規(guī)劃服務業(yè)的生產能力需要接近顧客能力和地點密切關聯無法儲存服務能力必須配合需求的時程需求易變的程度巔峰需求時期需求管理學習效應當一個人或組織重復地做某一產品時，做單位產品時間會隨著產品生產數量的增加而逐漸減少，然后趨于穩(wěn)定學習階段標準階段單位產品勞動時間產品數量學習效應的兩個層次個人學習效應當一個人重復地做某一產品時，由于動作逐漸熟練，或者摸索到一些更有效的作業(yè)方法后，直接工作時間會隨著產品累積數量的增加而減少組織學習指管理方面的學習，指一個企業(yè)在產品設計、工藝設計和自動化水平提高的經驗積累過程學習曲線產生的背景學習曲線最早產生于二戰(zhàn)時的飛機制造業(yè)研究表明，生產第4架飛機的人工工時數是第1架所化時間的80%第8架又只是第4架的80%，等等當產量增加一倍時，所需時間減少20%學習率：在飛機生產中，產量