標(biāo)桿企業(yè)組織管控-萬科房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)演變分析報告

BONZERCONSULTATIONGROUP標(biāo)桿企業(yè)組織管控萬科房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)演變分析報告1從多元化到專業(yè)化的變革從多元化到專業(yè)化的變革1.1創(chuàng)業(yè)之初的組織架構(gòu)備注：創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因此采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，雖然沒有多少規(guī)章制度，但是這種組織結(jié)構(gòu)卻能使萬科高效的運轉(zhuǎn)；2.此圖為1990年之前公司的組織架構(gòu)；公司于1993年正式更名為“萬科企業(yè)股份〞1.2多元化階段的組織架構(gòu)備注：1.1990年，公司決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，多元化根本架構(gòu)形成；2.由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬科屢次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。其組織結(jié)構(gòu)已變?yōu)槿缟蠄D的形式；1993年，萬科放棄了以綜合商社為目標(biāo)的開展模式，提出了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的開展方針，并確立了城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)；4.此為1990~2000年間萬科的組織架構(gòu)。1.3專業(yè)化階段的組織架構(gòu)備注：1.從1995年開始，萬科不斷轉(zhuǎn)讓非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步將公司資源向房地產(chǎn)集中。當(dāng)年萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了較大變化，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別到達(dá)50.6％和75.9％，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始占據(jù)主導(dǎo)地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產(chǎn)的道路。2001年底成功轉(zhuǎn)讓萬佳股權(quán)之后，萬科全面完成了從多元化經(jīng)營企業(yè)向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整。此為萬科2001年組織架構(gòu)。

1.4從多元化到專業(yè)化調(diào)整過程備注：萬科從1995年起開始專業(yè)化變革，2001年完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整；2004年開始新一輪中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并配合組織戰(zhàn)略開展的需要，進(jìn)行新的組織管控體系調(diào)整，具體工作為由總部到一線公司的二級管控架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛俊^(qū)域公司、一線公司的三級管控架構(gòu)。2二級管控向三級管控的組織管控體系調(diào)整二級管控向三級管控的組織管控體系調(diào)整對一線所有業(yè)務(wù)口，總部都建立了對口部門進(jìn)行管理；提高了總部對一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力；在迅速擴(kuò)張的同時保持各專業(yè)口的“萬科水準(zhǔn)〞。

2.1萬科二級架構(gòu)1232.2早期區(qū)域公司備注：萬科在早期的珠三角市場的擴(kuò)張中，已經(jīng)初步形成區(qū)域公司的雛形。2.3調(diào)整后區(qū)域公司2.4調(diào)整后城市公司金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部財務(wù)管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程總監(jiān)工程管理部

2.5萬科集團(tuán)現(xiàn)行三級管理體系萬科區(qū)域公司各職能部門根本職責(zé)：1.萬創(chuàng)公司：負(fù)責(zé)區(qū)域設(shè)計指導(dǎo)和評審；2.品質(zhì)管理部：本錢、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督和評估；市場營銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營銷的指導(dǎo)；4.運營管理部：統(tǒng)計分析運營信息，與一線公司的財務(wù)部對接；5.戰(zhàn)略與投資管理部：負(fù)責(zé)區(qū)域的工程開展評估；6.綜合管理部：總經(jīng)辦和人力資源部的工作；7.物業(yè)公司：負(fù)責(zé)區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理。備注：影響組織管控的四大因素

3萬科組織管控調(diào)整路線圖組織變革第一階段

在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，并開始強(qiáng)化總部未來要弱化，但區(qū)域要強(qiáng)化的部門。職能調(diào)整第二階段

開始在總部做減法,弱化專業(yè)管理部門。整合階段

整合總部與區(qū)域的對接，強(qiáng)化區(qū)域公司。加法階段2004減法階段2005整合階段2006企業(yè)變化擴(kuò)張階段

開始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強(qiáng)化一線公司的管理職能。擴(kuò)張階段2007調(diào)整階段2021調(diào)整階段

一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強(qiáng)化區(qū)域公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門。1234對一線公司的指導(dǎo)與控制：對子公司的的財務(wù)狀況和業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和管理制定集團(tuán)財務(wù)、人力資源和專業(yè)技術(shù)政策、制度和標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控組織整體的運營風(fēng)險資源整合與共享：

整合業(yè)務(wù)流程和核心資源，達(dá)到資源使用及運作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的營銷活動供應(yīng)鏈的整合，如采購和配送重大新產(chǎn)品開發(fā)、核心技術(shù)研發(fā)外部機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系等系統(tǒng)性地降低公司成本戰(zhàn)略與投資：制定公司的戰(zhàn)略及投資組合，并配置相應(yīng)的資源審核子公司的戰(zhàn)略，確保其符合公司的總體戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等

1調(diào)整后萬科總部四大職能公司總部123核心能力與企業(yè)文化：

建立優(yōu)秀的專業(yè)能力和管理能力，培養(yǎng)核心專業(yè)人才和管理人才為子公司提供管理和專業(yè)支持，例如：提供建議協(xié)助一線公司解決遇到的各類困難提供外部資源企業(yè)文化建設(shè)414

2萬科集團(tuán)現(xiàn)行組織架構(gòu)萬科集團(tuán)董事會辦公室建筑研究中心工程管理部產(chǎn)品品類部產(chǎn)品管理部企劃部財務(wù)管理部資金管理中心集團(tuán)辦公室物業(yè)管理部審計法務(wù)部長三角區(qū)域管理中心南京南昌上海珠三角區(qū)域管理中心深圳環(huán)渤海區(qū)域管理中心沈陽長春北京廣州中山佛山鞍山大連天津成都武漢東莞地區(qū)公司開發(fā)工程區(qū)域中心人力資源部產(chǎn)品線運營線管理線

3總部各管理線副總職能表4調(diào)整后萬科總部各職能部門職責(zé)總部各職能部門部門職責(zé)

4.1建筑研究中心部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)；萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)；開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)住宅產(chǎn)品系列；開發(fā)部品工廠化生產(chǎn)技術(shù)〔已有12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)〕。

4.2工程管理部部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部方案信息管理、制度管理、專業(yè)管理財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部收集各分公司的方案和工程產(chǎn)品線信息，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有工程管理制度負(fù)責(zé)集團(tuán)除上海、深證區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策工程管理方面的創(chuàng)新研究，集團(tuán)戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略采購實施；具體工程在工程各階段的技術(shù)指導(dǎo)；工程管理標(biāo)準(zhǔn)和工程管理制度規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)的制定；制定工程管理標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)控執(zhí)行；工程管理的新技術(shù)研究。4.3產(chǎn)品品類部部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部研究客戶需求財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部按照客戶需求確定公司產(chǎn)品；從按照物理性質(zhì)的劃分〔例如年齡職務(wù)收入〕轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙ā怖缡状沃脴I(yè)、首次換房、二次換房、活潑長者〕。通過市場調(diào)查、營銷現(xiàn)場、萬客會等方式了解客戶對公司產(chǎn)品的意見，從而使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細(xì)節(jié)上改進(jìn)，使萬科產(chǎn)品更加人性化，直至成為房產(chǎn)品牌；

4.4產(chǎn)品管理部部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新，負(fù)責(zé)萬科建筑產(chǎn)品的市場定位和產(chǎn)品系列的開發(fā)財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部

4.5企劃部部部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部行業(yè)分析與決策支持；財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算方案；規(guī)劃與協(xié)調(diào)區(qū)域市場開展，對工程運營過程進(jìn)行分析。負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息與相關(guān)資料；負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持；負(fù)責(zé)參與制定集團(tuán)的行業(yè)投資方案，為重大工程決策提供支持；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與年度滾動修訂；負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營預(yù)算方案及年度經(jīng)營方案的分解工作；負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案的要求，對月度與季度業(yè)績完成情況進(jìn)行分析，并負(fù)責(zé)跟蹤月度或季度例會發(fā)出的行動改進(jìn)方案的落實；負(fù)責(zé)規(guī)劃與協(xié)調(diào)區(qū)域市場開展，研究公司擴(kuò)張模式，總結(jié)公司內(nèi)外部優(yōu)秀經(jīng)驗；對工程運營過程進(jìn)行分析并提供資訊支持；負(fù)責(zé)區(qū)域公司企劃部的協(xié)調(diào)與管控。

4.6財務(wù)管理部部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部管理會計財務(wù)管理部建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部經(jīng)營預(yù)算方案，經(jīng)營結(jié)果分析，區(qū)域經(jīng)營業(yè)績分析，結(jié)算方案和結(jié)算，重大投資評估；財務(wù)會計定期財務(wù)報告，融投資支持；綜合稅務(wù)政府稅務(wù)關(guān)系，納稅籌劃；本錢審算本錢核算，本錢分析。

4.7資金管理中心部門職責(zé)資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部對外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部資本市場以外的融資渠道，內(nèi)部資金管理；對內(nèi)進(jìn)行工程資金管理與監(jiān)控，資金輸出、資源調(diào)配財務(wù)管理部根據(jù)公司戰(zhàn)略要求向一線公司輸出資金；監(jiān)控資金運作信息；進(jìn)行年度資金規(guī)劃和資金調(diào)配；聚焦區(qū)域的投資戰(zhàn)略與資源分配；控制資金風(fēng)險資金風(fēng)險預(yù)警，資金風(fēng)險躲避。

4.8集團(tuán)辦公室部門職責(zé)人力資源部集團(tuán)辦公室審計法務(wù)部業(yè)務(wù)信息建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部高層日程管理，高層信息提供；公共事務(wù)財務(wù)管理部資金管理中心客戶關(guān)系客戶滿意度調(diào)查，客戶投訴處理制度，客戶投訴處理月報；萬科周刊文化宣導(dǎo)，品牌宣傳。公共關(guān)系〔客戶〕；

4.9人力資源部部部門職責(zé)人力資源部審計法務(wù)部組織、績效、薪酬、鼓勵建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部組織管控，績效考核，薪酬鼓勵，不同區(qū)域及一線公司高層業(yè)績考核與任免；不同工程體系〔系列工程與精品工程〕的考核體系；員工關(guān)系和招聘、調(diào)配資金管理中心財務(wù)管理部集團(tuán)辦公室培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃員工滿意度調(diào)查，人員招聘；骨干員工培養(yǎng)；員工職業(yè)規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.10審計法務(wù)部部門職責(zé)審計法務(wù)部審計事務(wù)建筑研究中心產(chǎn)品品類部工程管理部產(chǎn)品管理部企劃部公司內(nèi)部審計，重大招投標(biāo)審計，重大工程投資審計；法律事務(wù)人力資源部集團(tuán)辦公室資金管理中心財務(wù)管理部公司運營法律風(fēng)險控制，法律培訓(xùn)，重大工程投資法律風(fēng)險控制。標(biāo)桿企業(yè)會議管理主持人召開時間公司月度工作例會公司周度工作例會公司經(jīng)濟(jì)活動例會每月1日下午2：00~4：00每周五下午4：00~5：00每月15日下午2：00~4：00各部門月度工作例會各部門經(jīng)理每月28日下午2：00~4：00參加人員總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理上個月工作中存在的問題及解決方案；下個月工作方案、重要方案研討。上周工作中存在問題及解決方案；下周工作方案、重點工作方案研討。上個月財務(wù)管理、資金使用、經(jīng)濟(jì)效益情況分析與匯報；上月工作中存在問題及解決方案；下個月重要工作、方案研討。下個月資金方案總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、總經(jīng)辦主任、行政秘書〔記