一模-第一次模擬解析

布局篇通過做題與看書，將知識點串并起來，形成自己對PMP考試的整體認識。第一層：考證、加薪、換工作第四層：提升格局，開拓視野第三層：志同道合，共同進步第二層：，解決問題聽課，看書：聽大師 ，講解 案例第一次：初次接觸，通過考試熟悉知識點第二次：提升難度，開始接觸復雜案例場景第三次：身臨其境，進入 狀態(tài)從容走上考場2005年大學畢業(yè)入職中國移動2011年參與第一家創(chuàng)業(yè)公司2013年參與第二家2016年3月參與光環(huán)PMP培訓2016年6月開始參與光環(huán)PMP教學工作答案：A解析：《PMBOK》第6版48頁，

2.4.4.3：項目管理 。PMO的職責包括制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件，PMO承擔整個組織范圍的職責，PM只負責單個項目。本題中為整體風險明確級別是PMO的職責，B/C/D是PM的職責，PMO經理可依據整體風險的級別建議哪些項目應啟動、繼續(xù)或取消。PMOA項目B項目C項目答案：D解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6：實施整體變更控制流程。1.誰可以發(fā)起變更請求？2.收到變更請求之后怎么辦？4.CCB都有誰？3.變更請求影響到基準怎么辦答案：C解析：《PMBOK》第6版228頁，6.6.2.6：控制進度-進度壓縮-趕工。采用進度壓縮技術使進度 的項目活動趕上計劃，可以對剩余工作使用快速跟進或趕工方法。情景描述中已經強調網絡圖不可調整，所以排除快速跟進，又提出有充足的

，那自然選C了。選資源平衡的同學要注意，資源平衡是平衡資源的使用情況，不能解決情景中所描述的工期延誤的問題。答案：A解析：《PMBOK》第6版456頁，11.7.2.1：數據分析-儲備分析。在項目任一時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，確定剩余儲備是否仍然合理。答案：D解析：《PMBOK》第6版458頁，11.7.3.4：監(jiān)督風險-項目文件更新。更新內容可能包括：每個單個項目風險的概率和影響評估，優(yōu)先級別或風險分值，指定風險責任人，風險緊迫性信息或風險類別，低優(yōu)先級風險的觀察

和需要進一步分析的風險。答案：D解析：《PMBOK》第6版457頁，11.7.2.3

監(jiān)督風險-會議-風險

會-重新評估當前風險。在風險

中，識別新風險，包括次生風險，重新評估當前風險，關閉已經過時風險， 風險發(fā)生 的問題。雖然風險在規(guī)劃階段已經被識別了出來，但是在項目結束時又出現，說明對風險的監(jiān)督不夠。答案：A解析：《PMBOK》第6版485頁，12.2.1.3：實施采購輸入，采購文檔-供方選擇標準。在確定評估標準時，買方要努力確保選出的 將提供最佳質量的所需服務。雖然之前有過多次合作，也要確認一下該供應商是否有參與此次采購的資格。答案：C解析：《PMBOK》第6版227頁，6.5.2.2：關鍵路徑法。如圖：答案：D解析：《PMBOK》第6版373頁，10.1.2.4：溝通模型。發(fā)送方負責信息傳遞，確保信息的清晰性和完整性，并確認信息已被正確理解。答案：C解析：《PMBOK》第6版472頁，12.1.1.6：組織過程資產-合同類型-總價合同。既然已經能夠精確定義工作范圍，所以首選固定總價類合同，因為情景描述中沒有提是否有需要補償的部分，所以不選A，選A的同學在考試時要仔細審題。合同類型適用條件買方風險賣方風險備注固定總價工作范圍很明確小大總價加激勵工作范圍很明確成本加激勵工作范圍不明確在合同中有清晰的激勵條款成本加工作范圍不明確費用及支付條件籠統，不在合同中注明成本加固定費工作范圍不明確成本加百分比工作范圍不明確大小禁用工料合同工作范圍不完全清楚，工作不復雜，需快速簽合同增加

、聘請

和尋求其他外部支持未知未知如工作性質清楚，但工作量不很清楚，相當于重復多次的總價合同答案：A解析：《PMBOK》第6版717頁，術語表-假設情景分析。假設情景分析是對各種情景進行評估，它們對項目目標的影響（積極或消極的）。BC是11.4風險定量分析的工具。答案：B解析：《PMBOK》第6版227頁，6.5.2.2：關鍵路徑法。路徑1：A-B-E；TD：75路徑2：A-C-D-E；TD：65；TF：1002020A0020204060B0020201030C301040302050D401060601575E60075答案：A解析：《PMBOK》第6版244頁，7.2.2.2：類比估算。在已經明確定義需求，且不會出現重大范圍變更的情況下

使用。類比估算是指以過去類似項目的參數值（如持續(xù)時間、 、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎，來估算未來項目的同類參數或指標。所以類比估算在使用時，需要借鑒之前的項目案例，另外有沒有讓“損失100%”影響到？自下而上估算參數估算類比估算量級估算精確度提升答案：D解析：按照變更控制流程，使用配置管理系統來記錄已批準的變更請求，配置管理系統中包括變更控制系統，配置管理系統是整個項目管理系統的一個子系統。它由一系列正式的 程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的指導與監(jiān)督：制定配置管理計劃、配置標識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理和交付。項目管理信息系統（PMIS）配置管理系統變更管理系統答案：B解析：《PMBOK》第6版318頁，9.1.3.1：資源管理計劃，資源管理計劃提供了關于如何分類、分配、管理和 項目資源的指南。資源管理計劃中包括了項目團隊成員的角色和職權。答案：A解析：《PMBOK》第6版330頁，8.2.2.5：審計。由于過質量審計的過程，客戶方面對于產品的質量存有顧慮，為了打消客戶對產品質量的顧慮，需要補做質量審計。質量管理計劃描述的是如何管理質量，現有問題是集中在已規(guī)劃的過程沒有做，所以BD排除。管理質量（質量保證）控制質量主要作用通過規(guī)劃預防缺陷對正在進行的工作進行檢查識別過程低效或產品質量低劣的原因，并予以消除質量低劣的原因，并予以消除

核實可交付成果針對目標項目，過程，活動（事前處理）產品，結果（事后處理）變更確認已變更的變更請求的實施情況確認已批準的變更請求的實施結果基于組織、項目集質量基于項目質量標準（來自驗收標準）確保產品滿足質量標準確保產品的正確性與完整性重點在“檢查”確保采用合理的質量標準作用促進質量過程改進建立滿足干系人需求的信心重點在“預防”實施人項目組外部，可由PMO負責項目組，一般由質量團隊負責4個工作場景是管理質量還是控制質量？答案：D解析：《PMBOK》第6版533頁，13.4.2.1：數據分析。相關方發(fā)生變化應該首先更新登記冊，然后對于相關方對項目的態(tài)度和問題展開分析。選A的同學要仔細審題。答案：D解析：《PMBOK》第6版163頁，在進入到行政收尾之前，要獲得客戶方面對可交付成果的正式驗收。驗收的流程是一個常考的知識點，要求掌握。此題不能選C，雖然在收尾前會與客戶方面或客戶代表啟動驗收流程，但收尾的前提是可交付物要通過正式驗收。8.3控制質量4.3指導與管理項目工作5.5確認范圍4.7結束項目或階段可交付成果核實的可交付成果驗收的可交付成果答案：B解析：《PMBOK》第6版287頁，8.1.3.2：質量測量指標。質量測量指標以及控制質量過程將如何驗證符合程度。在規(guī)劃階段定義指標如何產生，在于描述項目或產品屬性，階段檢測。答案：B解析：《PMBOK》第6版523頁，13.3：管理相關方參與，與相關方 和協作以滿足其需求與期望、處理問題，并促進相關方合理參與。銷售總監(jiān)是發(fā)起人，生產總監(jiān)是相關方，這兩位相關方不參與項目實施，所以通過RACI矩陣不能解決問題，排除A選項。答案：D解析：《PMBOK》第6版81頁，4.1.3.1：項目章程-

級需求。商業(yè)文件、合同是制定項目章程的輸入，從 次需求到需求基準的流轉過程要求能夠掌握。答案：A解析：《PMBOK》第6版448頁，11.5.3.3：項目文件更新-風險登記冊中的應急計劃。既然是在之前的風險管理計劃中提到的，說明風險已經被識別，針對“已知-未知”風險實施應急計劃，動用應急儲備。答案：A解析：《PMBOK》第6版261頁，7.4.2.2：偏差分析。SPI<1，說明EV<PV，項目的進度滯后。至于項目的工期是否不可追回，要通過分析才能夠得知，所以選項C是不對的。SPIEV與PV的關系項目實施情況>1EV>PV領先于預期進度=1EV=PV符合預期進度<1EV<PV于預期進度答案：B解析：戴明認為，管理層對85%的質量成本負直接責任，員工負責另外的15%。答案：C解析：假設天數為d，則250d

=75d安裝需要

250d

，采購需要

75d

，，解方程得出d=20天，所以由此判斷，20天以上需要采購。答案：D解析：《PMBOK》第6版351頁，9.1.2.2：數據表現-RACI矩陣。RACI矩陣是RAM的一個例子，可以用于向個人或小組分配工作。答案：A解析：《PMBOK》第6版156頁，4.6.3.1：批準的變更請求。批準的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出,項目團隊把批準的變更請求列入進度計劃并付諸實施。批準的變更請求可能對項目或項目管理計劃的某些領域產生影響。批準的變更請求可能導致修改政策、項目管理計劃、程序、成本、 或進度計劃。選項

A

正確，B,D

屬于變更管理流程中的內容，該變更以走完流程并被批準。C

錯誤，

已批準的變更，不符合

PMI

規(guī)范。答案：B解析：定量方法，A是質量管理的工具，排除。D是控制進度的工具，排除。B、C是估算成本的工具，但C是定性分析，排除。因此選B。在考試中會經常出現“定量”與“定性”兩個詞，要理解掌握。答案：C解析：《PMBOK》第6版439頁，11.5規(guī)劃風險應對-引言-次生風險。要區(qū)分選項B殘余風險與選項C次生風險的區(qū)別。答案：A解析：《PMBOK》第6版458頁，11.7.3.4：項目文件更新-風險登記冊。監(jiān)督風險過程中識別出新的風險后，應更新風險登記冊，進行風險評估，根據評估結果制定風險應對計劃。11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對11.6實施風險應對11.7監(jiān)督風險確保風險管理的水平、方法和可見度與項目風險程度，以及項目對組織和其他相關方的重要程度相匹配。記錄現有的單個項目風險，以及整體項目風險的來源；同時，匯集相關信息，以便項目團隊能夠恰當應對已識別的風險。通過評估單個項目風險發(fā)生的概率和影響以及其他特征，對風險進行優(yōu)先級排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程。量化整體項目風險敞口，并提供額外的定量風險信息，以支持風險應對規(guī)劃。制定應對整體項目風險和單個項目風險的適當方法；本過程還將分配資源，并根據需要將相關活動添加進項目文件和項目管理計劃。確保按計劃執(zhí)行商定的風險應對措施，來管理整體項目風險敞口、最小化單個項目

，以及最大化單個項目機會。監(jiān)督商定的風險應對計劃的實施、已識別風險、識別和分析新風險，以及評估風險管理有效性答案：B解析：《PMBOK》第6版443頁，11.5.2.4： 應對策略。風險轉移是指把某風險的部分或全部消極影響連同應對責任轉移給第險策略對處理風險的財務。轉移風險是把風險管理責任簡單地推給另一方，而并非消除風險。轉移風最有效，采用風險轉移策略的時候，通常需要向風險承擔者支付風險費用。上報接受開拓增強上報接受規(guī)避減輕轉移機會應對策略應對策略一看：遇到的不確定性事件是什么？二看：不確定性事件是機會還是

？三看：機會/ 發(fā)生的概率有沒有變化？四看：有沒有涉及到第

？答案：C解析：溝通中信息發(fā)出者常犯的錯誤就是，認為信息一旦發(fā)出就能被接受者接受和理解，這一認知誤區(qū)會帶來信息的丟失和誤解。所以有效的溝通需要 需求分析、建立溝通模型、確定相應的溝通方法”從而確保信息傳達的有效性。答案：C解析：《PMBOK》第6版189頁&210頁，6.3.2.1：緊前關系繪圖法&6.5.2.2：關鍵路徑法。如圖01010A0010151934CB10034341246D34046答案：C解析：作為項目經理的你收到了3個需求，1）工程部門對吞吐量的要求

2） 部門對資源投入的要求

3）管理層要求減少納稅的要求，工程部門和 部門的要求要進行評估決策是否納入項目范圍，而減少納稅的要求有觸犯法律的風險，需要與管理層進一步

。答案：B解析：《PMBOK》第6版506頁，12.1.1.6：組織過程資產-合同類型，有明確的激勵條款，該合同屬于激勵合同類型，如果是由甲方憑

意識 乙方一筆款項，則屬于 型合同，要注意區(qū)分。答案：D解析：

《PMBOK》第6版261頁，7.4.2.2：數據分析。參考答案A不對，不能

就直接調整基準，要首先分析和評估事件的影響，測量偏差是否在 范圍內再說下一步行動。參考答案B和C都不對，首

先需要分析成本對項目的影響才能確定下一步的行動。D正確。答案：B解析：《PMBOK》第6版189頁，6.3.2.1：緊前關系繪圖法。由題可以計算得出：3（A持續(xù)時間）+3（滯后量）+1（星期日公休）+4（B持續(xù)時間）=11天。4567891011121314AAA滯后滯后滯后休息BBBB答案：C解析：《PMBOK》第6版157頁，6.2.3.3：里程碑列表。里程碑是項目中的重要時點或事件，里程碑只標志事件不消耗資源，持續(xù)時間為0。答案：B解析：SPI=0.8，整體進度延期，說明肯定有任務沒有按期完成。僅本周的里程碑滿足不能說明項目計劃中的所有里程碑滿足，因此排除C、D。項目經理首先應該核實是否有逾期任務。答案：C解析：《PMBOK》第6版，術語表-責任分配矩陣：是一種將項目組織分解結構與工作分解結構聯系起來的結構，有助于確保項目工作范圍的每一個組成部分都被分到了某個人或者某個團體。答案：D解析：《PMBOK》第6版456頁，11.7.2.2：審計，風險審計是檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。工具名稱作用后續(xù)操作質量審計識別全部正在實施的良好及最佳實踐；識別所有做法、差距及不足；總結出的良好實踐要補充匯總到組織的組織經驗教訓知識庫里風險審計評估風險管理過程的有效性采購審計對采購過程進行結構化

。答案：C解析：《PMBOK》第6版482頁，12.2：實施采購。實施采購是獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購主要作用：確定是否從項目外部獲取貨物和服務，如果是，則還要確定將在什么時間、以什么方式獲取什么貨物和服務。主要作用：選定合格賣方并簽署關于貨物或服務交付的法律協議。主要作用：確保履行法律協議，滿足項目需求。工具：

外購分析等輸出：采購工作說明書（SOW）、供方選擇標準、招標文件等工具：投標人會議、建議書評價等工具：績效、審計等輸出：選定的賣方、協議等輸出：采購關閉等答案：B解析：《PMBOK》第6版128頁，4.7.3.4：組織過程資產更新-項目或階段收尾文件，如果項目在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明終止的原因，并規(guī)定正式程序，把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。題干中已經描述了“因為外部影響而取消項目”，就不要選D了。答案：B解析：《PMBOK》第6版487頁，12.2.2.3：投標人會議。招標中的公平性體現在參與競標的各方在投標之前獲取的信息是對等的。投標人會議（又稱承包商會議、供應商會議或投標前會議）是在賣方提交之前，在買方和潛在賣方之間召開的會議，其目的是確保所有潛在投標人對采購要求都有清楚且一致的理解，并確保沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。答案：D解析：《PMBOK》第6版81頁，4.1.3.1：項目章程，由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件。答案：B解析：《PMBOK》第6版152頁，5.3.1.1：項目章程，定義范圍活動要有項目章程做輸入，項目章程中包括項目

次需求的描述、產品特征和 要求。答案：C解析：帕雷托圖（選項A）能幫助項目經理決定著眼的問題，但是不能找出問題的根源。雖然項目遇到了麻煩，但是也用不著根源，它 的是用來解決技巧（選項B），因為實際上問題還沒確認呢。趨勢分析（選項D）不解決未來。正確參考答案是C。答案：C解析：

BCWS（計劃工作 費用），即PV，BCWP（已完成工作量的 費用），即EV，

ACWP（已完工作實際費用），即AC，所以選項

A: SV=800

-1000

=-200，SPI=800/1000=0.8，選項

B:SV=1100-1000=

100，SPI=1100/1000=1.1，選項

C:

SV=1200-1000=

20，SPI=1200/1000=1.2答案：A解析：《PMBOK》第6版286頁，8.1.3.1：質量管理計劃。答案：B解析：由于項目歷時數年，應選用總價加經濟調節(jié)價格合同比較合適，總價加經濟價格調整合同是賣方履約要相當長的周期（數年）或方之間要維持多種長期關系時采用的一種特殊的總價合同，允許根據條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。EPA條款必須規(guī)定用于準確調整最終價格的、可靠的財務指數。答案：A解析：活動（選項B）也許羅列了相關的工作包，但沒有對工作包進行詳細的描述。初步范圍說明書（選項C）會包括項目范圍，但沒有說明每個團隊成員需分配的工作。項目范圍管理計劃（選項D）描述了范圍如何計劃、管理及控制，但不包括每個工作包的詳細描述。WBS詞典定義了WBS中的每個組成要素。因此，WBS詞典才詳細描述了工作包。答案：A解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6：實施整體變更控制流程。根據題意，要求進度提前，這需要進行變更，變更控制要按照變更控制流程進行，所以選A。答案：A解析：《PMBOK》第6版153頁，5.3.2.5：產品分析，定義范圍過程的工具與技術。定義范圍的輸出是范圍說明書，范圍說明書與WBS、WBS字典組成范圍基準，所以排除BC選項。答案：A解析：德爾菲技術可以防止一個人的意見對另外一個人產生影響，最終達成一致意見。答案：A解析：既然是事先已經被識別出來的的風險，風險登記冊應該有記錄。當風險發(fā)生時，肯定是先察看登記冊并根據計劃實施應對預案。答案：D解析：概率*成本，影響最大的風險是D。答案：A解析：相關方感覺收到的信息復雜難以理解，是因為沒有收集到相關方有效的溝通需求，沒有正確的規(guī)劃溝通，包括合適的溝通內容和溝通方式。因此需要溝通需求。BCD都屬于在溝通需求后可能對溝通管理計劃做出的調整。答案：D解析：《PMBOK》第6版530頁，13.4：監(jiān)督相關方參與。注意你是在執(zhí)行過程中被任命的，而且項目是按基線要求進行的，如果客戶不滿意，其原因可能是在項目規(guī)劃期間沒有完全識別顧客的全部需求，導致范圍定義的缺失，或客戶又有新的想法和需求。客戶能說出來的需求一般僅占實際需求的20％。與客戶面對面溝通是解決問題的方法之一。系統意識：項目受多種制約因素的影響，一個因素的變化會

一系列的

。要有大格局，要能夠敏銳的

項目與組織的相互作用，要能夠捕捉大背景環(huán)境的機會與

。評估意識：遇事不慌，弄清楚“事大事小”再做決策。經理不提主動意識：能夠積極主動的推動問題的解決，例如供資源、項目相關方對項目施加了

的影響等。答案：C解析：《PMBOK》第6版282頁，8.1.2.3：數據分析-成本效益分析，8.1.2.5：數據表現-流程圖、思維導圖答案：C解析：

/激勵就是使賣方的目標和買方的一致，既面向進度又有相同的目標。

與激勵的區(qū)別是一個是憑甲方的 意識，一個是有明確的激勵條款。答案：D解析：消減為一項風險，所以需先評估不同消減方法所導致的風險，再決定采用哪種方法給項目帶來的風險更小。遇到項目相關方要求項目經理削減成本或壓縮工期時，作為項目的，要具有評估意識，不能盲目做決策。選項A默認成本是可以削減的，所以排除。答案：B解析：項目經理要記錄變更請求以及變更請求執(zhí)行過程，為以后的項目提供參考，所以要記錄在經驗教訓文件中，不能記錄在項目章程和項目管理計劃中，也不能記錄在狀態(tài)報告中，因為狀態(tài)報告的作用是顯示項目進展狀態(tài)，不是為今后的項目提供幫助并收益。答案：B解析：《PMBOK》第6版240頁，7.2：估算成本-引言-量級估算。在啟動階段可得出項目的粗略量級。通過案例，要熟練掌握與區(qū)分量級估算、類比估算、參數估算、自下而上估算的應用場景。答案：D解析：7.4.3.5：項目文件更新-風險登記冊。如果出現成本偏差，需要更新風險登記冊。A是針對當前情況分析之后可能做出的應對，重新設定進度基線需要經過分析，所以B錯。C在D之后。大家要掌握識別風險-評估風險-規(guī)劃風險應對-實施風險應對的這一流程。答案：C解析：《PMBOK》第6版244頁，7.2.2.5：三點估算（9000+4*10000

）/6=11000，選C。答案：D解析：按照規(guī)定的價格交付規(guī)定的產品的采購訂單也是固定總價合同的一種。答案：D解析：《PMBOK》第6版419頁，11.3：實施定性風險分析。項目團隊對風險對項目結果的影響意見不一致，就需要評估的過程，根據評估的結果對偏頗進行分析與糾。在定性分析時，需要明確的概率及影響定義，這是規(guī)劃風險管理的輸出。BC是識別風險的工具，題目是識別風險后，排除BC。答案：D解析：《PMBOK》第6版128頁，4.7.3.4：組織過程資產更新-經驗教訓知識庫，項目或階段收尾時，應把歷史信息和經驗教訓信息存入經驗教訓知識庫，供未來項目或階段使用。答案：A解析：提高團隊績效的方法包含培訓、團隊建設活動。18年上映的 《嗝嗝老師》就是描述了這樣一個場景答案：D解析：《PMBOK》第6版477頁，12.1.3.4：采購工作說明書，依據項目范圍基準，為每次采購編制工作說明書（SOW），僅對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義。工作說明書會充分詳細地描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定是否有能力提供此類產品、服務或成果。答案：D解析：《PMBOK》第6版81頁，4.1.3.1：項目章程，記錄關于項目和項目預期交付的產品、服務或成果的 級信息。啟動時遇到麻煩，說明項目章程還沒有被批準，新PM需完成項目章程，并獲得批準和

。答案：A解析：《PMBOK》第6版293頁，8.2.2.4：數據表現-因果圖。對上次會議沒有成功的原因進行分析，找到影響會議成功舉行的 原因，有助于確保本次會議的成功。流程圖控制圖帕累托因果圖直方圖散點圖答案：A解析：掙值管理(EVM)。CV=EV-AC,SV=EV-PV；SV＝200000-300000=-100000；CV=200000-210000=-10000；由于SV和CV都小于0，所以項目狀態(tài)為進度

且超過

。答案：B解析：《PMBOK》第6版286頁，8.1.3.1：規(guī)劃質量管理-質量管理計劃。質量管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何實施組織的質量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質量要求，項目管理計劃是由項目團隊創(chuàng)建的，注意選項A和選項B的差別。答案：C解析：公司之前的項目文件屬于組織過程資產。還記得少林寺藏經閣里的掃地僧么？答案：C解析：七大激勵理論之麥格雷戈的X-Y理論。X—Y理論（Theory

X-Theory

Y）主要是對人性的根本性理解。一個是性本惡——X理論，一個是性本善——Y理論。因此選C。X理論認為：多數人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數人沒有抱負，寧愿被 批評、怕負責任，視個人安全 ；對多數人必須采取強迫命令，軟硬兼施的管理措施Y理論認為：一般人并不天生厭惡工作，多數人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是使人實現企業(yè)目標的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，使個人和組織目標融合一致，達到提高生產率的目的。答案：B解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6：實施整體變更控制流程。由4.6實施整體變更控制的基本原理AD明顯錯誤。BC相比，B按照變更流程進行，選B。費用(CPAF)。答案：A解析：《PMBOK》第6版472頁，12.1.1.6：組織過程資產-合同類型：成本加費用完全由買方根據自己對賣方績效的 判斷來決定，并且通常不允許申訴。答案：A解析：《PMBOK》第6版163頁，5.5：確認范圍。確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。在8個月的時間里面分批次驗收，能夠減輕在8個月之后客戶方不認可交付成果的風險。答案：B解析：《PMBOK》第6版405頁，11.1.3.1：風險管理計劃。對單個項目風險進行分類通常借助風險分解結構，風險分解結構是潛在風險來源的層級展現。風險分解結構有助于項目團隊考慮單個項目風險的全部可能來源，對識別風險或歸類已識別風險特別有用。易混的名字還有工作分解結構（WBS）、資源分解結構、組織分解結構（OBS）了，成本有富裕，可以采用答案：C解析：《PMBOK》第6版215頁，6.5.2.6：進度壓縮-快速跟進。進度投入資源趕工的進度壓縮技術來按計劃執(zhí)行，所以選C。答案：A解析：《PMBOK》第6版377頁，10.1.3.1：溝通管理計劃。根據題干描述，是溝通問題導致的這種情況，所以參考答案A。當前問題集中在信息的傳 ，所以先解決溝通方面的問題，不選B。答案：B解析：《PMBOK》第6版523頁，13.3：管理相關方參與。項目經理要具有主動管理意識，解決問題首先要了解問題的原因，然后通過分析制定應對方案，建立決策。無論是回避還是轉嫁相關方的壓力，都不是合適的決策。答案：C解析：《PMBOK》第6版185頁，6.2.2.3：滾動式規(guī)劃。滾動式規(guī)劃是一種迭代式規(guī)劃技術，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較 級上粗略規(guī)劃遠期工作。答案：C解析：《PMBOK》第6版302頁，8.3.2.1：數據收集-核查表。核查表又稱計數表，用于合理排列各種事項，以便有效地收集關于潛在質量問題的有用數據。答案：A解析：C、D選項表達的意思一致，但浮動時間與工期延誤間無必然聯系，題干強調時間限制導致完工延期，與制訂計劃時考慮不周的關系較大，例如沒有考慮到資源的可用情況。答案：C解析：

《PMBOK》第6版41頁，2.3.2：組織知識庫。反復的掉入同樣的“坑”，要去醫(yī)院

。答案：A解析：《PMBOK》第6版284頁，8.1.2.5：數據表現-流程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支?？蓭椭倪M過程并識別可能出現質量缺陷或可以納入質量檢查的地方。注意選項D是流程圖工具的另外一種用途。試題：B解析：《PMBOK》第6版261頁，7.4.2.2：偏差分析。成本偏差小于0，代表項目成本超支，項目執(zhí)行效率低。沒有出現進度偏差，所以不選CD。答案：D解析：《PMBOK》第6版246頁&252頁，7.2.2.6：儲備分析和7.3.2.2：成本匯

風險管理過程中，要為可能發(fā)生的 確定適當的成本儲備。這些儲備的總和加到項目的總估算上，用來填補風險事件發(fā)生的成本。此處的儲備既可以理解成應急費用，但是要注意的是儲備不僅僅局限于

。答案：A解析：《PMBOK》第6版294頁，8.2.2.5：審計，質量審計通常由項目外部的團隊開展，如組織審計部門、項目管理 (PMO)

或組織外部的審計師。答案：B解析：項目目前績效是進度

計劃，成本超過

，需要通過變更控制

來優(yōu)化項目的績效表現。所以此時應當按照整體變更控制流程，由項目經理帶領團隊一起就各類糾正績效的備選方案進行

。A，只說正面反饋，報喜不報憂是不對的；C，SPI只有0.5，虛報進度也是不對的；D，說法沒有錯，但需要在B之后才去做答案：A解析：《PMBOK》第6版166頁，5.5.3.1：驗收的可交付成果，符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。應該從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明相關方對項目可交付成果的正式驗收。在日常工作中，收到確認文件以后，要知會項目相關方，用以同步項目情況和財務、法務等操作，選項B在選項A之后。答案：C解析：《PMBOK》第6版319頁，9.1.3.2：團隊章程。團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早認可并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產力。答案：A解析：《PMBOK》第6版86頁，4.2.3.1：項目管理計劃-變更管理計劃。變更管理計劃用來明確如何對變更進行 ，試題中的場景就出現了對簽批流轉程序的質疑。答案：A解析：《PMBOK》第6版81頁,4.1.3.1:項目章程，項目章程中包括總體的目標、里程碑、風險等，沒有具體的目標和風險規(guī)劃，但是需要包括衡量項目目標成功的標準，不能是非常空泛的，目標在章程階段還沒有落到人或部分，所以C錯。答案：A解析：因果圖，又稱魚骨圖或石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推

到可行動的根本原因。在問題陳述中，通常把問題描述為一個要被彌補的差距或要達到的目標。通過看

問題陳述和問“為什么”來發(fā)現原因，直到發(fā)現可行動的根本原因，或者列盡每根魚骨上的合理可能性。要在被視為特殊偏差的不良結果與非隨機原因之間建立聯系，魚骨圖往往是行之有效的。答案：C解析：《PMBOK》第6版90頁，4.3：指導與管理項目工作。變更請求已經獲得批準，但在執(zhí)行時發(fā)現變更請求本身存在問題，繼續(xù)實施原變更請求可能會導致問題，所以選項B是不恰當的。最佳的實踐是在執(zhí)行變更請求以前，重新進行評估和尋找替代方案。判斷，制定章程屬于項目早期工作，決策多通過 判斷答案：B解析：《PMBOK》第6版79頁，4.1.2.1：完成，其余選項出現在規(guī)劃階段。答案：C解析：組織過程資產更新，把歷史信息和經驗教訓信息存入經驗教訓知識庫，供未來項目或階段使用?？砂▎栴}與風險的信息，以及適用于未來項目的有效技術的信息。每一個階段的輸出是下一階段的輸入。項目收尾階段更新組織過程資產，其中包含經驗教訓。答案：C解析：《PMBOK》第6版478頁，12.1.3.5：供方選擇標準，質量相同僅價格不同，則只需獲取各供應商報價即可作為供方選擇標準。答案：C解析：這是一個反復出現的變更流程問題，首先你應該評估變更的影響，然后確定備選方案。最后提交CCB，由CCB決策是否實施該變更。答案：C解析：項目啟動階段，需要進行商業(yè)論證，評估項目合理性和預期收益。收益=潛在效益-投資成本-運營成本。項目B的收益為55億 ，項目A的收益為33億 ，所以選C。答案：B解析：給項目鍍金浪費時間和成本，它使得項目不成功。在 的日常工作中，經常會遇到對外

為獲取客戶贊譽對項目進行鍍金，這種行為是不恰當的，會給以后的項目帶來困擾。答案：D解析：《PMBOK》第6版405頁，11.1.3.1：風險管理計劃。題干中描述的場景，說明當前的風險管理缺失了風險管理計劃，需要補定。風險管理計劃描述了將如何安排與實施項目風險管理，因此選D。答案：C解析：因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。聆聽，當然，的同時要不斷重復信息發(fā)出者的一些話，表示給予信息發(fā)出答案：A解析：溝通中要者及時的反饋。答案：A解析：《PMBOK》第6版288頁，8.2：管理質量，本過程的主要作用是，提高實現質量目標的可能性，以及識別無效過程和導致質量低劣的原因。管理質量使用控制質量過程的數據和結果向相關方展示項目的總體質量狀態(tài)。答案：A解析：《PMBOK》第6版292頁，8.2.2.2：數據分析-過程分析，過程分析可以識別過程改進機會，同時檢查在過程期間遇到的問題、制約因素以及非增值活動。答案：A解析：《PMBOK》第6版401頁，11.1.2.3：會議，規(guī)劃風險管理過程用到的工具和技術有 判斷、數據分析和會議。選項D出現在11.3風險定性分析中。時，要擔負起向公眾提供準確、真實答案：C解析：在

宣傳、公開陳述以及準備成本估算、服務和結果陳述的責任，至于是否對之前的掙值報告做變更需要經過評估。答案：D解析：經驗教訓作為組織過程資產是規(guī)劃風險管理的輸入，其中包含以往類似項目的信息。答案：A解析：帕累托圖，“抓大放小”，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問題的少數重要原因。對于帕累托圖、直方圖、資源直方圖這3個易混概念要能夠區(qū)分開。答案：B解析：《PMBOK》第6版438頁，11.5：規(guī)劃風險應對。該策略表明，項目團隊已決定不為處理某風險而變更項目管理計劃，屬于接受了當前風險。答案：C解析：《PMBOK》第6版304頁，8.3.2.5-數據表現-散點圖。散點圖是一種展示兩個變量之間的關系的圖形， 坐標點的分布，判斷兩變量之間是否存在某種關聯或總結坐標點的分布模式。答案：B解析：這道題很迷惑人，一般風險是在風險識別時確認的，但是新出現的風險是在風險

時確認的。11.7

監(jiān)督風險-輸出-項目文件更新-風險登記冊，更新風險登記冊，記錄在監(jiān)督風險過程中產生的關于單

個項目風險的信息，可能包括添加新風險、更新已過時風險或已發(fā)生風險，以及更新風險應對措施，等等。答案：B解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6：實施整體變更控制。根據題目描述，可將問題簡化為：誰可以提出變更請求？在項目執(zhí)行過程中，任何相關方都可以提出變更請求。答案：C解析：《PMBOK》第6版123頁，4.7：結束項目或階段。終止時需要進行必要的收尾，進行結束項目或階段過程的輸出其中一項為組織過程資產的更新，即選項C選項A屬于變更管理流程，選項B在C之后，選項D屬于

過程組。答案：B解析：《PMBOK》第6版319頁，9.1.3.2：團隊章程。團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早認可并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產力。情景中的這種情況，需要項目經理提前準備一份關于如何開好會議的規(guī)定，作為管理會議的“基本規(guī)則”，才能有章可循。答案：A解析：遇到“項目

”一定要注意看一下英文原題，是否為“kick-offmeeting”。kickoff源于足球比賽時可以開始踢球了，即可以開始正式開工的意思。所以，它應當是在項目管理計劃及各項子計劃完成后，準備由執(zhí)行團隊開始實施時招開。目標而對答案：B解析：《PMBOK》第6版15頁，1.2.3.3：項目組合管理。項目組合管理是指為了實現一個或多個項目進行的集中管理。答案：B解析：《PMBOK》第6版96頁，4.3.3.4：變更請求-預防措施，為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。注意題干中的提示“可能”，說明風險還沒有發(fā)生。糾正措施為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。預防措施為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動。缺陷補救為了修正不一致產品或產品組件的有目的的活動。更新對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容。答案：B解析：制定項目章程的輸出之一是項目章程，它記錄了關于項目和項目預期交付的產品、服務或成果的級信息，其中包括有可測量的項目目標和相關的成功標準，便于參與者規(guī)劃和衡量項目是否成功。要區(qū)分開項目的成功標準和驗收標準，分別記錄在不同的項目文件里面。答案：A解析：

《PMBOK》第6版85頁&252頁，4.2.2.1/7.3.2.1

判斷。判斷如果項目經理制定的項目管理計劃采用了正確的工具方法，提供的成本計算就是正確的，制定項目管理和

成本過程都可以使用

判斷，因此本題應選

A。注意題干中問到的“工具或技術”，這是可以用來快速篩選答案的一個條件。答案：D解析：《PMBOK》第6版45頁，2.4.4.1組織結構類型-表1-1組織結構對項目的影響。答案：B解析：需求不斷改變和進度延遲最終都是因為變更管理沒有做好，變更計劃不完整所致，因些需要重視變更管理，修改變更管理計劃。答案：C解析：

《PMBOK》第6版699頁，術語表-變更控制 。

Change

Control

Board

(CCB)，一個正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。答案：A解析：《PMBOK》第6版527頁，13.3.2.2：人際關系技能。妥協各讓一步，項目經理不堅持協議不能改變，對方需要對改變陳述理由。妥協就是尋找能讓全體當事人都在一定程度上滿意的方案，是很好的 解決方法。B

強迫不改變主意不妥。C

調和求同存異，并沒解決問題。D

撤退躲避于事無補。管理方法是否解決撤退/回避從實際或潛在的

中退出，將問題推

準備充分的時候，或者將問題推給其他

解決。沒有解決緩和/包容強調一致而非差異，為維持和諧關系而退讓一步，考慮其他方的需要。沒有解決妥協/調解為了暫時或部分解決

，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。解決了強迫/命令以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏-輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題。解決了合作/解決問題/面對綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式

引導各方達成共識和承諾。解決了答案：A解析：良好控制的變更將導致范圍蔓延，符合題意，故選A。B選項鍍金來自項目團隊自行增加的范圍，而題目說明是來自發(fā)起人和客戶的新功能請求，不符合。C進度壓縮是控制進度的技術，與題目完全無關。D選項是規(guī)劃質量管理的技術，也與本題無關。答案：A解析：

《PMBOK》第6版437頁，11.5：規(guī)劃風險應對。

積極風險應對策略：上報、開拓、

、提高，接受；消極風險應對策略：上報、規(guī)避、轉移、減輕、接受；上報、接受可處理兩種風險類型。答案：D解析：《PMBOK》第6版472頁，12.1.1.6：合同類型。工料合同常用來在項目范圍無法快速定義，范圍不精確情況下獲得外部資源，本題題干

在獲得項目資源過程時選擇合同類型，因此工料合同符合題意。答案：A解析：軟技能，溝通方法，行動導向型的人喜歡“快人快語”，注意選項A和選項D的區(qū)別，不是說盡可能的說的快就能在短時間內傳遞正確的信息。答案：A解析：《PMBOK》第6版291頁，8.2.1.2：項目文件-質量測量指標、風險報告。答案：D解析：《PMBOK》第6版290頁，8.2.1.1-質量管理計劃。質量管理計劃定義了項目和產品質量的可接受水平，并描述了如何確?？山桓冻晒瓦^程達到這一質量水平。答案：B解析：《PMBOK》第6版316頁&409頁，9.1.2.2-數據表現&11.2-識別風險。WBS及WBS詞典已經完成，接下來要繼續(xù)將工作包分解為活動，并確保全體團隊成員都清楚地理解其角色的職責。另外題干中提到項目團隊開始識別風險，那么接下來項目團隊要進行定性分析、定量分析等一系列的工作。答案：A解析：《PMBOK》第6版298頁，8.3-控制質量?？刂瀑|量是為了評估績效，確保項目輸出完整、正確且滿足客戶期望，而監(jiān)督和記錄質量管理活動執(zhí)行結果的過程。本過程的主要作用是，核實項目可交付成果和工作已經達到主要相關方的質量要求，可供最終驗收。答案：D解析：選項A與帕雷托圖有關，選項B和C與魚骨圖有關，只有選項D與控制圖有關。答案：A解析：《PMBOK》第6版302頁，8.3.2.1-數據收集-帕累托圖，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問題的少數重要原因。答案：B解析：1.根據題目描述，要進行的是對相關方可能產生的影響進行優(yōu)先級排序，可以確定需要進行相關方分析2.權利/利益方格是相關方分析工具的一種表現形式，根據相關方的職權（權力）大小及對項目結果的關注（利益）程度進行分類。答案：C解析：《PMBOK》第6版30頁，1.2.6.1-項目商業(yè)論證。商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。商業(yè)論證的結果是4.1-制定項目章程的輸入。答案：C解析：《PMBOK》第6版409頁，11.2-識別風險。根據題意，相關方意見缺失是一種風險（現在不表態(tài)，不確定將來表態(tài)與否），應該加以識別，記錄到風險登記冊中去，所以選C。相關方登記冊是識別風險的輸入，不能因為該相關方未表態(tài)就把相關方從相關方登記冊中刪除。答案：A解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6-實施整體變更控制。發(fā)生的變更都要使用變更管理計劃規(guī)定的變更流程進行實施，雖然這個變更請求會影響成本基準和進度基準，這個問題交由CCB去決策吧。答案：C解析：《PMBOK》第6版341頁，9.4.2.4-團隊建設。震蕩階段團隊開始從事項目工作，制定技術決策和

項目管理方法，但是團隊成員可能不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊成員之間會最常發(fā)生。是很難避免的，但是要盡量避免非建設性。形成階段團隊成員缺乏團隊目的、活動的相關信息。部分團隊成員還有可能

不穩(wěn)定、憂慮的特征。震蕩階段團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現個人性格特征。 對于團隊目標、期望、角色以及責任的存在不滿和挫折感。規(guī)范階段團隊成員調適自己的行為，以使得團隊發(fā)展更加自然、流暢。有意識地解決問題，實現組織和諧。成熟階段團隊成員對于任務層面的工作職責有清晰的理解。沒有監(jiān)督，自治，即便在沒有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策。解散階段團隊成員水平下降，關于團隊未來的不確定性開始回升。答案：D解析：《PMBOK》第6版347頁，9.5.1.2-問題日志，在管理項目團隊過程中，總會出現各種問題?？捎脝栴}日志要標注由誰負責在目標日期內解決特定問題，并監(jiān)督解決情況?！笆裁炊脊芤惨馕吨裁炊疾还堋保械氖马椌鶚俗轫椖拷浝硭?，容易出現遺漏。答案：B解析：《PMBOK》第6版19頁，1.2.4.1-項目和開發(fā)生命周期。在啟動/概念形成階段，項目風險最高而影響最小，最大風險影響通常發(fā)生在項目執(zhí)行和收尾階段。答案：B解析：《PMBOK》第6版148頁，5.2.3.2-需求 矩陣，把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求保每個需求都具有

，需求矩陣，可以把每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯系起來，有助于確矩陣中記錄了需求所有者。項目章程：次需求（宏觀需求），賦予項目經理職權需求文件和需求

矩陣：需求描述與需求

表格范圍說明書：與WBS、WBS詞典組成范圍基準工作說明書：對項目需交付的產品、服務或成果的敘述性說明。答案：A解析：《PMBOK》第6版435頁，11.4.2.5-決策樹分析。計算，方案1：1000*50%*15-6000=1500；方案2：1000*70%*15-10000=500答案：A解析：《PMBOK》第6版78頁，4.1.1.2-協議，合同是制定章程的輸入。答案：A解析：《PMBOK》第6版211頁，6.5.2.3-資源平衡。整個項目工期中資源充足，但某個特定月份不充足，需要對資源的使用情況平衡。要能夠區(qū)分開資源平衡和資源平滑之間的區(qū)別。B和D是進度壓縮，C是關鍵鏈。資源平衡可能會改變關鍵路徑答案：A解析：《PMBOK》第6版45頁，2.4.4.1-組織結構類型。表1-1在強矩陣型組織中設置有設置了享有中高級權利（包括控制項目 ）的全職項目經理和全職管理

。答案：D解析：《PMBOK》第6版113頁，4.6-實施整體變更控制。在執(zhí)行階段發(fā)現WBS有遺漏，需要首先評估遺漏工作對范圍、進度、成本、質量等各方制約因素的影響，然后發(fā)起變更請求，執(zhí)行整體變更流程。答案：C解析：《PMBOK》第6版449頁，11.6-實施風險應對。遇到這種權變措施沒有起效的情況，項目經理和項目管理團隊要重新對風險進行評估分析，通過變更的方式來應對，D選項是整個流程中的一環(huán)，相對來說，選項C更好。解決方法。根據題意，把的雙方召集到一起，商量解答案：A解析：《PMBOK》第6版348頁，9.5.2.1-決問題的方案，所以答案A。答案：D解析：《PMBOK》第6版161頁&185頁，5.4.3.1-范圍基準&6.2.2.3：滾動式規(guī)劃，在當前無法分解的可交付成果和組件，通過滾動式規(guī)劃，在達成一致意見后進行。在此之前，項目團隊應關注當前已明確已

量化可執(zhí)行的任務。項目具有“漸進明細”的特征，所以滾動式規(guī)劃是在日常的管理當中經常用到的工具。答案：C解析：《PMBOK》第6版443頁，11.5.2.4：應對策略，題干表明有一項測試外包，供應商可能結束業(yè)務，且無風險減輕計劃，決策記錄中并沒有針該問題的措施，說明接受了

的存在。答案：D解析：《PMBOK》第6版112頁，4.5.3.1：工作績效報告，工作績效報告的示例包括狀態(tài)報告和進展報告，可以表現為有助于引起關注、制定決策和采取行動的儀表指示圖。注意工作績效數據、工作績效信息、工作績效報告之間的關系。答案：D解析：《PMBOK》第6版377頁，10.1.3.1：溝通管理計劃。溝通管理計劃通常包括以下內容：…接受信息的 或群體，將“正確的信息”以“正確的方式”傳遞給“正確的人”。答案：D解析：《PMBOK》第6版490頁，12.2.3.4：項目管理計劃更新，項目執(zhí)行過程中，由于制約因素，項目經理做出外包決定，需要通過實施整體變更控制過程對變更請求進行 和處理，變更請求批準后，需更新項目管理計劃、子計劃及其他組成部分。，實施采購的輸入，答案：C解析：《PMBOK》第6版486頁，12.2.1.6-組織過程資產-預審合格的優(yōu)先賣方組織過程資產中包括潛在的和以往的合格賣方

。答案：C解析：《PMBOK》第6版340頁，9.4.2.1：集中辦公。實施集中辦公策略，可借助團隊會議室、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設施。選項D的策略容易讓 的氛圍“暗流涌動”。答案：A解析：題干描述的情景是在項目執(zhí)行階段，選項A是實施采購的工具，選項B是規(guī)劃采購的工具，選項C是規(guī)劃采購的輸出，選項D是控制成本和進度的工具。除了A以外，其他選項與供應商選擇無關。答案：D解析：控制圖?？刂茍D用于確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可 的績效?？刂粕舷藓涂刂葡孪奘歉鶕笾贫ǖ?，反映了可允許的最大值和最小值，控制上限是+3標準差，控制下限是-3標準差。答案：B解析：建設團隊的工具技術，培訓是旨在提高項目團隊成員能力的活動，可以是正式或非正式的，確保團隊成員獲取必要的管理或技術技能，這也是項目工作的一部分。談判當 經理不能夠提供合格的資源或預分配的資源被其他項目占用時培訓當已分配到項目團隊的成員技能水平 項目要求時招募當資源不足或者在公司內部即使經過培訓也無法獲取合格資源時答案：D解析：《PMBOK》第6版166頁，5.5.3.1-驗收的可交付成果，符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準，應該從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明相關方對項目可交付成果的正式驗收。注意題干中說一個階段已經完成的人是項目團隊主管，不是客戶。答案：A解析：新項目選擇應該和組織

一致，項目是實現組織 和目標的一種

。答案：A解析：《PMBOK》第6版507頁，13.1：識別相關方，題干中描述的場景說明遺漏了重要的項目相關方。答案：B解析：《PMBOK》第6版138頁，5.2：收集需求，四個選項的順序是B-CD-A。答案：A解析：《PMBOK》第6版341頁，9.4.2.4：人際關系與團隊技能-談判，與執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊談判，合理分配稀缺或特殊人力資源，當談判達不到預期的效果時再考慮其他解決方案。答案：D解析：《PMBOK》第6版529頁，13.3.3.3：項目文件更新。在相關方信息發(fā)生變化、識別出新相關方、原有相關方不再參與或影響項目，或者需要對特定相關方進行其他更新時，就需要更新相關方登記冊，這個工作在項目實施的過程中要持續(xù)進行。答案：D解析：《PMBOK》第6版81頁，4.1.3.1：項目章程，包括項目目的或批準項目的原因，即開展項目的目的和理由。商業(yè)文件側重于項目立項的論證分析，所以不選A。答案：C解析：《PMBOK》第6版165頁，5.5.1.3：核實的可交付成果，指已完成并被質量控制過程檢查為正確的可交付成果，是確認范圍過程的輸入。答案：B解析：《PMBOK》第6版317頁，9.1.2.2：數據表現-RACI矩陣，可以表示每項活動的職責，一種將項目組織分解結構與工作分解結構聯系起來的結構，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都被分配給了某個人或某個團隊。答案：B解析：《PMBOK》第6版298頁，8.3：控制質量-引言?！?.3控制質量-屬性抽樣（結果或為合格，或為不合格）變量抽樣（在連續(xù)的量表上標明結果所處的位置，以此表明合格的程度）”答案：D解析：資源日歷記錄每個項目團隊成員在項目上的工作時間段，必須很好地了解每個人的可用性和時間限制（包括時區(qū)、工作時間、休假時間、當地節(jié)假日和在其他項目的工作時間），才能編制出可靠的進度計劃。答案：