工商-康佳生企業(yè)戰(zhàn)略管理論文()

工商--康佳生企業(yè)戰(zhàn)略管理論文()PAGEPAGE2————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2011－2012學(xué)年第一學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理課程期末大型作業(yè)星巴克咖啡公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析報告系（院）別：經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院專業(yè)：工商企業(yè)管理班級：工商092班學(xué)號：0907123233姓名：康佳生成績：強(qiáng)生公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析報告企業(yè)概述1.1企業(yè)歷史概述美國強(qiáng)成立于1886年，是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司。強(qiáng)生玻璃貼膜也在世界占領(lǐng)了強(qiáng)勢品牌！據(jù)《財富》和《商業(yè)周刊》97年公布的結(jié)果，強(qiáng)生公司市場價值指標(biāo)評比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羨慕的公司之列，1999年全球營業(yè)額達(dá)275億美元。目前強(qiáng)生在全球57個國家建立了230多家分公司，擁有約11萬6千余名員工，產(chǎn)品銷售于175個國家和地區(qū)。1.2企業(yè)的使命陳述建立星巴克為極品咖啡的翹楚，成長的同時絕不放棄過去的堅(jiān)持。以下六條綱領(lǐng)將協(xié)助我們衡量各項(xiàng)決策的正當(dāng)性：(1)提供完善的工作環(huán)境，以敬意及尊嚴(yán)來對待所有員工。(2)多元化觀念是經(jīng)營的重要原則。(3)采行完美無缺的高標(biāo)準(zhǔn)，選購、烘焙、分銷新鮮咖啡。(4)盡力培養(yǎng)極度滿意的客人。(5)積極回饋我們的社區(qū)和環(huán)境。(6)承認(rèn)利潤是未來成功的要件。1.3企業(yè)使命構(gòu)成要素在星巴克中，企業(yè)使命的構(gòu)成要素有以下六點(diǎn)：（1）關(guān)注員工。星巴克一直致力于發(fā)展企業(yè)文化，并且致力于與員工共同發(fā)展，（2）經(jīng)營哲學(xué)。星巴克堅(jiān)信多元化的經(jīng)營理念才會讓星巴克走的更遠(yuǎn)。（3）技術(shù)。星巴克的企業(yè)技術(shù)就是完成完美無缺的新鮮咖啡。（4）顧客。星巴克堅(jiān)信，顧客是星巴克的建立之本，沒有顧客就沒有星巴克的未來。（5）關(guān)注公眾形象。為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，在能力范圍之內(nèi)盡力的回報社會，完善自我。（6）關(guān)注生存發(fā)展與贏利能力。企業(yè)的生存離不開贏利，星巴克也承認(rèn)這一點(diǎn)的存在。企業(yè)戰(zhàn)略概述2.1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2.1.1差異化戰(zhàn)略2.1.1.1“第三生活空間”理念在星巴克，有一個“第三生活空間”（ThirdPlace)的說法。這個“第三生活空間”的概念并非星巴克憑空而造，而是通過發(fā)掘顧客的需求，最終形成的一種想法。所謂“第三生活空間”，是指家庭和生活以外的一個舒服的社交聚會場所，成為顧客的另一個“起居室”：既可以會客，也可以獨(dú)自在這里放松身心。關(guān)于星巴克的“第三生活空間”理念，按照總裁舒爾茨的說法主要源于四個方面。浪漫的味道所謂“浪漫的味道”，并非是指真的味道，而是特指星巴克的店鋪裝修而言。在店鋪的設(shè)計(jì)上，星巴克可謂是費(fèi)盡心機(jī)。無論是從家具擺放的方式，到咖啡器具的光澤，還是從墻面的圖案與咖啡杯的結(jié)合，到光線的明暗程度，每一個因素都經(jīng)過設(shè)計(jì)和思索。可以說，星巴克到處散發(fā)著濃濃的異國情調(diào)，如果能來一杯為美國人并不熟悉的馬基雅朵咖啡，可以為乏味的日子平添幾分浪漫。為了能夠處處體現(xiàn)出這種“浪漫的味道”，在西雅圖，星巴克成為了獨(dú)立的設(shè)計(jì)研究部門，來為全球店鋪?zhàn)龅昝嬖O(shè)計(jì)，以求達(dá)到風(fēng)格各異但卻統(tǒng)一的感覺。負(fù)擔(dān)得起的奢侈雖然說星巴克為人們提供了一種奢侈的享受空間，但是，星巴克提倡的是一種人人都能消費(fèi)的起的奢侈。在每天購買咖啡的人群中，有平民，學(xué)生，也有外科醫(yī)生。因?yàn)樵谛前涂说慕?jīng)營理念中，“平民學(xué)生或許無法負(fù)擔(dān)得起奔馳汽車的費(fèi)用，但是他可以和外科醫(yī)生一樣，每天享受一杯最好的咖啡”是對其最好的詮釋。眾人的綠洲在星巴克，倡導(dǎo)的是“在紛擾不堪的社會中，提供一個靜思的環(huán)境”的經(jīng)營思維。就像一位星巴克經(jīng)理人指出的那樣：“這與快餐不同。在快餐店，經(jīng)理們想的是怎么樣加快店內(nèi)的人流速度。而在星巴克，我們考慮的是怎么讓顧客越做越舒服。我們并不因此而疑慮成本的增加。我們讓店員這樣說，如果你有空，請多坐一會兒。如果你有事，請下次再來做。”無論是誰，只要走進(jìn)星巴克店中，人們不但能夠感受到店員親切的微笑和快速的服務(wù)，甚至還絕不會受到任何的干擾。悠閑的交際空間20世界90年代，咖啡館成為了美國人流行的交際場所。有社會學(xué)家認(rèn)為，最主要的原因在于，咖啡館提供給人們沒有威脅感的聚集空間，是在家和公司之外的第三個好去處。因?yàn)檫@種非正式的公共場所，可以讓人們有機(jī)會暫時脫離家庭和工作的壓力。在歐洲，咖啡館長久以來一直擔(dān)任著這一功用，而在美國，星巴克則承擔(dān)起這一重要職責(zé)。同時，網(wǎng)絡(luò)熱潮的興起也促進(jìn)了星巴克的“第三生活空間”的成長。很多人利用電腦在家中也可以辦公，因此在咖啡館與他人交流，成了一個非常合適的交流渠道。從以上的敘述中可以看到，在星巴克咖啡館里，他們所提倡的不再是喝咖啡這樣簡單的事情，而是一種“星巴克體驗(yàn)”?！靶前涂梭w驗(yàn)”的主要力量來自于其經(jīng)過有意培養(yǎng)的員工和這些能夠通過一杯咖啡向顧客提供情調(diào)享受的員工對顧客的培養(yǎng)。例如，星巴克的柜臺一定擺放在離門口不遠(yuǎn)的地方。星巴克要求員工在客人進(jìn)店10秒鐘內(nèi)就要給予眼神接觸。當(dāng)客人進(jìn)店，吧臺服務(wù)員再怎么忙，都要回過頭來，對客人笑著說歡迎光臨。而且，無論何時星巴克的店堂里都絕對不能響起高聲大嗓的叫喊，店堂里最大的聲音就是輕柔的音樂。因?yàn)樾前涂私虒?dǎo)她的員工不要去驚醒那些已經(jīng)沉浸在家與公司之外的“第三生活空間”中的客人。獨(dú)特的“第三生活空間”經(jīng)營理念，使得星巴克這個以美人魚為標(biāo)識的公司擁有了女神一般的魅力。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是人們對咖啡的體驗(yàn)。因此，美國《財富》雜志說：“星巴克改變了一切——從美國人喝咖啡的習(xí)慣,日常用語，到繁忙的大街。”2.1.1.2營銷咖啡文化“第三生活空間”概念的提出，必然使得星巴克出售的并不只是咖啡，而是一種文化。雖然星巴克是唯一一個把店面開篇四大洲的世界性咖啡品牌，可是，令星巴克的名揚(yáng)天下卻不是靠鋪天蓋地的廣告，而是通過自己文化營銷魅力的展現(xiàn)。在每一家星巴克的咖啡店中，現(xiàn)場總是“鋼琴演奏+歐美經(jīng)典音樂背景+流行時尚報刊雜志+精美歐式飾品”等多種配套設(shè)施的組合，這樣一來，不但可以為消費(fèi)者帶去的是一種異域風(fēng)光的感覺，而且還可以讓人們將喝咖啡變成一種生活體驗(yàn)，喝出一種時尚和文化的味道。在很多跨國大企業(yè)中，為了提高品牌的知名度，常常依靠巨額的廣告宣傳和促銷等手段來實(shí)現(xiàn)，不過，也有一些企業(yè)不是通過這種方法的，星巴克就是其中之一。在進(jìn)行品牌推廣的時候，星巴克很少依賴于廣告，而是以一種品牌形象推廣為主的方法。雖然同為快餐，可是星巴克卻與麥當(dāng)勞有著很大的不同?？Х扔歇?dú)特的文化性，贊助文化活動對星巴克形象推廣很重要。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)，出了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，星巴克都是通過自己的服務(wù)展現(xiàn)給顧客。星巴克通過這種顧客“口口相傳”的“廣告”作用大大超過了巨大的廣告費(fèi)用開支帶來的效果，進(jìn)而促使星巴克飛速發(fā)展，名揚(yáng)天下。從表面上看，或許星巴克只是把咖啡店裝修一下，但是不要忘了，星巴克是把喝咖啡這種西方飲食中最古老的事情，又用心重新設(shè)計(jì)了一遍。這樣古老的行業(yè)，過去從來沒有標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在不僅僅是咖啡的標(biāo)準(zhǔn)，還有水的標(biāo)準(zhǔn)，溫度的標(biāo)準(zhǔn)，奶的標(biāo)準(zhǔn)，杯子的標(biāo)準(zhǔn)，星巴克都重新標(biāo)準(zhǔn)化了。甚至是咖啡機(jī)發(fā)出的聲音，都成了制造氣氛，產(chǎn)品服務(wù)的一部分。更重要的是，過去大部分人去喝咖啡是生理性的，今天則多了一些感情上的需求。甚至可以這樣說，正式因?yàn)樾前涂说目Х任幕辛讼M(fèi)需求的要害，從而從根本上改變了咖啡的一切，改變了人們的生活。在服務(wù)上，星巴克更是把“咖啡文化”的氣氛做的十足。例如，若是幾個人一起去喝咖啡，星巴克就會為了這幾個人配備一個咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇，沖泡，烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細(xì)致的向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。正因?yàn)槿绱?，才使得顧客獲得了心理上的莫大滿足，同時也讓星巴克贏得了顧客的喜愛。星巴克的咖啡文化實(shí)際上是圍繞“人”這個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環(huán)境幫助人拓寬知識和能力，挖掘人在知識上的最大價值。正當(dāng)眾多企業(yè)為占領(lǐng)市場，追求市場份額而不惜一切代價時，星巴克的文化營銷從以市場為導(dǎo)向追求市場份額轉(zhuǎn)向以顧客為導(dǎo)向追求顧客份額上來。通過與顧客的互動，為顧客提供了帶有感性的產(chǎn)品，從而使顧客滿意，進(jìn)而贏得了市場的勝利。2.2公司層的戰(zhàn)略2.2.1.全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略在很多企業(yè)發(fā)展過程中，“全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略”是必不可少的一個階段。星巴克公司在1992年掛牌上市之后，銷售額以每年平均20%的速度遞增，利潤額每年的平均增長幅度為30%，而且，其增長的趨勢還在繼續(xù)。于是，為了進(jìn)一步拓展的業(yè)務(wù)，全球化經(jīng)營成為了發(fā)展的重中之重的問題?，F(xiàn)在，星巴克公司在世界上30個國家共建有超過9000多家連鎖店。這與它剛剛建立不久時的僅僅17家咖啡店相比，簡直就是天壤之別。如今，全球每天都有3~4家星巴克咖啡店開張，他就像一匹不知疲倦的駿馬高速奔跑著。在西雅圖，平均每9400個居民就可以享受到一家星巴克咖啡店的服務(wù)。這說明星巴克的覆蓋率是非常高的，同時也發(fā)生了另外一個問題，那就是覆蓋密度的問題。就像舒爾茨多說的那樣：“西雅圖的覆蓋已經(jīng)是最密的限度了，如果再在西雅圖建店就將是一種浪費(fèi)?！辈粌H是西雅圖，在曼哈頓24平方英里的面積上，星巴克將有124家咖啡店，而且今年還計(jì)劃在建造4家，這意味這當(dāng)?shù)孛?2000人就可以享受到一家星巴克咖啡店的服務(wù)。事實(shí)上，星巴克咖啡店過多過密在美國已經(jīng)成了一個笑話，大有自己和自己斗的架勢。因此，在別無選擇之下，星巴克只好走向國外擴(kuò)張的道路。到目前為止，從日本到英國，甚至科威特，黎巴嫩，阿曼，卡塔爾以及沙特阿拉伯星巴克都開設(shè)了店面。星巴克在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司，許可協(xié)議，獨(dú)資自營。星巴克的全球化經(jīng)營策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為根據(jù)，星巴克于世界各地的合作模式主要有四種情況。第一種：星巴克占百分百股權(quán)，比如在英國，泰國和澳大利亞等地；第二種：星巴克占百分之五十的股權(quán)，比如在日本，韓國等地；第三種：星巴克占股權(quán)比較少，一般在百分之五左右，比如在中國的臺灣，香港，夏威夷和增資之前的上海等地；第四種：星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓，新加坡，馬來西亞和北京等地。在全球化的進(jìn)程中，雖然星巴克的合作伙伴不同，但是他們?nèi)匀徊捎媒?jīng)營統(tǒng)一品牌的做法。因此這樣一來，不但可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一時間一起做，更有規(guī)模效應(yīng)。不過，任何事情都不是絕對的，星巴克的全球擴(kuò)張?jiān)趲砗锰幍耐瑫r，也存在這巨大的風(fēng)險。要知道，星巴克在海外開設(shè)的每一家店面所得的利潤都不如在美國境內(nèi)多，原因是大多數(shù)海外店面都是與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐?jīng)營的，雖然合資使得星巴克更容易在海外市場上立足，但也會因?yàn)楦鞣N費(fèi)用導(dǎo)致公司的利潤率下降。在這種情況下，星巴克更注重對產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)以吸引消費(fèi)者。例如，星巴克宣布將在北美和歐洲的星巴克連鎖店推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，希望類似的創(chuàng)新服務(wù)能夠吸引更多的年輕人到店里用餐。企業(yè)戰(zhàn)略變革概述3.1企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程自從2000年霍華德舒爾茨從首席執(zhí)行官的位置退下來之后，從此不再涉足公司的日常經(jīng)營。2007年，星巴克開始走下坡路。星巴克不得不再請霍華德舒爾茨再次出山，星巴克也迎來了企業(yè)歷史上的第一次企業(yè)戰(zhàn)略變革。星巴克公布了即將著手開展的三項(xiàng)戰(zhàn)略革新。首先，星巴克需要改善它在美國本土零售業(yè)的現(xiàn)狀。美國本土門店的收益在全部收益中所占的比重很大，在2007年大約占到了70%，其表現(xiàn)對全球門店起著示范作用。為此，星巴克要立即放緩過去迅速開店的步伐，還要經(jīng)過評估關(guān)閉一些表現(xiàn)不佳的門店，這將是戲劇性的一幕。與上述相比，舒爾茨的第二個戰(zhàn)略重點(diǎn)更難以捉摸但同樣重要：星巴克將重燃顧客對自己的依戀之情。與其他出售咖啡的零售商不同，星巴克品牌的特點(diǎn)在于能讓顧客自步入店門時就擁有獨(dú)一無二的體驗(yàn)——咖啡的香味，星巴克的社會責(zé)任感，顧客與咖啡師們?nèi)缂胰税阌H密的關(guān)系，顧客為購買星巴克的高品質(zhì)咖啡并承擔(dān)了社會責(zé)任而感到自豪。重新將星巴克的這種體驗(yàn)帶給顧客將使其與其他競爭者區(qū)分開來。

第三個戰(zhàn)略重點(diǎn)是，必須立即開始制定夯實(shí)企業(yè)根基的革新策略，嚴(yán)格地重新審視領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并探索新的運(yùn)營模式，尋找各種方式大幅削減成本、改善服務(wù)，徹底地革新一切。3.2企業(yè)戰(zhàn)略變革產(chǎn)生的原因數(shù)十年來，星巴克是它的股東以及伙伴們豐衣足食，安享繁榮。星巴克是美國第一家為臨時工提供全面醫(yī)療保險的企業(yè)，也是第一家給臨時工股票期權(quán)的企業(yè)，因此，星巴克一項(xiàng)被認(rèn)為是最棒的就業(yè)單位。2000年，霍華德舒爾茨從首席執(zhí)行官的位置上退了下來，擔(dān)任公司主席，從此他不在涉及公司的日常運(yùn)營，轉(zhuǎn)而關(guān)注其全球性戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略。隨后幾年里，星巴克不斷擴(kuò)建門店，星巴克的員工們自信息膨脹，星巴克的股價暴漲，當(dāng)然它的銷售利潤額也不斷提高，每個季度都有所增長。直到有一個季度，這一切停滯了。2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長，他們忽略了公司運(yùn)營，對公司的核心價值也