國(guó)外管理的基本方法

國(guó)外管管理方方法ABC分類法ABC分類法又稱稱巴雷托分分析法，它它是根據(jù)事事物在技術(shù)術(shù)或經(jīng)濟(jì)方方面的主要要特征，進(jìn)進(jìn)行分類排排隊(duì)，分清清重點(diǎn)和一一般，從而而有區(qū)別地地確定管理理方式的一一種分析方方法。由于于它把被分分析的對(duì)象象分成A、B、C三類，所以以又稱為ABC分析法。該分析方法法的核心思思想是在決決定一個(gè)事事物的眾多多因素中分分清主次，，識(shí)別出少少數(shù)的但對(duì)對(duì)事物起決決定作用的的關(guān)鍵因素素和多數(shù)的的但對(duì)事物物影響較少少的次要因因素。ABC法大致可以以分5個(gè)步步驟。（1）收集集數(shù)據(jù)。針針對(duì)不同的的分析對(duì)象象和分析內(nèi)內(nèi)容，收集集有關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)。（2）統(tǒng)計(jì)計(jì)匯總。（3）編制制ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定定重點(diǎn)管理理方式。ABC分類法還可可以應(yīng)用到到質(zhì)量管理理、成本管管理和營(yíng)銷銷管理等管管理的各個(gè)個(gè)方面。麥肯錫的7——S模型7——S模型指出了了企業(yè)在發(fā)發(fā)展過(guò)程中中必須全面面地考慮各各方面的情情況，包括括結(jié)構(gòu)、制制度、風(fēng)格格、員工、、技能、戰(zhàn)戰(zhàn)略、共同同的價(jià)值觀觀。在模型中，，戰(zhàn)略、結(jié)結(jié)構(gòu)和制度度被認(rèn)為是是企業(yè)成功功的“硬件件”，風(fēng)格格、人員、、技能和共共同的價(jià)值值觀被認(rèn)為為是企業(yè)成成功經(jīng)營(yíng)的的“軟件””。硬件要素分分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略:是企企業(yè)根據(jù)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境及及可取得資資源的情況況，為求得得企業(yè)生存存和長(zhǎng)期穩(wěn)穩(wěn)定地發(fā)展展，對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)、達(dá)到目目標(biāo)的途徑徑和手段的的總體謀劃劃，它是企企業(yè)經(jīng)營(yíng)思思想的集中中體現(xiàn)，是是一系列戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的的結(jié)果，同同時(shí)又是制制定企業(yè)規(guī)規(guī)劃和計(jì)劃劃的基礎(chǔ)。。結(jié)構(gòu)構(gòu):戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要健健全全的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)來(lái)來(lái)保保證證實(shí)實(shí)施施。。組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是企企業(yè)業(yè)的的組組織織意意義義和和組組織織機(jī)機(jī)制制賴賴以以生生存存的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，它它是是企企業(yè)業(yè)組組織織的的構(gòu)構(gòu)成成形形式式，，即即企企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)、、協(xié)協(xié)同同、、人人員員、、職職位位、、相相互互關(guān)關(guān)系系、、信信息息等等組組織織要要素素的的有有效效排排列列組組合合方方式式。。就就是是將將企企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)任任務(wù)務(wù)分分解解到到職職位位，，再再把把職職位位綜綜合合到到部部門(mén)門(mén)，，由由眾眾多多的的部部門(mén)門(mén)組組成成垂垂直直的的權(quán)權(quán)利利系系統(tǒng)統(tǒng)和和水水平平分分工工協(xié)協(xié)作作系系統(tǒng)統(tǒng)的的一一個(gè)個(gè)有有機(jī)機(jī)的的整整體體。。組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施服服務(wù)務(wù)的的，，不不同同的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要不不同同的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與之之對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)，，組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)必必須須與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。制度度:企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施需需要要完完善善的的制制度度作作為為保保證證，，而而實(shí)實(shí)際際上上各各項(xiàng)項(xiàng)制制度度又又是是企企業(yè)業(yè)精精神神和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想的的具具體體體體現(xiàn)現(xiàn)。。所所以以，，在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施過(guò)過(guò)程程中中，，應(yīng)應(yīng)制制定定與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想相相一一致致的的制制度度體體系系，，要要防防止止制制度度的的不不配配套套、、不不協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，更更要要避避免免背背離離戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制度度出出現(xiàn)現(xiàn)。。麥肯肯錫錫的的7————S模型型軟件件要要素素分分析析風(fēng)格格:杰杰出出企企業(yè)業(yè)都都呈呈現(xiàn)現(xiàn)出出既既中中央央集集權(quán)權(quán)又又地地方方分分權(quán)權(quán)的的寬寬嚴(yán)嚴(yán)并并濟(jì)濟(jì)的的管管理理風(fēng)風(fēng)格格。。共同同的的價(jià)價(jià)值值觀觀：：企企業(yè)業(yè)成成員員共共同同的的價(jià)價(jià)值值觀觀念念具具有有導(dǎo)導(dǎo)向向、、約約束束、、凝凝聚聚、、激激勵(lì)勵(lì)及及輻輻射射作作用用，，可可以以激激發(fā)發(fā)全全體體員員工工的的熱熱情情，，統(tǒng)統(tǒng)一一企企業(yè)業(yè)成成員員的的意意志志和和欲欲望望，，齊齊心心協(xié)協(xié)力力地地為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)而而努努力力。。注重重溝溝通通領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層和和執(zhí)執(zhí)行行層層的的思思想想人員員：：人人力力準(zhǔn)準(zhǔn)備備是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。企企業(yè)業(yè)在在做做好好組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的同同時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)注注意意配配備備符符合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想需需要要的的員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍，，將將他他們們培培訓(xùn)訓(xùn)好好，，分分配配給給他他們們適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓すぷ髯?，，并并加加?qiáng)強(qiáng)宣宣傳傳教教育育，，使使企企業(yè)業(yè)各各層層次次人人員員都都樹(shù)樹(shù)立立起起與與企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相適適應(yīng)應(yīng)的的思思想想觀觀念念和和工工作作作作風(fēng)風(fēng)。。技能能：：在在執(zhí)執(zhí)行行公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略時(shí)時(shí)，，需需要要員員工工掌掌握握一一定定的的技技能能，，這這有有賴賴于于嚴(yán)嚴(yán)格格、、系系統(tǒng)統(tǒng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)。。作風(fēng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)共同的價(jià)值觀念人員技能戰(zhàn)略麥肯錫7-S構(gòu)架頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法又又可可分分為為直直接接頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法（（通通常常簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱稱為為頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法））和和質(zhì)質(zhì)疑疑頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法（（也也稱稱反反頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法））。。前前者者是是在在專專家家群群體體決決策策盡盡可可能能激激發(fā)發(fā)創(chuàng)創(chuàng)造造性性，，產(chǎn)產(chǎn)生生盡盡可可能能多多的的設(shè)設(shè)想想的的方方法法，，后后者者則則是是對(duì)對(duì)前前者者提提出出的的設(shè)設(shè)想想、、方方案案逐逐一一質(zhì)質(zhì)疑疑，，分分析析其其現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)可可行行性性的的方方法法。。會(huì)議議提提出出設(shè)設(shè)想想系系統(tǒng)統(tǒng)化化處處理理程程序序：：1、、對(duì)對(duì)所所有有提提出出的的設(shè)設(shè)想想編編制制名名稱稱一一覽覽表表；；2、、用用通通用用術(shù)術(shù)語(yǔ)語(yǔ)說(shuō)說(shuō)明明每每一一設(shè)設(shè)想想的的要要點(diǎn)點(diǎn)；；3、、找找出出重重復(fù)復(fù)的的和和互互為為補(bǔ)補(bǔ)充充的的設(shè)設(shè)想想，，并并在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上形形成成綜綜合合設(shè)設(shè)想想；；4、提出對(duì)設(shè)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)的準(zhǔn)則；5、分組編制制設(shè)想一覽表表；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴暴法程序：第一階段就是是要求參加者者對(duì)每一個(gè)提提出的設(shè)想都都要提出質(zhì)疑疑，并進(jìn)行全全面評(píng)論。第二階段，是是對(duì)每一組或或每一個(gè)設(shè)想想，編制一個(gè)個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一一覽表，以及及可行設(shè)想一一覽表。第三個(gè)階段，，是對(duì)質(zhì)疑過(guò)過(guò)程中抽出的的評(píng)價(jià)意見(jiàn)進(jìn)進(jìn)行估價(jià)，以以便形成一個(gè)個(gè)對(duì)解決所討討論問(wèn)題實(shí)際際可行的最終終設(shè)想一覽表表。由分析組負(fù)責(zé)責(zé)處理和分析析質(zhì)疑結(jié)果。。德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄒ罁?jù)據(jù)系統(tǒng)的程序序，采用匿名名發(fā)表意見(jiàn)的的方式，即專專家之間不得得互相討論，，不發(fā)生橫向向聯(lián)系，只能能與調(diào)查人員員發(fā)生關(guān)系，，通過(guò)多輪次次調(diào)查專家對(duì)對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)問(wèn)題的看法，，經(jīng)過(guò)反復(fù)征征詢、歸納、、修改，最后后匯總成專家家基本一致的的看法，作為為預(yù)測(cè)的結(jié)果果。德?tīng)柗欠ǖ木呔唧w實(shí)施步驟驟如下：（1）組成專專家小組。按按照課題所需需要的知識(shí)范范圍，確定專專家。專家人人數(shù)的多少，，可根據(jù)預(yù)測(cè)測(cè)課題的大小小和涉及面的的寬窄而定，，一般不超過(guò)過(guò)20人。（2）向所有有專家提出所所要預(yù)測(cè)的問(wèn)問(wèn)題及有關(guān)要要求，并附上上有關(guān)這個(gè)問(wèn)問(wèn)題的所有背背景材料，同同時(shí)請(qǐng)專家提提出還需要什什么材料。然然后，由專家家做書(shū)面答復(fù)復(fù)。（3）各個(gè)專專家根據(jù)他們們所收到的材材料，提出自自己的預(yù)測(cè)意意見(jiàn)，并說(shuō)明明自己是怎樣樣利用這些材材料并提出預(yù)預(yù)測(cè)值的。（4）將各位位專家第一次次判斷意見(jiàn)匯匯總，列成圖圖表，進(jìn)行對(duì)對(duì)比，再分發(fā)發(fā)給各位專家家，讓專家比比較自己同他他人的不同意意見(jiàn)，修改自自己的意見(jiàn)和和判斷。也可可以把各位專專家的意見(jiàn)加加以整理，或或請(qǐng)身份更高高的其他專家家加以評(píng)論，，然后把這些些意見(jiàn)再分送送給各位專家家，以便他們們參考后修改改自己的意見(jiàn)見(jiàn)。（5）將所有有專家的修改改意見(jiàn)收集起起來(lái)，匯總，，再次分發(fā)給給各位專家，，以便做第二二次修改。逐逐輪收集意見(jiàn)見(jiàn)并為專家反反饋信息是德德?tīng)柗品ǖ闹髦饕h(huán)節(jié)。收收集意見(jiàn)和信信息反饋一般般要經(jīng)過(guò)三、、四輪。在向向?qū)＜疫M(jìn)行反反饋的時(shí)候，，只給出各種種意見(jiàn)，但并并不說(shuō)明發(fā)表表各種意見(jiàn)的的專家的具體體姓名。這一一過(guò)程重復(fù)進(jìn)進(jìn)行，直到每每一個(gè)專家不不再改變自己己的意見(jiàn)為止止。（6）對(duì)專家家的意見(jiàn)進(jìn)行行綜合處理。。德?tīng)柗品ㄗ鳛闉橐环N主觀、、定性的方法法，不僅可以以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)領(lǐng)域，而且可可以廣泛應(yīng)用用于各種評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系的的建立和具體體指標(biāo)的確定定過(guò)程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一一種程序或過(guò)過(guò)程，它使組組織中的上級(jí)級(jí)和下級(jí)一起起協(xié)商，根據(jù)據(jù)組織的使命命確定一定時(shí)時(shí)期內(nèi)組織的的總目標(biāo)，由由此決定上、、下級(jí)的責(zé)任任和分目標(biāo)，，并把這些目目標(biāo)作為組織織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)個(gè)單位和個(gè)人人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。管理者應(yīng)該通通過(guò)目標(biāo)對(duì)下下級(jí)進(jìn)行管理理，當(dāng)組織最最高層管理者者確定了組織織目標(biāo)后，必必須對(duì)其進(jìn)行行有效分解，，轉(zhuǎn)變成各個(gè)個(gè)部門(mén)以及各各個(gè)人的分目目標(biāo)，管理者者根據(jù)分目標(biāo)標(biāo)的完成情況況對(duì)下級(jí)進(jìn)行行考核、評(píng)價(jià)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的基基本程序：1、目標(biāo)的設(shè)設(shè)置高層管理者預(yù)預(yù)定目標(biāo)。重新審議組織織結(jié)構(gòu)和職責(zé)責(zé)分工。確立下級(jí)的目目標(biāo)。上級(jí)和下級(jí)就就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目目標(biāo)所需的條條件以及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成成協(xié)議。2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過(guò)程的管理理首先進(jìn)行定期期檢查，利用用雙方經(jīng)常接接觸的機(jī)會(huì)和和信息反饋渠渠道自然地進(jìn)進(jìn)行；其次要要向下級(jí)通報(bào)報(bào)進(jìn)度，便于于互相協(xié)調(diào)；；再次要幫助助下級(jí)解決工工作中出現(xiàn)的的困難問(wèn)題，，當(dāng)出現(xiàn)意外外、不可測(cè)事事件嚴(yán)重影響響組織目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可可以通過(guò)一定定的手續(xù)，修修改原定的目目標(biāo)。3、總結(jié)和評(píng)評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期期限后，下級(jí)級(jí)首先進(jìn)行自自我評(píng)估，提提交書(shū)面報(bào)告告；然后上下下級(jí)一起考核核目標(biāo)完成情情況，決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲；同時(shí)討討論下一階段段目標(biāo)，開(kāi)始始新循環(huán)。SWOT分析SWOT分析代表分析析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)劣勢(shì)分析主主要是著眼于于企業(yè)自身的的實(shí)力及其與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的比較，而機(jī)機(jī)會(huì)和威脅分分析將注意力力放在外部環(huán)環(huán)境的變化及及對(duì)企業(yè)的可可能影響上，，但是，外部部環(huán)境的同一一變化給具有有不同資源和和能力的企業(yè)業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅卻可可能完全不同同，因此，兩兩者之間又有有緊密的聯(lián)系系。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分分析（SW）在做優(yōu)劣勢(shì)分分析時(shí)必須從從整個(gè)價(jià)值鏈鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上，將企業(yè)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手做詳細(xì)的對(duì)對(duì)比。衡量一個(gè)企業(yè)業(yè)及其產(chǎn)品是是否具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能能站在現(xiàn)有潛潛在用戶角度度上，而不是是站在企業(yè)的的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程程中，必須深深刻認(rèn)識(shí)自身身的資源和能能力，采取適適當(dāng)?shù)拇胧?。影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)續(xù)時(shí)間，主要要的是三個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素：（（1）建立這這種優(yōu)勢(shì)要多多長(zhǎng)時(shí)間?(2）能夠夠獲得的優(yōu)勢(shì)勢(shì)有多大？（（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手作出有力力反應(yīng)需要多多長(zhǎng)時(shí)間？機(jī)會(huì)與威脅分分析（OT）對(duì)環(huán)境的分析析可以采用PEST分析：即從政政治（法律））的、經(jīng)濟(jì)的的、社會(huì)文化化的和技術(shù)的的角度分析環(huán)環(huán)境變化對(duì)本本企業(yè)的影響響。SWOT分析結(jié)構(gòu)化的環(huán)境境分析方法“五力分析””產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者者的威脅：進(jìn)進(jìn)入本行業(yè)有有哪些壁壘？？它們阻礙新新進(jìn)入者的作作用有多大？？本企業(yè)怎樣樣確定自己的的地位（自己己進(jìn)入或者阻阻止對(duì)手進(jìn)入入）？供貨商的議價(jià)價(jià)能力：供貨貨商的品牌或或價(jià)格特色，，供貨商的戰(zhàn)戰(zhàn)略中本企業(yè)業(yè)的地位，供供貨商之間的的關(guān)系，從供供貨商之間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的成本等等，都影響企企業(yè)與供貨商商的關(guān)系及其其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。買方的議價(jià)能能力：本企業(yè)業(yè)的部件或原原材料產(chǎn)品占占買方成本的的比例，各買買方之間是否否有聯(lián)合的危危險(xiǎn)、本企業(yè)業(yè)與買方是否否具有戰(zhàn)略合合作關(guān)系等。。替代品的威脅脅：替代品給公司司的產(chǎn)品或服服務(wù)帶來(lái)的是是“滅頂之災(zāi)災(zāi)”呢，還是是提供了更高高的利潤(rùn)或價(jià)價(jià)值；購(gòu)買者者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替替代品的轉(zhuǎn)移移成本；公司司可以采取什什么措施來(lái)降降低成本或增增加附加值來(lái)來(lái)降低消費(fèi)者者購(gòu)買替代品品的風(fēng)險(xiǎn)？現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均均衡程度、增增長(zhǎng)速度、固固定成本比例例、本行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的差異化程度度、退出壁壘壘等，決定了了一個(gè)行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈烈程度。戴明的質(zhì)量管管理法全面質(zhì)量管理理（TQM）戴明的“十四四要點(diǎn)（Deming’s14Points）”1、創(chuàng)造產(chǎn)品與服服務(wù)改善的恒恒久目的最高管理層必必須從短期目目標(biāo)的迷途中中歸返，轉(zhuǎn)回回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)設(shè)的正確方向向。也就是把把改進(jìn)產(chǎn)品和和服務(wù)作為恒恒久的目的，，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，，這需要在所所有領(lǐng)域加以以改革和創(chuàng)新新。2、采納新的的哲學(xué)必須絕對(duì)不容容忍粗劣的原原料，不良的的操作，有瑕瑕疵的產(chǎn)品和和松散的服務(wù)務(wù)。3、停止依靠靠大批量的檢檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等等于準(zhǔn)備有次次品，檢驗(yàn)出出來(lái)已經(jīng)是太太遲，且成本本高而效益低低。正確的做做法，是改良良生產(chǎn)過(guò)程。。4、廢除“價(jià)價(jià)低者得”的的做法價(jià)格本身并無(wú)無(wú)意義，只是是相對(duì)于質(zhì)量量才有意義。。因此，只有有管理當(dāng)局重重新界定原則則，采購(gòu)工作作才會(huì)改變。。公司一定要要與供應(yīng)商建建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)關(guān)系，并減少少供應(yīng)商的數(shù)數(shù)目。采購(gòu)部部門(mén)必須采用用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)來(lái)判斷供應(yīng)商商及其產(chǎn)品的的質(zhì)量。5、不斷地及及永不間斷地地改進(jìn)生產(chǎn)及及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動(dòng)中中，必須降低低浪費(fèi)和提高高質(zhì)量，無(wú)論論是采購(gòu)、運(yùn)運(yùn)輸、工程、、方法、維修修、銷售、分分銷、會(huì)計(jì)、、人事、顧客客服務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)制造。6、建立現(xiàn)代代的崗位培訓(xùn)訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有有計(jì)劃的，且且必須是建立立于可接受的的工作標(biāo)準(zhǔn)上上。必須使用用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)來(lái)衡量培訓(xùn)工工作是否奏效效。戴明的質(zhì)量管管理法7、建立現(xiàn)代代的督導(dǎo)方法法督導(dǎo)人員必須須要讓高層管管理者知道需需要改善的地地方。當(dāng)知道道之后，管理理當(dāng)局必須采采取行動(dòng)。8、驅(qū)走恐懼懼心理所有同事必須須有膽量去發(fā)發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)問(wèn)題，或表達(dá)達(dá)意見(jiàn)。9、打破部門(mén)門(mén)之間的圍墻墻每一部門(mén)都不不應(yīng)只顧獨(dú)善善其身，而需需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神。跨部部門(mén)的質(zhì)量圈圈活動(dòng)有助于于改善設(shè)計(jì)，，服務(wù)，質(zhì)量量及成本。10、取消對(duì)對(duì)員工發(fā)出計(jì)計(jì)量化的目標(biāo)標(biāo)激發(fā)員工提高高生產(chǎn)率的指指標(biāo)、口號(hào)、、圖像、海報(bào)報(bào)都必須廢除除。很多配合合的改變往往往是在一般員員工控制范圍圍之外，因此此這些宣傳品品只會(huì)導(dǎo)致反反感。雖然無(wú)無(wú)須為員工訂訂下可計(jì)量的的目標(biāo)，但公公司本身卻要要有這樣的一一個(gè)目標(biāo)：永永不間歇地改改進(jìn)。11、取消工工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)數(shù)量化的定額額定額把焦點(diǎn)放放在數(shù)量，而而非質(zhì)量。計(jì)計(jì)件工作制更更不好，因?yàn)闉樗膭?lì)制造造次品。12、消除妨妨礙基層員工工工作暢順的的因素任何導(dǎo)致員工工失去工作尊尊嚴(yán)的因素必必須消除，包包括不明何為為好的工作表表現(xiàn)。13、建立嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃凹芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生生產(chǎn)力的改善善會(huì)導(dǎo)致部分分工作崗位數(shù)數(shù)目的改變，，因此所有員員工都要不斷斷接受訓(xùn)練及及再培訓(xùn)。一一切訓(xùn)練都應(yīng)應(yīng)包括基本統(tǒng)統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)運(yùn)用。14、創(chuàng)造一一個(gè)每天都推推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管管理結(jié)構(gòu)。戴明的質(zhì)量管管理法PDCA循環(huán)——戴明環(huán)P（Plan）——計(jì)劃。包括方方針和目標(biāo)的的確定以及活活動(dòng)計(jì)劃的制制定；D（DO）———執(zhí)行。執(zhí)行就就是具體運(yùn)作作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃劃中的內(nèi)容；；C（Check）——檢查。就是要要總結(jié)執(zhí)行計(jì)計(jì)劃的結(jié)果，，分清哪些對(duì)對(duì)了，哪些錯(cuò)錯(cuò)了，明確效效果，找出問(wèn)問(wèn)題；A（Action）———行動(dòng)（或處理理）。對(duì)總結(jié)結(jié)檢查的結(jié)果果進(jìn)行處理，，成功的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)加以肯定，，并予以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，或制定定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)書(shū)，便于以后后工作時(shí)遵循循；對(duì)于失敗敗的教訓(xùn)也要要總結(jié)，以免免重現(xiàn)。對(duì)于于沒(méi)有解決的的問(wèn)題，應(yīng)提提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決決。典型的模式被被稱為“四個(gè)階段””、“八個(gè)步步驟”和“七七種工具”。。四個(gè)階段就是是P、D、C、A。八個(gè)步驟是：：①分析現(xiàn)狀，，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；；②分析質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題中各種影影響因素；③分析影響質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題的主主要原因；④針對(duì)對(duì)主要要原因因，采采取解解決的的措施施；—————為為什么么要制制定這這個(gè)措措施？？—————達(dá)達(dá)到什什么目目標(biāo)？？—————在在何處處執(zhí)行行？—————由由誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)完完成？？—————什什么時(shí)時(shí)間完完成？？—————怎怎樣執(zhí)執(zhí)行？？戴明的的質(zhì)量量管理理法⑤執(zhí)行行，按按措施施計(jì)劃劃的要要求去去做；；⑥檢查查，把把執(zhí)行行結(jié)果果與要要求達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行對(duì)比比；⑦標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，，把成成功的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)結(jié)出來(lái)來(lái)，制制定相相應(yīng)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；⑧把沒(méi)沒(méi)有解解決或或新出出現(xiàn)的的問(wèn)題題轉(zhuǎn)入入下一一個(gè)PDCA循環(huán)中中去解解決。。七種工工具是指在在質(zhì)量量管理理中廣廣泛應(yīng)應(yīng)用的的直方圖圖、控控制圖圖、因因果圖圖、排排列圖圖、作作關(guān)圖圖、分分層法法和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分分析表表等。。戴明學(xué)學(xué)說(shuō)的的核心心可以以概括括為：：1、高高層管管理者者的決決心及及參與與；2、群群策群群力的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神神；3、通通過(guò)教教育來(lái)來(lái)提高高質(zhì)量量意識(shí)識(shí)；4、質(zhì)質(zhì)量改改良的的技術(shù)術(shù)訓(xùn)練練；5、制制定衡衡量質(zhì)質(zhì)量的的尺度度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；6、對(duì)對(duì)質(zhì)量量成本本的分分析及及認(rèn)識(shí)識(shí)；7、不不斷改改進(jìn)活活動(dòng)；；8、各各級(jí)員員工的的參與與。朱蘭的的質(zhì)量量管理理論朱蘭三三部曲曲——質(zhì)量計(jì)計(jì)劃、、質(zhì)量量控制制和質(zhì)質(zhì)量改改進(jìn)“突破歷歷程”的七個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)：1、突突破的的取態(tài)態(tài)管理層層必須須證明明突破破的急急切性性，然然后創(chuàng)創(chuàng)造環(huán)環(huán)境使使這個(gè)個(gè)突破破能實(shí)實(shí)現(xiàn)。。要去去證明明此需需要，，必須須搜集集資料料說(shuō)明明問(wèn)題題的嚴(yán)嚴(yán)重性性，而而最具具說(shuō)服服力的的資料料莫如如質(zhì)量量成本本。為為了獲獲得充充足資資源去去推行行改革革，必必須把把預(yù)期期的效效果用用貨幣幣形式式表達(dá)達(dá)出來(lái)來(lái)，以以投資資回報(bào)報(bào)率的的方式式來(lái)展展示。。2、突突出關(guān)關(guān)鍵的的少數(shù)數(shù)項(xiàng)目目在紛紜紜眾多多的問(wèn)問(wèn)題中中，找找出關(guān)關(guān)鍵性性的少少數(shù)。。利用用帕累累特法法分析析，突突出關(guān)關(guān)鍵的的少數(shù)數(shù)，再再集中中力量量?jī)?yōu)先先處理理。3、尋尋求知知識(shí)上上的突突破成立兩兩個(gè)不不同的的組織織去領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和推動(dòng)動(dòng)變革革———其一一可稱稱之為為“策策導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)”，，另一一個(gè)可可稱為為“診診斷小小組””。策策導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)由來(lái)來(lái)自不不同部部門(mén)的的高層層人員員組成成，負(fù)負(fù)責(zé)制制定變變革計(jì)計(jì)劃、、指出出問(wèn)題題原因因所在在、授授權(quán)作作試點(diǎn)點(diǎn)改革革、協(xié)協(xié)助克克服抗抗拒的的阻力力，及及貫徹徹執(zhí)行行解決決方法法。診診斷小小組則則由質(zhì)質(zhì)量管管理專專業(yè)人人士及及部門(mén)門(mén)經(jīng)理理組成成，負(fù)負(fù)責(zé)尋尋根問(wèn)問(wèn)底、、分析析問(wèn)題題4、進(jìn)行分分析診斷小組研研究問(wèn)題的的表癥、提提出假設(shè)，，以及通過(guò)過(guò)試驗(yàn)來(lái)找找出真正原原因。另一一個(gè)重要任任務(wù)是決定定不良產(chǎn)品品的出現(xiàn)是是操作人員員的責(zé)任或或者是管理理人員的責(zé)責(zé)任。（若若說(shuō)是操作作人員的責(zé)責(zé)任，必須須是同時(shí)滿滿足以下三三項(xiàng)條件：：操作人員員清楚知道道他們要做做的是什么么，有足夠夠的資料數(shù)數(shù)據(jù)明了他他們所做的的效果，以以及有能力力改變他們們的工作表表現(xiàn)。）5、決定如如何克服變變革的抗拒拒變革中的關(guān)關(guān)鍵任務(wù)是是必須明了了變革對(duì)他他們的重要要性。單是是靠邏輯性性的論據(jù)是是絕對(duì)不足足夠的，必必須讓他們們參與決策策及制定變變革的內(nèi)容容。朱蘭的質(zhì)量量管理論6、進(jìn)行變變革所有要變革革的部門(mén)必必須要通力力合作，這這是需要說(shuō)說(shuō)服功夫的的。每一個(gè)個(gè)部門(mén)都要要清楚知道道問(wèn)題的嚴(yán)嚴(yán)重性、不不同的解決決方案、變變革的成本本、預(yù)期的的效果，以以及估計(jì)變變革對(duì)員工工的沖擊及及影響。必必須給予足足夠時(shí)間去去蘊(yùn)釀及反反省，并提提出適當(dāng)?shù)牡挠?xùn)練。7、建立監(jiān)監(jiān)督系統(tǒng)變革推行過(guò)過(guò)程中，必必須有適當(dāng)當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系系統(tǒng)定期反反映進(jìn)度及及有關(guān)的突突發(fā)情況。。正規(guī)的跟跟進(jìn)工作異異常重要，，足以監(jiān)察察整個(gè)過(guò)程程及解決突突發(fā)問(wèn)題。。質(zhì)量環(huán)qualityloop（也稱為質(zhì)量量螺旋即qualityspira）：從識(shí)別需要要到評(píng)價(jià)這這些需要是是否得到滿滿足的各個(gè)個(gè)階段中，，影響質(zhì)量量的相互作作用活動(dòng)的的概念模式式。產(chǎn)品質(zhì)量是是在市場(chǎng)調(diào)調(diào)查、開(kāi)發(fā)發(fā)、設(shè)計(jì)、、計(jì)劃、采采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)、控制、、檢驗(yàn)、銷銷售、服務(wù)務(wù)、反饋等等全過(guò)程中中形成的，，同時(shí)又在在這個(gè)全過(guò)過(guò)程的不斷斷循環(huán)中螺螺旋式提高高，所以也也稱為質(zhì)量量進(jìn)展螺旋旋。80/20原則在所發(fā)生的的質(zhì)量問(wèn)題題中，追究究其原因，，只有20％來(lái)自基基層操作人人員，而恰恰恰有80％的質(zhì)量量問(wèn)題是由由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任所引起起的。生活質(zhì)量觀觀包括人們賴賴以生存的的環(huán)境質(zhì)量量、衛(wèi)生保保健質(zhì)量以以及人們?cè)谠谏鐣?huì)生活活中的精神神需求和滿滿意程度等等。虛擬組織論論虛擬組織指兩個(gè)以上上的獨(dú)立的的實(shí)體，為為迅速向市市場(chǎng)提供產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)、在一定定時(shí)間內(nèi)結(jié)結(jié)成的動(dòng)態(tài)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法法人資格，，也沒(méi)有固固定的組織織層次和內(nèi)內(nèi)部命令系系統(tǒng)，而是是一種開(kāi)放放式的組織織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)的的特征l、虛擬組織具具有較大的的適應(yīng)性，，在內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)、、規(guī)章制度度等方面具具有靈捷性性。2、虛擬組組織共享各各成員的核核心能力。。3、虛擬組組織中的成成員必須以以相互信任任的方式行行動(dòng)。組織行為矯矯正術(shù)組織行為矯矯正（organizationalbehaviormodification））又稱為“行行為矯正””，是強(qiáng)化化理論在管管理實(shí)踐中中的應(yīng)用，，指的是采采用有規(guī)律律的、循序序漸進(jìn)的方方式引導(dǎo)出出所需要的的行為并使使之固化的的過(guò)程。從實(shí)際角度度來(lái)說(shuō)，當(dāng)當(dāng)員工行為為與管理者者的要求和和目標(biāo)相差差很大時(shí)，，行為矯正正是實(shí)現(xiàn)管管理目標(biāo)的的重要手段段。組織行為矯矯正具體分分為五個(gè)步步驟：（l）識(shí)別與績(jī)效效有關(guān)的行行為事件員工所做的的不同的工工作對(duì)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)或或意義同，，因此，行行為矯正法法首先要確確認(rèn)出哪些些行為對(duì)工工作績(jī)效有有顯著的影影響。往往往出現(xiàn)的情情況是，關(guān)關(guān)鍵行為雖雖然只占所所有行為的的5－10％，但對(duì)對(duì)績(jī)效的貢貢獻(xiàn)可能高高達(dá)70——80％。。（2）測(cè)量量有關(guān)行為為管理者要確確定績(jī)效的的基線水平平，也就是是要找到行行為的基礎(chǔ)礎(chǔ)效率水平平。（3）識(shí)別別行為的權(quán)權(quán)變或績(jī)效效結(jié)果采用功能分分析（functionalanalysis）法鑒別工作作行為的各各種情境因因素，以便便管理者了了解出現(xiàn)各各種行為的的原因。（4）擬訂訂并執(zhí)行一一項(xiàng)策略性性干預(yù)措施施為了強(qiáng)化必必要的績(jī)效效和削弱不不必要的行行為，適當(dāng)當(dāng)?shù)牟呗允鞘歉淖兡承┬┛?jī)效———報(bào)酬的關(guān)關(guān)聯(lián)因素———結(jié)構(gòu)、、程序、技技術(shù)、群體體或任務(wù)，，代之以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)高水平平的績(jī)效形形成高度正正相關(guān)。（5）評(píng)估估績(jī)效的情情況行為矯正的的方法：正正面強(qiáng)化、、反面強(qiáng)化化、懲罰和和消退。正面強(qiáng)化（（Positivereinforcement）是指對(duì)做出出的行為（（比如提高高產(chǎn)量））予以獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)；負(fù)面強(qiáng)化（（negativereinforcement）是指因做出出了某種行行為（比如如自動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、主動(dòng)糾糾正錯(cuò)誤并并予以補(bǔ)救救補(bǔ)償）而而不再予以以懲罰；懲罰（Punishment）是指對(duì)做出出的行為（（如曠工））給予批評(píng)評(píng)和處治；；消退（extinction）是指對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)的某種行行為不予強(qiáng)強(qiáng)化，久而而久之這種種行為被判判定無(wú)價(jià)值值而消退。。連續(xù)強(qiáng)化，，又叫完全強(qiáng)強(qiáng)化，即只只要所要求求的行為一一出現(xiàn)就給給予強(qiáng)化。。間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化化，即不是是每次良好好行為出現(xiàn)現(xiàn)都給予強(qiáng)強(qiáng)化，而是是間斷地強(qiáng)強(qiáng)化，但又又足以使良良好行為得得到鼓勵(lì)而而重復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)。后者比前者者會(huì)產(chǎn)生更更強(qiáng)的抵抗抗消退的作作用，所引引起的行為為要持久得得多。強(qiáng)化方法的的運(yùn)用對(duì)行行為矯正的的效果有重重要影響。。變化性強(qiáng)化化往往比固固定強(qiáng)化效效果好。組織行為矯矯正術(shù)參與管理參與管理就是指在不不同程度上上讓員工和和下屬參加加組織的決決策過(guò)程及及各級(jí)管理理工作。員工參與管管理的過(guò)程程中四個(gè)關(guān)關(guān)鍵性的因因素：權(quán)力，即提供給人人們足夠的的用以做決決策的權(quán)力力。信息。組織應(yīng)該保保證必要的的信息能順順利地流向向參與管理理的員工處處。這些信信息包括運(yùn)運(yùn)作過(guò)程和和結(jié)果中的的數(shù)據(jù)、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃、、競(jìng)爭(zhēng)狀況況、工作方方法、組織織發(fā)展的觀觀念等。知識(shí)和技能能。組織應(yīng)提供供訓(xùn)練和發(fā)發(fā)展計(jì)劃培培養(yǎng)和提高高員工的知知識(shí)和技能能。報(bào)酬員工參與管管理有多種種形式，最最主要的幾幾種形式是是分享決策權(quán)權(quán)、代表參參與、質(zhì)量量圈和員工股份所所有制方案案。分享決策權(quán)權(quán)是指下級(jí)在在很大程度度上分享其其直接監(jiān)管管者的決策策權(quán)。代表參與是指工人不不是直接參參與決策，，而是一部部分工人的的代表進(jìn)行行參與。代表參與常常用的兩種種形式是工作委員會(huì)會(huì)和董事會(huì)代表表。質(zhì)量圈是由一組員工工和監(jiān)管者者組成的共共同承擔(dān)責(zé)責(zé)任的一個(gè)個(gè)工作群體體。他們定定期會(huì)面，，通常一周周一次，討討論技術(shù)問(wèn)問(wèn)題，探討討問(wèn)題的原原因，提出出解決建議議以及實(shí)施施解決措施施。他們承承擔(dān)著解決決質(zhì)量問(wèn)題題的責(zé)任，，對(duì)工作進(jìn)進(jìn)行反饋并并對(duì)反饋進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，，但管理層層一般保留留建議方案案實(shí)施與否否的最終決決定權(quán)。員員工并不一一定具有分分析和解決決質(zhì)量問(wèn)題題的能力，，因此，質(zhì)質(zhì)量圈還包包含了為參參與的員工工進(jìn)行質(zhì)量量測(cè)定與分分析的策略略和技巧、、群體溝通通的技巧等等方面的培培訓(xùn)。員工股份份所有制制方案是指員工工擁有所所在公司司的一定定數(shù)額的的股份。。員工除了了具有公公司的股股份，還還需要定定期被告告知公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況并并擁有對(duì)對(duì)公司的的經(jīng)營(yíng)施施加影響響的機(jī)會(huì)會(huì)參與管理理并非適適用于任任何一種種情況。。在要求求迅速做做出決策策的情況況下，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者還還是應(yīng)該該有適當(dāng)當(dāng)?shù)臋?quán)力力集中；；而且，，參與管管理要求求員工具具有實(shí)際際的解決決管理問(wèn)問(wèn)題的技技能，這這對(duì)于員員工來(lái)說(shuō)說(shuō)并不是是都能做做到的。。彈性工作作制彈性工作作制是指在完完成規(guī)定定的工作作任務(wù)或或固定的的工作時(shí)時(shí)間長(zhǎng)度度的前提提下，員員工可以以自由選選擇工作作的具體體時(shí)間安安排，以以代替統(tǒng)統(tǒng)一固定定的上下下班時(shí)間間的制度度。彈性工作作制的形形式：核心時(shí)間間與彈性性時(shí)間結(jié)結(jié)合制一天的工工作時(shí)間間由核心心工作時(shí)時(shí)間（通通常5－－6小時(shí)時(shí)）和環(huán)環(huán)繞兩頭頭的彈性性工作時(shí)時(shí)間所組組成。核核心工作作時(shí)間是是每天某某幾個(gè)小小時(shí)所有有員工必必須到班班的時(shí)間間，彈性性時(shí)間是是員工可可以在這這部分時(shí)時(shí)間內(nèi)自自由選定定上下班班的時(shí)間間。有些彈性性工作制制方案還還準(zhǔn)許累累積額外外的工作作時(shí)間，，從而每每個(gè)月內(nèi)內(nèi)可以騰騰出一整整個(gè)自由由日。成果中心心制公司對(duì)職職工的勞勞動(dòng)只考考核其成成果，不不規(guī)定具具體時(shí)間間，只要要在所要要求的期期限內(nèi)按按質(zhì)按量量完成任任務(wù)就照照付薪酬酬。緊縮工作作時(shí)間制制職工可以以將一個(gè)個(gè)星期內(nèi)內(nèi)的工作作壓縮在在二、三三天內(nèi)完完成，剩剩余時(shí)間間由自己己處理。。推行彈性性工作制制需要一一定的條條件：首先，該該項(xiàng)工作作能進(jìn)行行精確的的個(gè)體工工作績(jī)效效（質(zhì)量量、數(shù)量量）的考考核；其次，企企業(yè)的生生產(chǎn)工藝藝流程和和技術(shù)規(guī)規(guī)范應(yīng)能能允許該該工作實(shí)實(shí)行彈性性工作制制；第三，企企業(yè)具有有較嚴(yán)密密的管理理規(guī)章制制度進(jìn)行行保證；；第四，各各級(jí)企業(yè)業(yè)管理人人員，包包括基層層管理人人員具有有較高的的管理水水平，而而且支持持這一變變革措施施；最后，職職工對(duì)這這一制度度有足夠夠的認(rèn)識(shí)識(shí)和理解解?！鞍耸薄惫芾碓瓌t企業(yè)80％的利利潤(rùn)來(lái)自自20％％的顧客客每個(gè)顧客客對(duì)企業(yè)業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率是不不同的，，這就決決定企業(yè)業(yè)不應(yīng)將將營(yíng)銷努努力平均均分?jǐn)傇谠诿恳粋€(gè)個(gè)顧客身身上，而而應(yīng)該充充分關(guān)注注少數(shù)重重要顧客客，將有有限的營(yíng)營(yíng)銷資源源用在能能為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造80％利利潤(rùn)的關(guān)關(guān)鍵顧客客身上，，如大量量使用者者、老顧顧客以及及某些關(guān)關(guān)鍵顧客客。一、針對(duì)對(duì)大量使使用者的的營(yíng)銷通常情況況下，一一個(gè)大量量使用者者會(huì)比一一個(gè)少量量使用者者更加主主動(dòng)接收收產(chǎn)品信信息，對(duì)對(duì)此類產(chǎn)產(chǎn)品也更更加了解解，營(yíng)銷銷人員不不必花費(fèi)費(fèi)大量營(yíng)營(yíng)銷成本本去宣傳傳此類產(chǎn)產(chǎn)品的常常識(shí)，只只需要集集中力量量訴求本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的獨(dú)獨(dú)特利益益來(lái)吸引引大量使使用者的的注意。二、針對(duì)對(duì)老顧客客的營(yíng)銷銷精明的企企業(yè)在努努力創(chuàng)造造新顧客客的同時(shí)時(shí)，會(huì)想想方設(shè)法法培養(yǎng)現(xiàn)現(xiàn)有顧客客的忠誠(chéng)誠(chéng)度，像像對(duì)待新新顧客一一樣重視視老顧客客的利益益，著眼眼于企業(yè)業(yè)與顧客客的長(zhǎng)期期關(guān)系。。能成功留留住老顧顧客的企企業(yè)最清清楚，最最寶貴的的資產(chǎn)不不是產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，而是是顧客。。因此，，應(yīng)該象象管理其其它資產(chǎn)產(chǎn)一樣盡盡心盡力力地管理理自己已已有的顧顧客群。。1、老顧顧客可以以給企業(yè)業(yè)帶來(lái)直直接的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。首先，長(zhǎng)長(zhǎng)期顧客客的重復(fù)復(fù)購(gòu)買是是企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定的銷銷售來(lái)源源。其次，面面向老顧顧客的營(yíng)營(yíng)銷成本本低。2、擁有有大量的的忠誠(chéng)的的老顧客客有利于于企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定定的發(fā)展展。與顧客建建立長(zhǎng)期期互利關(guān)關(guān)系有助助于提高高顧客對(duì)對(duì)企業(yè)的的忠誠(chéng)度度，增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)在在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中的的抗變化化能力。。在急劇變變化的市市場(chǎng)中，，市場(chǎng)份份額的質(zhì)質(zhì)量比單單純的數(shù)數(shù)量更重重要。保持老顧顧客也要要付出努努力，因因?yàn)轭櫩涂偷男枨笄筇幱诓徊粩嘧兓?，要要求企業(yè)業(yè)不斷傾傾聽(tīng)顧客客意見(jiàn)，，調(diào)整營(yíng)營(yíng)銷變量量來(lái)適應(yīng)應(yīng)顧客需需求的變變化。建立和發(fā)發(fā)展與顧顧客的長(zhǎng)長(zhǎng)期關(guān)系系作為營(yíng)營(yíng)銷工作作的核心心，留住老顧顧客已經(jīng)經(jīng)成為企企業(yè)戰(zhàn)略略的主題題。企業(yè)除了了要與一一批老顧顧客保持持長(zhǎng)久穩(wěn)穩(wěn)定的關(guān)關(guān)系，還還要使顧顧客的退退出管理理常規(guī)化化，經(jīng)常常計(jì)算顧顧客的流流失率，，分析顧顧客流失失的原因因，爭(zhēng)取取挽回失失去的顧顧客，同同時(shí)改進(jìn)進(jìn)日常工工作。三、針對(duì)對(duì)關(guān)鍵顧顧客的營(yíng)營(yíng)銷企業(yè)不僅僅要對(duì)顧顧客進(jìn)行行“量””的分析析，還要要進(jìn)行““質(zhì)”的的分析，應(yīng)該努力力爭(zhēng)取得得到一些些有較大大影響力力的關(guān)鍵鍵顧客?！?0／／20””原理的的管理策策略的核核心是在在進(jìn)行了了全面的的顧客分分析后，，重新合合理分配配營(yíng)銷力力量。對(duì)對(duì)于能夠夠成為企企業(yè)主要要增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)的重要要顧客加加強(qiáng)力量量，在全全局的角角度考慮慮企業(yè)未未來(lái)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略“八十／／二十””管理原原則惠普之道道惠普之道道指著名的的美國(guó)惠惠普公司司的價(jià)值值觀、公公司宗旨旨、規(guī)劃劃和具體體做法等等因素結(jié)結(jié)合在一一起形成成的一套套獨(dú)特的的經(jīng)營(yíng)管管理之道道?；萜罩赖揽筛爬ɡ橐韵孪聨讉€(gè)方方面：1、依靠靠利潤(rùn)進(jìn)進(jìn)行發(fā)展展贏利是第第一目標(biāo)標(biāo)，產(chǎn)品品銷售現(xiàn)現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)付付，不予予賒銷，，通過(guò)為為顧客提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品和和服務(wù)而而不是降降價(jià)來(lái)擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額，，將大部部分利潤(rùn)潤(rùn)用于再再投資，，再加上上職工購(gòu)購(gòu)買股票票的資金金和其他他現(xiàn)金收收入，作作為發(fā)展展所需的的資金，，而不依依賴長(zhǎng)期期貸款。。自我籌資資政策需需要相當(dāng)當(dāng)高的利利潤(rùn)水平平，并需需對(duì)存貨貨和應(yīng)收收帳款進(jìn)進(jìn)行妥善善管理。。2、致力力于創(chuàng)新新開(kāi)發(fā)真正正代表技技術(shù)進(jìn)步步的產(chǎn)品品，并努努力領(lǐng)會(huì)會(huì)顧客的的潛在需求求，生產(chǎn)了數(shù)數(shù)以千計(jì)計(jì)的革新產(chǎn)品品。把現(xiàn)有的的力量用用于最可可能獲得得成功的的項(xiàng)目上上，選擇擇那些能能夠滿足足市場(chǎng)實(shí)實(shí)際需要要的新技技術(shù)重點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)。。3、傾聽(tīng)聽(tīng)顧客的的意見(jiàn)為顧客服服務(wù)的思思想，首首先表現(xiàn)現(xiàn)在提出出新的思思路和技技術(shù)，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)發(fā)有用的的重要產(chǎn)產(chǎn)品。4、對(duì)人的信信任一個(gè)組織要實(shí)實(shí)現(xiàn)最大限度度的效率和成成功的必要條條件包括：挑挑選現(xiàn)有最能能干的人負(fù)責(zé)責(zé)組織內(nèi)部的的每一項(xiàng)任務(wù)務(wù)，特別是在在進(jìn)展速度很很快的技術(shù)性性企業(yè)里，必必須實(shí)行和保保持一項(xiàng)持續(xù)續(xù)的教育計(jì)劃劃，并在各個(gè)個(gè)層次都鼓勵(lì)勵(lì)高度的創(chuàng)新新熱情；為此此，至關(guān)重要要的是要在公公司內(nèi)創(chuàng)造一一種環(huán)境和氛氛圍，使人們們有可能盡其其所能，充分分發(fā)揮潛力，，并因取得成成就而得到承承認(rèn)。惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又又容忍個(gè)人的的不同需要。發(fā)展獨(dú)特的公公司文化。5、組織的擴(kuò)擴(kuò)展在迅速擴(kuò)展的的公司里，組組織結(jié)構(gòu)必須須頻繁變動(dòng)以以適應(yīng)市場(chǎng)變變化的需要。?；萜罩铝τ诟鞲魇聵I(yè)部之間間的協(xié)調(diào)效應(yīng)應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公公司協(xié)調(diào)發(fā)展展的目標(biāo)。6、組織的管管理惠普的“目標(biāo)標(biāo)管理”（MBO）政策：通過(guò)明明確提出總目目標(biāo)并取得一一致意見(jiàn)，使使人們能靈活活地以他們認(rèn)認(rèn)為最合適完完成其職責(zé)的的方式去致力力于實(shí)現(xiàn)那些些目標(biāo)。走動(dòng)式管理（（MBWA，或稱現(xiàn)場(chǎng)管理理法）?！伴_(kāi)放式管理理”政策旨在在建立相互信信任和理解，，員工們可以以自由表達(dá)他他們的思想、、意見(jiàn)和問(wèn)題題。經(jīng)理們的另一一項(xiàng)重要職責(zé)責(zé)是挑選和培培訓(xùn)他們的潛潛在繼任人，，方法之一就就是舉行分部部回顧會(huì)議，，由此對(duì)分部部經(jīng)理的能力力作出評(píng)估，，最成功的公公司都有從內(nèi)內(nèi)部提拔人員員的做法。7、對(duì)社會(huì)的的責(zé)任惠普之道松下的水壩式式經(jīng)營(yíng)法水壩的目的是是攔阻和儲(chǔ)存存河川的水，，隨著季節(jié)或或氣候的變化化，經(jīng)常保持持必要的用水水量。企業(yè)也需要有有這種調(diào)節(jié)和和運(yùn)用的機(jī)制制，才能穩(wěn)定定發(fā)展。如果果公司的各部部門(mén)都能象水水壩一樣，一一旦外界情況況發(fā)生變化，，也不會(huì)受很很大影響，而而能夠維持穩(wěn)穩(wěn)定的發(fā)展，，這就是“水水壩式經(jīng)營(yíng)””的觀念。在在企業(yè)中，不不論設(shè)備、資資金、人員、、庫(kù)存、技術(shù)術(shù)、企劃或新新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)發(fā)等各方面都都必須有水壩壩，并發(fā)揮其其功能。換句句話說(shuō)，在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上各方面面都要保留寬寬裕的運(yùn)用彈彈性。松下特別強(qiáng)調(diào)調(diào)水壩式經(jīng)營(yíng)營(yíng)是基于正確確的估計(jì)，事事先保留10％或20％％的準(zhǔn)備。松下同時(shí)認(rèn)為為，除了有形形的經(jīng)營(yíng)水壩壩，還有更加加重要的“心心理水壩”，，也就是企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者要具具有水壩經(jīng)營(yíng)營(yíng)觀念。如果果能以水壩意意識(shí)去經(jīng)營(yíng)，，就會(huì)根據(jù)各各個(gè)企業(yè)的具具體情況而擬擬訂不同的水水壩式經(jīng)營(yíng)方方法。本田的管理模模式一、充分尊重重個(gè)人，公平平合理授權(quán)在對(duì)本田職工工進(jìn)行的一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)于“本田田精神的核心心是什么”的的問(wèn)卷調(diào)查中中，回答順序序分別是獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)性、要為自自己工作、人人盡其才、不不要怕失敗。。二、一人一事事，自由競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)一人一事就是是廢除公司強(qiáng)強(qiáng)迫一個(gè)人于于一項(xiàng)他不能能勝任的工作作做法。保證證每一個(gè)人有有自由選擇一一個(gè)自己的主主攻方向的權(quán)權(quán)利。自由競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)就是主張張進(jìn)行不同性性質(zhì)的自由競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。為了達(dá)達(dá)到共同的目目標(biāo)，每一個(gè)個(gè)人，每一個(gè)個(gè)小集體都要要有自己的設(shè)設(shè)想，并通過(guò)過(guò)它來(lái)找到開(kāi)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，把把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引引進(jìn)公司內(nèi)部部。橫向型組織、、項(xiàng)目攻關(guān)制制度三、造就獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)型人才引進(jìn)合理化建建議制度建立“新設(shè)想想工作室”舉辦違反常規(guī)規(guī)作品的展覽覽會(huì)四、顧客滿意意第一的原則則在本田，研究究人員認(rèn)為他他們不是在研研究技術(shù)，而而是在研究人人們的心理，，在想盡一切切辦法，用盡盡一切技術(shù)滿滿足人們的心心理。本田的管理模模式是一個(gè)完完整的系統(tǒng)，，它是一系列列原則和規(guī)定定在一定的哲哲學(xué)思想下的的和諧統(tǒng)一。。彼得原理內(nèi)容：在一個(gè)個(gè)等級(jí)制度中中，每個(gè)職工工趨向于上升升到他所不能能勝任的地位位。每一個(gè)職位最最終都將被一一個(gè)不能勝任任其工作的職職工所占據(jù)。。層級(jí)組織的的工作任務(wù)多多半是由尚未未達(dá)到勝任階階層的員工完完成的。每一個(gè)職工最最終都將達(dá)到到彼得高地，，在該處他的的提升商數(shù)（（PQ）為零。JIT生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JustInTime，簡(jiǎn)稱JIT）：多品種小批量量混合生產(chǎn)條條件下高質(zhì)量量、低消耗的的生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的基基本思想是““只在需要的的時(shí)候，按需需要的量，生生產(chǎn)所需的產(chǎn)產(chǎn)品”，也就就是追求一種種無(wú)庫(kù)存，或或庫(kù)存達(dá)到最最小的生產(chǎn)系系統(tǒng)。JIT的基本思想是是生產(chǎn)的計(jì)劃劃和控制及庫(kù)庫(kù)存的管理。?？窗逑到y(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制制技術(shù)的核心心，但JIT不僅僅是看板板管理。JIT的目標(biāo)：1、廢品量最最低（零廢品品）。JIT要求消除各種種引起不合理理的原因，在在加工過(guò)程中中每一工序都都要求達(dá)到最最好水平。2、庫(kù)存量最最低（零庫(kù)存存）。JIT認(rèn)為，庫(kù)存是是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)不合理、、生產(chǎn)過(guò)程不不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)產(chǎn)操作不良的的證明。3、準(zhǔn)備時(shí)間間最短（零準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間）。。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短短與批量選擇擇相聯(lián)系，如如果準(zhǔn)備時(shí)間間趨于零，準(zhǔn)準(zhǔn)備成本也趨趨于零，就有有可能采用極極小批量。4．生產(chǎn)提前前期最短。短的生產(chǎn)提提前期與小批批量相結(jié)合的的系統(tǒng)，應(yīng)變變能力強(qiáng)，柔柔性好。5．減少零件件搬運(yùn)，搬運(yùn)運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)運(yùn)是非增值操操作，如果能能使零件和裝裝配件運(yùn)送量量減小，搬運(yùn)運(yùn)次數(shù)減少，，可以節(jié)約裝裝配時(shí)間，減減少裝配中可可能出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題。6、機(jī)器損損壞低。7、批量小小。JIT對(duì)產(chǎn)品和生生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)考慮的的主要原則則有以下三三個(gè)方面：：1、在當(dāng)今今產(chǎn)品壽命命周期已大大大縮短的的年代，產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)與市場(chǎng)需需求相一致致，在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)方面面，應(yīng)考慮慮到產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)完后要要便于生產(chǎn)產(chǎn)。2、盡量采采用成組技技術(shù)與流程程式生產(chǎn)。。3、與原材材料或外購(gòu)購(gòu)件的供應(yīng)應(yīng)者建立聯(lián)聯(lián)系，以達(dá)達(dá)到JIT供應(yīng)原材料料及采購(gòu)零零部件的目目的。在JIT方式中，試試圖通過(guò)產(chǎn)產(chǎn)品的合理理設(shè)計(jì)，使使產(chǎn)品易生生產(chǎn)，易裝裝配，當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品范圍擴(kuò)擴(kuò)大時(shí)，即即使不能減減少工藝過(guò)過(guò)程，也要要力求不增增加工藝過(guò)過(guò)程，具體體方法有：：（1）模塊塊化設(shè)計(jì)；；（2）設(shè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品品盡量使用用通用件，，標(biāo)準(zhǔn)件；；（3）設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考考慮易實(shí)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)動(dòng)化。JIT的基礎(chǔ)之一一是均衡化化生產(chǎn)，即即平均制造造產(chǎn)品，使使物流在各各作業(yè)之間間、生產(chǎn)線線之間、工工序之間、、工廠之間間平衡、均均衡地流動(dòng)動(dòng)。為達(dá)到到均衡化，，在JIT中采用月計(jì)計(jì)劃、日計(jì)計(jì)劃，并根根據(jù)需求變變化及時(shí)對(duì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行行調(diào)整。JIT提倡采用對(duì)對(duì)象專業(yè)化化布局，用用以減少排排隊(duì)時(shí)間、、運(yùn)輸時(shí)間間和準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間。JIT可以使生產(chǎn)產(chǎn)資源合理理利用，包包括勞動(dòng)力力柔性和設(shè)設(shè)備柔性。。當(dāng)市場(chǎng)需需求波動(dòng)時(shí)時(shí)，要求勞勞動(dòng)力資源源也作相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。如如需求量增增加不大時(shí)時(shí)，可通過(guò)過(guò)適當(dāng)調(diào)整整具有多種種技能操作作者的操作作來(lái)完成；；當(dāng)需求量量降低時(shí)，，可采用減減少生產(chǎn)班班次、解雇雇臨時(shí)工、、分配多余余的操作工工去參加維維護(hù)和維修修設(shè)備。這這就是勞動(dòng)動(dòng)力柔性的的含義；而而設(shè)備柔性性是指在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)就考慮加加工問(wèn)題，，發(fā)展多功功能設(shè)備。。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)質(zhì)量管理。。JIT以訂單驅(qū)動(dòng)動(dòng)，通過(guò)看看板，采用用拉動(dòng)方式式把供、產(chǎn)產(chǎn)、銷緊密密地銜接起起來(lái)，使物物資儲(chǔ)備、、成本庫(kù)存存和在制品品大為減少少，提高了了生產(chǎn)效率率。JIT生產(chǎn)方式Lifo管理系統(tǒng)Lifo全稱為L(zhǎng)ifeorientation，，即人生取向向，又被稱稱作“長(zhǎng)處處管理策略略”。其基本理論論核心是：：通過(guò)辨認(rèn)個(gè)個(gè)人的長(zhǎng)處處和取向，，來(lái)確定自自己是何種種人，了解解自己的長(zhǎng)長(zhǎng)處，從而而達(dá)到建設(shè)設(shè)性地運(yùn)用用自己的長(zhǎng)長(zhǎng)處，使自自己變得更更有效能。。LifO系統(tǒng)中關(guān)鍵鍵性的觀點(diǎn)點(diǎn)：一個(gè)人人事業(yè)的成成功與否取取決于他能能否管理自自己的長(zhǎng)處處。杜拉克認(rèn)為為，管理不不只是一套套技巧，也也是一種態(tài)態(tài)度。管理理各種資源源的“管理理者”應(yīng)該該選定目標(biāo)標(biāo)，朝著目目標(biāo)不斷地地前進(jìn)，并并在未能達(dá)達(dá)到預(yù)定成成果時(shí)改變變或調(diào)整努努力方向。。羅杰斯發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，試著去去了解和接接納另一個(gè)個(gè)人，比單單純地去改改變別人，，更能激發(fā)發(fā)對(duì)方改變變和發(fā)展自自己的愿望望。LifO的核心是一一份特別設(shè)設(shè)計(jì)的問(wèn)卷卷，它能辨辨認(rèn)并量化化對(duì)方人生生目標(biāo)的態(tài)態(tài)度或取向向，并找出出它們和四四個(gè)Lifo行為風(fēng)格的的關(guān)聯(lián)性。。卓越型：卓卓越型的人人生目標(biāo)是是“被看成成是一個(gè)有有回報(bào)和有有價(jià)值的人人”，他的的基本取向向通常是““如果我認(rèn)認(rèn)真負(fù)責(zé)，，并且明確確顯示自我我價(jià)值，那那么我不必必要求也會(huì)會(huì)得到獎(jiǎng)賞賞?！弊吭叫偷膬?yōu)優(yōu)點(diǎn)是為他他人著想、、理想化、、謙虛、信信賴、忠誠(chéng)誠(chéng)、接受性性強(qiáng)、追求求卓越、合合作。但當(dāng)當(dāng)這些優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)過(guò)度發(fā)揮揮時(shí)，就會(huì)會(huì)相對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)否定自己己、空想、、輕信、愚愚忠、被動(dòng)動(dòng)、過(guò)度投投入、完美美主義及盲盲從等特點(diǎn)點(diǎn)。行動(dòng)型：行行動(dòng)型的個(gè)個(gè)人目標(biāo)是是“被看成成是一個(gè)主主動(dòng)而有能能力的人””，他的基基本取向是是“如果我我想要事情情發(fā)生，我我必須使它它發(fā)生”。。行動(dòng)型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)應(yīng)快、自信信、求變、、遇事質(zhì)疑疑、強(qiáng)而有有力、有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性、富富冒險(xiǎn)精神神、堅(jiān)持且且急切，但但這些優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)過(guò)度發(fā)揮揮時(shí)，則出出現(xiàn)善沖動(dòng)動(dòng)、沒(méi)定性性、脅迫、、好爭(zhēng)辯、、賭性強(qiáng)、、沒(méi)耐性。。理性型：理理性型的人人目標(biāo)是““被看成是是客觀而合合理的人””，他的基基本取向是是“我必須須維持我現(xiàn)現(xiàn)有的一切切，并運(yùn)用用現(xiàn)有的資資源，謹(jǐn)慎慎而有條理理地以過(guò)去去的基礎(chǔ)建建設(shè)未來(lái)””。這類風(fēng)風(fēng)格經(jīng)常是是獨(dú)善其身身，而對(duì)一一切事情以以理性客觀觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)衡量，他他的想法經(jīng)經(jīng)常是“如如果每個(gè)人人都能理性性，就不須須管別人””，因此相相當(dāng)重視游游戲規(guī)則。。理性型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是堅(jiān)韌韌、踏實(shí)、、善于盤(pán)算算、保留、、講求事實(shí)實(shí)、有原則則、周全、、做事講求求方法、具具有分析能能力且穩(wěn)健健，相對(duì)缺缺點(diǎn)是墨守守成規(guī)、缺缺乏想象力力、吝嗇、、難溝通、、易受限于于資料、固固執(zhí)、學(xué)究究式的苦心心勞神、挑挑剔及過(guò)分分小心。和諧型：和和諧型的個(gè)個(gè)人目標(biāo)是是“被看成成一個(gè)讓人人欣賞和受受歡迎的人人”，他的的基本取向向是“只有有在我能先先滿足別人人的需求和和情感時(shí)，，我才能期期望得到獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)”。和和諧型通常常非常重視視別人的要要求和諧型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是善于于變通、有有實(shí)驗(yàn)精神神、善于應(yīng)應(yīng)對(duì)、熱忱忱、機(jī)敏、、適應(yīng)力強(qiáng)強(qiáng)、擅長(zhǎng)交交際、優(yōu)秀秀的談判者者、具幽默默感，相對(duì)對(duì)缺點(diǎn)是前前后不一致致、漫無(wú)目目標(biāo)、阿諛諛?lè)畛?、過(guò)過(guò)于遷就、、沒(méi)有定見(jiàn)見(jiàn)、易妥協(xié)協(xié)、輕佻。。LifO的精髓在于于：它通過(guò)過(guò)問(wèn)卷方式式，使你更更了解自己己和別人的的風(fēng)格和長(zhǎng)長(zhǎng)處，通過(guò)過(guò)一套訓(xùn)練練課程，使使長(zhǎng)處的應(yīng)應(yīng)用和效果果有大幅度度的改善；；它是要發(fā)發(fā)展和管理理既有的長(zhǎng)長(zhǎng)處，而不不是要試著著去進(jìn)行改改變個(gè)人的的進(jìn)程。它它認(rèn)為，所所有的風(fēng)格格都能有所所貢獻(xiàn)，所所以每個(gè)人人的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)放在如何何視情況而而有效運(yùn)用用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)風(fēng)格。通過(guò)LifO獨(dú)有的評(píng)量量問(wèn)卷、應(yīng)應(yīng)用課程、、個(gè)人咨詢?cè)冚o導(dǎo)和企企業(yè)發(fā)展應(yīng)應(yīng)用等手段段，企業(yè)和和其員工可可以得到具具體的幫助助。Lifo管理系統(tǒng)IBM的過(guò)程質(zhì)量量管理IBM的過(guò)程質(zhì)量量管理的基基礎(chǔ)是一個(gè)個(gè)為期兩天天的會(huì)議，，所有小組組成員都在在會(huì)議上參參與確定項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)及及主次分配配。具體的的步驟如下下：1、建立一一個(gè)工作小小組。2、召集開(kāi)開(kāi)一個(gè)為期期兩天的會(huì)會(huì)。3、寫(xiě)一份份關(guān)于任務(wù)務(wù)的說(shuō)明。。4、進(jìn)行頭頭腦風(fēng)暴式式的討論，，組員將所所有可能影影響工作小小組完成任任務(wù)的因素素列出來(lái)。。每個(gè)人都都要貢獻(xiàn)自自己的想法法，在討論論過(guò)程中不不允許批評(píng)評(píng)和爭(zhēng)論。。5、找出重重要成功因因素（CSFS）），這些因素是是工作小組組要完成的的具體任務(wù)務(wù)。列重要成功功因素表有有四個(gè)要求求：（1））每一項(xiàng)都都得到所有有組員的贊贊同；（2）每一項(xiàng)項(xiàng)確實(shí)是完完成工作小小組任務(wù)所所必須的；；（3）所所有因素集集中起來(lái)，，足以完成成該項(xiàng)任務(wù)務(wù)；（4））表中每一一項(xiàng)因素都都是獨(dú)立的的——不用用“和”來(lái)來(lái)表述。6、為每一一個(gè)重要成成功因素確確定業(yè)務(wù)活活動(dòng)過(guò)程。。7、用下列列標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)評(píng)估本企業(yè)業(yè)在現(xiàn)階段段執(zhí)行每一一業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)過(guò)程的情情況：A=優(yōu)秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未執(zhí)行。。8、填寫(xiě)優(yōu)優(yōu)先工作圖圖。先將業(yè)務(wù)活活動(dòng)過(guò)程按按重要性排排序，再按按其目前在在本企業(yè)的的執(zhí)行情況況排列。以以執(zhí)行情況況（質(zhì)量））為橫軸，，以優(yōu)先程程度（以每每一業(yè)務(wù)活活動(dòng)相關(guān)的的重要成功功因素的數(shù)數(shù)目為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，涉及的的數(shù)目越多多，越優(yōu)先先）為縱軸軸，在優(yōu)先先工作圖上上標(biāo)出各業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)過(guò)程。然后后在圖上劃劃出第一、、二、三位位優(yōu)先區(qū)域域。9、后續(xù)工工作。檢查組員是是否改進(jìn)了了分配給他他的業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程，看企企業(yè)或其工工作環(huán)境中中的變化是是否要求再再開(kāi)過(guò)程質(zhì)質(zhì)量管理會(huì)會(huì)議來(lái)修改改任務(wù)、重重要成功因因素或業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)過(guò)程程表的內(nèi)容容。凱利的歸因因模型歸因（attribution），就是指觀察察者為了預(yù)預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)價(jià)人們的行行為并對(duì)環(huán)環(huán)境和行為為加以控制制而對(duì)他人人或自己的的行為過(guò)程程所進(jìn)行的的因果解釋釋和推論。。人們行為的的原因提出出包括內(nèi)部部原因和外外部原因兩兩種。內(nèi)部原因是是指?jìng)€(gè)體自自身所具有有的、導(dǎo)致致其行為表表現(xiàn)的品質(zhì)質(zhì)和特征，，包括個(gè)體體的人格、、情緒、心心境、動(dòng)機(jī)機(jī)、欲求、、能力、努努力等。外部原因是是指?jìng)€(gè)體自自身以外的的、導(dǎo)致其其行為表現(xiàn)現(xiàn)的條件和和影響，包包括環(huán)境條條件、情境境特征、他他人的影響響等。三維歸因理理論，也稱稱為三度理理論：人們們對(duì)行為的的歸因總是是涉及三個(gè)個(gè)方面的因因素（1））客觀刺激激物；（2）行動(dòng)者者；（3））所處關(guān)系系或情境；；其中，行行動(dòng)者的因因素是屬于于內(nèi)部歸因因，客觀刺刺激物和所所處的關(guān)系系或情境屬屬于外部歸歸因。歸因現(xiàn)象分分為兩類：：多線索歸因因：能夠在在多次觀察察同類行為為或事件的的情況下的的歸因；單線索歸因因：依據(jù)一一次觀察就就做出歸因因的情況。。對(duì)上述三個(gè)個(gè)因素的任任何一個(gè)因因素的歸因因都取決于于下列三種種行為信息息：1、區(qū)別性性（distinctiveness）：：指行動(dòng)者是是否對(duì)同類類其它刺激激做出相同同的反應(yīng)，，他是在眾眾多場(chǎng)合下下都表現(xiàn)出出這種行為為還是僅在在某一特定定情境下表表現(xiàn)這一行行為。如果行為的的區(qū)分性低低，則觀察察者可能會(huì)會(huì)對(duì)行為作作內(nèi)部歸因因；如果行行為的區(qū)分分性高，則則活動(dòng)原因因可能會(huì)被被歸于外部部。2、一貫性性（consistency）：：指行動(dòng)者是是否在任何何情境和任任何時(shí)候?qū)?duì)同一刺激激物做相同同的反應(yīng)，，即行動(dòng)者者的行為是是否穩(wěn)定而而持久。行為的一貫貫性越高，，觀察者越越傾向于對(duì)對(duì)其作內(nèi)部部歸因。3、一致性性（consensus）：指其他人對(duì)對(duì)同一刺激激物是否也也做出與行行為者相同同的方式反反應(yīng)。如果果每個(gè)人面面對(duì)相似的的情境都有有相同的反反應(yīng)，我們們說(shuō)該行為為表現(xiàn)出一一致性。如果果一一致致性性高高，，進(jìn)進(jìn)行行外外部部歸歸因因。。這三三個(gè)個(gè)方方面面信信息息構(gòu)構(gòu)成成一一個(gè)個(gè)協(xié)協(xié)變變的的立立體體框框架架，，根根據(jù)據(jù)上上述述三三方方面面的的信信息息與與協(xié)協(xié)變變，，可可以以將將人人的的行行為為歸歸因因于于行行動(dòng)動(dòng)者者、、客客觀觀刺刺激激物物或或情情境境。?；颈練w歸因因