績效管理手冊范本

績效管理手冊一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達成的階段性結果以及在達成過程中的行為表現。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實現目的上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達成目的的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改善與提高公司績效水平。績效管理一方面要解決幾個問題：（1）就目的及如何達成目的需要達成共識。（2）績效管理不是簡樸的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，并且重視達成目的的過程。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題重要涉及：如何擬定有效的目的？如何使目的在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著對的的目的發(fā)展？如何對實現目的的過程進行監(jiān)控？如何對實現的業(yè)績進行評價和對目的業(yè)績進行改善？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太同樣。在績效管理中，我們認為績效一方面是一種結果，即做了什么；另一方面是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效自身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間連續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現業(yè)績的改善，所采用的手段為PDCA循環(huán)：

圖1：績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理的側重點體現在以下幾個方面：

☆計劃式而非判斷式

---著重于過程而非評價

---尋求對問題的解決而非尋找錯處

---體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

---是推動性的而非威脅性

☆績效管理主線目的在于績效的改善

---改善與提高績效水平

---績效改善的目的列入下期績效計劃中

---績效改善需管理者與員工雙方的共同努力

---績效改善的關鍵是提高員工的能力與素質

---績效管理循環(huán)的過程是績效改善的過程

---績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中涉及四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。

（一）績效管理中的計劃

1．制定績效目的計劃及衡量標準

績效目的分為兩種

（1）結果目的：指做什么，要達成什么結果，結果目的的來源于公司的目的、部門的目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。

（2）行為目的：指如何做

擬定一個明智的目的就是既要擬定要實現什么結果又要擬定如何去做，才干更好地實現要達成的目的。

明智的目的（SMART）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較具體的目的）

M：可衡量的（量化的）

A：可達成的（可以實現的）

R：相關的（與公司、部門目的的一致性）

T：以時間為基礎的（階段時間內）

2．對目的計劃的討論

在擬定SMART目的計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目的達成一致認同，并闡明每個員工應達成什么目的與如何達成目的，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現的目的，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目的分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

3．擬定目的計劃的結果

通過目的計劃會議達成管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而擬定監(jiān)控的時間點和方式。

（二）績效管理中的輔導

在擬定了階段性的SMART目的和通過會議明確了各自的目的之后，作為管理者的工作重點就是在各自目的實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實行輔導過程

（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實行對員工的輔導。

對員工實現各自目的和業(yè)績的輔導應為管理者的平常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目的進行幫助和支持。幫助引導達成所需實現的目的和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目的，朝著實現的目的發(fā)展。這也是對如何實現目的（行為目的）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

對于員工的參與，規(guī)定員工可以：

（1）描述自己所要達成的目的（或實現的業(yè)績）

（2）對自己實現的目的進行評估

有效的輔導應當是：

（1）隨著目的的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現目的的盼望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒故意識到的關注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結果目的和行為目的。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目的計劃為標準的業(yè)績實現的限度進行總結，進行業(yè)績的評估，不斷總結經驗，促進下一階段業(yè)績的改善。

通過實際實現的業(yè)績與目的業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現目的過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，涉及對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改善建議、本階段總結、擬定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具有較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

一般績效評價的內容和程序涉及以下幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標準和評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過去的表現與業(yè)績目的的差距，需要進行業(yè)績改善的地方。一般評價的標準是選擇重要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現過程中的結果目的和行為目的。

（四）以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式涉及：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。擬定合理的具有以實現和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評估職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。

三、績效管理合用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點相應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，一方面要明確績效管理系統(tǒng)的合用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。

管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。相應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。

普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。相應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充足溝通，重要以工作過程為導向的績效衡量方式。

管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對公司效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對公司效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

因此績效考核目的的設立應當視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據征詢經驗和實行效果來看，通常原則如下：

中基層部門主管：績效考核目的=績效目的+衡量指標+改善點

一般性工作人員：績效考核目的=工作計劃+衡量指標+改善點

事務性工作人員：績效考核目的=應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目的=工作量+準確性

應急性工作人員：績效考核目的=工作量+高壓線

2、按工作特性劃分

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特性來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的限度；獨立性是指允許個人在工作完畢方面進行自我決策的限度。

對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特性的規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具有較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。

崗位性質的不同，工作特性的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。

對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的純熟限度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的協(xié)議數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作員工：標準比較法

中層管理人員：目的管理法

高層管理人員：非結構化法

四、績效指標的重要形式與內容

（一）關鍵績效指標(KPI)

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完畢效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對公司總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響公司價值發(fā)明的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采用提高績效水平的改善措施。

KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但由于KPI指標能在相稱限度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以具體說明。

（二）工作目的與過程設定

即由上級領導與員工共同商議擬定員工在考核期內應完畢的重要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目的是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的重要工作任務完畢情況的考核方法。

（三）KPI與工作目的的關系

KPI與工作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1．共同點在于:

都是依據目的職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目的職位的最重要經營活動效果，而非所有工作。

2．不同點在于：

KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目的是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完畢不易量化的重要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目的完畢效果評價，可以填補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的局限性，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目的完畢效果評價重要涉及工作目的與目的的設定、評估標準的制定、權重的擬定、評估級別的評估等。

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

建立新的績效管理系統(tǒng)規(guī)定有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目的的支持限度；必須統(tǒng)一公司上下特別是各級直線經理對于績效管理的結識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具有一定的前提條件。

在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來看公司自身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1：績效計劃建立所需的支持條件

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目的分派權重指標檢查

重要目的理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及重要工作成果結合公司戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責,設定工作目的,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及工作目的的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結果的影響力大小擬定權重檢查目的分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營計劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行

從上表中不難看出，組織結構、部門設立、業(yè)務流程、職位工作職責的擬定是制定績效計劃的基礎，也是理解目的職位關鍵業(yè)務內容及重要工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績奉獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具有如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目的的分解

這一方面意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目的。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目的的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目的的相關部分作為自身的重要職責；假如KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的的實現產生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目的的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設立，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目的實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效規(guī)定的具體體現。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目的的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

公司經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除別人或環(huán)境導致的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目的實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行擬定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完畢，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效規(guī)定的共同結識。

KPI所具有的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效規(guī)定有了清楚的共識，保證各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清楚了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采用行動予以改善。

具體來看KPI有助于：

（1）根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目的計劃來擬定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目的有關的運作過程

（3）及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改善的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位擬定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目的與公司整體的目的聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導對的的目的發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接發(fā)明利潤和間接發(fā)明利潤的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住重要問題，解決重要矛盾。

“魚骨圖”分析的重要環(huán)節(jié)：

（1）擬定個人/部門業(yè)務重點。擬定那些因素與公司業(yè)務互相影響；

（2）擬定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

（3）擬定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達成的實際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，擬定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標擬定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達成的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司奉獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下重要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程的聯(lián)系

公司的總體戰(zhàn)略目的在通常情況下均可以分解為幾項重要的支持性子目的，而這些支持性的更為具體的子目的自身需要公司的某些重要業(yè)務流程的支持才干在一定限度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完畢以下工作：

1．公司高層確立公司的總體戰(zhàn)略目的（可用魚骨圖方式）；

2．由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子目的（可用魚骨圖方式）

3．將公司的重要業(yè)務流程與支持性子目的之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解示例

（二）擬定各支持性業(yè)務流程目的

在確認對各戰(zhàn)略子目的的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目的達成的前提下流程自身的總目的，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目的在不同維度上的具體分解內容。

表2：確認流程目的示例

流程總目的:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務規(guī)定。組織目的規(guī)定(客戶滿意度高)

產品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率準時齊套發(fā)貨率

產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質量

客戶規(guī)定質量產品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨準確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門績效指標建立聯(lián)系。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色

市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部

新產品概念選擇市場論證銷售數據收集————可行性研究技術力量評估————產品概念測試————市場測試————技術測試————產品建議開發(fā)————費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量結果

績效變量維度時間效率管理部新產品（開發(fā)）上市時間新產品上市時間

成本投資部門生產過程成本減少生產成本率

質量顧客管理部產品與服務滿足限度客戶滿意率

數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一

根據部門KPI、業(yè)務流程以及擬定的各職位職責，建立公司目的、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責

職位一職位二

流程環(huán)節(jié)指標產出指標產出指標產出指標

發(fā)現客戶問題，確認客戶需求發(fā)現商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率

銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率

市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率

公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，特別是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目的的所有，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵奉獻，并據此運用到擬定各部門和各個人的工作目的。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改善，達成激勵、引導目的實現和工作改善的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改善我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目的，但可以借此擬定目的：

1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績奉獻的評價指標，即衡量業(yè)績奉獻的多少，從另一個角度看，是衡量目的實現的限度。

2．公司階段性目的或工作中的重點不同，相應各個部門的目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有奉獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段性目的而變化。

4．一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績奉獻也就可以明確，結合所在部門的工作目的，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目的完畢所做的關鍵業(yè)績奉獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目的達成沒故意義的工作。

5．部門管理者給下屬制定目的的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司規(guī)定的總體目的發(fā)展。

（二）績效考核與績效改善

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據：

1．績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現兩個目的：一是績效改善，二是價值評價。面向績效改善的考核重點是問題的解決及方法的改善，從而實現績效的改善。

2．績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的規(guī)定是什么，他將如何開展工作和改善工作；主管也要清楚公司對他的規(guī)定，對他所在部門的規(guī)定，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分派工作和制定目的。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目的達成的一致性，這比考核自身更重要。

（四）評價員工的績效改善情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

階段性績效改善考核的過程（以一個季度為例，KPI已經擬定）：

1．季度初，部門經理根據公司的目的圍繞本部門的KPI制定工作目的計劃，目的應當是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目的是一致的、階段性的），并根據目的的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。

2．根據本部門的目的計劃和職位的KPI，將目的分解貫徹到具體負責人人，經理與目的執(zhí)行的負責人進行溝通，在目的上達成共識。

3．目的執(zhí)行的負責人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行負責人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目的的偏差，以便朝著對的的目的發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。

4．在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門重要業(yè)績奉獻及目的達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業(yè)績的奉獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目的，員工明確了圍繞這個目的所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5．在進行績效改善考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完畢的情況進行充足的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目的及工作過程中需要進一步改善的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目的。這樣通過指出需要改善的方面和下階段目的的擬定，引導員工朝著部門的目的發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改善，也有助于員工素質、能力的提高。

6．一般來說，對部門經理的績效改善考核重要圍繞結果，目的是否實現來進行；對于員工的績效改善考核重要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改善和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改善是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改善、提高工作質量和工作結果。

第三部分工作目的設定

一、工作目的設定的含義

工作目的設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目的設定的價值就在于：

1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以填補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。

2．關鍵績效指標與工作目的互相結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清楚全面的了解。

3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的結識。

組織中的每位基層員工對完畢整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目的設定的價值在于：

1．保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效盼望以及自己下一年度的努力方向。

2．對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區(qū)分。

3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目的相一致。

二、工作目的的設計

（一）工作目的設計原則

1．明確具體：有明確具體的結果或成果。

2．可以衡量的：衡量可以涉及質量、數量、時間性或成本等，或可以通過定性的等級劃分進行轉化。

3．互相認可：上級和下屬認可所設定目的。

4．可實現性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現的。

5．與公司經營目的密切相關：所設定的目的必須是與公司緊密相關的。

（二）工作目的設計需具有的技能及背景知識

1．職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事的活動、重要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的重要活動的了解。這種了解成了工作目的設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還涉及了該目的職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目的職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的盼望，這種客戶盼望的了解成了設定工作目的的背景知識。

3．工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目的職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目的所需具有的能力。

4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出可以區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目的設定的關鍵能力。

（三）設定工作目的應考慮的問題

1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。

2．職能部門人員的工作目的是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目的是全年的績效計劃。

3．只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。

4．選擇的工作目的不宜過多，一般不超過5個。

5．不同的工作目的應針對不同工作方面，不應反復。

（四）工作目的完畢效果評價級別的分類

工作目的完畢效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營記錄數據得出確切的績效結果，其完畢效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目的上的完畢情況，對其工作績效擬定相應級別檔次，重要可以分為三級（也可以根據不同目的特點以及可以區(qū)分的限度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：

·第一級為未達成預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達成基本目的；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目的的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。

·第二級為達成預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達成了基本目的；在少數領域的表現達成了挑戰(zhàn)目的；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目的做出了奉獻；表現出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。

·第三級為超過預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達成挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目的和本單位工作目的的實現做出了奉獻；表現出了超過預期基本目的規(guī)定的個人素質及能力。

例如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完畢任務所需的時間遠低于規(guī)定期間，工作的結果總是與預期的結果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內完畢工作，可以達成預期的結果；

等級三：尚能在規(guī)定的時限內完畢工作；

等級四：經常需要上級的催促才干準時完畢工作；

等級五：一貫遲延工作期限，即便在上級的催促下也不能準時完畢工作。

（2）純熟限度：指具有完畢任務所規(guī)定的認知能力、身體的靈敏與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的限度。

等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟；

等級二：有較強的動手能力，順利地完畢本職工作；

等級三：具有一般性水平，能完畢任務；

等級四：工作時不得要領，反映較為遲鈍；

等級五：素質較差，無法勝任工作規(guī)定。

（五）工作目的設定的設計流程

1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅動流程中處在何位置

-部門的重要經營活動及產出是什么

-通過該部門的工作實現了組織的哪些戰(zhàn)略目的

-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益

-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何

2．進行職位分析，列出重要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的重要工作活動內容。

-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么

-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目的或下道工序或客戶（內，外部）盼望

-目前該職位的工作結果是如何衡量的

-分析客戶（內，外部）對該職位的重要盼望

-除了常規(guī)要完畢的工作活動內容以外還要完畢哪些特殊項目來幫助實現上一級績效目的及改善本職位工作流程

3．歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據重要工作職責，擬定重要的工作目的。

4．擬定每項工作目的的權重，即根據每項工作目的的重要性來決定每項衡量所占的權重。

5．檢查所設定的目的與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目的是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目的是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現的，所衡量的區(qū)域是否與公司目的密切相關。最后檢查所設的工作目的與其他職位的工作目的的關聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其他職位目的間保持一致性及互相支持性。

（六）工作目的標設定過程中的職責分派

1．公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目的的設定及衡量標準；審核批準考核方法。

2．各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，擬定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目的設定提出建議。

3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目的的設計和選擇，收集匯總工作目的設定及草擬考核方法并存檔。

（七）設定工作目的的溝通方式

1．上級部門目的溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目的

2．培訓：組織一次培訓，將目的設定的方法及原理告訴員工。

3．員工自定目的：當員工基本掌握設計目的的方法后讓其自行制定目的

4．經理和員工討論目的：

-一方面強調員工自己參與工作目的設定的重要性，告訴員工最終要爭取達成或超越工作目的的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內容?？冃康呐c能力選擇，幫助員工理解這兩環(huán)節(jié)強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的愛好

-逐條討論每項目的，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目的并獲得員工的承諾。

-雙方共同討論每項列出的目的與完畢上級部門目的和公司整體目的，這樣能幫助員工結識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目的的投入。

-表達對員工達成那些具有挑戰(zhàn)的目的的信心，以建立員工對完畢挑戰(zhàn)性目的的信心及承諾。

-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的見解，尋求對完

-

-工對完畢目的的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目的。共同討論并認可完畢目的所需的資源及協(xié)助。員工對完畢自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清楚的了解。

-討論如何跟蹤每次目的及下次回顧的時間。

-確認最后的目的。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目的，這是再次確認員工是否已清楚理解目的的機會，同時讓員工結識到這是員工本人的職責。

重申您對員工達成目的的信心，結束討論。

作者：www點gaojiu點com回復日期：2023-10-239:42:10

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第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)的重要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充足溝通、擬定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應當實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果貫徹為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目的層層分解到各級子公司及部門，最終貫徹到個人。對于各子公司而言，這個環(huán)節(jié)即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴厲性，使決策層可以把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的逐步實行和年度工作目的的實現，有助于在公司內部發(fā)明一種突出績效的公司文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t

不管是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應當注意以下原則。

1．價值驅動原則。要與提高公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值發(fā)明為核心的公司文化。

2．流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目的的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的擬定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目的，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4．突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所相應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目的設定期，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目的，而不是整個工作過程的具體化。

通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目的的實現上。

5．可行性原則。關鍵績效指標與工作目的，一定是員工可以控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所規(guī)定的目的任務。同時，擬定的目的要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目的過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。此外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實行中碰到的障礙，使關鍵績效指標與工作目的貼近實際，切實可行。

6．全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而保證績效計劃制訂得更加科學合理。

7．足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的公司文化。

8．客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應當保持大體相同，保證考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。

9．綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分派關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價的內容和權重，實現對職位所有重要職責的合理衡量。

10．職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這規(guī)定績效計劃內容、形式的選擇和目的的設定要充足考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

二、經營業(yè)績計劃的制定

各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經營業(yè)績目的的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目的值進行溝通并達成一致的過程。

（一）經營業(yè)績計劃的要素

公司經營業(yè)績計劃及評估表的要素重要涉及以下幾方面：

1．績效計劃及評估內容：公司經營業(yè)績計劃及評估內容涉及各類關鍵績效指標。

2．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響限度。

3．目的值的設定：對關鍵績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完畢情況與指標所得績效分值的相應關系。

4．績效評估周期：公司經營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。

（二）公司經營業(yè)績計劃的環(huán)節(jié)

1．集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實行文獻。

2．擬定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃擬定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數據，計算績效分值。

3．集團（總公司）通過與各子公司商討擬定對公司的績效考核指標體系。

4．各子公司通過與各部門商討擬定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充足溝通，明確關鍵績效指標、工作目的及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業(yè)務目的設定每個關鍵績效指標的目的指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目的的實現。重要流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的重要組成要素如下：

1．被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及相應的薪酬結構，有助于建立一體化人力資源管理體系。

2．評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來擬定的，經常為上一級正職（或正職授權的副職）。

3．關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。

4．績效計劃及評估內容：涉及關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。

5．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響限度，并便于查看不同職位類型在大類權重設立上的規(guī)律及一致性。

6．指標值的設定：對關鍵績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完畢情況與指標所得績效分值的相應關系。對工作目的設定的完畢效果評價則重要按照工作目的設定中設制的評估標準及時間進行鑒定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完畢的工作目的等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。

8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將公司對個人能力的規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成連續(xù)不斷、協(xié)調一致的發(fā)展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

對于關鍵績效指標，工作目的設計的制定，我們在已分別作了具體的闡述。下面，我們將按設計流程的七個環(huán)節(jié)來具體闡述員工個人績效計劃的設計。

1．職位工作職責界定

職位工作職責界定，重要是通過工作分析的方法，對目的職位的關鍵業(yè)務內容及應實現的重要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。重要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完畢的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（具體的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）

職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2．設定關鍵績效指標

這一步重要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通擬定被考核人的關鍵績效指標。

總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提高員工績效水平。

3．工作目的設定

公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目的評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。

在設定工作目的與完畢情況時要考慮以下問題：

-與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。

-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容反復，且由于關鍵績效指標相對于工作目的完畢效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應一方面考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目的完畢效果評價。

-只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。

-不宜過多，一般不超過5個。

-不同工作目的應針對不同工作方面，不應反復；而每個工作目的，應只針對單一的工作方面。

4．權重分派

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，擬定每類及每項指標、工作目的設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要限度，賦予相應的權重，以達成考核的科學合理。權重擬定的具體方法一般為：

（1）關鍵績效指標和工作目的完畢效果之間的權重分派

一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目的完畢效果，其權重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目的完畢效果評價。由于各單位部門在職能設立上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而擬定。

（2）關鍵績效指標權重的擬定

在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太薄弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最佳也控制在5%以上。

（3）工作目的權重的擬定

工作目的完畢效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目的或目的權重之和為100%。一般只有3～5項指標,所以權重的分派比較容易拉開差距。在權重分派時，也要遵循同關鍵績效指標權重分派相同的原則。工作目的權重，反映評估者對被評估者工作目的的盼望。工作目的越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目的權重的分派建議表。

表6：各級員工關鍵績效指標和工作目的權重分派建議表

考核對象內容及權重

關鍵績效指標工作目的完畢情況

各廠總經理及以上管理者100％

各中層管理人員60％40％

各基層管理人員20％80％

純粹操作/事務執(zhí)行員工100％

5．擬定關鍵績效指標和工作的指標值

績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達成公司盼望的參照標準，是保證績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，涉及關鍵績效指標的目的指標、挑戰(zhàn)目的，以及工作目的完畢效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。

關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價的完畢目的設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往涉及公司或部門的重要經營結果，其目的值的設定直接關系到公司的經營目的，涉及到公司預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需通過正式的估測、試算，予以慎重擬定。而工作目的完畢效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目的設定的內容密切相關，重要通過經理人與員工之間的溝通即可完畢。因此我們在介紹工作目的完畢效果評價時，就其衡量標準一并進行了具體的介紹，這里不再反復，而以關鍵績效指標的目的值設定作為討論的重點。

引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目的指標，二是挑戰(zhàn)指標。

（1）目的指標

目的指標是指正好完畢公司對該職位某項工作的盼望時，職位應達成的績效指標完畢標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達成的績效表現。目的指標的擬定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。

擬定目的指標時一方面可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完畢的平均水平，并根據情況的變化予以調整；另一方面可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而擬定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目的值，保證下級單位對上級單位目的值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目的的實現。目的指標的設定，側重考慮可達成性，其完畢意味著職位工作達成公司盼望的水平。

（2）挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完畢效果上的最高盼望值。因此挑戰(zhàn)性目的值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完畢效果的最高盼望。

設定挑戰(zhàn)性目的時，要在基本目的設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目的上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目的；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于賺錢能力不同，年度利潤目的指標定為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)模小，即使績效完畢再好，也最多實現150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提高，就也許實現500萬利潤。這樣的情況下，只設定目的指標對兩者進行同樣的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目的定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果導致的不良影響。

理論上講，無論是目的指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商擬定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經擬定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。

在擬定過程中，特別要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一規(guī)定，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、本地經營環(huán)境與公司資源多少產生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目的值，導致對其的衡量標準高于別人，所得績效分值低于其應得的水平。

6．指標檢查

作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目的設定的選擇和權重的分派等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和業(yè)務計劃的實現。

7．制定能力發(fā)展計劃

在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目的之后，經理和員工應當就員工如何達成績效目的進行討論，擬定員工應當著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目的，并根據具體的目的設定相應的發(fā)展行動方案。

第五部分績效輔導

一、工作中的輔導

作為上級，指導下屬員工是平常工作中最重要的職責之一，并且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能保證員工從一開始就能把工作做對的，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能保證員工的工作結果符合公司的利益和客戶的盼望。

（一）常用的輔導類型

通常指導可以分為三類：

1．具體指示：對于那些對完畢工作所需的知識及能力較缺少的員工，經常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式提成一步一步的環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢情況。

2．方向引導：對那些具有完畢工作的相關知識及技能但偶爾碰到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。

3．鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。

（二）選擇適當的指導契機

一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到平常指導的技巧

1．當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的見解時，如：改善流程的新點子。

2．當員工希望您解決某個問題時，特別是出現在您的屬下工作領域中的問題。

3．當您發(fā)現一個需要采用改善措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導別人采用措施，改善作法，適應公司，部門及流程的變化。

4．當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

（三）輔導的內容

作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改善的方面。而應當把精力放在那些對完畢關鍵績效指標或已制定的工作目的所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。

上級管理人員經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完畢結果。例如：只顧自己的目的而影響別人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中假如注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。此外，您假如對做事的方式加以指導，員工此后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。

有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴別人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。假如您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上貫徹改善的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺少的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具有的想法和訊息，你也許要告訴他們以便讓他們在具有這些訊息的基礎上用自己的思考來解決這些訊息以推導解決問題的方法。

（四）輔導環(huán)節(jié)

1．強調輔導的目的和重要性

用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對本次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。

2．詢問具體情況

運用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的結識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。

3．商議盼望達成的結果

在確認事實的基礎上開始商議盼望達成的結果是什么。也許是下屬員工需有更多的投入，改善溝通技能、或減少遲到等，保證這些抱負的結果與完畢已計劃的績效指標或工作目的緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的結識是至關重要的。由于假如雙方對想達成的結果意見不一致就會對為達成結果所采用的有效工作方式產生分歧。最終完畢目的的是下屬人員本人。

4．討論可采用的解決問題的方法

在對抱負結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達成目的。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：

-那你將采用什么方法來解決……?

-假如……你將怎么辦？

-假如……你將怎么說？

當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達成抱負的目的應采用的環(huán)節(jié)和方法，確認雙方都理解了將要采用的方法及環(huán)節(jié)。

5．設定下次討論時間

在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改善情況。

二、中期回顧

（一）中期回顧的目的和意義

中期回顧的目的與平時平常工作中經常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以保證他們能達成或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應當設立中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目的后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。

有效地進行中期回顧是表達上級幫助下級完畢績效指標或工作目的的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完畢目的，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效計劃完畢情況，根據管理幅度、工作運營周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采用工作進度報告分析會、指導會或書面告知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。

（二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結果

1．數據收集的程序

人力資源部于每月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面告知，對數據收集提出具體規(guī)定，于每月或季度末將員工績效計劃完畢情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。

2．數據收集的角色分派

人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。

3．關鍵績效指標的數據收集方式

人力資源部于每季度末下達一次收集告知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完畢情況：

-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。

-內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采用問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采用問卷、測評等方法才干獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。

4．工作目的完畢效果收集方式

人力資源部于每半年末下達一次收集告知，組織各級部門上報一次工作目的完畢情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完畢情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完畢績效計劃的也許性。

5．數據收集過程中應注意的問題

為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須通過嚴格審查、審計，也可采用個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發(fā)現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采用措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核算，凡情況屬實的，要采用果斷措施，及時予以糾正解決。

（三）個人績效反饋

績效計劃執(zhí)行情況收集完畢后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完畢情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完畢情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的重要內容，應涉及經理審核后的考核結果，并根據其績效完畢情況，肯定成績，指出問題和局限性，提出改善工作的建議和規(guī)定，幫助制定績效改善計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。

績效考核結果可按管理權限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。

最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設立中期回顧的主線所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完畢績效指標或工作目的的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改善績效或改善能力的行動計劃。

（四）績效計劃的目的調整

一般情況下，員工個人的績效計劃目的每年核定一次。一經擬定，一般不作調整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)現：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或碰到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目的的確難以完畢，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。

第六部分績效評估與績效應用

真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡樸的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完畢各層級的目的。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目的最終完畢情況的考評，而應是對績效目的全過程、全方位的管理，涉及績效目的的擬定、執(zhí)行過程中的平常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行對的的獎勵。

績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關部門予以配合。

一、績效評估

（一）目的

對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改善和提高此后的績效。

（二）評估與考核內容

1．對過去一年實際績效的回顧及評估,其中涉及收集關鍵績效指標或工作目的執(zhí)行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。

2．為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目的及能力發(fā)展計劃。

3．擬定報酬調整和獎勵方案。

（三）收集執(zhí)行結果

1．由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。

2．對于工作目的的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶反饋.有關的文檔、數據信息，回想一下你平時的觀測。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現有較清楚的了解，并初步評估員工的績效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視本次會議。

3．讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最