哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程會議管理

42/42哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程《哈佛治理導(dǎo)師》MBA/EMBA學(xué)員，企業(yè)治理人員必修課，是迅速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效關(guān)心您迅速有效地提升治理能力；該課程由哈佛商學(xué)院的資深教授和治理領(lǐng)域公認的專家結(jié)合自己多年的教學(xué)和實踐經(jīng)驗指導(dǎo)設(shè)計而成的。哈佛治理導(dǎo)師涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的治理挑戰(zhàn)和日常職責緊密相關(guān)，哈佛治理導(dǎo)師差不多成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！《哈佛治理導(dǎo)師》HarvardManageMentorPLUS主持會議整個主題

主題摘要本主題包含如下各項的相關(guān)信息：何時召開會議以及使用哪種決策流程如何打算并預(yù)備一個富有成效的會議如何主持一次成功的會議以及會后如何跟進會議期間如何治理不當行為以及如何在關(guān)鍵時刻進行干預(yù)

主題列表

主題概述

假如是您，您會如何做？

主題列表

主題摘要

導(dǎo)師簡介

主題使用講明核心概念

會議的類型與目的

預(yù)備會議

團隊如何決策

主持會議

在什么情況下，好心安排的會議卻事與愿違？

結(jié)束事項

會后的跟進

虛擬會議步驟

策劃、主持會議及會后跟進的步驟

討論問題的步驟

建立一個緊迫的日程表的步驟技巧

會議預(yù)備的技巧

主持會議的技巧

處理問題行為的技巧

在關(guān)鍵時刻介入的技巧

結(jié)束會議的技巧

現(xiàn)場記錄的技巧練習(xí)

講明工具

會議日程表

會議打算者的檢查表

會議紀要表自測

講明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容

在線文章

文章

著作

導(dǎo)師簡介InteractionAssociates,Inc.InteractionAssociates,Inc.是一家致力于提高企業(yè)績效的公司，并提供一整套強大的協(xié)作咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。該公司為客戶提供有用的新策略、新技能和新理念，以便他們能夠充分利用協(xié)作行動的阻礙力來解決問題并制造商機。自1969年以來，InteractionAssociates一直在關(guān)心全球的領(lǐng)先企業(yè)、《財寶》100強和政府部門成功應(yīng)對各種最嚴峻的挑戰(zhàn)。琳達·希爾(LindaA.Hill)憑借20多年豐富的實際工作經(jīng)驗，琳達·希爾一直在關(guān)心治理者在當今更加扁平化和日益多變的組織中制造有效的治理環(huán)境。她是HarvardBusinessSchool的教授，是“領(lǐng)導(dǎo)力打算”(LeadershipInitiative)的主講教授。她依舊暢銷書BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者，以及HarvardBusinessSchoolPublishing獲獎互動項目CoachingforResults和ManagingDirectReports的內(nèi)容專家。

假如是您，您會如何做？上個星期，朱迪主持了一個專門棒的會議。她邀請了合適的人員，提早分發(fā)了會議日程，并清晰地闡述了會議目標：對他們的戰(zhàn)略做出決策。她認真傾聽，牢牢掌控著會場局面，同時讓團隊成員達成了共識。團隊做出了一個深思熟慮的決策同時制定了一個既現(xiàn)實又新穎的戰(zhàn)略。只有一個問題。會議結(jié)束后，沒有人再談?wù)撨@項決策或戰(zhàn)略了。每個人仍然從事著會議前的項目同時沒有改變工作的優(yōu)先順序。朱迪想明白，假如她原先采取哪些不同的做法，就能夠讓團隊將工作重點放在她的戰(zhàn)略行動上。假如是您，您會如何做？這時您會如何做？在會議期間，朱迪本能夠讓一名與會者記錄下重點以及所做出的決定。在會議立即結(jié)束時，她能夠總結(jié)出團隊的會議成果并提出需要執(zhí)行的任務(wù)。在會議后，她能夠制定一份行動和溝通打算，分發(fā)給所有與會者和要緊干系人。這份打算中能夠列出會議成果、要完成的任務(wù)、各項任務(wù)的負責人以及任務(wù)完成日期。假如時機合適，朱迪能夠安排一個后續(xù)會議來檢查、評估行動和溝通打算，并查看任務(wù)進度。在本主題中，您將學(xué)習(xí)如何制定會議目標、制定切實可行的日程、按照會議禮節(jié)與他人配合以及制定將決策付諸行動的打算。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習(xí)”，參與互動場景練習(xí)、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。

主題使用講明主題架構(gòu)“主持會議”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概述

點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先掃瞄“假如是您，您會如何做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會如何做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念

點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的要緊思想。您不僅將學(xué)習(xí)何時召開會議，還將學(xué)習(xí)如何預(yù)備和主持會議、如何進行會后跟進以及如何挽救陷入困境的會議。步驟

點擊“步驟”可就會前、會中以及會后該如何做獲得全面的分步建議。技巧

點擊“技巧”可獲得有關(guān)如何處理會議期間所遇困難的小提示。練習(xí)

點擊“練習(xí)”，可參與互動場景練習(xí)，在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具

點擊“工具”可查看并打印您能夠用來打算會議日程并傳達后續(xù)行動打算的工作表。自測

點擊“自測”，可檢驗?zāi)鷮χ鞒謺h部分內(nèi)容的學(xué)習(xí)情況。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容

點擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可掃瞄本主題中的內(nèi)容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟，可循序漸進掃瞄本主題的全部內(nèi)容：從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。在“練習(xí)”部分中，點擊“下一頁”可接著場景練習(xí)。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”接著。在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應(yīng)工具。您能夠?qū)⒐ぞ叽蛴〕鰜硪员忝摍C使用。或者，您也能夠在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學(xué)習(xí)。

會議的類型與目的什么是會議？簡單來講，會議是人們?yōu)榱颂幚順I(yè)務(wù)而集合在一起。會議只是推動業(yè)務(wù)的動力之一。然而，許多會議大概（而且經(jīng)常）只是白費時刻！只有極少數(shù)開明人士能夠有效地利用會議。除了了解何時集合，了解如何集合也同等重要，做到這兩點可讓會議變得卓有成效，甚至可能輕松有味，同時能夠節(jié)約金鈔票和腦力。您想實現(xiàn)什么目標？會議有幾種差不多類型，分不服務(wù)于不同的目的。在問題解決會議中，參與者先明確問題，然后制定出解決方案。這種會議的參與者不僅必須認識到問題，而且還必須具有糾正問題的精力和專長。在決策會議中，團隊選定要實施的解決方案。要使會議成功，團隊必須就決策流程達成一致：是通過一致性原則或少數(shù)服從多數(shù)的投票方式進行決策，依舊僅由某些個人給出意見？還有一些類型的會議是為了溝通、報告和反饋的目的而進行的。項目的工作狀態(tài)會議旨在讓團隊的每個人跟上最新的進展。顯然，進行會議的目的能夠不止一個。例如，職員會議既能夠提供最新信息，又能夠解決特定的問題。但不管開會的目的是一個依舊多個，會議的召開時刻差不多上由會議的目的來決定的。

通常在下列情況下能夠召開會議：當您需要整個團隊提供信息或建議時當您希望團隊參與制定決策或解決問題時當您希望與整個團隊分享信息、成功或分擔憂慮，或想讓每個人了解特定情況時當您正在處理的問題需要不同團隊具有不同觀點或日程的成員提供意見時當您發(fā)覺需要明確某個問題、事項或領(lǐng)域的責任時當您發(fā)覺團隊強烈感受有必要集合到一起時在下列情況下最好不要進行會議：主題是最好一對一處理的個人問題您沒有時刻預(yù)備另一種溝通方法能達到同樣或更好的效果，例如利用備忘錄、電子郵件或電話進行溝通問題已有定論主題不值得每個人付出時刻團隊感到泄氣，需要先分開一段時刻再去解決沖突或挫折的根源另請參見在線文章：《如何讓每個會議開得有意義》。

預(yù)備會議通過確定會議的目的來開始您的預(yù)備工作。會議的目的是通報信息、引出方法、解決問題、確定行動方針、明確角色和職責，依舊這幾個目的的某種組合？特定的目標將決定您應(yīng)該邀請誰參加會議以及如何主持會議。應(yīng)邀請下列人員參加會議：所涉及問題的關(guān)鍵決策者能提供相關(guān)意見的人員對問題具有義務(wù)、利害關(guān)系或作用的人員需要了解您要報告的信息以執(zhí)行其任務(wù)的人員需要實施所做的任何決策的人員您將有特不行的機會以個人名義邀請關(guān)鍵人物參加會議，同時依照他們的日程來安排會議時刻。同時，要向他們講明他們將在會議上扮演特定的角色，而且還要強調(diào)他們參加會議的好處。您需要考慮的下一個問題是邀請多少人?？煽紤]使用8-18-1800法則：假如您需要解決問題或做出決策，則邀請的人員不應(yīng)超過八名。若超過八個人，則會議帶來的問題可能比它解決的問題還要多。假如您想進行頭腦風(fēng)暴，則能夠邀請18人之多；然而，參與者如此之多，要想達成一致可能比較困難。假如會議的目的是重整團隊，則人數(shù)越多越好?？裳?800人或者更多。關(guān)于超過四個人的團隊，可增加結(jié)構(gòu)級不。假如您希望每個人都參與此過程，能夠考慮依照時刻段將較大的會議劃分為多個小組。一旦您確定了會議的目的和參加會議的人員，即應(yīng)創(chuàng)建日程、確定地點和期限并分配角色和責任。創(chuàng)建日程盡可能在會議之前創(chuàng)建日程。使用以下列表建立您的特定日程：會議的目的目標或期望的結(jié)果會議的日期、時刻和地點會議的召集者集會團隊的名稱或參與者的姓名參與者的角色會議形式的專門之處任何外部參與者的姓名和角色涉及的日程事項以及相應(yīng)的負責人和分配的時刻會議持續(xù)的時刻任何背景材料或預(yù)期的預(yù)備工作另請參見建立一個緊迫的日程表的步驟。所包含的討論事項不應(yīng)超過團隊在所分配的時刻內(nèi)實際能夠解決的范圍。通常的指南是，假設(shè)處理一個話題至少需要30分鐘，處理五個話題至少需要兩個小時，然而請記住，特定問題的時刻分配可能各有不同。關(guān)于團隊在給定的時刻范圍內(nèi)能夠處理多少問題，寧可低估不要高估。此外，應(yīng)盡量對日程事項進行排序，以創(chuàng)建一個理想的會議流程。找出互相牽扯的問題。將信息通報事項與解決問題或制定決策的事項分開。從一些簡單的問題開始，然后逐步上升到最復(fù)雜或最具爭議的問題，但不要以回避這些難題為代價。請注意為最重要的問題留出時刻。在持續(xù)時刻較長的會議中，應(yīng)盡量在成員頭腦最清醒、最富制造力的時候?qū)⒆罴值膯栴}提出來討論。將復(fù)雜的問題分解為多個易處理的部分。另請參見會議日程表。會議應(yīng)持續(xù)多長時刻？這取決于會議的目的和日程。業(yè)務(wù)會議一般持續(xù)30分鐘到兩個小時，通常時刻越短越好。規(guī)劃環(huán)境和地點會議的目標還能夠關(guān)心您確定會議的環(huán)境和地點。向自己提出以下問題：多大的房間、什么樣的座位布局最有利于實現(xiàn)您的目標？例如，假如您希望人們自由地交換信息和看法，則非正式的環(huán)境和座位布局會有所關(guān)心。桌子的擺放應(yīng)使大伙兒能夠彼此看到。圓桌能夠淡化層級結(jié)構(gòu)，方桌則能夠突出結(jié)構(gòu)。您將需要哪些器材（電話、投影儀、白板等等）？請務(wù)必在會議之前檢查所有器材，從科技器材（計算機、投影屏幕）到傳統(tǒng)器材（筆具、橡皮）。當您預(yù)備會議時，請確保包含必要的角色和職責。一個人可能在會議中充當幾個角色。差不多的角色有：領(lǐng)導(dǎo)者?？赡苤鞒忠部赡懿恢鞒謺h，但由該領(lǐng)導(dǎo)者明確會議的目的、目標、約束條件和職權(quán)范圍，并承擔會后跟進的責任。主持者。在會議的討論時期、問題解決時期和決策時期指導(dǎo)團隊?？赡茇撠煏皶蟮暮笄诠ぷ鳌Ｓ涗泦T。記錄會議中產(chǎn)生的要點、方法和決策，最好是記錄在掛紙板或白板上?？赡苓€起草會議的正式記錄或會后記錄。發(fā)言者。通過提出方法并關(guān)心維持討論的正常進行而積極參與會議。專家。依照需要為特定問題提供專業(yè)知識。假如專家不是團隊的正式成員，他們可能可不能經(jīng)常參與會議的其他方面。關(guān)于專家的一點建議：認真確定他們的角色并在會議之前向他們簡要講明您希望從他們身上獵取什么知識。讓他們了解會議的哪些方面他們不需要參加。做好預(yù)備工作會議之前能夠做哪些預(yù)備工作？收集相關(guān)的文件與數(shù)據(jù)資料。預(yù)先分發(fā)其他相關(guān)信息，尤其是在這些信息有助于縮短會議時刻的情況下。分發(fā)您已創(chuàng)建的日程，包括對會議目的和目標的講明、預(yù)期成果列表以及分配給每個問題的建議時刻量。與參與者談?wù)撍麄兊目捶ê湍繕?，讓他們明白您對他們的方法專門感興趣。鼓舞參與者做好預(yù)備工作。向不參加會議但關(guān)注會議結(jié)果的治理者和其他高級經(jīng)理做簡要匯報。另請參見會議打算者的檢查表和預(yù)備會議的技巧。

團隊如何決策假如會議的目的是進行決策，應(yīng)確保會議室的每個人都清晰這一點。預(yù)先向參與者提供準確的信息可確保團隊成員在掌握充足信息的情況下做出決策。此外，還要確保所有參加會議的人員了解決策將如何制定。有些團隊依照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票決策。有些團隊則要求一致通過：全體成員都同意支持該決策，即使他們并不同意實際的決策。還有一些團隊是由領(lǐng)導(dǎo)者來做出所有決策。每種方法都有其利弊。多數(shù)人投票：可在較短時刻內(nèi)做出決策，且通常被視為最公平的方法。它可能需要大伙兒在某個問題上公開表態(tài)，這可能會將他們置于一種或贏或輸?shù)木车?。團隊一致通過：意味著每個人都了解、能夠支持并情愿關(guān)心實施所做的決策。有些成員可能仍然認為其他選擇更可取，但當所有成員就特定的行動方針站到一起時，真正的一致便會達成。那么，您如何明白何時差不多達成了真正的一致？以下評論可能是信號：“我對方案A有所保留，但我認為它是最可行的方法。”“方案A不是我的首選，但我確實認為它結(jié)合了每個人的需要。”“我認為方案A不能完全滿足我們所有的標準，但我情愿盡可能完全地實施它?！币_成一致通常更加困難，而且通常要花更多的時刻。然而，假如需要所有參與者一致理解和支持必要的變革，或需要整個團隊的專長來設(shè)計這種變革，亦或是團隊本身特不擅長一致性決策的方法，則采納此方法比較可取。人們更有可能支持他們一致做出的決策。然而該決策流程通常需要有個應(yīng)急方案，在限制的時刻內(nèi)無法達成一致時能夠使用該備選方案。因此，在緊急情況下采納一致性決策是不切實際的。在結(jié)果應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者獨自負責的情況，這種方法也收效不佳。領(lǐng)導(dǎo)者做決策：在領(lǐng)導(dǎo)者個人應(yīng)對結(jié)果負責或在幾乎沒有時刻做出無不利阻礙的決策的情況下，這種決策方法最有效，但前提是所有成員都了解是由領(lǐng)導(dǎo)者在做決策以及決策的緣故。例如，某位領(lǐng)導(dǎo)宣布了其關(guān)閉一條裝配線的決策，緣故是最近收到了關(guān)于產(chǎn)品污染的通知。然而，讓所有成員感到領(lǐng)導(dǎo)聽取了他們的意見也特不重要。假如在做出決策之前有時刻與他人協(xié)商，領(lǐng)導(dǎo)者能夠：個不地征集意見。假如決策需要征求少數(shù)人的專業(yè)看法，或只有少數(shù)人代表干系人的利益，則采納該戰(zhàn)略最有效；或者召開會議收集意見。假如決策涉及多數(shù)人的利益，或者能夠提供制造協(xié)同效應(yīng)、達成共同理解或為實施決策打下基礎(chǔ)的機會，則采納該戰(zhàn)略更可取。即便時刻有限，也應(yīng)盡量讓所有參會人員陳述自己的看法，以便讓他們感到領(lǐng)導(dǎo)聽取了自己的意見，感到自己對決策流程專門重要。另請參見HarvardManageMentor主題《業(yè)務(wù)決策》。

主持會議遵循一些簡單的指南能夠關(guān)心您幸免一些讓會議成為噩夢的最常見的問題。如此做還能讓大伙兒看到您的會議治理技能。準時開始會議。等人都到齊后再開始會議只會助長他們的拖沓行為。假如參與者互不相識，能夠留出時刻進行個人介紹。展開一個介紹性的簡要討論，以確保團隊明確會議的日程、目標和期望結(jié)果，然后做出任為必要的調(diào)整。假如事先沒有制定日程，現(xiàn)在便可“即時”創(chuàng)建。建立或回憶差不多原則。差不多原則是團隊成員一致同意的一些行為與原則，其目的是確保會議的建設(shè)性。另請參見建立一個緊迫的日程表的步驟。差不多原則應(yīng)包括哪些內(nèi)容？準時開始和結(jié)束會議的約定。由誰處理日程事項的協(xié)定。如何做決策的協(xié)定。解決每個問題或做出每個決策的時刻限制。在延長分配給特定話題的時刻之前應(yīng)征得團隊的同意。對任何問題存在的限制進行講明，例如，一些可能限制團隊選擇范圍的上級治理層的決策或預(yù)算限制。對每個事項的最終決策者進行確定。要求每個人參與提出并樂意同意新的方法。如何處理沖突的協(xié)定。會后如何跟進的協(xié)定。基礎(chǔ)原則假如得到清晰表達和一致同意，則有助于促進參與。您作為領(lǐng)導(dǎo)者和主持者的行為方式也能夠促進參與，即營造一個鼓舞大伙兒發(fā)言的環(huán)境并保證討論的正常進行。當您主持會議時，請記住以下建議。遵照日程讓會議始終切中主題，不談?wù)撈渌幌嚓P(guān)的話題。在討論進行的過程中，對問題和時刻要做到心中有數(shù)。您能夠在掛紙板上總結(jié)會議的進展，甚至著重標出某些評論。當您感受到大伙兒對某個問題興趣濃厚時，應(yīng)關(guān)注想發(fā)言的每個人并傾聽他們的方法。通過眼神交流、點頭或“讓我們依次聽取休、羅布和艾麗西婭的方法”之類的話語來回應(yīng)這些人。要讓團隊始終切中任務(wù)，能夠先確定團隊應(yīng)在何時達成一致，并讓所有人都意識到這一點，然后再接著進行。確保大伙兒都參與到會議中為確保所有觀點都能被聽取，可采取以下方法：請某人做唱反調(diào)的人。征求對特定討論的反饋：有什么還沒有考慮到？邀請尚未發(fā)言的人發(fā)言。劃分為多個小組，然后讓每個小組分不匯報，尤其關(guān)于較大的團隊更應(yīng)采取這種方法。不要倉促投票或做出決策。要確保每個人都發(fā)言，您可能需要在會議室走動以詢問每個人的意見。所有的觀點都專門有價值，但不一定都同等重要。會議中最資深的人士應(yīng)何時發(fā)言，應(yīng)發(fā)言多長時刻？答案取決于會議的目的。通過讓高級經(jīng)理講明會議的目的和目標來開始會議可能專門有意義?；蛘撸偃缏犎∶總€人的看法才最為重要，同時您擔心下級成員會保持沉默，則能夠請資深成員等到其他每個人都發(fā)完言后再發(fā)言。即便在您征詢每個人的看法時，讓會議切中主題也專門重要。要做到這一點，您能夠經(jīng)常使用掛紙板上記錄的日程和任何方法進行總結(jié)和回憶。著重標出從一個日程事項或目標到下一個日程事項或目標的過渡也有助于保持團隊圍繞主題。始終記住您是領(lǐng)導(dǎo)者您的行為方式營造的氣氛能夠決定人們是受到鼓舞進行發(fā)言依舊寧可保持沉默。記住以下內(nèi)容：監(jiān)控您自己的參與程度，以確保您沒有在討論中發(fā)言過多。為沉默靦腆的人提供發(fā)言的機會，幸免他人打斷或發(fā)言過多。積極看待人們提出的觀點并鼓舞他們提出建議。假如有參與者批判或攻擊其他成員的發(fā)言，應(yīng)予以調(diào)解。強調(diào)協(xié)定的內(nèi)容，從而增強團隊的共同之處，并防止團隊回到差不多解決的問題上。討論問題時在掛紙板上記錄大伙兒的意見。您能夠使用此信息來制作會議的正式記錄。另請參見主持會議的技巧。另請參見HarvardManageMentor主題《演講》。

在什么情況下，好心安排的會議卻事與愿違？即使您遵照了主持有效會議的簡單指南，有些問題也難以幸免。在關(guān)鍵時刻，團隊可能會遇到困境、感到困惑、陷入沉默或者不直接應(yīng)對問題。沒錯，有時還會爆發(fā)公開沖突。假如您情愿使用適當?shù)慕槿爰记蓙硖幚磉@些情況，它們應(yīng)該可不能使您亂了陣腳。然而您需要找出問題之所在才能有效地介入，歸根結(jié)底確實是做一名積極的傾聽者。做一名積極的傾聽者積極的傾聽者會注意參與者的語言和非語言表達，并對這些表達做出回應(yīng)。此人在描述什么？此人有何感想？此人的話語中哪些是重點或精華？什么吸引了此人的興趣或注意力？此人使用了哪些措辭、暗喻或比喻？此人的軀體語言傳達了什么信息？例如，假如湯姆將兩只手臂緊緊地交叉在胸前，他可能壓抑了一些需要表達的評論。另外，假如一貫沉默寡言的布列塔在談話時揮動著雙手，則她可能特不在乎自己的觀點。您能夠依照傾聽和分析問題的結(jié)果，采取以下用于典型問題的介入技巧作為您的第一道救助措施，關(guān)心您使團隊回到正軌。假如參與者遲到或早退：始終準時開始和結(jié)束會議。假如能夠，應(yīng)找出該行為的潛在緣故可能是什么。向此人分配一項要在會議中執(zhí)行的任務(wù)。在會議開始時，應(yīng)詢問團隊是否每個人都能一直呆到指定的結(jié)束時刻。假如不能，能夠考慮調(diào)整會議的時刻長度。會議結(jié)束后私下詢問此人為何未能完整地出席會議。假如少數(shù)參與者在討論中發(fā)言過多：假如您站著，那么請盡可能地靠近他們。對他們的發(fā)言表示感謝，然后邀請其他人發(fā)言。要求團隊變換角色，以便讓沉默的人發(fā)言，讓一直在發(fā)言的人暫停一會兒。假如有參與者接過不人的話語，應(yīng)請這些參與者讓他人自己陳述。關(guān)于適應(yīng)打斷他人講話的人，能夠在休息期間請他們大致記下自己的方法，然后等到他人停下的時候再發(fā)表這些方法。另請參見處理問題行為的技巧。假如團隊遇到困境或感到困惑：詢問團隊發(fā)生了什么。提醒團隊會議正進行到日程的哪個時期以及具體的目標是什么（指向掛紙板或白板）。盡可能消除障礙。找出團隊陷入困境的緣故是因為缺乏足夠的信息依舊對任務(wù)或如何進行下去不夠明確?；貞浰袉栴}。詢問團隊是否預(yù)備好接著進行或是否有要點或問題尚未提出。建議短暫休息。休息之后重新回到面臨的話題，或?qū)⒃撛掝}轉(zhuǎn)移到日程表稍后的時期或另一次會議。另請參見HarvardManageMentor主題《堅持團隊目標》。假如團隊陷入沉默：讓團隊沉默一分鐘。確認發(fā)生了什么，大伙兒在想什么。詢問大伙兒他們是否希望您明確什么東西。詢問大伙兒您是否未意識到某個要點或問題，或者您是否造成了某些不明白。稍等一會再向他們提供建議。不要過快打破沉默。確保您的行為不是問題所在。劃分為更小的小組以鼓舞更多的參與。假如團隊不直接應(yīng)對問題或只關(guān)注于一個問題而不顧其他問題，可能是因為成員可怕提出特定的主題。然而，您需要請發(fā)言人準確地講明問題、事項或機會的本質(zhì)。然后查明問題、事項或機會存在了多久，牽涉到何人及其結(jié)果如何。還要記住以下內(nèi)容：假如有人提出一個引起爭議的或與眾不同的觀點，務(wù)必要向此人表示感謝。強化如此一種觀點，即建設(shè)性爭論通常是獲得最佳答案的關(guān)鍵。讓團隊了解提出所有選擇方案、疑慮和問題是多么重要，即便它們難以提出。使他們相信您可不能“扼殺信使”。遵守您的承諾，否則您將失去他人的信任。假如團隊不斷重復(fù)差不多提出過的觀點：在掛紙板或白板上跟蹤列明觀點。務(wù)必要確認您已了解差不多提出的觀點。假如有人開始重復(fù)差不多列出的觀點，能夠指向掛紙板或白板并詢問“那個地點不是差不多有那個觀點了嗎？您有什么新的內(nèi)容要補充嗎？”之類的話。當發(fā)生沖突時：叫停任何爭吵。讓成員了解滿腔熱情是好事，但應(yīng)要求無法操縱脾氣的人在會議室不處解決他們的問題。重申差不多達成一致的行為規(guī)范。關(guān)注觀點或看法的實質(zhì)，而不是發(fā)言人的個人風(fēng)格或在組織中的地位。鼓舞大伙兒提供積極向上的建設(shè)性評論并盡量全面地考慮引起爭議的問題。防止成員過快地評估觀點。例如，當成員大概容易被彼此的建議激怒時，您能夠講“這也是一種觀點，但我們臨時不作評論，我先把它記下來，然后再聽聽還有其他什么觀點。”使用試探性的提問使成員擺脫固執(zhí)和凜然不可侵犯的狀態(tài)，并關(guān)心發(fā)覺全然問題所在。若實在不行，只有請爭論者離開會場。另請參見在關(guān)鍵時刻介入的技巧和討論問題的步驟。領(lǐng)導(dǎo)者的其他角色此處討論的介入技巧意味著在會議過程中，除了之前描述的差不多角色外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須預(yù)備暫代其他角色。依照團隊內(nèi)部的動態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者有時必須履行下列職責：監(jiān)督者：確保日程得到遵照，想發(fā)言的每個人都獲得了發(fā)言的機會，同時沒有人發(fā)言過多。異見者：對可能過早（即欠缺充分考慮）出現(xiàn)的意見一致提出質(zhì)疑。一致建立者：發(fā)覺并強調(diào)成員之間的一致之處。贊揚者：在適當?shù)牡攸c給予成員誠摯的贊揚。詼諧者：緩解緊張氣氛并提醒成員他們之間存在共同紐帶。另請參見在線文章：“IsYourCompanyAsDullandUnproductiveAsItsMeetings?”

結(jié)束事項了解何時、如何結(jié)束會議能夠關(guān)心您激勵團隊成員執(zhí)行一致同意的行動打算。何時結(jié)束假如團隊在結(jié)束最后一個事項時遇到困難，或大伙兒在您結(jié)束會議之前就開始起身離開，您該如何做？這些應(yīng)該解釋為一種警示信號，講明會議可能到了該結(jié)束的時候了。這些警示信號通常與超時相關(guān)。下列建議能夠關(guān)心您防止會議超過協(xié)定的時刻并贏得您同事的長久感謝。做出準時結(jié)束會議的承諾。掌握時刻，或請一位團隊成員擔任計時員。定時提醒團隊剩余的時刻以及尚未處理的日程事項。假如時刻立即用完，應(yīng)優(yōu)先處理或推遲一些事項。假如某些事項需要更多時刻，應(yīng)先征求團隊的同意再延長時刻，或安排另一次會議接著討論。請記住，會議應(yīng)提早結(jié)束為宜。假如所有的目標都已達到、人們大概過于煩躁不安，或者發(fā)生了激烈的沖突，只有通過分開才能平息，請注意了，這些都預(yù)示著結(jié)束會議可能比較好。如何結(jié)束重申或總結(jié)實現(xiàn)的目標、所有要點或決策，并講明它們將如何傳達給干系人。明確后續(xù)步驟并強調(diào)行動事項和溝通打算的重要性。強調(diào)每個人的觀點和方法的重要性。假如合適，安排另一次會議。請團隊關(guān)心評估會議并獵取有關(guān)下一次會議如何做得更好的建議。一旦結(jié)束會議，務(wù)必感謝所有到會人員。另請參見結(jié)束會議的技巧。

會后的跟進主持會議最容易忽略的一個步驟通常是確保會后采取行動。關(guān)于缺席會議的干系人，這尤其苦惱。會后認真完全地進行跟進能夠使當次會議和隨后的會議獲得成功。在結(jié)束時沒有形成行動和溝通打算的會議在會議室之外可不能有生命力。制定行動和溝通打算行動和溝通打算為參與者提供結(jié)論并帶來成就感。它還能提醒所有干系人注意關(guān)鍵決策，并有助于確保所有的人獲知的是相同的訊息。行動和溝通打算應(yīng)具備三個要素：什么、何人及何時。什么具體決策和成果產(chǎn)生于此次會議以及會后需要完成什么任務(wù)？何人負責這些任務(wù)？假如與會者自發(fā)地承諾負責某些特定行動，則他們更可能完成這些任務(wù)。何時必須完成這些任務(wù)？讓參與者現(xiàn)實地對打算安排做出承諾，以關(guān)心確保任務(wù)真正得到落實。會議結(jié)束后，略微調(diào)整行動和溝通打算表，然后與跟進備忘錄一起發(fā)給所有與會者。還要將備忘錄發(fā)給那些沒有到會但需要得到相關(guān)信息的人員。假如他們把行動和溝通打算視作實際的責任、義務(wù)或契約，那么這些打算更可能被執(zhí)行。另請參見會議紀要表。跟進備忘錄包括什么內(nèi)容？最好的跟進備忘錄是依照會議期間掛紙板或白板上記錄的要點或是您或記錄員所做的筆記整理而成的。寫跟進備忘錄的目的在于讓沒有到會的人了解會議的情況。它包括：出席者會議目標所討論的關(guān)鍵主題所做的重要決策后續(xù)步驟或行動打算下次會議或者后續(xù)會議的日期對與會者的感謝問題解決會議的跟進備忘錄可能還包括：問題的確定分析方法備選方案決策制定標準決策后續(xù)步驟預(yù)期結(jié)果進一步關(guān)注那些對會議感到不中意或發(fā)言不多的人員尤為重要。這將關(guān)心您獵取有關(guān)會議及其流程的反饋，或者至少能夠關(guān)心修復(fù)工作關(guān)系。此外，還要與決策流程中的所有干系人進行溝通。跟進備忘錄是讓他們獵取信息的好方法。您何以得知會議是否有效？通過結(jié)果推斷：該到會的人是否都到會了？團隊是否合作良好？會議是否實現(xiàn)了目標？另請參見策劃、主持會議及會后跟進的步驟。

虛擬會議最好的會議是面對面的會議。當爭議極大的事項到了緊要關(guān)頭，或主題的性質(zhì)比較刺激或敏感時，面對面的會議將是唯一奏效的選擇。然而，當今商界的現(xiàn)實是，越來越多的會議不是圍著一張會議桌，而是通過科技手段來進行的，這些會議實際上是虛擬會議。這些虛擬會議與面對面的會議大體上適用相同的原則。然而，您依舊需要注意一些區(qū)不：視頻會議視頻會議可讓在不同地點工作的同事在不離開辦公室的情況下“會面”。然而，視頻會議往往特不復(fù)雜，而且需要技術(shù)人員的協(xié)助。每位與會者必須具備差不多的視頻條件：計算機、攝像頭、話筒、軟件以及Internet連接。遺憾的是，不同供應(yīng)商提供的系統(tǒng)并不總能與不同的計算機兼容。也確實是講，假如您擁有兼容的設(shè)備，視頻會議在參加方差不多見過面并建立了信任的情況下專門有用，但對初次會議并不理想。假如大伙兒曾一起工作并建立了和諧的關(guān)系，視頻會議便能夠提供一種省時的方式，將相距遙遠的團隊成員聯(lián)系到一起進行定期會議?；贗nternet的音頻會議假如您必須將相距遙遠的與會者聯(lián)系到一起，并需要實時交換一些視覺材料或數(shù)據(jù)，則基于Internet的音頻會議可作為視頻會議的有效替代手段。假如您要交換大量數(shù)據(jù)，則應(yīng)確保所有參與方具有高速Internet連接，否則令人沮喪的遲滯將使一些與會者跟不上步調(diào)。應(yīng)預(yù)先全面測試Internet連接，假如有人不熟悉軟件或網(wǎng)站，則應(yīng)在呼叫開始時向每個人提供快速教程。網(wǎng)絡(luò)會議那個詞語能夠包括大量的可能性，從網(wǎng)站上簡單的幻燈片共享到完整的流式視頻。通常，需要的帶寬越大，嘗試的傳輸越復(fù)雜，會議進展不順利的可能性也就越大。應(yīng)預(yù)先全面測試技術(shù)，并選擇盡可能簡單的連接。另請參見HarvardManageMentor主題《治理虛擬團隊》。策劃、主持會議及會后跟進的步驟會前確保會議有必要召開。在下列情況下可召開會議：您需要團隊提供信息或建議您希望團隊參與制定決策或解決問題您需要處理的問題無法通過一對一的交流得到解決您希望與整個團隊分享信息、成功或分擔憂慮您發(fā)覺團隊希望集合到一起您正在處理的問題需要不同團隊具有不同觀點或日程的成員提供意見您遇到了一個需要澄清的問題且您不確定誰應(yīng)對其負責您希望多名干系人獲知相同的訊息并理解該訊息。在下列情況下最好不要進行會議：關(guān)于人員問題您沒有時刻預(yù)備另一種方法能夠達到同樣或更好的效果，如利用備忘錄、電子郵件或電話進行溝通問題已有定論會議主題不值得大伙兒付出時刻團隊感到泄氣，需要先花時刻解決問題再一起協(xié)同工作確定并明確會議的目標與流程。會議的目標是通報信息、解決問題、引出方法依舊做出決策？會議的目標將決定由誰參加會議以及如何主持會議。有些會議可能具有多個目標。目標需具體、明確且能夠衡量。會議中的每個人都將明白何時才算達到了該目標。確定誰是決策者，例如您、您的治理者、客戶或團隊。確定決策方法，例如領(lǐng)導(dǎo)者決策、團隊投票決策或按照團隊一致同意的原則進行決策。邀請合適的人員參加會議。盡量包含下列人員：最終決策者有權(quán)力支持或阻止決策的人員與問題有關(guān)聯(lián)或受結(jié)果阻礙的人員能提供相關(guān)意見的人員對問題具有義務(wù)的人員必須實施決策的人員能夠代表所有干系人的觀點的人員您將有特不行的機會以個人名義邀請關(guān)鍵人物參加會議，同時依照他們的日程來安排會議時刻。同時，要向他們講明他們將在會議上扮演特定的角色，而且還要強調(diào)他們參加會議的好處。預(yù)先提供日程。包括以下列表中的適當內(nèi)容：會議的目的目標或期望的結(jié)果日期、時刻和地點會議的召集者集會團隊的名稱或參與者的姓名參與者的角色會議形式的專門之處任何外部參與者涉及的日程事項、相應(yīng)的負責人和分配的時刻任何可用于預(yù)備工作或有助于縮短會議時刻的背景材料會議要花多長時刻預(yù)先試探關(guān)鍵的參與者。假如您能事先了解關(guān)鍵參與者對重要問題的方法，則能夠更好地預(yù)備會議?；〞r刻討論您希望他們與其他參會人員分享的觀點。然后您能夠選擇依照您在會議之前從這些參與者那兒獲得的信息來調(diào)整日程。預(yù)備要做出的討論和決策。會前做好預(yù)備工作。收集相關(guān)的文件與數(shù)據(jù)資料。與參與者談?wù)撍麄兊目捶ê湍繕?。鼓舞參與者做好預(yù)備工作并讓他們明白您對他們的方法專門感興趣。向不參加會議但關(guān)注會議結(jié)果的治理者和其他高級經(jīng)理或主管做簡要匯報。分發(fā)日程和相關(guān)的背景信息。會前會中講明會議的目的和目標。假如您在會議之初講明會議的目的和目標，則能夠最大程度地幸免參與者離題或介紹無關(guān)的材料。這將有助于您保證會議的正常進行。讓每個人都發(fā)言。監(jiān)控您自己的參與程度以確保自己沒有發(fā)言過多。對打斷他人講話和發(fā)言過多的人進行操縱；為沉默寡言的人提供發(fā)言的機會。積極看待人們提出的觀點并鼓舞他們提出建議。假如有參與者批判或攻擊他人的發(fā)言，應(yīng)予以調(diào)解。在掛紙板上記錄意見。當您感受到大伙兒對討論某個要點興趣濃厚時，應(yīng)關(guān)注想發(fā)言的每個人并傾聽他們的方法。通過眼神交流、點頭或“讓我們依次聽取羅布、休和托尼奧的方法”之類的話語來回應(yīng)他們。為獵取每個人的意見，您能夠在會議室走動以詢問每個人的意見。確保聽取到所有的觀點。請某人做唱反調(diào)的人。詢問人們的方法。邀請尚未發(fā)言的人發(fā)言。將團隊分為兩人或三人小組，然后讓每個小組分不匯報。不要倉促投票或做出決策。對每個問題都要得出結(jié)論。要做出決策，團隊能夠通過投票或達成一致（相互同意）的方式，也能夠由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策。每種方法都有其利弊。投票可在較短時刻內(nèi)得出結(jié)果。它可能需要大伙兒公開表態(tài)，這可能最終會將某些成員置于或贏或輸?shù)木车亍F隊一致通過通常更加困難且要花更多的時刻。人們更有可能支持他們一致做出的決策。這種方法通常不適合緊急情況或領(lǐng)導(dǎo)者個人應(yīng)對決策負責的情況。在一致通過的情況下，可能并非每個人都同意該決策，但他們都同意支持該決策。領(lǐng)導(dǎo)者決策通?？稍谧疃痰臅r刻內(nèi)實現(xiàn)。假如成員了解是由領(lǐng)導(dǎo)在做決策以及決策的緣故，則這種方法可能是有效的可選方案。在這種情況中，有必要讓所有成員感受到領(lǐng)導(dǎo)聽取了他們的觀點。結(jié)束會議時應(yīng)形成行動和交流打算。制定行動和溝通打算通常是最容易忽略的步驟，同時可能成為與會者和其他未到會的干系人抱怨的根源。假如會議結(jié)束時沒有制定出任何行動打算和溝通打算，離開會議室后就可不能有實際行動。行動和溝通打算應(yīng)具備三個要素：什么、何人及何時。什么具體決策和成果產(chǎn)生于此次會議以及會后需要完成什么任務(wù)？何人負責這些任務(wù)？假如與會者自發(fā)地承諾負責某些特定行動，則他們更可能完成這些任務(wù)。何時必須完成這些任務(wù)？讓參與者現(xiàn)實地對打算安排做出承諾，以確保任務(wù)真正得到落實。行動和溝通打算能夠提供結(jié)論并帶來成就感。它還能夠確保讓所有干系人了解決策或信息，并有助于確保他們獲知的是相同的訊息。會議結(jié)束后，略微調(diào)整行動和交流打算表，然后將其發(fā)給所有與會者。還要將該打算發(fā)給那些沒有到會但需要得到相關(guān)信息的人員。假如他們把行動打算確實視為責任、義務(wù)或契約，那么這些行動打算更可能被執(zhí)行。會前會中會后通過包含會議記錄的備忘錄快速跟進。最好的跟進備忘錄是依照會議期間掛紙板或白板上記錄的要點或是您或記錄員所做的筆記整理而成的。寫跟進備忘錄的目的在于讓沒有到會的人了解會議的情況。它包括：出席者會議目標所討論的關(guān)鍵主題所做的重要決策后續(xù)步驟或行動打算下次會議或者后續(xù)會議的日期對所有與會者的感謝問題解決會議的跟進備忘錄可能還包括：問題的確定分析方法備選方案決策制定標準決策由誰跟進，跟進到何時預(yù)期結(jié)果與那些沒有發(fā)言或?qū)Y(jié)果感到不中意的人員進行非正式會面。會議期間，應(yīng)留意成員對所做決策感到不中意的信號，并在會后找這些人溝通。會后的談話能夠使您獲得重要的反饋，并可能防止簡單的問題無謂地復(fù)雜化。您還能夠安撫那些您可能長期需要他們支持的參與者的自尊心。提供承諾的資源。確保讓參與者獲得完成其分配到的任務(wù)所需的資源。否則，他們將感到泄氣且無法完成這些任務(wù)。假如您無法提供資源，應(yīng)解釋緣故。按您的決策采取行動。按照會議中所做的任何決策盡快地采取行動。這將顯示您作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的效率。大伙兒最終將更多得依照您的行動而不是您的語言來評判您的工作。討論問題的步驟當與會者遇到問題時，應(yīng)依次通過下列問題引導(dǎo)他們：成員們對此問題有何看法？此問題持續(xù)了多長時刻？目前的情況如何？對問題達成一致的認識。我們認為此問題的緣故是什么？有哪些解決此問題的方案？每種方案有何后果或好處？假如問題得不到解決，會有哪些后果？我們?nèi)绾芜x出一個方案？有哪些關(guān)鍵因素（如時刻、資源、財務(wù)和價值等等）？就某個方案達成一致。建立一個緊迫的日程表的步驟要求團隊成員對需要討論的問題進行集體討論，而不是進行評估。每個問題的期望結(jié)果是什么，成員需要多少時刻來處理每個問題？依照團隊頭腦風(fēng)暴所產(chǎn)生的事項創(chuàng)建日程。依照需要調(diào)整日程。假如您需要縮短日程以適應(yīng)分配的時刻，則應(yīng)讓團隊確定哪些事項能夠稍后處理，或者哪些事項能夠委派給能夠在下次會議中匯報的任務(wù)組。

會議預(yù)備的技巧僅邀請需要參加會議且能夠關(guān)心實現(xiàn)會議目標的人員參加會議。關(guān)于較大的團隊，應(yīng)提供更多的結(jié)構(gòu)。選擇適當?shù)臅h場所并確認場地和任何所需設(shè)備的可用性。擬定日程。會議沒有日程就像是搜查隊沒有地圖。關(guān)于小型團隊工作會議來講打算三十分鐘到兩個小時，同時始終應(yīng)低估團隊能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。在能夠?qū)崿F(xiàn)會議目標的前提下盡量縮短會議的時刻。收集會議所需的任何相關(guān)數(shù)據(jù)或文件。

主持會議的技巧準時開始和結(jié)束會議。從簡單的問題開始。初期的成功通常能夠促進后來的成功。隨后再討論較困難的事項，但要確保預(yù)留足夠的時刻來處理它們。會議記錄：盡可能記下一切會議內(nèi)容。征求每個人的意見。做一名感恩的交警：鼓舞大伙兒輪流發(fā)言并對他們的發(fā)言以及他們情愿提出疑難問題表示感謝。告訴他們前進的方向、目前所處的位置以及走過的路線。

處理問題行為的技巧遲到的成員準時開始會議。找出能夠激勵遲到的人員準時到會的方法。向此人分配一項要在會議中執(zhí)行的任務(wù)。會后私下詢問此人遲到的緣故。早退的成員找出此人經(jīng)常早退的緣故。在會議一開始，詢問是否每個人都能呆到指定的結(jié)束時刻。假如不能，能夠考慮變更會議的時刻長度。不斷重復(fù)一個話題的成員在掛紙板上指出他們的發(fā)言?？陬^確認您聽取了他們關(guān)注的問題。將此話題擱置到以后討論。嘲笑他人或找他人岔子的成員邀請參與者提出可能對團隊有價值的建議或方法。要求團隊同意在所有方法發(fā)表完畢之前不評論他人觀點。提醒對此協(xié)定表示懷疑的人并向他們保證將有一段時刻用來評估。關(guān)于講“那是蠢話”之類的話或使用軀體語言暗示否定性推斷的人，您能夠講“等一下。每個人的方法在此都專門重要?！奔偃绱诵袨榻又霈F(xiàn)，您可能必須請此人離開會場。使用夸張的、破壞性的非語言反應(yīng)的成員回應(yīng)他們的行為并問他們想講什么。在休息期間，巧妙地指出這種行為具有破壞性。講明此行為對您和團隊有何阻礙。假如此行為接著出現(xiàn)，應(yīng)要求他們予以操縱。會議期間處理其他情況的成員提出一個問題并將違規(guī)者包含在您想聽取其意見的人員之中。在休息期間與他們交流。在會議開始時指出差不多規(guī)則。竊竊私語要求只關(guān)注一個中心，例如，能夠問“我們在那個地點能夠只開一個會議嗎？”詢問竊竊私語的與會者他們是否能夠與大伙兒分享談話或稍后再完成談話。在休息期間，詢問他們開會時在談什么。少數(shù)成員在談話中發(fā)言過多假如您站著，那么請盡可能地靠近他們。對他們的發(fā)言表示感謝，然后邀請其他人發(fā)言。要求團隊更換角色，以便讓沉默的人發(fā)言，并讓一直在發(fā)言的人暫停一會兒。最后，您可能必須指出他們在會議中發(fā)言過多了。攻擊他人的成員假如他們攻擊其他參與者，應(yīng)詢問問題所在。假如問題與會議無關(guān)，應(yīng)請他們會后再解決。使用掛紙板或白板將他們的注意力重新集中到正在討論的主題上，并記錄他們對該主題分歧的實質(zhì)。作為最后一招，您可能不得不請他們離開會場。假如他們的意見或支持至關(guān)重要，應(yīng)設(shè)法在會后獵取他們的意見或支持。替他人完成發(fā)言的成員請他們讓他人自己發(fā)言。向被打斷的人確認完成他們發(fā)言的人是否準確陳述了他們想表達的意思。表現(xiàn)得像是無所不知的成員承認他們的專長。請他們耐心聽完他人的方法和觀點。打斷他人對正在發(fā)言的人講“阿特，慢慢來”之類的話。對打斷他人講話的人您能夠講“請讓艾麗絲把話講完?！痹跁h之外，您能夠建議適應(yīng)打斷他人講話的人大致記下自己的方法，然后等到他人停下的時候再發(fā)言。

在關(guān)鍵時刻介入的技巧返回原地（立即問題推回提出此問題的人）以暗示領(lǐng)導(dǎo)者可不能單獨負責回答所有問題。當某件情況不奏效時，應(yīng)將其指出來，即詢問發(fā)生了什么，使其公之于眾。提醒成員注意差不多規(guī)則和前面的協(xié)定，從而保證討論的正常進行。確保每個人在同一時刻、同一流程內(nèi)處理相同的內(nèi)容，以便恢復(fù)重點。通過中立地回應(yīng)方法與團隊步調(diào)不一致的發(fā)言人來認可其發(fā)言的正當性，從而營造一個安全的參與和制造環(huán)境。使用幽默來緩解緊張氣氛，但所開的玩笑不應(yīng)排斥某些成員或以他人為代價。

結(jié)束會議的技巧寫下后續(xù)步驟或制定一個行動和溝通打算以向與會者和其他干系人傳達會議要點和決策。在達到目標時、邁向目標的進程停止時或達到可能時限后結(jié)束會議！總結(jié)會議的情況：實現(xiàn)了什么目標。保證會后跟進。強調(diào)所分享的觀點和方法的重要性以及盡力使會議獲得成功的重要性。對每個人的到會表示感謝。

現(xiàn)場記錄的技巧使用掛紙板或白板以向團隊成員表示他們的意見專門有價值。使用掛紙板或白板以關(guān)心您跟蹤要點和決策。在整個會議期間讓大伙兒能夠看到您記錄的評論。記錄頭腦風(fēng)暴會議期間的每一個發(fā)言。當團隊對產(chǎn)生的方法進行評估、排定優(yōu)先次序或做出決策時，為相應(yīng)頁編號、加星號、畫圓圈或做出其他標記。為會后要處理的問題保留一份單獨的列表（有時被稱作“停車場”）。

練習(xí)練習(xí)是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習(xí)的機會，您可在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。有關(guān)詳細信息，請訪問此在線活動。

自測大伙兒一致認為讓會議的時刻盡可能保持較短關(guān)于達到會議的目標專門重要。準確地講，關(guān)于一個小型的團隊工作會議，建議的合理時刻長度是多長？

對小型團隊工作會議來講打算三十分鐘到不超過兩小時。在開會前告訴參加者可能的開會時刻長短，并在會議期間再次評估原定時刻長度是否合適同時讓大伙兒同意會議時刻的安排。另請參見主持會議:核心概念,預(yù)備會議當您建立了一份會議日程后，您就能夠?qū)⒆h題排序以便逐個討論了。在給會議議題排序時，以下哪個不是建議的方法？

先解決最具有爭議性的議題，最后解決最沒有爭議性的議題（需要有充足的時刻）。一開始就討論最有爭議性的議題不是個好方法，最好從一個相對輕松的議題開始，然后逐漸過度到最復(fù)雜的問題。在成員頭腦最清醒的時候解決復(fù)雜或有爭議的話題。對討論議題進行排序的建議方法包括：將傳達信息的議題與解決問題的議題分開。將議題按最簡單到最有爭議或最復(fù)雜的順序排列。將互相牽扯的議題分類。關(guān)于有可能會引發(fā)許多反應(yīng)的議題，可能最好是考慮在其他情況都處理好后再處理。另請參見主持會議:核心概念,預(yù)備會議有關(guān)召開會議的建議技巧是：按時開始、按照議程進行、堅持目標（必要時可調(diào)整）、回憶或者設(shè)立會議“差不多規(guī)則”。以下哪項最好地講明了什么是差不多規(guī)則？

差不多規(guī)則是團隊成員達成共識的一些行為與原則，其目的是確保會議的建設(shè)性。這些規(guī)則能夠包括：對每個話題的討論設(shè)定時刻限制、協(xié)定處理意見沖突的方法，約定準時開始和結(jié)束會議。在會議開始時向成員闡明差不多規(guī)則，能夠讓大伙兒將精力集中到議題上，而且有助于幸免發(fā)生誤解。另請參見主持會議:核心概念,主持會議在許多會議中，人們會提出許多方法與觀點。要想讓與會者在會議期間始終了解所提出的方法與所制定的決策，最佳策略是什么？

在一個或多個掛紙板或白板上記錄下要點，同時在整個會議期間讓所有的人都能夠看到它們。在掛紙板或者白板上記錄下要點或問題并在整個會議期間讓人們看到它們，這種做法能夠為成員制造一個焦點并確保每個人同意上面的內(nèi)容。如此也能夠盡量幸免相同話題的重復(fù)討論。另請參見主持會議:核心概念,主持會議設(shè)想一下，您正在主持一個會議，其主題是一個有爭議的話題。然而由于某種緣故，大伙兒僅僅談到了那個話題的一個方面。您明白還有其他方面的觀點，且這些觀點也需要聽取。如要引出不同的觀點，以下哪項不是建議的方法？

在表決前大聲表明尚有其他應(yīng)關(guān)注的方面，然后由您自己闡述這些方面的觀點。這些選項中有一個或多個都有助于挖掘其他觀點。最重要的是，不要僅僅因為討論大概差不多停止便倉促進行投票或做出決策。另請參見主持會議:核心概念,在什么情況下，好心安排的會議卻事與愿違？到了該決策的時候，團隊能夠通過投票或達成一致的方式進行決策，也能夠由領(lǐng)導(dǎo)做出決策。以下哪種決策最好通過團隊達成一致的方式做出？

制定公司責任政策。在制定關(guān)鍵政策與標準時，通常采納的決策制定方法是達成一致意見。要想達成一致意見通常是專門耗費時刻的，然而假如必要的變革需要得到所有成員的一致理解和支持，或者決策制定需要依靠于整個團隊的專長，那么如此做則是明智的。另請參見主持會議:核心概念,團隊如何決策建設(shè)性沖突可能會成為獲得最佳答案的關(guān)鍵。然而，針對個人的沖突和爭吵絕對沒有建設(shè)性。為了鼓舞富有成果的爭論與討論，您需要加強正面引導(dǎo)。在這些強化刺激手段中，哪個不是鼓舞建設(shè)性討論的方法？

您要聲明：作為領(lǐng)導(dǎo)者，假如您認為討論出現(xiàn)了人身攻擊，則有權(quán)讓有關(guān)方離開會場。盡管您確實應(yīng)強調(diào)，假如兩個人無法操縱他們的脾氣，您可能不得不讓他們到會議室外去討論他們的觀點，但在實踐中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，您并不想行使讓某人離會的這一職權(quán)。因為這是在同事間濫用職權(quán)。另請參見主持會議:核心概念,在什么情況下，好心安排的會議卻事與愿違？假如會議結(jié)束時沒有制定出任何行動打算和溝通打算，離開會議室后就可不能有實際行動。行動與溝通打算需要具備哪三個要素，才能確保有效跟進？

什么具體決策，以及需要執(zhí)行什么跟進任務(wù)。

何人負責各項任務(wù)。

何時將完成各項任務(wù)。行動和溝通打算應(yīng)具備三個要素：什么、何人與何時。一個打算只有包含了全部三個要素才算完整，同時才能帶來成就感。如此還能夠確保所有干系人都知曉該決策或信息，并有助于確保所有的人得到的是相同的信息。事實上，假如大伙兒把行動打算視為實際的責任、義務(wù)或契約，那么這些行動打算更可能被執(zhí)行。另請參見主持會議:核心概念,會后的跟進會后分發(fā)跟進備忘錄有助于最大程度地擴大會議的阻礙。跟進備忘錄應(yīng)包括什么？

跟進備忘錄記錄會議期間寫在掛紙板或白板上的要點以及您或記錄員的筆記；應(yīng)將其分發(fā)給所有與會者以及未出席會議的其他干系人。寫跟進備忘錄的目的在于讓沒有到會的人了解會議的情況。除了上述內(nèi)容，問題解決會議的跟進備忘錄還可包括：有關(guān)某個話題的附加背景與前景信息，如用于制定決策的標準，接著將會發(fā)生什么，甚或是長期目標或預(yù)期的結(jié)果。另請參見主持會議:核心概念,會后的跟進明白何時結(jié)束會議與明白如何預(yù)備或主持會議一樣重要。以下選項中哪個不是建議結(jié)束會議的時機？

在關(guān)鍵決策者必須離開時結(jié)束，即使尚有時刻能夠接著。在關(guān)鍵決策者必須離開時結(jié)束會議，這不是一個好的時機。我們建議在以下情況下結(jié)束會議：當達到目標時；當邁向目標的進程停止時；當達到可能時限后。另請參見主持會議:核心概念,結(jié)束事項

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ChrisBielaszka-DuVernay."IsYourCompanyAsDullandUnproductiveAsItsMeetings?"HarvardManagementCommunicationLetter,July2004.

湯姆克拉?特梅克?！度绾巫屆總€會議開得有意義》。HarvardManagementCommunicationLetter,May2003.

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HarvardBusinessSchoolPublishing."CopingwithConflict."HarvardManagementCommunicationLetter,November2000.

會議中的沖突通常是不可幸免的。在最嚴峻的情況下，它可能會使會議偏離軌道并阻斷會議的正常進程。但假如