關(guān)于績效管理計量技術(shù)的論文

Word-6-關(guān)于績效管理計量技術(shù)的論文

導(dǎo)語：（論文）常用來指舉行各個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的討論和描述學(xué)術(shù)討論成績的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題舉行學(xué)術(shù)討論的一種手段，又是描述學(xué)術(shù)討論成績舉行學(xué)術(shù)溝通的一種工具。以下是整理關(guān)于績效管理計量技術(shù)的論文，以供參考。

1計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系構(gòu)建需求分析

當(dāng)前我國計量技術(shù)機構(gòu)尚未建立完整的績效管理體系系統(tǒng)，已經(jīng)開展的績效管理工作沒有實現(xiàn)單位、部門以及員工三者之間的互動。

以重慶市計量質(zhì)量檢測討論院為例，我院的整體問題是對績效管理的流程理解、落實有誤，只是容易的抓住績效管理的一個環(huán)節(jié)———績效考核，把績效管理單純地理解為績效考核，而沒有將績效管理看成一個完整的系統(tǒng)。

此外，績效流程環(huán)節(jié)嚴(yán)峻缺失，績效管理指標(biāo)和辦法缺失等緣由造成我院的人力資源管理水平停滯不前，妨礙了單位整體工作效率的提升，也一定程度上影響了員工的工作熱烈和員工的職業(yè)生涯任務(wù)的實現(xiàn)。

2計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系構(gòu)建

2.1工作分析與職責(zé)確定

(1)實施工作分析，舉行工作描述

第一步:舉行工作分析的預(yù)備在舉行工作分析前，首先要得到單位高層的支持，惟獨這樣才干保證后續(xù)的工作順當(dāng)舉行。第二要與員工舉行交流，征得他們的認(rèn)可。

其次步:收集有關(guān)信息包括該項工作任職條件、工作環(huán)境、設(shè)備要求、對人員的本事、學(xué)歷要求等。收集信息的辦法有訪談法、問卷法、觀看法等。

第三步:分析階段這一階段主要是對收集到的信息舉行描述、分類匯總、整理和組織，使之形成書面文字。第四步:編制崗位說明書崗位說明書中規(guī)定了任職者所在崗位的職責(zé)，企業(yè)的績效任務(wù)首先分解到部門，部門再按照各崗位的職責(zé)將績效任務(wù)分解到各崗位，形成了各崗位的績效任務(wù)。

(2)明確績效管理體系中各方的職責(zé)

對于高層領(lǐng)導(dǎo)，在績效方案的制定階段，其主要職責(zé)是明確單位的進(jìn)展和部門的工作重點;在績效評價階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對單位的任務(wù)以及內(nèi)部機構(gòu)任務(wù)的實現(xiàn)狀況予以評估;而在最后績效結(jié)果的應(yīng)用階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對考核的結(jié)果予以審核，并將結(jié)果應(yīng)用于改善工作績效、薪酬調(diào)節(jié)、職位升遷等方面。

對于各部門的領(lǐng)導(dǎo)，在績效方案的制定階段，其主要職責(zé)是明確本機構(gòu)的工作任務(wù)，制定本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn);在跟蹤反饋階段，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時跟蹤本部門工作任務(wù)的實現(xiàn)狀況，發(fā)覺偏差并準(zhǔn)時予以控制;在績效評價階段，部門領(lǐng)導(dǎo)要對自身舉行自評，并對員工的績效表現(xiàn)予以評價;在最后的績效結(jié)果應(yīng)用時，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)參加制定考核結(jié)果的應(yīng)用計劃。

對于員工個人，在績效方案的制定階段;員工要了解單位和所在部門的戰(zhàn)略任務(wù)，按照部門領(lǐng)導(dǎo)制定的個人方案，完成自己的工作目標(biāo);在跟蹤反饋階段，員工作為被考核者要對自己的工作舉行階段性的總結(jié)，準(zhǔn)時的發(fā)覺問題并予以控制;在最后的績效評估階段，員工個人要對個人的績效表現(xiàn)舉行自我評價。

2.2績效管理流程設(shè)計

(1)績效方案

績效方案工作能夠根據(jù)一下三個步驟舉行:第一步:由單位高層管理者對單位今后的進(jìn)展戰(zhàn)略和詳細(xì)的任務(wù)舉行規(guī)劃。在這一步要主要完成的工作有:讓全體員工都了解當(dāng)前及往后單位的總體進(jìn)展任務(wù)、年度方案及其所在部門的業(yè)務(wù)任務(wù)和業(yè)務(wù)方案。第二，讓員工了解與其個人相關(guān)的一些信息，如其所在職位的工作分析和之前關(guān)于其工作的評價。此外還要動員和教導(dǎo)員工，讓員工了解績效管理的目的，使單位全體員工樂觀參加到績效管理中。其次步:單位績效管理主體與員工就績效方案舉行交流。在正式交流前，管理者首先要為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域。在正式交流階段，利用綻開績效方案會議的形式確定有效的任務(wù)，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能碰到的困難舉行研究。第三步:績效方案的審定確實認(rèn)。在經(jīng)過前兩步周密的預(yù)備工作并與員工充分交流后，要讓員工明確了在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么、工作任務(wù)是什么，完成的評價辦法等信息。

(2)績效考核

計量技術(shù)機構(gòu)在績效考核的時候需把握以下幾個環(huán)節(jié):一是利用樂觀溝通與交流，共同制定具有切實可行的績效任務(wù)，既保證管理者對于管理任務(wù)的全面客觀熟悉，也有利于員工對于自身進(jìn)展的精確?????把握及個人進(jìn)展與單位進(jìn)展互相協(xié)調(diào)的把握。二是加大力度提升績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性，由考核單位和被考核對象共同參加，提升績效考核的針對性、有效性及可操作性，實現(xiàn)定性考核與定量考核的有機結(jié)合。三是績效考核指標(biāo)體系要堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的有機統(tǒng)一。

(3)績效反饋

績效考核者在與員工舉行績效面談時要注重四個方面:

一是要直接而詳細(xì)的舉行績效交流，不能作泛泛而談、抽象的、普通性評價。無論是稱贊還是批判，都應(yīng)有詳細(xì)、客觀的結(jié)果或者事實來支持，使得員工明了哪些地方做的好哪些地方做得不好，與單位的期望還有哪些差距。

二是在績效面談是要注意雙向的交流，為了盡可能使得面談有針對性，管理者要鼓舞員工多說話多表述自己的觀點。

三是績效面談交談中要指出員工的不足之處，但不要批判，而是要立足于協(xié)助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的緣由。

四是注重績效面談的氛圍，建立彼此相信的會談氛圍來保證交流的順當(dāng)舉行。此外，在績效反饋這一過程中要建立績效申述機制，同時要對正確行為的反饋和錯誤行為的反饋同等對待，兩者的終于目的都是提升員工的績效。對錯誤行為的反饋要將注重力集中于削減不好的行為，針對正確行為的反饋要加強這種正確的行為。

(4)績效結(jié)果運用

績效考核結(jié)果可用于以下幾個方面:

①薪酬調(diào)節(jié)利用建立績效管理體系，確定員工的績效工資。將員工的薪酬分為固定薪酬、績效薪酬兩部分。固定薪酬、績效薪酬所占的比例，可按照單位以及內(nèi)部機構(gòu)的詳細(xì)狀況舉行調(diào)節(jié)，即達(dá)到激勵目的，又要庇護(hù)員工的切身利益。第二，還可用于固定薪酬的調(diào)節(jié)。單位應(yīng)按照當(dāng)年的實際經(jīng)營狀況，結(jié)合相關(guān)的薪酬制度，將考核的結(jié)果同固定薪酬的升降掛鉤。

②用于崗位調(diào)節(jié)績效考核的結(jié)果為職位的變動提供依據(jù)，利用職位的調(diào)節(jié)，使每個員工從事更適合的工作。對于年度績效考核結(jié)果為“不合格”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情將其臨時調(diào)離原工作崗位，參與培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合分外方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評價結(jié)果為“不合格”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職務(wù)工資等級外，人力資源部還應(yīng)在對其綜合本事全面評價的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出開除或降職處理建議。③用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的學(xué)問或技能。利用績效考核，能夠了解員工的優(yōu)勢和劣勢，績效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)與開發(fā)提供了決策依據(jù)。

3結(jié)論

本文從績效管理