第1、2章組織與組織學(xué)、管理理論

第1、2章組織與組織學(xué)、管理理論組織社會(huì)學(xué)（組織行為學(xué)）學(xué)時(shí)數(shù)：32學(xué)時(shí)教材《組織行為學(xué)》

第一章組織與組織學(xué)理論一、組織：個(gè)人與社會(huì)1、馬克思：社會(huì)——無(wú)論其形式如何，究竟是什么呢？是人們交互活動(dòng)的產(chǎn)物。2、組織：個(gè)人與社會(huì)發(fā)生聯(lián)系，進(jìn)入社會(huì)的唯一渠道。例：移民過(guò)程、求學(xué)求職過(guò)程3、人類(lèi)社會(huì)的組織化現(xiàn)代社會(huì)：組織空前發(fā)展，組織復(fù)雜多樣。個(gè)人對(duì)組織極端依賴(lài)。生產(chǎn)力發(fā)展導(dǎo)致現(xiàn)代社會(huì)成為機(jī)構(gòu)性社會(huì)。（個(gè)人通過(guò)組織與自然聯(lián)系）個(gè)人——組織——社會(huì)古代哲學(xué)——自然哲學(xué)現(xiàn)代哲學(xué)——社會(huì)哲學(xué)例：家庭二、組織的概念1、靜態(tài)觀點(diǎn)對(duì)社會(huì)組織的斷面結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，側(cè)重于組織的責(zé)權(quán)分配、部門(mén)的層級(jí)關(guān)系。高思：組織是經(jīng)過(guò)對(duì)工作和責(zé)任的分配，以便于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的人事配合。孟尼：組織是為達(dá)到共同目的的人所組合的形式。一個(gè)組織群體，如果想有效地達(dá)成其目標(biāo)，就必須在協(xié)調(diào)合作的原則下，個(gè)人做個(gè)人不同的事。2、動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)組織是一種處在不斷發(fā)展運(yùn)動(dòng)中的社會(huì)有機(jī)體，運(yùn)動(dòng)中的組織所反映的各種信息，較靜態(tài)組織中的信息更豐富、更有用。懷特：組織是人們工作關(guān)系的配合，是人類(lèi)所要求的人格聯(lián)合，不是無(wú)生物的堆積。李維特：組織并不是一群人的集合，或人與機(jī)器的配合，組織是一群人交互作用的結(jié)果，因此，組織是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。進(jìn)而言之，它是工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、儀器設(shè)備及人力因素構(gòu)成的體系，它會(huì)隨著時(shí)間流逝而變遷。3、組織的含義：朝著一個(gè)共同目標(biāo)或一組共同目標(biāo)而合作工作的兩個(gè)以上的人群。4、組織的要素：人、物、工作、協(xié)調(diào)。三、組織的作用1、人力匯集個(gè)人與自然個(gè)人→組織→社會(huì)→自然2、人力放大整體大于各部分的總和，分工與協(xié)作產(chǎn)生人力放大效應(yīng)。

四、組織學(xué)理論——研究個(gè)人與組織的關(guān)系1、組織的基本目的：將個(gè)人的才能與力量結(jié)成統(tǒng)一的整體，以完成個(gè)人成員所未能完成的工作。2、組織存續(xù)：社會(huì)組織給其成員提供的東西如果能超過(guò)其成員為自己與組織聯(lián)系而付出的代價(jià)（時(shí)間、努力、金錢(qián)），那么，組織就會(huì)存在下去。“組織的成功是能夠很簡(jiǎn)單的估計(jì)的，即看它們能否以其成員間關(guān)系的積極成果形式，給其成員以純利。社會(huì)組織必須不斷調(diào)整，以反映成員的愿望與目標(biāo)。”3、組織學(xué)理論⑴組織可被認(rèn)為是用來(lái)促進(jìn)個(gè)人向目標(biāo)努力并取得成就的合作性系統(tǒng)。⑵組織學(xué)理論：為提高和改善組織的作用，必須為管理者建立一種關(guān)于組織如何形成，如何發(fā)揮其功能和如何生存下去的解釋。⑶理論的目的：描述與預(yù)測(cè)——幫助人們理解組織，組織在不同環(huán)境中怎樣活動(dòng)。a、主要工作：滿(mǎn)足外界需求——確定組織目標(biāo)的根據(jù)。任何組織必須進(jìn)行兩種工作：生產(chǎn)和分配。b、次要工作：支持和擴(kuò)展主要工作的運(yùn)行的活動(dòng)。組織學(xué)理論必須使管理者和組織學(xué)的學(xué)生懂得主要工作和次要工作的關(guān)系，懂得這些關(guān)系如何適合于組織目標(biāo)，以成功的預(yù)言和控制組織行為。理論必須研究：工作的類(lèi)型、各類(lèi)工作之間的關(guān)系、它們與組織目標(biāo)的關(guān)系以及整個(gè)組織理論的其他要素的關(guān)系。

4、組織學(xué)的各要素⑴a、目標(biāo)——組織建立的出發(fā)點(diǎn)，衡量組織是否成功的標(biāo)尺——組織為了干什么。b、目標(biāo)網(wǎng)——子目標(biāo)。組織的子目標(biāo)可能互相沖突，為了避免目標(biāo)的互相沖突而進(jìn)行的目標(biāo)平衡是組織需要解決的問(wèn)題（協(xié)調(diào)）。⑵工作——分工組織的目標(biāo)確立后，組織成員就要決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工作類(lèi)型。

⑶權(quán)力與職權(quán)a、權(quán)力：操縱他人意志b、職權(quán)：被組織官方承認(rèn)的權(quán)力⑷規(guī)模與復(fù)雜性a、權(quán)責(zé)下放。組織規(guī)模增大導(dǎo)致分工細(xì)化，必須分權(quán)b、組織的正式化與形式化規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致面對(duì)面溝通機(jī)會(huì)少，必須用確定的程序是組織協(xié)調(diào)。書(shū)面的政策、程序和規(guī)則取代不成文的默契。⑸組織設(shè)計(jì)組織目標(biāo)——決策——組織設(shè)計(jì)a、結(jié)構(gòu)的基本要素：分工之間的關(guān)系、等級(jí)的排列b、分化與整合分化：專(zhuān)門(mén)化過(guò)程整合：將分化出的部分聯(lián)系起來(lái)。（組織的設(shè)計(jì)必須將各種分工組成整體）復(fù)雜性：高復(fù)分化的組織產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)化的分工與個(gè)人，只關(guān)注特殊分工目標(biāo)，⑹邊界與環(huán)境組織個(gè)體存在于更大的環(huán)境之中：自然、社會(huì)、人文、經(jīng)濟(jì)。環(huán)境（輸入：資源、信息）→組織→（輸出：產(chǎn)品、服務(wù)）組織與環(huán)境相互作用。邊界網(wǎng)、傳感器⑺適應(yīng)與變化環(huán)境日趨復(fù)雜，變化迅速。組織的靈活性決定組織生存與繁榮。⑻技術(shù)：生產(chǎn)分配過(guò)程采用的科學(xué)和技藝。從環(huán)境輸入信息、資源，然后輸出產(chǎn)品和服務(wù)到環(huán)境的方式。（組織用來(lái)處理信息的方式，如計(jì)算機(jī)）五、組織行為學(xué)中的核心問(wèn)題（陳春花）1、組織是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織的存在關(guān)鍵在于個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。（個(gè)人與組織：組織因目標(biāo)而存在，也因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得組織成員的認(rèn)可。）2、組織里的人是公平而不是平等的。（組織中個(gè)人的身份——分工不同從而承擔(dān)各自的責(zé)任與目標(biāo)）3、組織中的決策：集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)。（組織中的決策應(yīng)該由個(gè)人還是集體做出。）知覺(jué)與管理決策、管理溝通

4、激勵(lì)體制與組織的生存。激勵(lì)體制是否有效，是否能保持組織凝聚力。（組織環(huán)境的變化與組織成員的知識(shí)化導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度下降；工作與生活分離。）——激勵(lì)過(guò)程與人員管理5、組織的領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)鍵在于授權(quán)成功的領(lǐng)導(dǎo)在于在不同的情境下都能讓組織成員發(fā)揮出績(jī)效。

6、組織結(jié)構(gòu)：要依據(jù)責(zé)任而非權(quán)力來(lái)設(shè)定；（組織中的帕金森定律）

7、組織的文化與組織的變革：組織的兩難問(wèn)題——短期的效率與長(zhǎng)期的適應(yīng)能力。嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)可帶來(lái)高效率，但是長(zhǎng)期適應(yīng)環(huán)境的能力低。企業(yè)永恒面臨的問(wèn)題：成長(zhǎng)與穩(wěn)定、效率與效益、短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾。8、組織與環(huán)境：時(shí)代變化，組織邊界越來(lái)越模糊，環(huán)境越來(lái)越變化迅速多端，組織趨向于從穩(wěn)定均衡轉(zhuǎn)向混沌狀態(tài)。

第二章組織管理理論

組織管理是現(xiàn)代社會(huì)的產(chǎn)物。它開(kāi)始于工業(yè)革命，是現(xiàn)代企業(yè)及其他大規(guī)模組織在規(guī)模及復(fù)雜性方面發(fā)展的結(jié)果。“管理作為一種基本的、獨(dú)特的和主要的制度，它的出現(xiàn)是社會(huì)歷史中具有重大意義的事情。過(guò)去很少（如果不是沒(méi)有的話(huà)）有任何一項(xiàng)新的根本性的制度、一個(gè)主要的群體，曾象管理自二十世紀(jì)以來(lái)這樣迅速出現(xiàn)的?！芾?，主要負(fù)責(zé)使資源具有生產(chǎn)效率，即負(fù)責(zé)取得有組織的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的社會(huì)機(jī)體，反映出時(shí)代的基本脈動(dòng)。管理實(shí)際上是不可缺少的“——德魯克

組織管理理論的發(fā)展階段古典時(shí)期勞動(dòng)分工工程學(xué)泰羅、法約爾（1890-1930）科學(xué)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)韋伯行為科學(xué)時(shí)期需求理論心理學(xué)馬斯洛（1830-1960）人際關(guān)系社會(huì)學(xué)梅奧群體動(dòng)力學(xué)社會(huì)心理學(xué)麥格雷戈領(lǐng)導(dǎo)論管理科學(xué)布萊克特現(xiàn)代時(shí)期系統(tǒng)論計(jì)算機(jī)科學(xué)貝塔朗菲（1960-1990）權(quán)變論管理學(xué)貝納德功能論社會(huì)學(xué)、工程學(xué)帕森斯、西蒙

當(dāng)代時(shí)期系統(tǒng)觀理論計(jì)算機(jī)/信息科學(xué)（1990-）學(xué)習(xí)理論生態(tài)學(xué)德魯克新制度論經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)邁耶社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論社會(huì)學(xué)格拉諾維特、伯特第一節(jié)古典時(shí)期

一、科學(xué)管理理論（標(biāo)準(zhǔn)化、福特制）1、背景：一戰(zhàn)之前，歐美正處于工業(yè)化過(guò)程中，生產(chǎn)過(guò)程趨于機(jī)械化、自動(dòng)化，但管理方式仍是多沿用以前小生產(chǎn)的管理方式。每個(gè)工廠都有自己的管理方式，人治成分多，五花八門(mén)。2、泰勒：存在著最有效率的管理方法；人是懶惰的自私的，必須用標(biāo)準(zhǔn)化的方法管理生產(chǎn)工人，使之發(fā)揮出最大限度的勞動(dòng)力。

3、兩個(gè)前提假設(shè)第一個(gè)假設(shè)：泰勒認(rèn)為工人屈從于經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，是消極的，如果不想辦法去制約，工人不會(huì)努力工作。（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）第二個(gè)假設(shè)：泰勒確信存在最好的組織管理方式（科學(xué)管理方法）。4、泰勒思想的出發(fā)點(diǎn)⑴提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，重點(diǎn)放在計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)化和在車(chē)間作業(yè)層改進(jìn)工人的勞動(dòng)方式，以便用最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。⑵他認(rèn)為，通過(guò)最大限度地提高每個(gè)工人的生產(chǎn)效率，能使勞資雙方都獲得最大收益“首先，必須設(shè)計(jì)各種各樣的鏟子來(lái)應(yīng)付不同性質(zhì)的物質(zhì)，這就意味著要在工廠的不同地方建立工具房使人們可以隨時(shí)獲得適宜的工具，為了減少在大型的工廠中閑逛的多余運(yùn)動(dòng)，“至少要預(yù)先一天組織和準(zhǔn)備工作”，這樣，一旦人員到位，就可以開(kāi)展工作。這就要為預(yù)備工作的人員設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，即我們所說(shuō)的科層體制。因此，必須有工廠的大地圖，以使不同崗位和不同人員的位置一目了然。此外，網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置對(duì)于有效的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)也是必要的。通過(guò)工廠的地圖，人們可以及時(shí)了解相互之間的關(guān)系，并對(duì)不同工作順序了然于心，自然而然地促使工廠自身重組，以使運(yùn)輸物質(zhì)和處理垃圾的程序變得更為合理?！?、個(gè)體工作的標(biāo)準(zhǔn)化泰勒認(rèn)為，通過(guò)科學(xué)地分析單個(gè)工人所從事的工作，就能找到用最少的能量和資源投入來(lái)獲得最大產(chǎn)出的運(yùn)作程序。其一，用科學(xué)的方法調(diào)查和研究一個(gè)普通工人在最適宜的條件下所能完成的最大日工作量，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上確定合理的日工作額；（工作定額制）其二，科學(xué)地挑選和培養(yǎng)工人，保證他們具備與工作相應(yīng)的體力和智力，從而具備完成規(guī)定產(chǎn)量的可能；（人力資源管理）其三，將經(jīng)過(guò)挑選和訓(xùn)練的工人與科學(xué)的勞動(dòng)過(guò)程相結(jié)合。實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。在科學(xué)的管理方法下，專(zhuān)斷特權(quán)和專(zhuān)制命令被取消了，每一個(gè)問(wèn)題，大的或小的，都是科學(xué)調(diào)查的對(duì)象，都要按規(guī)章來(lái)衡量；在科學(xué)管理之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和工人一樣，是由規(guī)章和法律約束的，這些法規(guī)是通過(guò)無(wú)數(shù)具體的工作實(shí)驗(yàn)得來(lái)的，而且，由此發(fā)展出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是公平的?！├?、管理者角色的變化泰勒認(rèn)為，因科學(xué)管理的引入發(fā)生變化，并不僅僅是工人階層，管理階層的角色也必須相應(yīng)地發(fā)生改變。其一，泰勒熱衷于用科學(xué)的方法來(lái)替代管理者專(zhuān)斷無(wú)常的行為，在科學(xué)管理方法下，管理者的專(zhuān)斷特權(quán)和專(zhuān)制命令被取消了，管理者和工人一樣，都要由規(guī)章來(lái)約束。其二，管理者和工人之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的。管理者把自己更能勝任的那部分管理工作承攬下來(lái)，工人完成的工作事先由管理人員給予分配和準(zhǔn)備。二、法約爾的一般管理理論管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程

計(jì)劃，是管理的首要因素。組織，它決定完成任務(wù)所必需的適當(dāng)機(jī)器、物料和人員調(diào)配。指揮，是對(duì)下屬的活動(dòng)予以指導(dǎo)。協(xié)調(diào)，是結(jié)合、統(tǒng)一以及調(diào)和所有企業(yè)活動(dòng)與個(gè)人的努力，以實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)共同的目標(biāo)?？刂?，是指為了保證實(shí)際工作按已定計(jì)劃和命令去完成的那些活動(dòng)。三、馬克斯·韋伯的科層制理論

（一）三種支配類(lèi)型韋伯的科層制觀點(diǎn)建立在他對(duì)社會(huì)支配類(lèi)型的劃分上，科層制是他所分析的三種支配類(lèi)型中法理型權(quán)威的最典型、最純粹的形式。韋伯認(rèn)為支配是一群人會(huì)服從某些特定的命令的可能性。每一種真正的支配形式都包含著最起碼的自愿服從的成分。每一種支配系統(tǒng)都希望培養(yǎng)其“正當(dāng)性”（合法性）基礎(chǔ)。由于正當(dāng)性基礎(chǔ)不同，導(dǎo)致了不同的支配類(lèi)型（1）傳統(tǒng)型支配。其正當(dāng)性基礎(chǔ)是是對(duì)古老傳統(tǒng)神圣不可侵犯的牢固信念，即“確信淵源悠久的傳統(tǒng)之神圣性，及根據(jù)傳統(tǒng)行使支配者的正當(dāng)性”?！熬刺旆ㄗ妗薄白孀谥ú豢勺儭钡臻L(zhǎng)子繼承制（2）卡理斯瑪(charisma)型支配。韋伯借用“Charisma”一詞指某種非凡的力量、能力和特質(zhì)，魅力型支配正是建立在對(duì)這種具有特殊品質(zhì)的領(lǐng)袖人物的擁戴和信仰基礎(chǔ)之上。

宗教領(lǐng)袖：釋迦摩尼、耶穌、穆罕默德毛澤東（3）法理型支配。其正當(dāng)性基礎(chǔ)是法律法規(guī)。這種支配的主要特征是：a、法令通過(guò)正式的的程序進(jìn)行制定和修改；b、支配形式只有符合法規(guī)才被認(rèn)為是正當(dāng)?shù)模籧、支配關(guān)系法規(guī)化，實(shí)行照章辦事的原則；d、支配者只是根據(jù)法律規(guī)定而暫時(shí)擁有權(quán)力，下級(jí)服從的是法規(guī)，而不是某個(gè)具體的個(gè)人。（二）科層制的特點(diǎn)韋伯對(duì)支配類(lèi)型的分析為他的科層制提供了基礎(chǔ)。科層制是他所分析的三種支配類(lèi)型中法理型支配的最典型、最純粹的形式。“理想類(lèi)型”的科層制具有下面一些特點(diǎn)：（1）個(gè)人是自由的，僅僅在事務(wù)上有服從官職的義務(wù)。（2）有明確規(guī)定的職位等級(jí)。（3）具有嚴(yán)格的職務(wù)權(quán)限。（4）服從嚴(yán)格而統(tǒng)一的工作紀(jì)律和監(jiān)督。（5）專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)資格基礎(chǔ)上的人員任命。（6）管理者并不因?yàn)槠渌男械穆殑?wù)而具有特權(quán)，他們也不應(yīng)占有生產(chǎn)資料。（7）根據(jù)工齡長(zhǎng)短、成績(jī)大小或同時(shí)依據(jù)這兩方面的條件來(lái)決定一個(gè)人的職務(wù)升遷。（8）具有以貨幣形式支付的固定薪金，薪金的多少按等級(jí)職位、責(zé)任大小等原則分檔劃開(kāi)。（9）把自己的工作視作唯一的或主要的職業(yè)。（三）科層制的影響科層組織理論是組織社會(huì)學(xué)最有影響的一種理論，它為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1、科層組織的正功能其一，依照科層制原則組織起來(lái)的機(jī)構(gòu)是合理的，這種合理性表現(xiàn)為它能體現(xiàn)組織追求高效率的目標(biāo)。其二，專(zhuān)家和技術(shù)人員、嚴(yán)格的規(guī)章和紀(jì)律、密切的配合、事本主義的原則，這些共同保障了科層組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。其三，科層制在保證其成員行為的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性和可靠性方面優(yōu)于其它管理方式。2、科層組織的負(fù)功能其一，嚴(yán)格的紀(jì)律、繁瑣的規(guī)則使組織成員只照章辦事，形成“管僚主義人格”；其二，由于組織按專(zhuān)才選用人員，所以當(dāng)遇到規(guī)則未能涉及的問(wèn)題時(shí)可能會(huì)束手無(wú)策，從而產(chǎn)生“訓(xùn)練出來(lái)的無(wú)能”的現(xiàn)象；第三，組織中嚴(yán)格的分層及權(quán)力的明確劃分使上下級(jí)之間的溝通變得繁瑣，缺乏應(yīng)變力；第四，事本主義原則把組織成員限制在工作范圍內(nèi)，缺乏感情溝通，久之會(huì)影響其工作積極性。3、科層組織與社會(huì)的關(guān)系也就是科層組織對(duì)社會(huì)的影響。一是它的非人格性，否定個(gè)人的身份和情感，會(huì)把人變成一個(gè)機(jī)器上的簡(jiǎn)單的齒輪。理想的官員要以嚴(yán)格排除私人感情的精神……去處理公務(wù)……沒(méi)有憎恨和熱愛(ài)，也因此不受感情的影響?！D二是它的非合理性，科層制是用功能的合理性來(lái)代替實(shí)質(zhì)的合理性。功能合理性的危險(xiǎn)在于，它允許人們放棄自己行動(dòng)的社會(huì)責(zé)任。三是它的非道德性，科層組織作為一種非人格化的組織，只是一種達(dá)到目標(biāo)的工具，沒(méi)有道德關(guān)懷。對(duì)于科層組織可能引起的負(fù)面影響，韋伯自己也意識(shí)到了，如“鐵籠困境”。［奧斯維辛］也是現(xiàn)代工廠體系在俗世的一個(gè)延伸。不同于生產(chǎn)商品的是：這里的原材料是人，而最終產(chǎn)品是死亡。而現(xiàn)代工廠體系的象征—煙囪—?jiǎng)t將焚化人的軀體產(chǎn)生的濃煙滾滾排出?，F(xiàn)代歐洲布局精密的鐵路網(wǎng)向工廠輸送著新的“原料”。在毒氣室里，受害者們吸入由氫氰酸小球放出的毒氣，這種小球又是出自德國(guó)先進(jìn)的化學(xué)工業(yè)。工程師們?cè)O(shè)計(jì)出了火葬場(chǎng)，管理者們?cè)O(shè)計(jì)了以落后國(guó)家可能會(huì)忌妒的熱情與效率運(yùn)轉(zhuǎn)著的官僚制度體系。就連整個(gè)計(jì)劃本身也是扭曲的現(xiàn)代科學(xué)精神的映射?！M(fèi)恩戈?duì)柕略诩~倫堡審判中，屠殺猶太人的儈子手奧倫多夫說(shuō)：“我認(rèn)為，我處的位置不是去判斷他的措施??是道德還是不道德的??我迫使我的道德良知接受我是一個(gè)軍人的事實(shí)，因此我只是龐大國(guó)家機(jī)器中一個(gè)相對(duì)微不足道的齒輪?！卑咐治觯河懈皇靠祪?nèi)部管理人士對(duì)本刊記者稱(chēng)，自幼生長(zhǎng)在臺(tái)灣的郭臺(tái)銘，深受臺(tái)灣“全民皆兵”的文化影響。他本人強(qiáng)悍、干練、節(jié)制的個(gè)性，也深刻影響著企業(yè)文化，滲透在企業(yè)管理的各個(gè)角落。員工的壓力來(lái)自多個(gè)方面，包括自身性格、家庭背景、社會(huì)遭遇等多種問(wèn)題；但所謂軍事化管理、工作強(qiáng)度與條件等，確實(shí)也帶來(lái)了巨大壓力。富士康的管理制度層級(jí)森嚴(yán)。公司對(duì)于“中干”（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標(biāo)準(zhǔn)考核員工和定崗定編。最簡(jiǎn)單的是崗位職系，意即“工種”。最復(fù)雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”；“全敘”又分為員級(jí)和師級(jí)，員級(jí)分為員一員二員三，師級(jí)又分為師一到師十七。每個(gè)級(jí)別的薪資都不同，這套體系師自臺(tái)灣軍隊(duì)的管理等級(jí)劃分方法。至于管理職位，也從組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、專(zhuān)理，到經(jīng)理、協(xié)理，再到副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁等，一個(gè)事業(yè)群的級(jí)別高達(dá)12層。富士康有12個(gè)這樣的大事業(yè)群，之間還存在競(jìng)爭(zhēng)，每年都要根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行排名。富士康常設(shè)“檢討制”和“集合訓(xùn)話(huà)制”；每周業(yè)務(wù)檢討，每日交接班集合訓(xùn)話(huà)，常有工人被訓(xùn)到哭。在日夜排班、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線生產(chǎn)體系中，基層管理似乎奢談“人性”和細(xì)致，常伴以訓(xùn)斥與責(zé)“早期會(huì)有員工因?yàn)闄z討而受到嚴(yán)重處罰，后來(lái)實(shí)質(zhì)性處罰已經(jīng)比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關(guān)。”有內(nèi)部人士對(duì)本刊記者坦承，很多員工的心理壓力還是很大，主要是沒(méi)有歸屬感，大家都是機(jī)械化地工作，很少互相交流?！澳切┝魉€上的年輕人并不是真正的軍人，在盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的復(fù)雜體系和效率要求下，其感受可想而知?！苯鹑谖C(jī)起自美國(guó)之后，富士康的兩大手機(jī)代工客戶(hù)摩托羅拉、諾基亞市場(chǎng)銷(xiāo)售持續(xù)下滑，2008年下半年始，富士康連續(xù)兩個(gè)半年報(bào)營(yíng)運(yùn)虧損。為了壓低人力成本，富士康采取了不少直接或間接的裁員手段，有的部門(mén)甚至以嚴(yán)苛手段迫員工“自動(dòng)離職”。36歲考研女未帶身份證兩次下跪求進(jìn)考場(chǎng)遭拒2011年1月15日上午，參加研究生考試的西安考生陳曉原，因?yàn)橥鼛矸葑C，被監(jiān)考老師拒之考場(chǎng)門(mén)外。為了能進(jìn)教室參加考試，陳曉原兩度下跪。但陳曉原的下跪沒(méi)有撼動(dòng)考試規(guī)則，她最終沒(méi)能考試。據(jù)《華商報(bào)》報(bào)道，陜西省招生辦確實(shí)規(guī)定，研究生考試考生必須攜帶準(zhǔn)考證和身份證，遲到15分鐘不得進(jìn)入考場(chǎng)。事情發(fā)生后，有人認(rèn)為“考研一跪，跪出了制度的冷酷”，也有人認(rèn)為，制度面前人人平等。第二節(jié)行為科學(xué)時(shí)期一、人際關(guān)系理論霍桑實(shí)驗(yàn)及其發(fā)現(xiàn)對(duì)組織中非正式群體的研究X理論和Y理論（一）霍桑實(shí)驗(yàn)及其發(fā)現(xiàn)1、霍桑實(shí)驗(yàn)馬約（EltonMayo）是人際關(guān)系理論和工業(yè)社會(huì)學(xué)的創(chuàng)始人。從1927年開(kāi)始，馬約以哈佛大學(xué)教授的身份參與了在美國(guó)西部電力公司霍桑發(fā)電廠進(jìn)行的一系列研究和實(shí)驗(yàn)。在此之前霍桑實(shí)驗(yàn)已經(jīng)進(jìn)行了研究，主要研究照明度（物質(zhì)條件）對(duì)工人和工作成效的影響，但是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果出人意料：他們把參與實(shí)驗(yàn)的工人分為實(shí)驗(yàn)組和控制組，分處于實(shí)驗(yàn)室和控制室，在實(shí)驗(yàn)室提高亮度，產(chǎn)量提高了；控制室的亮度不變，產(chǎn)量也提高了。相反，在實(shí)驗(yàn)室中減少亮度，產(chǎn)量還是提高了，控制室亮度不變，產(chǎn)量也有提高。實(shí)驗(yàn)結(jié)果令研究者感到困惑：照明度與產(chǎn)量并無(wú)直接關(guān)系。其它類(lèi)似的條件也導(dǎo)致同樣不能解釋清楚的結(jié)果。馬約加入實(shí)驗(yàn)后，首先否定了前一階段的基本假設(shè)，即在實(shí)驗(yàn)室中改進(jìn)物質(zhì)條件會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)量的增加。他們隨后對(duì)這些工人進(jìn)行的訪問(wèn)揭露了出現(xiàn)令人費(fèi)解的實(shí)驗(yàn)結(jié)果的原因：原來(lái)這些工人十分自豪自己能夠被選中參加實(shí)驗(yàn)，所以，他們?yōu)槿傃芯空吆凸径浅ＥΦ毓ぷ?，于是就出現(xiàn)了無(wú)論照明度提高、減少還是不變，產(chǎn)量都有提高的結(jié)果。2、發(fā)現(xiàn)由此，人們發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應(yīng)”，即，社會(huì)因素是影響工人生產(chǎn)積極性的決定性因素。馬約等人通過(guò)實(shí)驗(yàn)結(jié)果提出了幾個(gè)重要發(fā)現(xiàn)：第一、工人是社會(huì)人。工人并非單純的經(jīng)濟(jì)人，他們同時(shí)受到感情、情緒和利益等因素的驅(qū)使，除了物質(zhì)利益與條件，還追求友情、安全感、歸屬感、關(guān)注、尊重等。第二、在正式組織中存在著非正式群體（非正式組織）。非正式群體對(duì)組織的生產(chǎn)或工作效率產(chǎn)生著重要影響。第三、新型的管理觀念及方式。管理者應(yīng)該不再僅僅注重規(guī)章的管理，他應(yīng)該通過(guò)對(duì)員工需求滿(mǎn)足度的提高而激勵(lì)員工的工作積極性。二、對(duì)組織中非正式群體的研究霍桑實(shí)驗(yàn)的發(fā)現(xiàn)激發(fā)了社會(huì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家對(duì)組織中的非正式群體的研究。1、非正式組織形成的原因（1）利益的結(jié)合（2）觀點(diǎn)、信仰的一致性（3）興趣愛(ài)好的一致性（4）社會(huì)文化背景和個(gè)人經(jīng)歷的一致性（5）接觸的空間距離近和頻率高（6）氣質(zhì)或性格特征相同或互補(bǔ)（7）親緣關(guān)系2、非正式群體對(duì)于組織的積極作用：（1）加強(qiáng)組織的信息溝通。（2）滿(mǎn)足成員的心理需要，保持成員的心理健康。（3）增強(qiáng)組織內(nèi)聚力。（4）協(xié)助正式組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（5）及時(shí)解決成員的困難，提高群體土氣。日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立的，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對(duì)今天生產(chǎn)車(chē)間出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過(guò)討論找出解決問(wèn)題的方法。3、非正式群體對(duì)組織的消極影響：當(dāng)非正式群體以反對(duì)組織為目標(biāo)或者它的目標(biāo)與組織的目標(biāo)有矛盾時(shí)，非正式群體的存在對(duì)于組織的運(yùn)行就會(huì)產(chǎn)生干擾。（1）產(chǎn)生幫派主義。（2）產(chǎn)生抵觸情緒，形成對(duì)立面。（3）損害組織利益。案例：小張是某重點(diǎn)大學(xué)行政管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，被該市政府法制辦錄用。進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋?lái)到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽(tīng)說(shuō)辦公室要來(lái)這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，無(wú)異于來(lái)了一個(gè)累贅。令他們沒(méi)有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開(kāi)朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專(zhuān)業(yè)背景，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)議上表?yè)P(yáng)小張。可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來(lái)越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說(shuō)：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。市政府辦公室年終考核的時(shí)候，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來(lái)因?yàn)樾埖牡絹?lái)輕松了許多，這下子又忙起來(lái)。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱(chēng)小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛(ài)，是不是身體有毛病”。話(huà)傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來(lái)這么多怨恨？”有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門(mén)的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥(niǎo),你還年輕，要學(xué)的還很多?。　毙埢腥淮笪?，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來(lái)如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過(guò)問(wèn)了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開(kāi)始輪流坐莊，幾位老同志見(jiàn)到小張的時(shí)候又客氣起來(lái)了，集體活動(dòng)也樂(lè)意邀請(qǐng)上他。三、X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor,1906－1964）是美國(guó)著名的管理學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家，他在《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中從人性的角度對(duì)以往的組織管理模式進(jìn)行分析，提出著名的X理論和Y理論。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)，此前理性視角的管理理論（即X理論）和人際關(guān)系理論（即Y理論）之間最顯著的差別就在于，兩者對(duì)人類(lèi)行為特質(zhì)的不同假設(shè)。1、X理論的假設(shè)是：（1）一般人本性不喜歡工作并總想逃避工作；（2）所以，對(duì)絕大多數(shù)人必須實(shí)行強(qiáng)迫、控制、指揮，甚至以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)行組織的目標(biāo)而積極工作；（3）一般人寧愿接受指揮，希望逃避責(zé)任，不大有進(jìn)取心，只想保障自身安全。2、Y理論的假設(shè)是：（1）一般人并非本性不喜歡工作，在適當(dāng)?shù)臈l件下他們會(huì)對(duì)待工作如同游戲和休息一樣（一種享受）；（2）外部控制和懲罰威脅并不是促使人們努力工作的惟一手段，人們對(duì)其追求的組織目標(biāo)有自我指揮和控制能力；（3）對(duì)目標(biāo)的參與同獲得回報(bào)相關(guān)，最重要的回報(bào)在于自我實(shí)現(xiàn)和自我滿(mǎn)足；（4）多數(shù)人都有解決組織問(wèn)題的想象力和創(chuàng)造力，但在現(xiàn)代企業(yè)中，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。麥格雷戈認(rèn)為：其一，人們?cè)鯓颖粚?duì)待在很大程度上是一種自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。其二，只有Y理論才能在管理上獲得成功：Y理論發(fā)揮員工的潛力，給員工更多的工作自由，鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，減少對(duì)員工的外部管制，關(guān)注員工的自我滿(mǎn)足與自我實(shí)現(xiàn)。四、影響與評(píng)價(jià)其一、人際關(guān)系理論標(biāo)志著管理思想的一個(gè)新的發(fā)展方向，改變了人們對(duì)組織的理解。其二、批評(píng)家指責(zé)說(shuō)，人際關(guān)系理論忽視了勞資雙方真正的利益沖突，人際關(guān)系理論體現(xiàn)的是一種更為微妙而委婉的剝削形式。人際關(guān)系理論因此而被戲稱(chēng)為“奶牛社會(huì)學(xué)”。其三、批評(píng)家認(rèn)為人際關(guān)系理論未能認(rèn)識(shí)到調(diào)節(jié)工業(yè)沖突的其他方法，如集體談判、工會(huì)。案例1：上個(gè)月的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免：為了加強(qiáng)銷(xiāo)售部工作，任命王軍為銷(xiāo)售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)。王經(jīng)理上任后，一是查閱近5年的公司銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)資料，他發(fā)現(xiàn)前幾年銷(xiāo)售員完成的量在30～40臺(tái)／月，可這兩年一直在25～30臺(tái)／月之間。銷(xiāo)售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到現(xiàn)在的10個(gè)，但銷(xiāo)售總量卻沒(méi)有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類(lèi)廠，了解下來(lái)大體上好的廠家銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售量達(dá)30～35臺(tái)／月，差的只有10～20臺(tái)／月。三是制定一個(gè)銷(xiāo)售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與銷(xiāo)售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷(xiāo)售員的獎(jiǎng)金與完成的銷(xiāo)售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的差距不大，浮動(dòng)工資基本是平均分?jǐn)偂Ｔ陔S后召開(kāi)的銷(xiāo)售員會(huì)議上，王經(jīng)理推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與銷(xiāo)售量掛鉤的試行方案：（1）每位銷(xiāo)售員每月應(yīng)完成的銷(xiāo)售量定為38臺(tái)。（2）完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，每完不成一臺(tái)扣20%獎(jiǎng)金，達(dá)不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金（全額獎(jiǎng)金金額約為工資的2／3）。（3）連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，第2個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，試行方案要體現(xiàn)按勞分配原則。這方案一宣布，馬上引起銷(xiāo)售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說(shuō)：這是試行方案，可在實(shí)施中修改。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。案例2：美國(guó)西南航空公司創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國(guó)第六大航空公司，擁有1.8萬(wàn)名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國(guó)22個(gè)州的45個(gè)大城市?，F(xiàn)任公司總裁和董事長(zhǎng)的赫伯·凱勒用愛(ài)心(Luv)建立了這家公司。LUV說(shuō)明公司總部設(shè)在友愛(ài)機(jī)場(chǎng)，LUV也是他們上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司門(mén)衛(wèi)。當(dāng)員工們輕松地邁步穿越西南航空公司總部大廳過(guò)道時(shí)，到處洋溢著微笑和歡樂(lè)，談?wù)撝昂玫貌荒茉俸玫姆?wù)”、“男女英雄”和“愛(ài)心”等。公司制定的“三句話(huà)訓(xùn)示”掛滿(mǎn)了整個(gè)建筑物，最后一行寫(xiě)著：“總之，員工們?cè)诠緝?nèi)部將得到同樣的關(guān)心、尊敬和愛(ài)護(hù)，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享?！泵磕暌欢鹊娜f(wàn)圣節(jié)到來(lái)時(shí)，他們把總部大樓全部開(kāi)放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加“惡作劇或給點(diǎn)心”游戲。公司專(zhuān)為后勤人員設(shè)立“心中的英雄”獎(jiǎng)，其獲得者可以把本部門(mén)的名稱(chēng)油漆在指定的飛機(jī)上作為榮譽(yù)，為期一年。如果你要見(jiàn)總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)，也沒(méi)有人會(huì)對(duì)你說(shuō)：“不，你不能見(jiàn)他?！泵磕昱e行兩次“新員工午餐會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見(jiàn)面，保持公開(kāi)聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問(wèn)題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎?”“我們?cè)鯓幼霾拍茏龅酶眯?”“我們?cè)鯓硬拍馨盐髂虾娇展巨k得更好些?”員工們的每項(xiàng)建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們都能知道。

第三節(jié)現(xiàn)代時(shí)期一、系統(tǒng)論、權(quán)變論1、什么是系統(tǒng)論二十世紀(jì)“三論”：系統(tǒng)論、控制論、信息論（十九世紀(jì)的分析性思維的轉(zhuǎn)變）系統(tǒng)論（貝塔朗菲）：倡導(dǎo)把來(lái)自生物學(xué)的“系統(tǒng)”概念應(yīng)用于分析自然界和人類(lèi)社會(huì)，把事物看作是一個(gè)整體的系統(tǒng)加以研究。認(rèn)為整體大于部分。常用概念：

開(kāi)放系統(tǒng)：與環(huán)境有能量和信息的交換的系統(tǒng)；封閉系統(tǒng)：與環(huán)境則沒(méi)有能量和信息的交換的系統(tǒng)。系統(tǒng)的界限：是系統(tǒng)與其環(huán)境相分離的界限。開(kāi)放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)的不同。負(fù)熵：墑是反映系統(tǒng)有序狀態(tài)的量。趨向最大熵值（正熵）是走向紊亂、完全缺乏資源的交換，由此導(dǎo)致死亡的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。而負(fù)熵則有利于系統(tǒng)的生存（分布不均勻）。

反饋：正反饋：系統(tǒng)輸出的信息返回到該系統(tǒng)的輸入端，并對(duì)系統(tǒng)的再輸出產(chǎn)生影響的過(guò)程。負(fù)反饋：引起偏離預(yù)期方向并應(yīng)重新調(diào)整到新的平衡狀態(tài)的信息輸入。二、組織的系統(tǒng)觀傳統(tǒng)組織理論把組織看作是封閉的系統(tǒng)。而現(xiàn)代組織論把它看作是開(kāi)放系統(tǒng)。組織可以看成是由幾個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。

目標(biāo)和價(jià)值子系統(tǒng)。

技術(shù)子系統(tǒng)：完