MBA項目管理學員手冊課件

成功的的項目目管理理SuccessfulProjectManagement國際項目管管理資格認認證IPMP天津考考點MBA核核心心課程程主講人學歷與資格格工商管理碩碩士（MBA）管理學博博士士天津企聯(lián)特特約研究員員中國管理咨咨詢委員會會委委員中國項目管管理委員會會委委員工作經(jīng)歷道特咨詢公公司總總經(jīng)理理香港順風行行總總經(jīng)理立飛集團管管理副總裁裁太陽神集團團區(qū)區(qū)域經(jīng)理理實戰(zhàn)經(jīng)驗咨詢：地鐵鐵、房地產(chǎn)產(chǎn)、電建等等培訓客戶：：天津、武漢漢、重慶、、杭州清華、南開開、武漢大大學施耐德、諾諾維信近百百家企業(yè)現(xiàn)職IPMA認認證項項目管理專專家IPMP授授證證培訓師道特公司培培訓師、咨咨詢師E-mail:hanls@263.netMobile連勝中國企業(yè)的的壽命危機機——一個個痛苦難題題!我國中小企企業(yè)的壽命命只有3——4年，集集團公司的的平均壽命命也只有7—8年；；在企業(yè)最初初成長的5年中，要要有54.6%的企企業(yè)走向倒倒閉，可見見前5年又又是企業(yè)發(fā)發(fā)展的致命命危險期。。企業(yè)壽命企業(yè)數(shù)合計≤1年2年3年4年5年0—5年合計9.89.854.66—10年合計≥10年27.617.865000家企業(yè)壽壽命分布統(tǒng)計計（%）第一部分前言言：時代代的挑戰(zhàn)當代的時代代特征與應應對全球經(jīng)濟自由貿(mào)易顧客導向超級競賽環(huán)境多變?nèi)蝿斩嘣R經(jīng)濟信息時代后工業(yè)化社社會CustomerChallengeCompete構(gòu)建現(xiàn)代化化的管理模模式管理方法的的現(xiàn)代化管理組織的的現(xiàn)代化管理思想的的現(xiàn)代化管理工具的的現(xiàn)代化管理現(xiàn)代化化的評價標標準項目管理課課程目標通過本訓練練，您將能能夠掌握：：新管理新新財富掌握當代國國際(項目目)管理的的最新理念念與知識了解當代最最實效管理理方法與工工具沉淀已有的的工作(項項目)管理理經(jīng)驗系統(tǒng)科學提提升全面(項目)管管理水平重新審視公公司與組織織的現(xiàn)狀與與發(fā)展創(chuàng)造并享受受組織與個個人新一輪輪的發(fā)展成成就第二部分項目管理概概述一項目概概念與范疇疇二項目管管理概念與與特征主要內(nèi)容：：項目的概念念自從有了人人類，人們們就開展了了各種有組組織的活動動。隨著社社會的發(fā)展展，有組織織的活動逐逐步分化為為兩種類型型：一類是連續(xù)續(xù)不斷、周周而復始的的活動，人人們稱之為為“運作”(Operations)，如企業(yè)業(yè)日常的生生產(chǎn)產(chǎn)品的的活動；另一類是臨臨時性、一一次性的活活動，人們們稱之為““項目”(Projects)，如如企業(yè)的技技術(shù)改造活活動、一項項環(huán)保工程程的實施。。企業(yè)發(fā)展與與項目使命Mission價值觀Values方向/目標標Goals/Objectives項目Projects/任務Task活動Action（企業(yè)為何何存在？））（行為指南南）（我們想要要達成什么么結(jié)果？））（我們通過過什么達到到？）項目定義涉涉及的因素素溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目與作業(yè)業(yè)的比較項目特征運作特征獨一無二的重復的有限時間無限時間（相對的）革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經(jīng)驗型項目管理的的定義項目管理就是以項目目為對象的的系統(tǒng)管理理方法，通通過一個臨臨時性的、、專門的柔柔性組織，，對項目進進行高效率率的計劃、、組織、指指導和控制制，以實現(xiàn)現(xiàn)項目全過過程的動態(tài)態(tài)管理和項項目目標的的綜合協(xié)調(diào)調(diào)與優(yōu)化。。簡單地說，，項目管理就是把各種種資源應用用于項目，，以實現(xiàn)項項目的目標標項目管理的的特點◆項目管理理的對象是項目或被被當作項目目來處理的的運作?！繇椖抗芾砝淼乃枷胧窍到y(tǒng)管理理的系統(tǒng)方方法論。◆項目管理理的組織通常是臨時時性、柔性性、扁平化化的組織。。◆項目管理理的體制是基于團隊隊管理的個個人負責制制。◆項目管理理的方式是目標管理理，包括進進度、費用用、技術(shù)與與質(zhì)量?！繇椖抗芾砝淼囊c是創(chuàng)造和保保持一種使使項目順利利進行的環(huán)環(huán)境?！繇椖抗芾砝淼姆椒ā⒐ぞ吆褪侄尉哂邢冗M性性和開放性性。項目管理學學科和其它它學科領域域的關(guān)系項目管理知知識體系此圖表示學學科領域之間關(guān)系的的概念,搭接的范圍圍并非按比例的.一般公認的的項目管理理知識和慣慣例一般管理知知識和慣例例各種應用領領域的知識識和方法項目管理知知識體系（（PMBOK）項目與項目目管理概念念項目核準范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍改變控控制項目范圍管管理項目質(zhì)量管管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量量保保證證質(zhì)量量控控制制項目目風風險險管管理理風險險鑒鑒別別風險險估估量量風險險對對策策風險險控控制制項目目時時間間管管理理活動動定定義義活動動排排序序活動動時時間間估估算算進度度計計劃劃進度度控控制制項目人力資源源管理組織規(guī)劃人員招聘隊伍組織項目采購管理理采購規(guī)劃詢價與招標資源選擇合同管理合同終結(jié)項目費用管理理資源規(guī)劃費用估算費用預算費用控制項目溝通管理理溝通規(guī)劃住處傳輸進度報告驗收報告項目集成管理理項目目標再評評估機構(gòu)改組經(jīng)營流程改造造項目集成計劃劃項目變革管理理變革規(guī)劃變革過程組織變革人員變革國際項目管理理協(xié)會項目管管理知識體系系（ICB））ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知識＋＋經(jīng)驗＋個人人素質(zhì)知識和經(jīng)驗的的內(nèi)容：2個層次4個階段5個步驟9大項目管理理職能42個項目管管理要素88個知識模模塊WinnerInput輸輸入Output輸出CustomersSatisfaction專業(yè)項目管理理工具專業(yè)項目管理專家中國經(jīng)營管理理環(huán)境國際項目管理理規(guī)范Key注釋釋Value-addingactivities增值值活動Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)過程道特公司項目管理服務模型管理培訓系統(tǒng)方案管理顧問專業(yè)服務Input輸輸入Output輸出道特項目管理理培訓中心通用術(shù)語通用過程單一方法基準比較持續(xù)改進基本知識過程定義過程控制道特企業(yè)項目目管理體系建建設不成熟成熟卓越項目管理培訓訓項目管理中心心項目管理體系系項目管理模型型項目管理流程程項目管理的發(fā)發(fā)展歷史項目管理有悠悠久的實踐歷歷史：古代長長城、埃及金金字塔、古羅羅馬的供水渠渠項目和項目管管理起源于工工程和工程管管理傳統(tǒng)的項目和和項目管理起起源于建筑業(yè)業(yè)現(xiàn)代項目與項項目管理開始始于大型國防防工業(yè)國際項目管理理學術(shù)組織的的出現(xiàn)標志著著項目管理走走向了科學國際項目管理理協(xié)會，成立立于1965年美國項目管理理學會，成立立于1969年當代項目與項項目管理是擴擴展了的廣義義概念，項目管理更加加面向市場和和競爭、注重重人的因素、、注重顧客、、注重柔性管管理項目管理的發(fā)發(fā)展過程項目管理實踐踐傳統(tǒng)項目管理理新項目管理完成任務滿足三重約束束從目標上來講講是讓利益相相關(guān)者滿意活動方法學科國際項目管理理發(fā)展的三個個趨向項目管理的全全球化:主要表現(xiàn)在國國際間的項目目合作日益增增多、國際化化的專業(yè)活動動日益頻繁、、項目管理專專業(yè)信息的國國際共享。項目管理的多多元化:行業(yè)領域及項項目類型的多多樣性，導致致了各種各樣樣的項目管理理方法，從而而促進了項目目管理的多元元化發(fā)展。項目管理的專專業(yè)化:突出表現(xiàn)在PMBOK的的不斷發(fā)展和和完善、學歷歷教育和非學學歷教育競相相發(fā)展、項目目與項目管理理學科的探索索及專業(yè)化項項目咨詢機構(gòu)構(gòu)的出現(xiàn)。中國企業(yè)管理理的變革當代中國企業(yè)業(yè)管理經(jīng)歷兩兩次大的變革革：第一次變革：：引進管理科學學、加強職能能管理（職能管理水水平、效率的的高低是競爭爭要素）第二次變革：：完善職能管理理、加強項目目管理（職能管理降降為資格要素素，項目管理理成為競爭要要素）第三部分項項目生命周期期管理1項目生命周期期管理概述2項目啟動階段段3項目規(guī)劃階段段4項目實施階段段5項目收尾階段段6項目生命周期期的延伸主要內(nèi)容：典型（通用））項目生命周周期項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間資源投入力量量項目啟動階段段項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間投入力量需求識別項目識別項目研究項目決策項目啟動項目概念階段段的啟動過程程項目啟動步驟驟項目識別項目研究項目決策項目立項明確項目要求求范圍費用、時間質(zhì)量、風險人力資源溝通、采購等需求識別項目評估與研研究的內(nèi)容項目評估與研研究的主要內(nèi)內(nèi)容：1）技術(shù)可行行性；2）組織體制制可行性；3）財務可行行性；4）經(jīng)濟可行行性；5）社會與環(huán)環(huán)境可行性。。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)發(fā)展組織推薦薦綱要研究內(nèi)內(nèi)容:(1)地區(qū)研研究(2)部門研研究(3)資源研研究項目規(guī)劃項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間投入力量項目整體規(guī)劃劃項目各子過程程規(guī)劃項目計劃書項目整體規(guī)劃劃規(guī)劃劃依賴性的過程程（必要時反反復進行）活動排列活動時間估計費用估算活動定義資源規(guī)劃范圍規(guī)劃項目分解制定進度計劃劃費用預算項目計劃質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃應對措施風險量化風險識別溝通規(guī)劃詢價規(guī)劃采購規(guī)劃人員招聘接啟動接控制接實施保證性的過程程（必要時間間斷地進行））規(guī)劃整體規(guī)劃劃與各子規(guī)劃劃相互之間的的聯(lián)系項目實施項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間投入力量項目實施準備備項目執(zhí)行項目控制項目執(zhí)行執(zhí)行行項目計劃執(zhí)行行接規(guī)劃接控制保證證性性過過程程信息發(fā)布班子建設詢價和招標來源選擇合同管理質(zhì)量保證項目計劃執(zhí)行行過程各子過過程及相互關(guān)關(guān)系項目控制控制制接規(guī)劃接規(guī)劃保證證性性過過程程質(zhì)量保證進度控制費用控制風險控制進展報告整體變更控制制范圍變更控制制若完成成接收尾尾接執(zhí)行行項目控控制過過程各各子過過程及及相互互關(guān)系系5項項目目收尾尾項目啟啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量范圍核核實合同收收尾行政收收尾項目后后評價價項目收收尾內(nèi)內(nèi)容項目收收尾階階段，包括括范圍圍核實實、行行政收收尾和和合同同收尾尾以及及項目目后評評價四四個方方面。。收尾尾范圍核核實行政收收尾合同收收尾控制階階段項目后后評價價回顧：：項目目管理理四步步曲項目啟啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量范圍核核實合同收收尾行政收收尾項目后后評價價實施準準備項目計計劃實實施項目控控制項目整整體規(guī)規(guī)劃項目各各子過過程規(guī)規(guī)劃項目計計劃書書項目選選定項目啟啟動可行性性研究究項目融融資第四部部分項項目目管理理十八八步需求與與項目目識別別項目研研究與與決策策項目描描述項目組組織項目里里程碑碑計劃劃項目工工作分分解項目職職責分分配項目網(wǎng)網(wǎng)絡計計劃項目進進度計計劃10.項項目目費用用計劃劃11.項項目目風險險應對對計劃劃12.項項目目綜合合計劃劃13.項項目目執(zhí)行行14.項項目目控制制15.項項目目范圍圍核實實16.項項目目合同同收尾尾17.項項目目行政政收尾尾18.項項目目后評評價源于““降龍龍十八八掌””的項項目管管理秘秘籍項目概念項目規(guī)規(guī)劃劃項目實施項目收尾ProjectSuccess項目管管理十十八步步A項目目識別B項目目研究C項目目描述D項目目組織E項目目里程碑碑F工作作分解G職責責矩陣H網(wǎng)絡絡技術(shù)I進度計劃J資源源計劃K風險險計劃L綜合合計劃M項目目執(zhí)行N項目目控制O范圍圍核實P行政政收尾R項目目評價Q合同同收尾需求的的產(chǎn)生生公共需需求與與公共共項目目個體需需求與與個體體項目目需求識識別起始于于需求求、問問題或或機會會的產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)束于于需求求建議議書的的發(fā)布布清晰的的需求求是承承約商商規(guī)劃劃與實實施項項目的的基礎礎。需求識識別A項目目識別別項目識識別所謂項項目識識別就就是面面對客客戶已已識別別的需需求，，承約約商從從備選選的項項目方方案中中選出出一種種可能能的項項目方方案來來滿足足這種種需求求。項目識識別與與需求求識別別的不不同：：需求識識別是是客戶戶的一一種行行為項目識識別是是承約約商的的行為為.項目識識別A項目目識別別項目的的具體體來源源上級管管理者者的要要求。。員工個個人的的創(chuàng)意意。現(xiàn)存項項目組組中的的一項項。（（組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的的分解解）顧客的的需求求。需要解解決的的問題題。審計出出的問問題（（GMP/ISO/INTERNAL）A項目目識別別B項目目研究究需要回回答的的問題題項目在在技術(shù)術(shù)上是是否可可行？？項目在在經(jīng)濟濟上是是否有有生命命力？？項目在在財務務上是是否有有利可可圖？？項目能能否籌籌集到到足夠夠資金金？項目需需要時時間能能否得得到保保障？？項目需需要的的物力力、人人力等等資源源是否否有保保障？？SWOT分分析法法評估者1評估者2評估者3評估者4評估者5總分項目名稱Strength強項、優(yōu)勢（價值提升/滿足顧客需求）Weakness弱項、劣勢（能夠得到必要的資金/人力/物資供應）Opportunity機會、機遇（與組織戰(zhàn)略的吻合程度）Threat/technical威脅/技術(shù)水平（在國內(nèi)同行業(yè)中居于領先水平/能夠彌補與同行業(yè)先進水平間存在的差距）評分標準：1分強烈反對，2分反對，3分不反對，4分支持，5分：強烈支持SWOT要素評估判斷項項目的的優(yōu)先先權(quán)/通常常由最最高管管理團團隊完完成B項目研究究內(nèi)容：用表格的形形式列出項項目目標、、項目的范范圍、項目目如何執(zhí)行行，項目完完成計劃等等。目的：對項目的總總體要求作作一個概要要性的說明明。用途：項目描述是是制作項目目計劃和繪繪制工作分分解結(jié)構(gòu)圖圖的依據(jù)。。依據(jù)：項目的立項項規(guī)劃書、、已經(jīng)通過過的初步設設計方案和和批準后的的可行性報報告。制作者：項目管理理辦公室室或項目目主管人人員C項目描描述項目描述述C項目描描述項目描述述表項目目標描述表項目名稱項目利益干系人交付物工期費用交付物完成準則工作描述工作規(guī)范資源使用估計重大里程碑備注項目負責人審核D項目組組織項目組織織決策者/老板大項目(項目組組)經(jīng)理理A項目經(jīng)經(jīng)理項目組成成員B項目經(jīng)經(jīng)理項目團隊隊表格項目團隊表項目名稱項目來源（立項背景）：定義項目涉及核心部門定義項目涉及相關(guān)部門項目支持者項目經(jīng)理支持者職責：項目經(jīng)理職責：項目小組成員項目小組成員職責：來源于項項目SWOT評評估項目目的文字字描述根據(jù)《部部門職能能》的界界定，項項目計劃劃與實施施主要所所在部門門初核心部部門外項項目所涉涉及的所所有部門門D項目組組織職能式組組織形式式執(zhí)行主管管ChiefExecutive職能主管管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管管FunctionalManager職能主管管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)調(diào)D項目團團隊項目式組組織形式式執(zhí)行主管管ChiefExecutive項目主管管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管管ProjectManager項目主管管ProjectManager項目協(xié)調(diào)調(diào)D項目團團隊強矩陣式式組織形形式執(zhí)行主管管ChiefExecutive項目經(jīng)理理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管管FunctionalManager職能主管管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)調(diào)職能主管管FunctionalManager項目經(jīng)理理Projectmanager項目經(jīng)理理Projectmanager項目經(jīng)理理ProjectmanagerD項目團團隊E里程程碑項目里程程碑計劃劃里程碑計計劃是以以中間產(chǎn)產(chǎn)品或可可實現(xiàn)的的結(jié)果為為依據(jù)形形成的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃或項目目框架。。里程碑是是一個項項目時間間點的概概念里程碑描描述了項項目在某某些階段段應達到到的狀態(tài)態(tài)召開項目目小組會會議就小組選選定項目目進行里里程碑分分析出具項目目里程碑碑計劃圖圖E項目里里程碑項目訓練練----第五五步目的：明確項項目所包包含的各各項工作作內(nèi)容：項目分分解就是是先把復復雜的項項目逐步步分解成成一層一一層的要要素（工工作），，直到具具體明確確為止．．工具：項目分解解的工具具是工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)ＷＢＢＳ原理理，它是是一個分分級的樹樹型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是一一個對項項目工作作由粗到到細的分分解過程程．項目分解解F工作分分解F工作分分解工作分解解一個項目目整體往往往無法法進行管管理，需需要把項項目的主主要可交交付物劃劃分為較較小的的、更便便于管理理的單元元。任務分解解圖(workbreakdownstructure)使用WBS將項項目“肢肢解”為為“工作作包”，，再進一一步成為為“工作作單元””WBS具具有完整整的、反反映項目目內(nèi)在功功能特征征的、層層次分明明的、便便于管理理的特性性。F工作分分解基于可交交付成果果的WBS分解解輪船動力系統(tǒng)電氣系統(tǒng)管道系統(tǒng)船體軸系木作系統(tǒng)輪機系統(tǒng)上層房間A段B段C段D段E段F段G段鋼材除銹小組裝下料加工配套存放大組裝船臺焊接子項目工作包工作單元元F工作分分解基于工作作過程的的WBS分解GLZ新產(chǎn)品品開發(fā)項目需求定義設計測試市場培訓顧客定義市場調(diào)查技術(shù)分析成本/收益分析立項評估制定設計方案計算機模擬樣品制作內(nèi)部測試極限測試試運行市場準備產(chǎn)品發(fā)布產(chǎn)品推廣產(chǎn)品手冊技術(shù)員培訓WBS工作編編碼編碼方式一：：多位碼由高層向下層層用多位碼編編排，要求每每項工作有唯唯一的編碼1000110011101111編碼方式二：：間隔碼由高層向下層層用間隔碼編編排，要求每每項工作有唯唯一的編碼F工作分解WBS工作分分解表F工作分解項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：工作單元描述述F工作分解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作召開項目小組組會議針對項目的實實施要求及重重大里程碑事事件，對該項項目實施的過過程進行分解解，要求分解解后的工作數(shù)數(shù)目為15～～20個左右，，并用工作分分解結(jié)構(gòu)圖或或工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)表進行表表達，在工作作分解結(jié)構(gòu)圖圖或表中編制制工作編碼。。F項目分解解項目訓練----第六步步工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)(圖)100電動自自行車研制120車體121車體設設計122車體試試制130電動機機150總裝與測試132電動機機設計123車體試試驗134電動機機試驗133電動機機試制110總體方方案111總體框框架112單元定定義160PM131電動機機研究140電池142電池設設計144電池試試驗143電池試試制141電池研研究152測試151總裝工作單元描述述F工作分解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作G責任矩陣責任矩陣責任矩陣目的：為項目的每一一項工作單元元分配責任者者。用途：明確執(zhí)行項目目的各單位或或個人的責任任，便于項目目管理部門在在項目實施過過程中的管理理協(xié)調(diào)。依據(jù)：以工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)圖表和項項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖表為依據(jù)據(jù)制作此表。。結(jié)果：工作責任分分配表責任分配表圖例：▲負責●輔助△審批

責任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：G責任矩陣H1—工作關(guān)關(guān)系類型工作之間的關(guān)關(guān)系分為四種種類型：結(jié)束到開始FSn結(jié)束到結(jié)束FFn開始到開始SSn開始到結(jié)束SFn在項目計劃中中，結(jié)束到開開始的關(guān)系最最為常用（FS0），它它是一種最為為典型的工作作關(guān)系。H網(wǎng)絡技術(shù)術(shù)項目工作工作作關(guān)系表任務編碼任務名稱緊前工作時間估計負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：H網(wǎng)絡技術(shù)術(shù)網(wǎng)絡絡圖圖的的繪繪制制主主要要是是依依據(jù)據(jù)項項目目工工作作關(guān)關(guān)系系表表，，通通過過網(wǎng)網(wǎng)絡絡圖圖的的形形式式將將項項目目工工作作關(guān)關(guān)系系表表達達出出來來，，主主要要有有兩兩種種方方式式：：單代代號號網(wǎng)網(wǎng)絡絡計計劃劃圖圖雙代代號號網(wǎng)網(wǎng)絡絡計計劃劃圖圖H2——繪繪制制網(wǎng)網(wǎng)絡絡圖圖H網(wǎng)網(wǎng)絡絡技技術(shù)術(shù)H3——工工作作單單元元工工期期工作作單單元元工工期期的的估估計計是是項項目目計計劃劃制制定定的的一一項項重重要要的的基基礎礎工工作作，，它它直直接接關(guān)關(guān)系系到到完完成成整整個個項項目目任任務務所所需需要要的的總總時時間間。。工作作單單元元工工期期的的估估計計要要做做到到客客觀觀正正確確。。這這就就要要求求在在對對工工作作作作出出時時間間估估計計時時，，不不應應受受到到工工作作重重要要性性及及工工程程完完成成期期限限的的影影響響，，要要在在考考慮慮到到各各種種資資源源、、人人力力、、物物力力、、財財力力的的情情況況下下，，把把工工作作置置于于獨獨立立的的正正常常狀狀態(tài)態(tài)下下進進行行估估計計，，要要做做統(tǒng)統(tǒng)盤盤考考慮慮，，不不可可顧顧此此失失彼彼。。H網(wǎng)網(wǎng)絡絡技技術(shù)術(shù)目標標：制制定定項項目目的的詳詳細細安安排排計計劃劃，，明明確確每每項項工工作作的的起起始始終終止止時時間間，，作作為為項項目目控控制制的的有有效效手手段段依據(jù)據(jù)：項項目目內(nèi)內(nèi)容容的的分分解解、、各各組組成成要要素素工工作作的的先先后后順順序序、、工工作作延延續(xù)續(xù)時時間間的的估估計計結(jié)結(jié)果果人員：安排時時間進度度時，項項目主管管要組織織有關(guān)職職能部門門參加，，明確對對各部門門的要求求，據(jù)此此各職能能部門可可擬定本本部門的的項目進進度計劃劃．形式：項目的的進度計計劃目前前多采用用網(wǎng)絡計計劃技術(shù)術(shù)的形式式，其有有助于明明確反映映項目各各工作單單元之間間的相互互關(guān)系，，有利于于項目執(zhí)執(zhí)行過程程中各工工作之間間的協(xié)調(diào)調(diào)與控制制．進度計劃劃II進進度計劃劃甘特圖II進進度計劃劃J資源計計劃項目資源源計劃項目人力力資源計計劃對項目進進行過程程中不同同時間段段所需的的各類人人力資源源數(shù)量、、種類進進行全面面準備項目人力力資源負負荷圖項目費用用預算對項目進進行過程程中不同同時間段段所需的的資金進進行全面面準備項目資源源負荷圖圖項目資源源累計圖圖J資源計計劃項目費用用預算預算類型解釋項目預算項目定義與決策預算進行項目的可行性研究要進行翔實的各種調(diào)查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息資料。項目設計預算在制定項目計劃時投入的投入人力、物力。項目采購工作預算對于項目所需商品購買的詢價、供應商選擇、合同談判與合同履約的管理、發(fā)招標需要發(fā)生費用。項目實施成本人工預算外聘項目實施人員的報酬。項目團隊/客戶的報酬不能記入這一部分。人工成本包括：工資、津貼和獎金等各種給付。物料預算項目實施需要所購買的各種原料、材料的成本，比如油漆、計算機、或者軟件等。顧問預算當項目團隊因缺少某項專門技術(shù)，雇用分包商或?qū)I(yè)顧問完成某些任務所支付的費用。設備預算購買或租用某種專用儀器、工具或設備。其他預算項目期間項目成員的項目相關(guān)差旅費，住宿、伙食費和出差補貼，各種臨時發(fā)生的日常支出。不可預見預算在項目發(fā)生意外事件（如返工）或風險事件發(fā)生（如終止）時開支。工期優(yōu)化化費用交換換：在進度度和費用用之間往往往存在在一定的的轉(zhuǎn)換關(guān)關(guān)系，這這里的目目的是尋尋求壓縮縮進度所所需追加加的最小小費用，，或者在在最佳費費用限額額確定下下如何保保證壓縮縮的工期期最大，，尋求工工期和費費用的最最佳結(jié)合合點并行處理理：對于一一個正常常進行的的工作可可考慮按按照并行行方式進進行，當當然這種種轉(zhuǎn)換容容易帶來來一定的的風險。。J資源計計劃資源優(yōu)化化資源優(yōu)化化通常目目標資源有限限，工期期最短：：對于確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃，當可可供使用用的資源源有限時時，如何何合理安安排各項項工作的的進展，，使得完完成計劃劃的總工工期最短短。工期一定定，資源源均衡：：對于確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃，當總總工期一一定時，，如何合合理安排排各項工工作的進進展，使使得計劃劃期內(nèi)的的資源使使用比較較均衡。。J資源計計劃費用優(yōu)化化優(yōu)化的四四個含義義在規(guī)定工工期的條條件下，，確定項項目的最最低費用用如果需要要縮短工工期，考考慮如何何使增加加的費用用最小如果要求求以最低低費用完完成項目目，確定定最佳工工期如果增加加一定數(shù)數(shù)量的費費用，可可使工期期縮短的的最大值值費用優(yōu)化化方法進行費用用優(yōu)化，，應首先先求出不不同工期期情況下下的最低低直接費費用，然然后考慮慮相應的的間接費費用的影影響和工工期變化化帶來的的其他損損益，最最后通過過迭加求求出項目目總費用用J資源計計劃K風險險研究項目風險險管理計計劃過程程風險識別別風險評估估風險應對對風險監(jiān)控控方面類型風險識別風險等級風險應對措施環(huán)境氣象暴風、大雨、寒流低密切注意天氣預報，提前采取防護措施。文物難以挖掘，或需要保護中請求業(yè)主與文物管理部門協(xié)商解決。公共服務斷水、斷電中備用電源、備用水源業(yè)主方資金不及時付款或無力付款中備用資金；警告業(yè)主承擔由此產(chǎn)生的后果；停工；仲裁。承擔義務業(yè)主不承擔某些合同義務低警告業(yè)主承擔由此產(chǎn)生的后果；仲裁。關(guān)聯(lián)方土地征用不能征到臨時的存儲和預制場地低請業(yè)主協(xié)助。政府許可郵電、環(huán)保、公安、交通等政府部門不予批準。低采取補救措施滿足政府要求；業(yè)主協(xié)助。風險管理理計劃表表K風險險研究項目完整整基準計計劃內(nèi)容容項目范圍圍計劃項目進度度計劃項目費用用計劃項目質(zhì)量量計劃項目組織織人力資資源計劃劃項目采購購計劃項目溝通通計劃項目風險險計劃項目集成成計劃L綜合計計劃項目質(zhì)量量計劃現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的內(nèi)涵預期質(zhì)量量與感知知質(zhì)量現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的內(nèi)容產(chǎn)品質(zhì)量量與工作作質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃劃、質(zhì)量量控制、、質(zhì)量驗驗收與質(zhì)質(zhì)量保證證現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的特征適度的預預期質(zhì)量量鍍金不得得金L綜合計計劃項目溝通通管理計計劃表項目利益相關(guān)者溝通目標溝通內(nèi)容溝通方法溝通頻度備注項目領導項目組織承包商供應商政府L綜合計計劃項目計劃劃核實項目班子子對項目目計劃是是否完整整、合理理、現(xiàn)實實與可行行，所需需資源是是否有保保證，項項目班子子應有權(quán)權(quán)限是否否得到有有關(guān)各方方承認進進行核實實。項目計劃劃簽署讓項目干干系人在在項目計計劃上簽簽字，承承擔責任任。實施動員員使項目各各方相信信，只要要共同努努力，將將項目計計劃付諸諸實施，，項目就就會變成成現(xiàn)實。。項目實施施準備M項目目執(zhí)行項目計劃劃（詳細細的計劃劃）執(zhí)行行，有如如下子過過程：1）項目目計劃執(zhí)執(zhí)行，展展開計劃劃中的各各項活動動2）信息息分發(fā)，，將必要要信息及及時提供供給項目目干系人人3）班子子建設，，提高項項目班子子對項目目高效管管理的綜綜合能力力4）質(zhì)量量保證，，采取措措施保證證項目質(zhì)質(zhì)量達到到規(guī)劃標標準5）詢價價，取得得報價、、標價、、報盤或或建議書書6）來源源選擇，，選定承承包商或或供應單單位7）合同同管理，，對執(zhí)行行過程中中簽署的的合同進進行有效效管理項目計劃劃執(zhí)行M項目目執(zhí)行項目執(zhí)行行狀態(tài)報報告任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：簽名：日期M項目目執(zhí)行關(guān)鍵點檢檢查報告告關(guān)鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關(guān)鍵點的目標描述

關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行任務完成成報告任務名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行重大突發(fā)發(fā)事件報報告事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：項目變更更申請報報告M項目目執(zhí)行制定基準準計劃（進度計計劃、預算）項目開始始執(zhí)行在每個報報告期內(nèi)內(nèi)收集有關(guān)關(guān)實際績績效的資資料（進度計計劃、成本））把變更內(nèi)內(nèi)容修訂訂進項目目計劃中中（工作范范圍、進度計劃劃、預算）測估近期期的項目目進度計劃、預算和和預測分析目前前狀況，，并與基基準計劃劃做比較（（進度計計劃、預算））需要采取取糾正措施嗎嗎？確定糾正正措施并并制定相關(guān)的的糾正內(nèi)內(nèi)容等到下一一個報告期期項目控制制流程是否執(zhí)行差異分析表編號差異項任務差異描述差異產(chǎn)生原因調(diào)整計劃120立項評估完成時間推遲至25日總經(jīng)理出差設計方案提前開進行210制定設計芳案提前至11日開始制定兩套設計方案無300市場準備進行了2/3已使用了全部預算超市與商場的進入費提高追加150萬預算開始時間推遲至25日無總經(jīng)理簽字無法開始無…差異分析析N項目目控制范圍核實實范圍核實實又叫項項目移交和驗收。在正式式移交之之前，接接收方面面要對已已經(jīng)完成成的工作作成果或或項目活活動結(jié)果果重新進進行審查查，檢查查項目計計劃規(guī)定定范圍內(nèi)內(nèi)的各項項工作或或活動是是否已經(jīng)經(jīng)完成，，可交付