組織架構(gòu)與核心工作vbg

組織架構(gòu)與核心工作前言一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因?yàn)楣ぷ魃辖M織架構(gòu)的知識(shí)并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個(gè)單位、或是需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，也是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。?基本上組織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些「管理者」，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織設(shè)計(jì)的原理，反而較少受到注意。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。?那麼到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完整組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與部門（以下以"單位"來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）課員職務(wù)的設(shè)計(jì)、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。?組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。一個(gè)單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報(bào)回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時(shí)，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務(wù)。核心工作企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。企業(yè)若沒有專注於自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因?yàn)楹苊Γㄆ鋵?shí)大家都很忙，不忙的也會(huì)假裝很忙，不然的話，會(huì)沒頭路），如果組織喪失自我反省「組織定位」的能力，久而久之，組織的運(yùn)作，就會(huì)失去方向，因此忙要就要對的事情。其實(shí)這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評價(jià)如下，如果一個(gè)部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯匆韵碌臋C(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標(biāo)與項(xiàng)目呢?新事業(yè)規(guī)劃1新事業(yè)機(jī)會(huì)探索、評估、選定（A級）1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定1-2開發(fā)方針擬定1-3候補(bǔ)事業(yè)探索1-4評估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行2新事業(yè)計(jì)劃書作成（A級）2-1新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行2-2策略計(jì)劃2-3利益（潤）計(jì)劃1-2-4企劃書作成1-3新事業(yè)計(jì)劃推展籌辦（A級）1-3-1新體系建立1-3-2新事業(yè)推展計(jì)劃及管理1-3-3部門強(qiáng)化課題構(gòu)想1-3-4市場進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng)1-3-5行銷技術(shù)開發(fā)行銷企劃1行銷策略規(guī)劃（A級）1-1廣告企劃1-2經(jīng)銷商激勵(lì)措施1-3促銷活動(dòng)主辦1-4展覽主辦-國內(nèi)1-5展覽主辦-國外2商品推廣（廣告及CI）（B級）3銷售預(yù)測（B級）4行銷體系建立及維護(hù)（B級）新市場（客戶、代理商）開發(fā)1新客戶開發(fā)計(jì)劃（B級）1-1市場情報(bào)蒐集、調(diào)查1-2市場情報(bào)分析2代理商銷售實(shí)力評估（B級）3報(bào)價(jià)（B級）4客戶管理（B級）（新開發(fā)之代理商或EndUser）4-1經(jīng)營計(jì)劃手冊制作-（教導(dǎo)代理商如何經(jīng)營）4-2店面CI4-3電腦化系統(tǒng)輔導(dǎo)-（進(jìn)銷存、INTERNET..）行銷與服務(wù)1銷售計(jì)劃（B級）2客戶管理（舊代理商或EndUser）（D級）2-1客戶履歷資料維護(hù)2-2銷售實(shí)績統(tǒng)計(jì)分析2-3客戶信用管理3訂單管理（C級）3-1接單報(bào)價(jià)3-2利潤管理3-3貨款催收4-4客訴服務(wù)（C級）4-4-1客戶參觀接待4-4-2客訴抱怨處理確認(rèn)核心工作的目的?每部門訂定其工作執(zhí)掌時(shí)，主要著眼點(diǎn)在於該部門的「主要核心業(yè)務(wù) （工作）」，主要有以下目的:?確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)確認(rèn)核心工作的歸屬哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé)從核心工作找出各職務(wù)（主管）績效考核指標(biāo)很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)常會(huì)被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒有時(shí)間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。最後的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個(gè)部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。?例如，營業(yè)部門對於經(jīng)銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業(yè)績不錯(cuò)，獲利也不差，但是公司認(rèn)為，有鑒於為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最後我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時(shí)時(shí)刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。?為什麼會(huì)忘了呢?前面提過，因?yàn)檫@件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時(shí)候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會(huì)將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績衰退了，經(jīng)過檢討之後才發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)椤冈黾哟砩獭惯@件事沒有做好所造成的，到時(shí)候能怎樣呢?說不定已落後競爭對手一段距離了。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營管理」分成「經(jīng)營」與「管理」來探討。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什麼?競爭優(yōu)勢什麼?如何能做得更好。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水準(zhǔn)；兩項(xiàng)缺一不可。?只有經(jīng)營而沒有管理，會(huì)流於好高騖遠(yuǎn)，終究會(huì)因?yàn)闆]有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計(jì)劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強(qiáng)大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時(shí)，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這麼大的變化。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生後，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、品質(zhì)有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供應(yīng)商的問題，講來講去，都是老板的錯(cuò)，因?yàn)檎l叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會(huì)發(fā)生在部門與部門之間，也會(huì)發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個(gè)好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實(shí)在是不可少。?例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)報(bào)表出來之後獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實(shí)「利潤管理」，那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什麼沒及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開檢討會(huì)議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實(shí)「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會(huì)一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個(gè)問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營與管理了。所以如果事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報(bào)告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其他的理由。我常看到的情況是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時(shí)，就先扯到別的部門或是找一些理由，什麼品質(zhì)不好、訂價(jià)過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈(zèng)品不夠，反正講來講去就是別人的錯(cuò)，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會(huì)議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水準(zhǔn)真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水準(zhǔn)未能提昇，是許多中小企業(yè)的通病。?或許有人會(huì)反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會(huì)出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實(shí)際上執(zhí)行起來頗為困難，因?yàn)閳?zhí)行的細(xì)節(jié)實(shí)在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以我才一開始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考量。因?yàn)?，一個(gè)工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利潤管理」，這就是一項(xiàng)核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目?？冃Э己酥笜?biāo)，其實(shí)跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。但是有哪些指標(biāo)呢?或許有人會(huì)認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實(shí)隱藏著問題而不自知。再以前面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)「營業(yè)額」，頂多再來個(gè)「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯(cuò)了。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。因?yàn)樵诓恢挥X當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其他重要的事情，需要主管去注意。?例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場占有率。因?yàn)闋I業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機(jī)。?另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時(shí)，再緊急開拓新通路，可能會(huì)緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。例如，國內(nèi)某一大型平價(jià)購物中心曾經(jīng)在進(jìn)貨與采購方面出事，因而與多家供應(yīng)商終止關(guān)系，如果制造商之前并未建立其他銷售通路，其慘狀可想而知。?這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會(huì)主動(dòng)將之列為工作重點(diǎn)，并接受績效的考核。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將工作重點(diǎn)列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不會(huì)出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。?可能有人會(huì)問，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什麼好處呢?如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實(shí)際的好處，那誰要去干。的確沒錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計(jì)了。這點(diǎn)在後面的章節(jié)中，會(huì)另外深入探討。組織架構(gòu)的訂定前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機(jī)能不再另設(shè)一位管理職來負(fù)責(zé)。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考量。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因?yàn)楦鶕?jù)組織運(yùn)作所得到的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績效評估、人才培育。所以，若一個(gè)主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項(xiàng)工作負(fù)荷不足 50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其他的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時(shí)候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過輕。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會(huì)質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因?yàn)橹鞴懿⒉皇侵回?fù)責(zé)蓋章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最後說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達(dá)50%。改成(B)之後，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。再舉另一個(gè)例子，一個(gè)采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個(gè)人，采購課長除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，而這些卻超過50%的工作負(fù)荷。因?yàn)樯厦孢€有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項(xiàng)工作，那麼經(jīng)理要干什麼呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計(jì)給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析後，才能決定是否設(shè)立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個(gè)七、八人的部門，有一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什麼？大概沒幾個(gè)能回答出來。這是因?yàn)?，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個(gè)晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種表單作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時(shí)間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。愈多人當(dāng)「官」，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等於沒人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)今企業(yè)處於競爭非常激烈的環(huán)境下，對於組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。其實(shí)，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助於我們對於組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個(gè)正確的思考模式，組織的運(yùn)作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會(huì)恢復(fù)活力。組織層級一個(gè)組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那麼組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報(bào)告的層級，就能大幅減少。例如組織經(jīng)過檢討之後，管理層級從課長、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個(gè)階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個(gè)層級的審查。每項(xiàng)事務(wù)的決策層級最多為四個(gè)層級，但也會(huì)有許多的工作，說不定經(jīng)過二個(gè)或是一個(gè)層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然後任何事情一定要層層往上報(bào)的這種僵化觀念。另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因?yàn)檎J(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)榭偸莻€(gè)「官」嘛。殊不知，這已是個(gè)專業(yè)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是專案成員是不可能服從的。況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，自己也可能隨時(shí)參加不同的專案，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個(gè)機(jī)能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其他人員配合，將工作做好。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運(yùn)的確實(shí)需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。因此總結(jié)起來，在組織編制與核心工作檢討時(shí)，原則有：一、 以公司營運(yùn)需要為主，不被現(xiàn)有現(xiàn)有人力條件限制。忘記背後，努力面前。不論過去組織架多好，重新設(shè)計(jì)是為了以後需二、 要，因此不是否定過去的成就。三、 將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計(jì)組織與流程。四、 強(qiáng)調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)；職掌內(nèi)要以專業(yè)的角度負(fù)起全責(zé)：建立職務(wù)范圍內(nèi)的工作，個(gè)A．人就是總經(jīng)理的想法。B．部門主管的工作不是在匯總部屬的資訊或是督導(dǎo)，應(yīng)該回歸「目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績效評估、人才培育」及投注於自己負(fù)責(zé)的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供及協(xié)助。

C．C．五、以部門核心業(yè)務(wù)、職務(wù)職掌表，進(jìn)行科學(xué)化的派工。六、各職務(wù)的職等，以核心工作的層次依訂定，并落實(shí)職務(wù)、資格分開管理的政七、組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化以公司營運(yùn)需要為主?很多人在組織編制設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)因?yàn)榭剂磕壳暗娜肆ΜF(xiàn)況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因?yàn)楝F(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計(jì)一些不需要的職務(wù)。?例如，營業(yè)部門應(yīng)該有行銷企劃機(jī)能，但是目前根本沒人可擔(dān)任該項(xiàng)工作，因此在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候就將該機(jī)能省略?；蛘呤?，部門內(nèi)有一個(gè)職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個(gè)五職等的專員。?基本上，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯(cuò)誤。因?yàn)?，組織的運(yùn)作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會(huì)影響公司做運(yùn)的順暢，最終將影響公司的利益。?忘記背後，努力面前?組織的調(diào)整，完全以公司運(yùn)作的需要為主，因此，組織架構(gòu)及編制的改變是正常的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。過去不好的，當(dāng)然更要放棄。好的也只能視當(dāng)時(shí)任務(wù)的完成。但當(dāng)今環(huán)境變化快速，過去好的，現(xiàn)在不一定能適用，所以也要調(diào)整或放棄，重新出發(fā)。，例如，很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的看法公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會(huì)被降喔！不當(dāng)管理職以後可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯(cuò)的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會(huì)變成相當(dāng)困難，即便強(qiáng)制執(zhí)行下去，士氣也會(huì)受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的宣導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變。，例如，將下流程視為顧客組織編制及核心工作訂定時(shí)，也要考量上下游單位的需要。因?yàn)轭櫩筒⒉粏螁沃竿饨缳徺I公司產(chǎn)品的人才是顧客。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因?yàn)橐粋€(gè)不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會(huì)大受影響。例如，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位并沒有列為核心業(yè)務(wù)。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時(shí)，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會(huì)提出，營業(yè)部門對於新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報(bào)，并沒有確實(shí)反應(yīng)至研發(fā)部門，以至於新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響。經(jīng)過這樣會(huì)議後，營業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時(shí)，即可是適時(shí)的加入行銷企劃機(jī)能。?很多公司部門執(zhí)掌并未確實(shí)書面化，且并未有定期檢討部門職掌會(huì)議，因此往往一個(gè)簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對公司的成長絕對有著負(fù)面的影響。強(qiáng)調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)：這意思是說，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都丟給上級處理，如果每個(gè)人都把問題都給上級，最後總經(jīng)理不累死才怪。所以，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個(gè)重要的工作是「人才育成」，這個(gè)意思就是要主管教會(huì)部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應(yīng)趕緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提昇部屬的能力，讓部屬能自己能負(fù)起自己的工作，整個(gè)部門做起來才會(huì)非常順暢。現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關(guān)資訊的掌握，在現(xiàn)在及以後，絕對不是穩(wěn)住主管寶座的利器。早期，所有的報(bào)告及資訊的匯總，大多透過主管往上呈。所以主管會(huì)掌握不同單位的資訊，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時(shí)至今日，資訊的匯總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時(shí)時(shí)監(jiān)督。主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入於不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認(rèn)到時(shí)代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。其實(shí)大多數(shù)的公司在行銷、品質(zhì)、制造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等等，皆存在著很多問題，但是長久以來卻沒有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時(shí)，被指派出來處理的人，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不好時(shí)，剛好讓想落井下石的人一個(gè)機(jī)會(huì)，順勢好好修理一下相關(guān)人員。（持續(xù)既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性存在）的問題。如果是偶發(fā)性的問題，只要解決後，對公司