企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：真實(shí)姓名：趙鑫用戶名：zhaoxin1003所屬服務(wù)站：陜西咸陽奧鵬教育指導(dǎo)教師：高世葵提綱：現(xiàn)代企業(yè)組織需要團(tuán)隊(duì)管理，這是因?yàn)?從個(gè)人加入團(tuán)隊(duì)的原因看，主要是為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要;從組織采用團(tuán)隊(duì)的原因看，一是創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神;二是使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考;三是提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性;四是團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意;五是提高業(yè)績，團(tuán)隊(duì)能夠提供更好地利用雇員才能的環(huán)境，且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速。喬恩·卡曾巴赫和史密。本文從當(dāng)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的理論發(fā)展入手，分析了企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的意義并依據(jù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的過程提出了團(tuán)隊(duì)管理的方法，具體安排如下：一、團(tuán)隊(duì)管理理論研究（一）早期的團(tuán)隊(duì)管理理論（二）發(fā)展時(shí)期的團(tuán)隊(duì)管理理論（三）成熟時(shí)期的團(tuán)隊(duì)管理理論二、團(tuán)隊(duì)管理的意義三、當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題（一）團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)機(jī)制不健全。（二）團(tuán)隊(duì)績效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不完善。（三）團(tuán)隊(duì)溝通管理和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)薄弱。四、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法研究（一）目標(biāo)管理（二）邊界管理（三）企業(yè)溝通管理（四）人力資源管理（五）激勵(lì)管理五、結(jié)語團(tuán)隊(duì)怎么組織團(tuán)隊(duì)怎么管理在過去的近30年里，復(fù)雜性科學(xué)的研究者們一直在努力探索復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，只要正確掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的原理和方法，從大處著眼，細(xì)處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越，團(tuán)隊(duì)精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進(jìn)器。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法【摘要】：近些年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭日益激烈，團(tuán)隊(duì)管理已成為企業(yè)管理中一種重要形式，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。當(dāng)前許多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，還存在諸多問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文通過對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論出發(fā)，針對(duì)其存在的問題，提出企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理正確方法?！娟P(guān)鍵詞】：企業(yè)團(tuán)隊(duì)；管理原理；管理方法當(dāng)前行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競爭日益激烈，要想在競爭日趨加劇的今天，求得企業(yè)生存和發(fā)展，就必須充分開發(fā)人力資源，尤其要盡力形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理水平的高低在一定程度上決定了其競爭力的強(qiáng)弱。加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理有助于員工積極性的提高和組織績效的提升，也有助于發(fā)揮我國企業(yè)人才優(yōu)勢，整合開發(fā)人才資源，提升市場競爭實(shí)力。良好的氛圍能起到促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員身心健康發(fā)展、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員積極性、創(chuàng)造性的作用。實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)有助于更新企業(yè)團(tuán)隊(duì)中成員的知識(shí)技能，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式從監(jiān)督型、參與型向團(tuán)隊(duì)型轉(zhuǎn)變，能夠把團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)成真正的工作伙伴，把團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成真正有力的集體。一、團(tuán)隊(duì)管理理論研究自從團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念被提出以后，團(tuán)隊(duì)理論逐步成為一個(gè)熱點(diǎn)問題。團(tuán)隊(duì)理論的關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的合作，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，使1+1>2。20世紀(jì)80年代以來，團(tuán)隊(duì)在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，2002年度情況調(diào)查表明，70%以上的組織中擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，尤其是擁有高度自我管理團(tuán)隊(duì)的組織比較多，在30-45%之間。（一）早期的團(tuán)隊(duì)管理理論有學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成，通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。喬·凱茲恩巴赫與道格拉斯·史密斯在《團(tuán)隊(duì)的智慧》一書中定義團(tuán)隊(duì)為:共同的奮斗目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成功要部分地依靠團(tuán)隊(duì)其他成員、一致認(rèn)可的行動(dòng)策略、團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能互為補(bǔ)充、人數(shù)較少，通常少于20人。阿爾欽（AlchianA，1999）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一組代理人，他們獨(dú)立選擇努力水平，但創(chuàng)造一個(gè)共同的績效，每個(gè)代理人對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的貢獻(xiàn)不可獨(dú)立觀測。（1993）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一群認(rèn)同并致力去達(dá)成一共同目標(biāo)的人組成，這一群人相處愉快并樂于工作在一起，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。在此定義中強(qiáng)調(diào)三個(gè)重點(diǎn):共同目標(biāo)，工作相處愉快，高品質(zhì)的結(jié)果，這是比較早也是比較經(jīng)典的定義，尤其難得的是其總結(jié)出第二點(diǎn)的超常眼光。蓋茲貝克和史密斯對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是目前在團(tuán)隊(duì)的文獻(xiàn)中最常采用的。他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是有少數(shù)具有“技能互補(bǔ)”的人所組成的，他們認(rèn)同于一個(gè)共同的目標(biāo)和一個(gè)使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序。在這個(gè)定義中，蓋茲貝克和史密斯也提到了共同目標(biāo)，并提到了成員“技能互補(bǔ)”和擔(dān)負(fù)責(zé)任的觀點(diǎn)，同時(shí)還指出團(tuán)隊(duì)是少數(shù)人的集合，保證相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。（二）發(fā)展時(shí)期的團(tuán)隊(duì)管理理論斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。但是，團(tuán)隊(duì)必定是以達(dá)到一個(gè)既定結(jié)果為最終目標(biāo)，而且，現(xiàn)代社會(huì)，心理因素不容忽視。團(tuán)隊(duì)是組織的基本構(gòu)成單元，是組織管理工作的對(duì)象。組織是由團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的，而團(tuán)隊(duì)又是由個(gè)體構(gòu)成的。團(tuán)隊(duì)是相對(duì)部門或小組而言的。部門和小組不同于團(tuán)隊(duì)，他們都有一個(gè)共同特點(diǎn):存在明確內(nèi)部分工，但同時(shí)又缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。一個(gè)組織管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理上。（三）成熟時(shí)期的團(tuán)隊(duì)管理理論團(tuán)隊(duì)管理就是把一車散沙變成己凝固成整塊的混凝土，將一個(gè)個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完成項(xiàng)目的既定目標(biāo)。從組織和運(yùn)籌的角度看，團(tuán)隊(duì)能發(fā)揮組織整體功能和合作精神。當(dāng)今社會(huì)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企事業(yè)管理層和員工所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，此時(shí)單靠個(gè)人能力往往很難處理。這就要求組織成員充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，在相互依賴關(guān)系中加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作。隨著國際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和商業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的規(guī)模也愈來愈大，單一追求理性與規(guī)范、僵化的組織形態(tài)難以適應(yīng)環(huán)境變化的要求，迫切要求企業(yè)以更加靈活的姿態(tài)運(yùn)作以適應(yīng)環(huán)境變化，團(tuán)隊(duì)作為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)變遷的主要形式，以其獨(dú)特的優(yōu)勢越來越被企業(yè)所推崇并使用。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個(gè)方面，對(duì)外能快速反應(yīng)客戶與市場的需求，對(duì)內(nèi)能凝聚智慧，通過團(tuán)隊(duì)成員的信息交流與知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)共享，充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性，尋求解決問題的最佳方案，實(shí)現(xiàn)其共同的目標(biāo)。從理性經(jīng)濟(jì)人（x理論）到社會(huì)人（y理論）理論的演變發(fā)展，我們可以認(rèn)識(shí)到，社會(huì)需要是人的本質(zhì)需要之一，尋求與同事之間的良好合作關(guān)系及與集體的一體感是人的本性，為組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)個(gè)人心力是人類發(fā)展的必然結(jié)果。隨著整個(gè)世界越來越社會(huì)化，人們也越來越追求社交和自我實(shí)現(xiàn)，越來越追求工作多樣化和豐富化，崇尚團(tuán)隊(duì)精神已成為時(shí)代發(fā)展的必然。團(tuán)隊(duì)是一種新的組織形式，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來講，由于沒有來自上級(jí)的專職指揮，成員擁有充分授權(quán)、決策自由和靈活的思考和行動(dòng)，使得他們能在多變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的和可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。信息是直接在團(tuán)隊(duì)之間傳遞的，消除了由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤，縮短了信息傳遞的路徑和時(shí)間，改善了決策，提高了組織應(yīng)付環(huán)境變化的敏捷性。團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員之間相互聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，打破了職能分工造成的條塊分割、各自為政的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，提高了組織的柔性。綜上所述，我認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，企業(yè)中存在著各種團(tuán)隊(duì)。生產(chǎn)者之間、管理者之間都能組成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)可以為定義:團(tuán)隊(duì)是企業(yè)內(nèi)部由人力資本所有者之間協(xié)作生產(chǎn)所組成的組織形式，是在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。二、團(tuán)隊(duì)管理的意義當(dāng)今的現(xiàn)代企業(yè)形形色色，特征各異。現(xiàn)代企業(yè)制度是指完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，其主要包括“企業(yè)法人制度、企業(yè)自負(fù)盈虧制度、出資者有限責(zé)任制度、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度。其中管理科學(xué)是一個(gè)含義廣泛的概念，它包括了企業(yè)組織合理化的含義;從狹義上說，管理科學(xué)要求企業(yè)管理的各個(gè)方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面的科學(xué)化。管理致力于調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，其核心是激勵(lì)約束機(jī)制。由現(xiàn)代企業(yè)的基本特征歸納起來，團(tuán)隊(duì)管理具有以下幾個(gè)方面的意義：（一）具有共同的追求和目標(biāo)。共同的追求和目標(biāo)，有利于統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的思想認(rèn)識(shí)，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量、調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，并朝著共同的追求和目標(biāo)而努力奮斗。（二）具有較高的素質(zhì)和技能，并且能夠做到相互補(bǔ)充?，F(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成必須是以其成員擁有高素質(zhì)和正確技能為前提，其中高素質(zhì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的整體要求，而正確的技能則是實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和追求所必須的，而且應(yīng)做到拾遺補(bǔ)缺，相互補(bǔ)充。對(duì)于多產(chǎn)業(yè)的地勘隊(duì)伍來說，應(yīng)既有懂多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)人員，又有懂通過管理將多行業(yè)協(xié)作運(yùn)行的起來的人員，只有這樣才能產(chǎn)生1+1>2的增值效應(yīng)。（三）具有共同的策略和方法。策略和方法是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的細(xì)化。要實(shí)現(xiàn)共同的追求和目標(biāo)，必須首先要制定共同的策略和方法，而且一定要確保每一個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行和實(shí)施。（四）具有相互負(fù)責(zé)的意識(shí)。作為團(tuán)隊(duì)的一員，必須要有相互承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)，要將承擔(dān)責(zé)任既作為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)本人和他人作出的承諾，又作為維系團(tuán)隊(duì)生存的保證，使每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員擁有對(duì)各方面工作表達(dá)自己權(quán)利和自己的思想觀點(diǎn)得到公平對(duì)待并被充分傾聽的權(quán)利;使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此的優(yōu)勢給予認(rèn)可，對(duì)彼此的弱點(diǎn)和不足相互包容;使彼此在一系列關(guān)鍵問題上做到意見統(tǒng)一，操作一致，相互理解。而不能相互猜測，相互推誘，相互埋怨，離心離德。三、當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題（一）團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)機(jī)制不健全。培訓(xùn)并不僅僅是對(duì)員工技能與能力的培養(yǎng)，更是推動(dòng)組織發(fā)展、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐與文化實(shí)踐的重要內(nèi)容。盡管當(dāng)前許多企業(yè)不斷加大員工的培訓(xùn)投入，使得員工的整體素質(zhì)有了一定的提高，但是總體而言，其管理團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)機(jī)制仍然不能適應(yīng)實(shí)際需要。在培養(yǎng)方式上，我國許多企業(yè)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)多事采用工作輪換、見習(xí)、自我指導(dǎo)法等傳統(tǒng)的培養(yǎng)方法，無法滿足團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性化需要。培訓(xùn)教師的專業(yè)性、針對(duì)性差。在培訓(xùn)過程中，重視知識(shí)技能培訓(xùn)，輕視成員潛能的激發(fā)重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)，輕視管理培訓(xùn)。在公司和管理團(tuán)隊(duì)組織的培訓(xùn)中，管理團(tuán)隊(duì)成員缺乏主動(dòng)性，參與意識(shí)差。（二）團(tuán)隊(duì)績效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不完善。當(dāng)前許多企業(yè)不善于綜合運(yùn)用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理等激勵(lì)手段和措施，激勵(lì)方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，不能適當(dāng)?shù)乩_實(shí)際效價(jià)的檔次，不能有效控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差忽高忽低，效價(jià)差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價(jià)差過高，會(huì)走向反面，使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)頻率、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度，忽視發(fā)揮綜合效價(jià)。對(duì)激勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)頻率、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度的運(yùn)用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。（三）團(tuán)隊(duì)溝通管理和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)薄弱。在溝通管理方面，團(tuán)隊(duì)管理的有效溝通能力不夠，許多團(tuán)隊(duì)的管理者欠缺有效的溝通技能，時(shí)常存在先入為主，情緒不穩(wěn)和不能恰當(dāng)?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識(shí)濃厚，缺乏民主作風(fēng)，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設(shè)方面，有一些管理者忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，沒有起到良好的表率模范作用，在灌輸團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、倫理道德方面引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。例如一些企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)中，營銷人員的業(yè)績得不到公正的評(píng)價(jià)，付出與回報(bào)不成比例。有些企業(yè)營銷人員甚至沒有底薪，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感。四、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法研究企業(yè)團(tuán)隊(duì)高績效的運(yùn)行，企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在機(jī)制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理包括目標(biāo)管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵(lì)管理、績效管理，本部分將這五個(gè)方面的管理探討企業(yè)團(tuán)隊(duì)如何有效運(yùn)行。（一）目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標(biāo)化，包括對(duì)員工工作目標(biāo)清晰和準(zhǔn)確地界定、陳述，制定、指明如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，把握目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)建立新目標(biāo)。它于1954年由當(dāng)代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理現(xiàn)己為許多國家采用。彼得·德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來了。彼得·德魯克對(duì)目標(biāo)管理作了精辟的解釋:“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也就是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。”在彼得·德魯克之后對(duì)目標(biāo)管理理論做出了重大貢獻(xiàn)的奧迪奧思曾給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義:“簡言之，目標(biāo)管理制度可以描述為如下一個(gè)過程:一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo);同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施來作為經(jīng)營一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！蹦繕?biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團(tuán)隊(duì)合作。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是:它是一種PD以（計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一行動(dòng)）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實(shí)現(xiàn)參與式管理，以增進(jìn)員工的向心力和凝聚力;是自主學(xué)習(xí)與自主管理的管理形態(tài)，以培育管理型人才;是充分授權(quán)的管理體系，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標(biāo)管理中，關(guān)注的焦點(diǎn)是“什么是正確的，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個(gè)人主導(dǎo)和人際沖突，從而鼓勵(lì)和倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力。目標(biāo)是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構(gòu)成，包括從戰(zhàn)略層、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個(gè)人層，具體包括“遠(yuǎn)景”、“使命”、“目標(biāo)”、“任務(wù)”和“成果”。美國當(dāng)代管理學(xué)家彼得·圣吉以“共同遠(yuǎn)景”來重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠(yuǎn)景”就是“愿望”與“遠(yuǎn)景”的結(jié)合，他既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠(yuǎn)景，是因?yàn)樗軒Ыo組織強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，增強(qiáng)組織的凝聚力。正如弗利意所說的:“偉大的遠(yuǎn)景一旦出現(xiàn)就會(huì)舍棄瑣碎的事”。共同遠(yuǎn)景會(huì)產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠(yuǎn)景會(huì)使組織發(fā)展遲滯，嚴(yán)重的則會(huì)引起組織的分裂。共同遠(yuǎn)景所以能帶給組織強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力，其內(nèi)在深刻動(dòng)因有以下幾個(gè)方面：第一，滿足了部分人對(duì)“飯依感”的需要。良好的組織遠(yuǎn)景告訴人們，實(shí)現(xiàn)它是有一定困難的，但充滿希望;實(shí)現(xiàn)它要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，但你不是孤立的去承受，你會(huì)獲得幫助。第二，給人以強(qiáng)烈的目的感，從而規(guī)劃組織與個(gè)人的行動(dòng)方向。生活中每個(gè)人都有自己的人生目標(biāo)，否則，他就會(huì)焦躁不安，消極被動(dòng)，甚至是悲觀失望。組織如果沒有目的，也會(huì)很快衰落。建立共同遠(yuǎn)景不但可以部分實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強(qiáng)烈的目的感是團(tuán)結(jié)員工的豁合劑。第三，有助于個(gè)人尋找自己的人生價(jià)值觀。許多時(shí)候個(gè)人的價(jià)值觀僅有一個(gè)朦朧的方向，而在參與組織的過程中，可以使個(gè)人的價(jià)值觀清晰起來。建立共同遠(yuǎn)景這在管理上是“以人為本”的一個(gè)體現(xiàn)。（二）邊界管理在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個(gè)組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開的觀點(diǎn)就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進(jìn)行互動(dòng)活動(dòng)的系統(tǒng)。對(duì)于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學(xué)和網(wǎng)絡(luò)理論來說，邊界的設(shè)置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對(duì)于分析的結(jié)果具有直接的影響。組織是由動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)構(gòu)成的，其中存在著各種相互依靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系既有個(gè)人之間的也有群體之間的。在這樣的社會(huì)環(huán)境里，控制、權(quán)力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M(jìn)行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會(huì)與組織的目標(biāo)和組織所期望實(shí)現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨(dú)發(fā)揮作用。組織理論家認(rèn)為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級(jí)結(jié)構(gòu)程度越來越低的方向發(fā)展，在現(xiàn)代組織里，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來越普遍。隨著組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)化、有機(jī)化或是網(wǎng)絡(luò)化，組織越來越依賴于任務(wù)小組以及跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀(jì)80年代末期提出“無邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開放的公司，不斷地向外界學(xué)習(xí)，加強(qiáng)了內(nèi)部非正式的、平等的交流，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。（三）企業(yè)溝通管理溝通過程構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)功能的基礎(chǔ)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效有關(guān)鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團(tuán)隊(duì)完成其目的或目標(biāo)的能力在很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效溝通的能力。人際溝通是有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃、解決問題、行動(dòng)、反映與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。”可見團(tuán)隊(duì)的溝通效果、方式等對(duì)于團(tuán)隊(duì)文化的形成、團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成、團(tuán)隊(duì)形象的形成與提升、團(tuán)隊(duì)績效的提升、員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。團(tuán)隊(duì)溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號(hào)、訊息、通道、接受者等。團(tuán)隊(duì)溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運(yùn)用符號(hào)進(jìn)行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號(hào)認(rèn)知與理解的基礎(chǔ)之上的，含糊的符號(hào)系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對(duì)于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號(hào)（姿勢、表情等）也會(huì)使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會(huì)對(duì)溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時(shí)，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準(zhǔn)確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團(tuán)隊(duì)溝通包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)外部溝通兩個(gè)方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團(tuán)隊(duì)溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對(duì)象既是人際溝通的一般對(duì)象，同時(shí)又是工作任務(wù)要求溝通的對(duì)象，具有雙重性?；?dòng)溝通是團(tuán)隊(duì)作用者交換思想、表達(dá)情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對(duì)面的交談、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子郵件、互動(dòng)式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋、技術(shù)支持、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；?dòng)溝通具有加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)某種行為模式的正反饋?zhàn)饔谩．?dāng)一個(gè)作用者發(fā)生某種變化，利用互動(dòng)溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行響應(yīng)，于是產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應(yīng)?；?dòng)溝通通過各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團(tuán)隊(duì)作用者銜接起來，使得團(tuán)隊(duì)企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團(tuán)隊(duì)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力?；?dòng)溝通的模式影響團(tuán)隊(duì)企業(yè)工作的效率。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個(gè)人的決策自由就受到限制;如果團(tuán)隊(duì)過于松散，互溝通不夠充分，那么將導(dǎo)致作用者相互獨(dú)立且工作脫節(jié)，因而整個(gè)團(tuán)隊(duì)無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復(fù)雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個(gè)人也會(huì)感到孤立無援。因此，在團(tuán)隊(duì)行為模式演變的過程中，要加強(qiáng)成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應(yīng)該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計(jì)新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會(huì)談是團(tuán)隊(duì)互動(dòng)溝通的重要形式，也是團(tuán)隊(duì)保持持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會(huì)談的目的是要超過任何個(gè)人的見解，而非贏得對(duì)話;如果深度會(huì)談進(jìn)行得當(dāng)，人人都是贏家，個(gè)人可以獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。（四）人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，知識(shí)是經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動(dòng)力，人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素。人力資源也是當(dāng)今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”、“第一資本”、“第一動(dòng)力”。如何識(shí)人、選人、用人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)團(tuán)隊(duì)的人力資源是指團(tuán)隊(duì)的成員素質(zhì)，主要包括成員的知識(shí)、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團(tuán)隊(duì)的潛在績效。高績效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，一般需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術(shù)專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊(duì)需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備上述3類成員，就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對(duì)具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團(tuán)隊(duì)績效就會(huì)降低。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。在工作任務(wù)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)盡量為合作提供機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體對(duì)任務(wù)進(jìn)行集體負(fù)責(zé);同時(shí)，要根據(jù)各個(gè)組織的具體情況，確定團(tuán)隊(duì)在使用資源、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務(wù)的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團(tuán)隊(duì)類型。員工招募過程中，應(yīng)注重對(duì)有助于團(tuán)隊(duì)工作的知識(shí)、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進(jìn)行合作和交流、如何解決沖突、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置和績效管理以及如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃與任務(wù)的協(xié)調(diào)等等。這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動(dòng)，同時(shí)還可以使企業(yè)招募到對(duì)團(tuán)隊(duì)有偏好的人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。在員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)加強(qiáng)必要的人際關(guān)系方面技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作能力。同時(shí)，還要注重對(duì)員工自我管理技能的培訓(xùn)，使員工能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)管理模式。此外，還應(yīng)該不斷激發(fā)員工學(xué)習(xí)的潛能，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評(píng)估過程中，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，必須將團(tuán)隊(duì)工作績效也納入到組織的評(píng)估體系中，綜合考慮個(gè)人績效、個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效、團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的績效等各個(gè)方面的信息，從而既注重個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，又注重團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)。在員工薪酬管理過程中，要根據(jù)各個(gè)組織中團(tuán)隊(duì)的具體特征來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于比較成熟的永久性團(tuán)隊(duì)就可以逐步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)薪酬制度，但對(duì)于那些非永久性團(tuán)隊(duì)，或者還不具備立即實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)薪酬的組織來講，將個(gè)人酬金、團(tuán)隊(duì)酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。（五）激勵(lì)管理激勵(lì)理論與團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)理論認(rèn)為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機(jī)會(huì)主義行為所破壞，而建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制能減輕這種不良行為。激勵(lì)理論把組織看成聯(lián)系不同個(gè)體的節(jié)點(diǎn)，認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致（即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致）、信息不對(duì)稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項(xiàng)目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵(lì)理論在一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)提供了良好的依據(jù)。團(tuán)隊(duì)的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團(tuán)隊(duì)管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對(duì)項(xiàng)目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項(xiàng)目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致，這就會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，協(xié)調(diào)成員的行動(dòng)，以確保團(tuán)隊(duì)