MBA課堂講義《人力資源管理實戰(zhàn)》

張曉曉彤彤人才才的的選選,育育,用用,留留---打打造造21世世紀(jì)紀(jì)核核心心人人才才力力茫盲忙模塊塊三三培訓(xùn)訓(xùn)與與職涯涯規(guī)規(guī)劃劃---育育才篇模塊一職責(zé)分清清，以達(dá)達(dá)共贏—職責(zé)定定位模塊二如何看人人不走眼--選才才篇模塊四績效考核核與“問題管理---用才篇模塊五其其實實激勵并并不難——留才篇內(nèi)容介紹紹人才浪費費對自己職職業(yè)生涯涯發(fā)展期期望低未來收入入預(yù)期不不明確缺乏激勵勵人上進(jìn)進(jìn)的組織織氣氛不公平感感增強(qiáng)人員不能能合理流流動敬業(yè)精神神弱化士氣不高高有人無事事干，有有事無人人干；有人不能能干；有人能干干也不干干；有人愿干干卻不讓讓干水道曲折折，操舟舟者迷，，立岸者者清模塊一職責(zé)分清清，以達(dá)達(dá)共贏——職責(zé)責(zé)定位人力資源源部原來來叫？人事部倒倒過來念念什么？？HR是什什么的縮縮寫？HumanResource人力資源源還是什什么的的縮寫寫？消防栓栓FIREHOSEREEL?。∪肆Y資源為為什么么而存存在？？？？？HR的的使使命：：通過人幫助高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)進(jìn)入放到合適的位置HR在在哪里里？？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普普公司司“S”路路徑老板員工我是中中層!救命啊啊！管理者者的10個個角色色人際關(guān)關(guān)系類類角色色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者者聯(lián)絡(luò)員員信息類角色色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人決策類角色色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者者資源分配者者談判者正式的權(quán)力力和地位HR人力資源人人員人力資源角角色定位:構(gòu)建伙伴伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)果和管理員工工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理指南南預(yù)防性管理理123………123………人力資源部部的工作部門經(jīng)理的的工作職能開發(fā)績效考考核工具組織考核，，匯總處理理考核結(jié)果果保存考核記記錄開展招聘活活動，不斷斷擴(kuò)大應(yīng)聘聘人員隊伍伍進(jìn)行初步篩篩選并將合合格的候選選人推薦給給部門主管管甄選過程的的組織協(xié)調(diào)調(diào)工作甄選技術(shù)的的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)調(diào)各部門的的人力資源源計劃制定企業(yè)人人力資源總總體計劃運用公司的的評估表格格對員工進(jìn)進(jìn)行績效考考核績效考核面面談?wù)f明工作對對人員的要要求，為人人力資源部部門的選聘聘測試提供供依據(jù)面試應(yīng)聘人人員并作出出錄用決策策了解企業(yè)整整體戰(zhàn)略和和計劃并在在此基礎(chǔ)上上提出本部部門的人力力資源計劃劃考核招聘與錄用人力資源計計劃對所討論的的工作的職職責(zé)范圍作作出說明，，為HR提提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分分析調(diào)查工作分析的的組織協(xié)調(diào)調(diào)根據(jù)部門主主管提供的的信息寫出出工作說明明人力資源部部門的工作作部門經(jīng)理的的工作工作分析職能根據(jù)公司及及工作要求求安排員工工，進(jìn)行指指導(dǎo)和培訓(xùn)訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)務(wù)的開展評評估、推薦薦管理人員員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和和授權(quán)，建建立高效的的工作團(tuán)隊隊對下屬向人力資資源部門門提供各各項工作作性質(zhì)及及相對價價值方面面的信息息，作為為薪酬決決策的基基礎(chǔ)決定給下下屬獎勵勵的方式式和數(shù)量量準(zhǔn)備培訓(xùn)訓(xùn)材料和和定向文文件根據(jù)公司既定定的未來需要要就管理人員員的發(fā)展計劃劃向總經(jīng)理提提出建議在規(guī)定和實際際運作企業(yè)質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)計劃劃以及團(tuán)隊建建設(shè)方面充當(dāng)當(dāng)信息源開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門門的工作部門經(jīng)理的工工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能營造相互尊重重、相互信任任的氛圍，維維持健康的勞勞動關(guān)系堅持貫徹勞動動合同的各項項條款確保公司的員員工申訴程序序按勞動合同同和有關(guān)法規(guī)規(guī)執(zhí)行，申訴訴的最終裁決決在對上述情情況進(jìn)行調(diào)查查后作出跟HR一起起參與勞資談?wù)勁斜３謫T工與經(jīng)經(jīng)理之間溝通通渠道暢通，，使員工能了了解公司大事事并能通過多多種渠道發(fā)表表建議和不滿滿確保職工在紀(jì)紀(jì)律、解雇、、職業(yè)安全等等方面受到公公平對待持續(xù)不斷地指指導(dǎo)員工養(yǎng)成成并堅持安全全工作習(xí)慣發(fā)生事故時，，迅速、準(zhǔn)確確地提供報告告分析導(dǎo)致員工工不滿的深對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工工能受到公平平對待的程序序并對一線經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，使他們掌掌握這一程序序分析工作，以以制定安全操操作規(guī)程并就就機(jī)械防護(hù)裝裝置等安全設(shè)設(shè)備的設(shè)計提提出建議發(fā)生事故時，，迅速實施調(diào)調(diào)查、分析原原因、就事故故預(yù)防提出意意見并向“職職業(yè)安全與健健康管理”組組織提交必要要的報表人力資源部門門的工作部門經(jīng)理的工工作勞動關(guān)系員工保險與安全職能模塊二如何看人不走走眼--選才篇吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形形成穩(wěn)定的高高素質(zhì)團(tuán)隊常用薪酬制度度包括：利潤潤分享計劃、、獎勵政策、、績效獎勵、、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量量，多吸引技能能高度專業(yè)化化、招聘和培訓(xùn)費費用較低的員工，以控控制人工成本本相互為單純利利益交換關(guān)系系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量量較多的員工工形成備用人才庫，儲備多種專專業(yè)技能人才才注重員工開發(fā)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良良好的勞動關(guān)關(guān)系管理人員要確確保員工得到到所需的資源源、培訓(xùn)和支支持，擔(dān)負(fù)了了較重的責(zé)任任企業(yè)對員工是是投資制定HR戰(zhàn)戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略在這些企業(yè)中中，

你的招招聘戰(zhàn)略是什什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實話實說信息一致保密事項招聘誤區(qū)的避避免定式（刻板印印象）相信介紹信（（人）忽視情商和逆逆商尋找“超人””“俄羅斯套娃娃”現(xiàn)象招聘選材中面確定勝任某工工作崗位所需需的預(yù)期業(yè)績預(yù)期業(yè)績的三三個組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙礙需要的能力力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模模型信不信由你一個美國總統(tǒng)統(tǒng)在中國甚至至當(dāng)不了國家家公務(wù)員一只蒼蠅可以以打敗一個世世界冠軍一個學(xué)生可以以被老師罵死死一只蒼蠅可以以打敗一個世世界冠軍重慶實驗學(xué)校校15歲女生生丁小婷因上上課遲到而遭遭到班主任老老師汪宗惠近近1個小時的的惡意辱罵。。她先用木棍棍打她幾下，，接著又開始始辱罵：“你不看看你你自己，又矮矮又丑又肥，，你只能當(dāng)一一輩子老處女女，你連坐臺臺的資格都沒沒有！”聽了了老老師師的的這這些些話話后后，，丁丁小小婷婷不不堪堪受受辱辱跳跳樓樓自自殺殺。。丁丁小小婷婷的的父父親親丁丁志志剛剛悲悲憤憤交交加加，，將將罵罵死死女女兒兒的的老老師師告告上上法法庭庭，，要要求求追追究究刑刑事事責(zé)責(zé)任任2003年年8月月22日日，，重重慶慶市市渝渝中中區(qū)區(qū)法法院院對對此此案案作作出出一一審審宣宣判判，，以以侮侮辱辱罪罪判判處處被被告告人人汪汪宗宗惠惠有有期期徒徒刑刑1年年，，緩緩刑刑1年年。。25日日，，丁丁志志剛剛以以一一審審法法院院量量刑刑過過輕輕為為由由，，向向重重慶慶市市第第一一中中級級法法院院提提起起上上訴訴。。一個學(xué)學(xué)生可可以被被老師師罵死死我們選選材到到底選選什么么？一個美美國總總統(tǒng)在在中國國甚至至當(dāng)不不了國國家公公務(wù)員員一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍一個學(xué)學(xué)生可可以被被老師師罵死死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)勝任素素質(zhì)Competency50年年代初初由由哈佛佛教授授麥克里里蘭(McClelland)博士在在美國國國務(wù)務(wù)院嘗嘗試應(yīng)應(yīng)用,對外外交官官人選選進(jìn)行行有效效的識識別和和挑選選，因因為傳統(tǒng)的的智商商檢驗驗無法法預(yù)測測個人人在某某個工工作崗崗位是是否能能有出出色工工作業(yè)業(yè)績麥克里里蘭博博士在在1973年發(fā)發(fā)表的的一篇篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著著勝任任素質(zhì)質(zhì)運動動的開開端勝任素素質(zhì)的的概念念在企企業(yè)界界得到到廣泛泛的應(yīng)應(yīng)用會做，，能做做知道為為什么么要做做很重要要，所所以做做是我該該做的的我要做做生來就就是做做這種種事行為技能知識價值觀觀自我定定位需求人格特特質(zhì)當(dāng)人自自身的的素質(zhì)質(zhì)和其其工作作/職職位的的要求求產(chǎn)生生很大大重疊疊時，，人們們就容容易成成功。。知識態(tài)度性格工作/職位位的要求如何設(shè)定每每個職位的的面試維度度（scale）例例：銷售代表表（大客戶戶）（網(wǎng)通通）自我指導(dǎo)及及自我激勵勵與別人和諧諧相處交流技術(shù)信信息？？？？專業(yè)的行為為舉止堅持及有說說服力部門經(jīng)理確確認(rèn)主要技技能設(shè)立工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所有同職位位的候選人人使用同樣樣標(biāo)準(zhǔn)錯誤假設(shè)？？

這些問問題有效嗎嗎？1“您有什么么缺點？””2“您的榜樣樣是誰？””3“您是否有有管理工人人的經(jīng)驗？？有幾年？？”4“你理想的的工作是什什么？”5“為什么我我們要聘用用你？”如何問問題題多問過去，，少問將來來---STAR行為面試法法過去的行為為是未來行行為的最好預(yù)言—Dr.PierreMornell莫奈爾—Dr.PierreMornell莫奈爾（精精神病醫(yī)生生）STAR行行為面試方方法任務(wù)/目標(biāo)標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation哪個行為能能告訴你：：他會是一一個好丈夫夫英雄救美人人，打走流流氓一次一次送給心心愛的女人人999朵朵玫瑰抵抗美女誘誘惑三次女友生病6個月他還還在照顧學(xué)法律的，，能夠幫助助將來的事事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲聲音動人善于給女同同胞解壓連續(xù)兩年接接送女友上上下班，往往返坐公交交車要三個個小時適應(yīng)能力在環(huán)境、任任務(wù)、責(zé)任任及人員都都發(fā)生變化化的情況下下，可以保保持原有工工作效力的的適應(yīng)性，，在優(yōu)先先級改變的的情況下接接受計劃的的意愿。在信息不確確定或快速速變化時進(jìn)進(jìn)行管理容易調(diào)整去去適應(yīng)組織織的變化并并將變化視視為機(jī)遇能否適應(yīng)其其當(dāng)前任務(wù)務(wù)和工作內(nèi)內(nèi)容的改變變，或是否否能夠拋棄棄以前的工工作方式根據(jù)新的變變化情況調(diào)調(diào)整各項工工作的優(yōu)先先權(quán)以對突突發(fā)事件和和未預(yù)期的的事件做出出反應(yīng)溝通并理解解新的變化化，而且支支持他人去去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一一下在你的的工作中曾曾發(fā)生的突突發(fā)的或未未預(yù)期的事事件，你是是如何應(yīng)對對的？舉例說明當(dāng)當(dāng)面對組織織優(yōu)先級發(fā)發(fā)生變化，，你不得不不迅速調(diào)整整自己工作作的情況你有多少個個不同的老老板？你和和他們中哪哪一個合作作的最有效效率？當(dāng)你的職能能、部門和和工作發(fā)生生變化時，，你曾遇到到過什么樣樣的問題？？你換過幾次次工作？哪哪一個讓你你最頭疼？？如果給你一一個完全不不同于以前前工作的安安排，你認(rèn)認(rèn)為要花多多少時間去去適應(yīng)它？？為什么？？你是如何幫幫助你的同同事來適應(yīng)應(yīng)變化的？？你希望你當(dāng)當(dāng)前工作哪哪些方面發(fā)發(fā)生變化？？為什么可視性的,外表的：：55%（非語言的的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)內(nèi)容）7%如何判斷候候選人答案案的真實性性溝通課上都都會提起這這樣的比例例---說出的話（（內(nèi)容）7%-STAR聲音38%音頻/音調(diào)調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫挫聲音的吸引引力聲音的可信信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼眼的關(guān)鍵像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點相比錯誤使用不相關(guān)關(guān)的信息忽視相關(guān)信信息忽視動機(jī)匹匹配度評估中的十十大誤區(qū)評估時的重重要考慮因因素---動機(jī)匹配度度（MotivationalFit）！！！！他要的是什什么？我能能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作作，薪酬，，便利的交交通，舒適適的工作環(huán)環(huán)境我要的是什什么？他能能給嗎？如：客戶導(dǎo)導(dǎo)向，忠誠誠度，長期期派外模塊三培訓(xùn)與職涯涯規(guī)劃---育才才篇培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的的現(xiàn)實培訓(xùn)相關(guān)工工作重要性性的調(diào)查(請用1-9來標(biāo)標(biāo)志各項重要性的程程度,1代表最重重要,9代代表最不重重要)#哈佛大大學(xué)針對七七十余家機(jī)機(jī)構(gòu)的專家家所做調(diào)查查的結(jié)論#哈佛大學(xué)學(xué)針對七十余余家機(jī)構(gòu)的專專家所做調(diào)查查的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)工作作重要性的調(diào)調(diào)查(請用1-9來標(biāo)志各項項重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)#哈佛大學(xué)學(xué)針對七十余余家機(jī)構(gòu)的專專家所做調(diào)查查的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)工作作重要性的調(diào)調(diào)查(請用1-9來標(biāo)志各項項重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)一個中心兩個基本點一個中心---培訓(xùn)訓(xùn)對誰好處最最大？員工！員工?。〉谝粋€基本點點：---培訓(xùn)需需求分析第二個基本點點：---培訓(xùn)效效果的追蹤第一個基本點點：培訓(xùn)需求求分析的類型型全集團(tuán)性的回回顧（年度））績效考核時回回顧（隨考核核一起）突發(fā)事件/主主要問題（隨隨時）受訓(xùn)者為中心心的分析(半半年或者年度度）第二個基本點點---培訓(xùn)訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估估通常分為四四個層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課課程及學(xué)習(xí)過過程的滿意度度進(jìn)行評估。。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完完成課程后，，所保留的學(xué)學(xué)習(xí)成效進(jìn)行行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回回到工作崗位位后，其行為為或工作績效效是否因訓(xùn)練練而有預(yù)期的的改變進(jìn)行評評估。結(jié)果（Result））：針對訓(xùn)練的的整體投資報報酬率進(jìn)行評評估。培訓(xùn)效果評估估的幾項指標(biāo)標(biāo)1.骨干員工流失失率。培訓(xùn)作為滿滿足員工自我我發(fā)展的重要要手段，在維維持骨干員工工的滿意程度度上扮演著重重要作用。2.人均產(chǎn)值增長長率。人均產(chǎn)值的的增長反映了了各崗位專業(yè)業(yè)技能的提升升和工作效率率的提高。人人均產(chǎn)值的增增加對應(yīng)著一一定的公司收收益，這種效效應(yīng)的增加也也部分地來自自培訓(xùn)的效果果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約約反映了管理理水平的提高高和差錯率的的降低，這部部分的公司收收益也得益于于培訓(xùn)。4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意意不僅是公司司長期發(fā)展的的保證，同時時也帶來直接接的經(jīng)濟(jì)效益益，比如客戶戶投訴的降低低、客戶訂貨貨量的增加等等。客戶的滿滿意度與公司司的效益之間間有一定的正正相關(guān)關(guān)系，，衡量客戶滿滿意度可以折折算成公司效效益，那么，，也可以計算算出培訓(xùn)所帶帶來的價值。。

5.員工能力的的提高。員工對于于公司的價價值是不言言而喻的，，員工能力力上的提高高可以在組組織類考核核指標(biāo)上反反映出來，，這部分價價值很難用用經(jīng)濟(jì)效益益來衡量，，但是可以以定性地說說明培訓(xùn)的的價值。---讓員員工稱經(jīng)理理為“教練練”

---鷹是怎怎樣做教練練的？---至少少找出20點！上不不封頂！各層經(jīng)理是是員工最好好的培訓(xùn)教教練“育人篇””—合格的的教練育出英才才設(shè)定培訓(xùn)目目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計計劃挑選培訓(xùn)時時機(jī)挑選培訓(xùn)地地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要要領(lǐng)及原則則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)習(xí)放手讓學(xué)員員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，，即時隱退退挑選合適的的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意意識模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才才篇模塊一職責(zé)分清，，以達(dá)共贏贏—人力資源源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇篇模塊塊四四績效效管管理理與與“問問題題員員工工””管理理---用才才篇篇模塊塊五五其其實實激激勵勵并并不不難難——留才才篇篇第一一天天內(nèi)內(nèi)容容回回顧顧STAR行行為為面面試試方方法法任行動動Action結(jié)果果Result情景景Situatio“設(shè)定定培培訓(xùn)訓(xùn)目目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定愿愿景景制定定培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃挑選選培培訓(xùn)訓(xùn)時時機(jī)機(jī)挑選選培培訓(xùn)訓(xùn)地地點點傾聽聽心理理解解壓壓愿景景激激勵勵講解解培培訓(xùn)訓(xùn)要要領(lǐng)領(lǐng)及及原原則則示范范循序序漸漸進(jìn)進(jìn)鞏固固，，復(fù)復(fù)習(xí)習(xí)放手手讓讓學(xué)學(xué)員員鍛鍛煉煉鼓勵勵冒冒險險寓教教于于樂樂接受受失失敗敗即時時反反饋饋即時時獎獎勵勵不斷斷重重復(fù)復(fù)要要領(lǐng)領(lǐng)跟蹤蹤輔輔導(dǎo)導(dǎo)功成成名名就就，，即即時時隱隱退退挑選選合合適適的的培訓(xùn)訓(xùn)對對象象增強(qiáng)強(qiáng)危危機(jī)機(jī)意意識識沒有有培培訓(xùn)訓(xùn)是是萬萬萬萬不不能能的的??！但但培培訓(xùn)訓(xùn)絕絕不不是是萬萬能能的的??！員工工缺缺乏乏技技能能時時設(shè)計計/實實施施培培訓(xùn)訓(xùn)設(shè)計計/實實施施在在崗崗幫幫助助給實實踐踐機(jī)機(jī)會會/自自學(xué)學(xué)修改改招招聘聘，，提提升升或或調(diào)調(diào)動動的的程程序序修改改工工作作職職責(zé)責(zé)建立立技技術(shù)術(shù)專專家家系系統(tǒng)統(tǒng)員工缺乏乏意愿時時明確工作作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為為表現(xiàn)反反饋提供更適適當(dāng)?shù)墓すぞ呒罢吒倪M(jìn)表表現(xiàn)和和激勵勵之間間的鏈鏈接培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)驗介介紹新員工工培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)理人職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃包包括括兩方方面的的內(nèi)容容：個人職職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃確保個個人在在組織織中的的進(jìn)步步，其其表現(xiàn)現(xiàn)和潛潛力符符合組組織的的需要要人才梯隊計計劃確保組織中中有合格的的經(jīng)理以滿滿足組織的的近期發(fā)展展及長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃人才梯隊計計劃10部部曲組成一個項項目小組，，組員有：：HR負(fù)責(zé)責(zé)人員，總總經(jīng)理，總總監(jiān)及外聘聘的心理測測評顧問。。各部門根據(jù)據(jù)當(dāng)年的績績效考評結(jié)結(jié)果及平時時的觀察，，確定出各各部門的人人才梯隊的的候選人。。進(jìn)行360度反饋組織心理測測評，包括括情景模擬擬，文件筐筐測評，無無領(lǐng)導(dǎo)討論論，及性格格測試，主主要目的是是看這些候候選人的工工作方式，，價值取向向，興趣（（是否愿意意做管理工工作），管管理方式預(yù)預(yù)測等外聘顧問或或HR面談?wù)劊航忉寽y測評及反饋饋結(jié)果，指指出長短處處選定候選人人，列名單單。項目小組對對這些名單單討論審核核調(diào)配。針對這些候候選人的短短處為他們們量身定做做培訓(xùn)課程程，推薦書書籍，指派派教練等，，幫助他們們彌補(bǔ)不足足。至少半年左左右的時間間再面談及及測評一次次。替換（如無無機(jī)會替換換可考慮掛掛副職鍛煉煉）人才替換表表REALISTIC現(xiàn)實實型型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德德職業(yè)性向測測驗--不是所有有人都可以當(dāng)當(dāng)經(jīng)理的?。。?！如何使員工與與公司共同成成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長長，企業(yè)才能成為本行行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實現(xiàn)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)業(yè)一起成長模塊四績效考核與““問題員工””管理---用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決決于蜜蜂每天天對花的“訪訪問量”它買來一套昂昂貴的測量蜜蜜蜂訪問量的的績效管理系系統(tǒng)在它看來，蜜蜜蜂所接觸的的花的數(shù)量就就是其工作量量。每過完一一個季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同時黑熊還設(shè)設(shè)立獎項，獎獎勵訪問量最最高的蜜蜂但它從不告訴訴蜜蜂們它是是在與棕熊比比賽，它只是是讓蜜蜂比賽賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能能產(chǎn)多少蜜，，關(guān)鍵在于它它們每天采回回多少花蜜--花蜜越多多，釀的蜂蜜蜜也越多。它直截了當(dāng)告告訴眾蜜蜂：：它在和黑熊熊比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的的錢買了一套套績效管理系系統(tǒng)，測量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的數(shù)量和整個個蜂箱每天釀釀出蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并把測測量結(jié)果張榜榜公布它也設(shè)立了一一套獎勵制度度，重獎當(dāng)月月采花蜜最多多的蜜蜂。如如果一個月的的蜜蜂總產(chǎn)量量高于上個月月，那么所有有蜜蜂都受到到不同程度的的獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)標(biāo)小組與個人的的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而下下

層層層

落

實如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是是期望行為員工不清楚標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工工接受績效后后果后果不不足以以鼓勵勵員工工采取期期望的的行動動技巧員工不不知道道怎樣樣做阻礙身體，，精神神及感感情的的局限限無法確確定在在什么么情形形下按期期望行行為做做事被要求求在同同一時時間完完成相矛盾盾的工工作缺乏足足夠的的資源源來做做事反饋無反饋饋或無無效反反饋如何不不盲目目員工為為什么么績效效不高高？績效考考核流流程獲取對對該系系統(tǒng)的的支持持管理層層的支支持員工的的支持持選擇適適當(dāng)?shù)牡脑u估估工具具實用性性成本工作性性質(zhì)選擇評評定者者確定評評估的的時間間安排排保證評評估公公平管理層層評審審上訴系系統(tǒng)如何不不瞎忙忙慎用360度反反饋建議的的績效效考評評流程程圖設(shè)立目目標(biāo)打分及及績效效面談?wù)剛€人發(fā)發(fā)展技能評評估績效管管理中國企企業(yè)的的績效效管理理發(fā)展展階段段平均主主義下下的賞賞罰調(diào)調(diào)劑主觀評評價德能勤勤績量化目目標(biāo)與國際際接軌軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡衡計分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)附附加加值值考考評評法法正確確地地做做事事—績績效效考考核核的的類類型型和和方方法法ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，1954美國國當(dāng)當(dāng)?shù)氐貢r時間間11月月11日日上上午午，，95歲歲高高齡齡的的現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理學(xué)學(xué)教教父父彼得得德德魯魯克克(PeterDrucker)“因因自自然然原原因因””在在洛洛杉杉磯磯附附近近的的家家中中辭辭世世。。出出生生于于1909年年11月月19日日的的德德魯魯克克最最終終沒沒能能等等來來自自己己96歲歲生生日日平衡衡計計分分卡卡(BSC):前瞻瞻性性的的績績效效考考核核方方法法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡衡計計分分卡卡將戰(zhàn)略略落落實實到到執(zhí)執(zhí)行行平衡衡計計分分卡卡（（BSC））…………財務(wù)務(wù)方方面面客戶戶方方面面內(nèi)部部流流程程方方面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長方方面面平衡衡計計分分卡卡的的四四個個方方面面怎怎樣樣被被考考核核？？以中層層業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門經(jīng)經(jīng)理理為例例為達(dá)達(dá)到到他他的的考考核核目目標(biāo)標(biāo)，，他他必必須須做做…………平衡衡計計分分卡卡（（BSC））1234123412341234財務(wù)務(wù)方方面面行動動計計劃劃客戶戶方方面面行動動計計劃劃內(nèi)部部流流程程行動動計計劃劃學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長行動動計計劃劃跟員員工工溝溝通通時時注注意意：：SMART（（高高明明)Specific特定定的的Measurable可衡量的的Agreed雙方同意意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限限制的A–Agreed雙雙方同同意中層經(jīng)理理設(shè)立目目標(biāo)的7個步驟驟確定目標(biāo)標(biāo)完成的的日期第第七七步列出為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所必合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)需需要的技技能和授授權(quán)第第五步步為可能遇遇到的問問題和阻阻礙,找出相應(yīng)檢驗?zāi)繕?biāo)標(biāo)是否與與上司的的目標(biāo)一一致第第三步步制訂符合合SM正確理解解公司溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)業(yè)里有這這種現(xiàn)象象嗎？三個臭皮皮匠，頂頂個諸葛葛亮三三個諸諸葛亮，，頂個臭臭皮匠一一個個臭皮匠匠，弄死死三個諸諸葛亮“問題員員工”管管理技巧巧誰是問合格合適合適不合格合格不合適不合適不不合格這些“問問題員工工”怎樣樣管理出出高績效效？功高蓋主主完美主義義悶葫蘆型型的老黃黃牛標(biāo)新立異異推諉責(zé)任任愛找碴兒兒光說不干干夸夸其其談脾氣暴躁躁小人阿諛奉承承陽奉陰違違落井下石石管理員工工的熱爐法則則(TheHotOvenRule）每個單位位都有自自己的““天條””及規(guī)章章制度，，單位中中的任何何人觸犯犯了都要要受到懲懲罰?！盁釥t””法則形形象地闡闡述了懲懲處原則則：（1）熱熱爐火紅紅，不用用手去摸摸也知道道爐子是是熱的，，是會灼灼傷人的的——警告性原原則。領(lǐng)導(dǎo)者者要經(jīng)常常對下屬屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度度教育，，以警告告或勸戒戒不要觸觸犯規(guī)章章制度，，否則會會受到懲懲處。（2）每當(dāng)當(dāng)你碰到熱熱爐，肯定定會被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會受到懲懲處。（3）當(dāng)你你碰到熱爐爐時，立即即就被灼傷傷—即時性原則則。懲處必須須在錯誤行行為發(fā)生后后立即進(jìn)行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時時間差，以以達(dá)到及時時改正錯誤誤行為的目目的（4）不管管誰碰到熱熱爐，都會會被灼傷——公平性原則則如何對待績績效不佳者者？確定存在的的問題并達(dá)成共識確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確的的價值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎勵培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰得到了了猴子場景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時時，看見一一個下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時時，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個個問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時時，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你?！比缓笏秃秃托≮w各自自走開了。。場景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開始了談?wù)勗挕Ｕ勍晖旰?，張?jīng)經(jīng)理要離開開辦公室去去另外的地地方，臨走走時說，““好的。你你給我一份份備忘錄。?！眻鼍叭簭埥?jīng)理在和和另一個下下屬小孫會會面時，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時候張經(jīng)經(jīng)理說，““需要幫助助盡管告訴訴我?！眻鼍八模旱谒膫€下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項項新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說過過他們馬上上要碰個頭頭，訂出一一套新的工工作目標(biāo)，，并補(bǔ)充說說，“我會會草擬一個個跟你討論論的大綱。?！睌[脫猴子基本規(guī)則：：““任任何時候當(dāng)當(dāng)我?guī)椭隳憬鉀Q這樣樣或那樣的的問題時，，你的問題題都不應(yīng)成成為我的問問題。你的的問題一旦旦成為我的的問題，那那你就不再再有問題了了。我不會會幫助一個個沒有問題題的人“這次面談結(jié)結(jié)束后，問題題應(yīng)該由你帶帶出去—正正如由你帶進(jìn)進(jìn)來一樣。你你可以在任何何約定的時間間向我求助，，然后我們可可以共同決定定下一步誰應(yīng)應(yīng)采取什么行行動?！霸谂紶栃枰也扇⌒袆觿拥那闆r下，，我們倆要共共同決定，我我不會單獨采采取任何行動動。轉(zhuǎn)移主動性經(jīng)理在處理他他與上司和公公司的關(guān)系時時可以有5個個級別的主動動性1、等著被被叫去做（主主動性的最低低級）2、問應(yīng)該該做什么3、提出出建議，然后后采取最終行行動

4、、采取行動動，但馬上提提出建議5、自己己行動，然后后按程序匯報報（最高級））猴子的照料與與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子子要么被喂養(yǎng)養(yǎng)，要么被殺殺死。否則，他們會會餓死，而經(jīng)經(jīng)理則要將大大量寶貴時間間浪費在尸體體解剖或試圖圖使他們復(fù)活活上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量量必須須被控控制在在經(jīng)理理有時時間喂喂養(yǎng)的的最大大數(shù)額額以下下。下屬會會力所所能及及地盡盡量找找到時時間喂喂養(yǎng)猴猴子。。飼養(yǎng)養(yǎng)一只只正常常狀況況的猴猴子時時間不不應(yīng)超超過5到15分分鐘。。規(guī)則3在約定定的時時間喂喂養(yǎng)。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對對面或或通過過電話話進(jìn)行行喂養(yǎng)養(yǎng)，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動動的人人就是是經(jīng)理理。文文檔處處理可可能會會增加加喂養(yǎng)養(yǎng)程序序，但但不能能取代代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只只猴子子下次次喂養(yǎng)養(yǎng)時間間和主主動性性級別別。這可可以在在任何何時間間由雙雙方修修改并并達(dá)成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會餓餓死，，或者者將最最終回回到經(jīng)經(jīng)理的的背上上決定授授權(quán)項項目選擇合合適人人選解釋授授權(quán)項項目被授授人人列列計計劃劃討論論監(jiān)監(jiān)控控方方法法和和關(guān)關(guān)鍵鍵點點授權(quán)監(jiān)控控授權(quán)流程程圖“你來做做，你負(fù)負(fù)責(zé)”《人類激激勵理論論》---馬斯斯洛，1943自我實現(xiàn)現(xiàn)需求尊重需求求歸屬需求求安全需求求生理需求求低層次需需要高層次需需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格格的雙因因素理論論激勵因素素:工作本身身,社會會承認(rèn),責(zé)任，，成就保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等激勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的的直接薪酬酬間接薪酬酬基礎(chǔ)工資資績效工資資激勵性薪薪酬獎金傭金利潤分享享股票期權(quán)權(quán)加班補(bǔ)貼貼倒班補(bǔ)貼貼延期支付付股票購買買年底分紅紅保險/福福利保險計劃劃員工服務(wù)務(wù)教育儲蓄蓄退休計劃劃免費咨詢詢休假缺勤支付付休閑設(shè)施施托兒中心心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會會影響力過程型有挑戰(zhàn)性性的工作/彈性工作時時間/工作分分擔(dān)/通訊便便利/舒適環(huán)環(huán)境/學(xué)習(xí)性性團(tuán)隊/意見參參與麥戈萊倫倫的需要要理論不論任何何人,在在什么樣樣的社會會環(huán)境或或家庭環(huán)環(huán)境下,擁有什什么的學(xué)學(xué)歷或經(jīng)經(jīng)歷過哪哪些事情情,他們們都具有有3個方方面的需需要:成就需要要權(quán)力需要要友情需要要每一個人人都有一一種需需要占主主導(dǎo)地位位。主要要需要不不同的人人在行為為方式上上有不同同的差異異,所以以要留住住不同的的人有不不同的方方式需要理論論的應(yīng)用用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力