go目標(biāo)與績(jī)效管理(ppt 97)

目標(biāo)與績(jī)績(jī)效管理理TargetAndperformancemanagement第1講企企業(yè)管管理變革革概述1.1企企業(yè)管管理現(xiàn)實(shí)實(shí)情況中中存在的的兩個(gè)問(wèn)問(wèn)題1.2企企業(yè)管管理的系系統(tǒng)1.3各各級(jí)管管理者工工作側(cè)重重1.4““任務(wù)務(wù)型”與與“目標(biāo)標(biāo)型”企企業(yè)1.1企業(yè)管理理現(xiàn)實(shí)情情況中存存在的兩兩個(gè)問(wèn)題題為什么我我們一年年到頭辛辛辛苦苦苦工作，，卻往往往不能獲獲得上司、同事事、老板板和客戶戶的認(rèn)同同？今天的企企業(yè)僅靠靠“勤奮奮”和““拼命””是否足足夠？什么是執(zhí)執(zhí)行力？？怎么做才才能獲得得真正意意義上的的執(zhí)行力力？歸根結(jié)底1.2企業(yè)管理理的系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)管理理是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)化化的問(wèn)題題。一個(gè)科學(xué)學(xué)的企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)需要要有以下下五大模模塊組成成：發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃；；規(guī)范化管管理；缺缺一一不可人力資源源管理；；市場(chǎng)營(yíng)銷銷管理；；互互相聯(lián)聯(lián)動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理。。1.3各各級(jí)管管理者工工作側(cè)重重不同層級(jí)級(jí)的管理理者其工工作側(cè)重重點(diǎn)是不不同的：：企業(yè)高層層：A、、發(fā)展規(guī)規(guī)劃B、執(zhí)行行控制企業(yè)中層層：A、、目標(biāo)計(jì)計(jì)劃B、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)企業(yè)基層層：A、、計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)B、信息息反饋現(xiàn)狀：在在中國(guó)的的很多企企業(yè)，存存在著企企業(yè)管理理的錯(cuò)位位即：高層層在做中中層的事事情；中中層在做做基層的的事情；；基層在做做高層的的事情后果：嚴(yán)嚴(yán)重制約約企業(yè)的的發(fā)展，，使得整整個(gè)企業(yè)業(yè)處于混混亂的狀狀態(tài)應(yīng)對(duì)企業(yè)業(yè)管理錯(cuò)錯(cuò)位的途途徑—————正本清清源，區(qū)區(qū)分清楚楚三個(gè)層層級(jí)各自自應(yīng)該做做的事情、應(yīng)應(yīng)該肩負(fù)負(fù)的責(zé)任任通過(guò)以下下三個(gè)方方面的對(duì)對(duì)比（1）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理重重心的區(qū)區(qū)別（2）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理者者工作側(cè)側(cè)重的區(qū)區(qū)別（3）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代管理理者必備備素質(zhì)的的異同（1）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理重重心的區(qū)區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理的的中心：：教導(dǎo)（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)學(xué)習(xí)型組組織；團(tuán)隊(duì)（層層級(jí)）——構(gòu)筑共共同的愿愿景；創(chuàng)新（經(jīng)經(jīng)驗(yàn)）——變革、、危機(jī)管管理；績(jī)效（公公平）——考核、、績(jī)效管管理；能力（資資格）——競(jìng)崗、、末位淘淘汰。表現(xiàn)形式式：360度全全方位。。以往企業(yè)業(yè)管理的的中心：：領(lǐng)導(dǎo)———服從命命令；層級(jí)———堅(jiān)決執(zhí)執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)———模仿照照搬；公平———絕對(duì)公公平；資格———論資排排輩。表現(xiàn)形式式：自上上而下（2）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理者者工作側(cè)側(cè)重的區(qū)區(qū)別以往企業(yè)業(yè)管理者者工作側(cè)重：完善部門(mén)門(mén)建設(shè)平衡邊界界矛盾充當(dāng)判決決法官制定規(guī)章章制度現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理者者工作側(cè)重：設(shè)定工作作目標(biāo)實(shí)施績(jī)效效管理不斷指揮揮教導(dǎo)建設(shè)企業(yè)業(yè)文化（3）以以往與現(xiàn)現(xiàn)代管理理者必備備素質(zhì)的的異同以往管理理者必備備素質(zhì)：：服從命令令，聽(tīng)從從指揮立場(chǎng)堅(jiān)定定，愛(ài)憎憎分明吃苦在前前，享受受在后三大紀(jì)律律，八項(xiàng)項(xiàng)注意鞠躬盡瘁瘁，死而而后已現(xiàn)代管理理者必備備素質(zhì)：：“前瞻性性”的判判斷能力力領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)團(tuán)隊(duì)”的的能力推動(dòng)“項(xiàng)項(xiàng)目”的的能力有效“授授權(quán)”的的能力解決“問(wèn)問(wèn)題”的的能力1.4““任務(wù)務(wù)型”與與“目標(biāo)標(biāo)型”企企業(yè)“任務(wù)型型”企業(yè)業(yè)：（1）回回路管理理：只有有從上到到下的管管理體系系，缺乏乏從下到到上的管管理體系系——管管理缺乏乏回路（2）現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的上下下級(jí)關(guān)系系：普遍遍存在的的命令式式的、呆呆板的、、缺乏主主觀能動(dòng)動(dòng)性的上上下級(jí)關(guān)關(guān)系措施———“兩個(gè)個(gè)基于做做三定””：下屬屬基于對(duì)對(duì)上級(jí)工工作目標(biāo)標(biāo)的理解解和基于于本身對(duì)對(duì)企業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)的了解解，自己己定目標(biāo)標(biāo)、自己己定任務(wù)務(wù)、自己己定計(jì)劃劃。（3）“目目標(biāo)”與與“任務(wù)務(wù)”：措施———正確區(qū)區(qū)分“目目標(biāo)”與與“任務(wù)務(wù)”本章小結(jié)結(jié)本講的重重點(diǎn)是在在以往企企業(yè)和現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的管理理工作重重心、各各級(jí)管理理者工作作側(cè)重的的變化和和“任務(wù)務(wù)型”與與“目標(biāo)標(biāo)型”企企業(yè)管理理的比較較兩部分分內(nèi)容。。首先從企企業(yè)管理理人員在在企業(yè)實(shí)實(shí)際經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中中所存在在的兩個(gè)個(gè)問(wèn)題出出發(fā)，結(jié)結(jié)合系統(tǒng)統(tǒng)性管理理的概念念，引出出了對(duì)目目標(biāo)管理理和績(jī)效效管理的的分析和和探討。。然后介紹紹了以往往和現(xiàn)代代企業(yè)的的管理重重心、管管理者工工作側(cè)重重及其所所需素質(zhì)質(zhì)的異同同。最后，通通過(guò)對(duì)回回路管理理、現(xiàn)代代企業(yè)上上下級(jí)的的關(guān)系以以及“目目標(biāo)”與與“任務(wù)務(wù)”的討討論，得得出“任任務(wù)型””企業(yè)管管理的最最大癥結(jié)結(jié)就在于于忙而無(wú)無(wú)效，從從而為下下一講引引出目標(biāo)標(biāo)管理作作了鋪墊墊。第2講目目標(biāo)管管理2.1目目標(biāo)績(jī)績(jī)效管理理導(dǎo)入2.2目目標(biāo)管管理的流流程2.3目目標(biāo)的的確定2.4目目標(biāo)的的分解與與分解的的效果2.5對(duì)對(duì)已確確定目標(biāo)標(biāo)的清晰晰表達(dá)2.6目目標(biāo)績(jī)績(jī)效管理理的套表表體系2.1目目標(biāo)績(jī)效效管理導(dǎo)導(dǎo)入2.1.1目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管管理導(dǎo)入入的必要要性：身邊眾多多經(jīng)營(yíng)不不善的企企業(yè)，不不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它們都都是任務(wù)務(wù)型的，，即任務(wù)務(wù)都很明明確，然然而卻沒(méi)沒(méi)有目標(biāo)標(biāo)。任務(wù)型企業(yè)業(yè)的最大特特征就是忙忙而無(wú)效。。今天的企企業(yè)要解決決這個(gè)問(wèn)題題就必須下下大決心、、花大力氣氣，堅(jiān)定地地致力于把把自己的企企業(yè)從任務(wù)務(wù)型轉(zhuǎn)化為為目標(biāo)型。。這是在企企業(yè)管理變變革過(guò)程中中一個(gè)至關(guān)關(guān)重要的環(huán)環(huán)節(jié)和工作作。2.1.2目標(biāo)績(jī)效效管理（MBO）的的含義目標(biāo)績(jī)效管管理——指指企業(yè)一切切管理行為為的開(kāi)始是確確定“目標(biāo)標(biāo)”，執(zhí)行行過(guò)程也是是以“目標(biāo)標(biāo)”為指針，管管理行為的的結(jié)束則以以“目標(biāo)””的完成度（即“績(jī)績(jī)效”）來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)管理理效果。簡(jiǎn)而言之，，就是根據(jù)據(jù)目標(biāo)進(jìn)行行管理，圍圍繞確定目標(biāo)標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而開(kāi)展展的一系列列管理活動(dòng)。2.1.3目標(biāo)績(jī)效效管理的誤誤區(qū)指標(biāo)不是戰(zhàn)戰(zhàn)略，也不不是計(jì)劃，，更不等同同于執(zhí)行力力。制定一大堆堆華而不實(shí)實(shí)的指標(biāo)，，把指標(biāo)當(dāng)成成戰(zhàn)略，把指標(biāo)當(dāng)成成目標(biāo)績(jī)效效管理例：銷售額額目標(biāo)、市市場(chǎng)份額目目標(biāo)、產(chǎn)量量目標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量控制目目標(biāo)2.1.4目標(biāo)績(jī)效效管理的結(jié)結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理（（MBO））認(rèn)同管理（（MBA））過(guò)程管理（（PM）目目標(biāo)績(jī)效效考核管理（（PA）管管理體系系員工管理（（MP）強(qiáng)化管理（（A&P））2.2目標(biāo)標(biāo)管理的流流程將企業(yè)的愿愿景和戰(zhàn)略分解為組組織目標(biāo)明確并制定定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)和和組織的目標(biāo)到每一一個(gè)崗位企業(yè)各功能能模塊和崗位員工認(rèn)認(rèn)同目標(biāo)用目標(biāo)績(jī)效效而不是其他標(biāo)準(zhǔn)考考核員工依目標(biāo)績(jī)效效的成果設(shè)計(jì)薪酬激激勵(lì)系統(tǒng)2.3目標(biāo)標(biāo)的確定2.3.1宏觀目標(biāo)標(biāo)的確定原原則宏觀目標(biāo)———企業(yè)高高層管理者者根據(jù)企業(yè)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)所處的具具體經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境，制定定企業(yè)的總總體經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)。（必須做好好充分的準(zhǔn)準(zhǔn)備，確保保企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的清晰。。）制定企業(yè)的的宏觀目標(biāo)標(biāo)需要遵循循以下原則則：A、宏觀目目標(biāo)必須方方向明確、、令人鼓舞舞；B、年度目目標(biāo)必須量量化質(zhì)化、、可被分解解。2.3.2目標(biāo)確定定的誤區(qū)（1）宏觀觀目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)驚人———吹破牛皮皮（2）年度度目標(biāo)模糊糊不清———無(wú)所識(shí)從從（3）戰(zhàn)略略目標(biāo)絕對(duì)對(duì)保密———少有知曉曉（4）部門(mén)門(mén)目標(biāo)互不不支持———各自為政政（5）個(gè)人人目標(biāo)行政政指令———缺乏回路路2.3.3確定目標(biāo)標(biāo)正確的方方法企業(yè)確定目目標(biāo)必須包包含的方面面：公司未來(lái)5—10年年的奮斗方方向公司和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的互互動(dòng)關(guān)系全體員工必必須認(rèn)同的的價(jià)值觀公司股東董董事會(huì)的核核心關(guān)注可以量化質(zhì)質(zhì)化的決策策和計(jì)劃建立企業(yè)文文化和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的依據(jù)各級(jí)員工思思想和行為為的準(zhǔn)則2.4目標(biāo)標(biāo)的分解和和分解的效效果目標(biāo)的分解解工作包括括：（1）分解解全公司的的總體目標(biāo)標(biāo)為階段性性目標(biāo)（2）分?jǐn)倲偡纸庖院蠛蟮墓灸磕繕?biāo)到所有有部門(mén)（3）部門(mén)門(mén)將分解以以后的公司司目標(biāo)分派派到崗（4）部門(mén)門(mén)崗位對(duì)分分解的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)落實(shí)實(shí)檢查優(yōu)點(diǎn)：能夠夠使管理者者非常有效效地判斷職職能部門(mén)和和整個(gè)公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)之間有有沒(méi)有形成成對(duì)立或者者有沒(méi)有建建立起聯(lián)系系，從而檢檢查職能部部門(mén)的目標(biāo)標(biāo)與公司目目標(biāo)之間的的聯(lián)系。2.5對(duì)已已確定目標(biāo)標(biāo)的清晰表表述2.5.1崗位描述與與目標(biāo)承諾諾界定性文件件（界定了了一個(gè)具體體部門(mén)或者者崗位工作作職責(zé)的范范圍）——部門(mén)和和崗位的描描述標(biāo)的性文件件（確定了了具體的工工作目標(biāo)））——工作作目標(biāo)承諾諾書(shū)注：在確定定工作目標(biāo)標(biāo)承諾書(shū)時(shí)時(shí)，必須對(duì)對(duì)已經(jīng)確定定的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行清晰的的表述，這這時(shí)就要用用到“目標(biāo)標(biāo)設(shè)定表””這個(gè)工具具。例：可將業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)分分為：重要要性（權(quán)重重）、目標(biāo)標(biāo)（干什么么）、衡量量標(biāo)準(zhǔn)（程程度）、措措施手段（（怎么辦））、完成期期限（時(shí)間間）、相關(guān)關(guān)部門(mén)等。。2.5.2目標(biāo)設(shè)設(shè)定的SMART原原則S：specific明確可行的的M:measurable能夠衡量的的A:attainable可以達(dá)成的的R:related結(jié)果導(dǎo)向的的T:time-bound時(shí)間限制的的2.5.3確定目目標(biāo)的禁忌忌用語(yǔ)（1）應(yīng)該該盡可能使使用量詞和和質(zhì)詞（2）模糊糊、很難加加以量化和和衡量的———禁忌例如：加大大力度；努努力提升；；高度關(guān)注注；全面提高；；抓大放小??；大力整整改；積極爭(zhēng)取；；全力以赴赴；完善工工作；提高質(zhì)量；；杜絕漏洞洞；確保安安全；加強(qiáng)溝通；；通力合作作；世界一一流；國(guó)際水平2.6目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管理理的套表體體系對(duì)很多企業(yè)業(yè)而言，目目標(biāo)績(jī)效管管理應(yīng)該是是極為重要要的一個(gè)管管理系統(tǒng)和和管理項(xiàng)目目。在目標(biāo)績(jī)效效管理的整整個(gè)體系里里共有四個(gè)個(gè)套表：（1）“愿愿景和工作作責(zé)任表””（2）““目標(biāo)設(shè)定定表”（3）“目目標(biāo)過(guò)程管管理表”（4）“目目標(biāo)評(píng)估表表”它們是環(huán)環(huán)環(huán)相扣的一一個(gè)整體。。本講小結(jié)本講的重點(diǎn)點(diǎn)是目標(biāo)管管理。問(wèn)題題的提出來(lái)來(lái)源于傳統(tǒng)統(tǒng)忙而無(wú)效效的“任務(wù)務(wù)型”企業(yè)業(yè)由任務(wù)型型向目標(biāo)型型轉(zhuǎn)化的管管理實(shí)際需需要。為了把企業(yè)業(yè)組織變成成目標(biāo)一致致、以績(jī)效效為導(dǎo)向的的一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，就必須須導(dǎo)入目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管理理。目標(biāo)管管理的重點(diǎn)點(diǎn)在于根據(jù)據(jù)目標(biāo)管理理的流程并并遵循確定定目標(biāo)的原原則和方法法，將企業(yè)業(yè)的總體目目標(biāo)最終細(xì)細(xì)化并落實(shí)實(shí)到每一個(gè)個(gè)員工身上上。在自主制定定目標(biāo)、任任務(wù)和計(jì)劃劃的過(guò)程中中，我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并并避免使用用模糊的禁禁忌用語(yǔ)以以確保目標(biāo)標(biāo)的清楚明明確。最后后我們還對(duì)對(duì)目標(biāo)績(jī)效效管理的套套表體系進(jìn)進(jìn)行了分析析。第3講認(rèn)認(rèn)同管理3.1認(rèn)認(rèn)同管理的的內(nèi)容3.2認(rèn)認(rèn)同管理的的要求3.3認(rèn)認(rèn)同管理的的方法3.1認(rèn)同同管理的內(nèi)內(nèi)容3.1.1目標(biāo)的承承諾在目標(biāo)確定定之后，上上下級(jí)應(yīng)該該就工作目目標(biāo)進(jìn)行平平等的溝通，在這個(gè)個(gè)過(guò)程中““平等”是是至關(guān)重要要的。然而而在中國(guó)很很多企業(yè)中，，卻普遍存存在“壓服服”（即壓壓而不服））的現(xiàn)象。。假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定過(guò)程：上下級(jí)平等等地溝通情形1：雙方認(rèn)同工工作目標(biāo)情形2：其中一方不認(rèn)同結(jié)果1：雙向承諾責(zé)責(zé)任，進(jìn)入入績(jī)效考核核；雙向提出完完成目標(biāo)需需要的資源源結(jié)果2:按時(shí)終止會(huì)會(huì)談;安排下次會(huì)會(huì)談3.1.2員工的認(rèn)認(rèn)同(1)員工工必須明確確公司和部部門(mén)的目標(biāo)標(biāo)(2)根據(jù)職職務(wù)說(shuō)明自己己制定的工作作目標(biāo)(3)員工經(jīng)經(jīng)理討論工作作目標(biāo)達(dá)成一一致(4)認(rèn)同后后雙方簽字,并確認(rèn)評(píng)估估時(shí)間員工參與是制制定目標(biāo)的最最高原則!3.2認(rèn)同管管理的要求3.2.1認(rèn)認(rèn)同管理的四四項(xiàng)原則(1)凡是雙雙方?jīng)]有認(rèn)可可的目標(biāo),不不能稱為績(jī)效效目標(biāo),不能能作為考評(píng)指指標(biāo);(2)凡是雙雙方認(rèn)可的績(jī)績(jī)效目標(biāo),應(yīng)應(yīng)當(dāng)有量化或或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),并且雙方方的理解一致致;(3)凡是雙雙方認(rèn)可的績(jī)績(jī)效目標(biāo),雙雙方應(yīng)當(dāng)明確確完成的好處處,不能完成成的后果,確確立“評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)評(píng)時(shí)間;(4)雙方在在“目標(biāo)責(zé)任任承諾書(shū)”上上簽字.3.2.2質(zhì)質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)------用于在績(jī)效效考核中,遇遇到的一些些無(wú)法量化但但非常重要的的指標(biāo)處理以往定性性指標(biāo)的方法法:定性指標(biāo)的概概念在企業(yè)管管理實(shí)踐中還還是非常模糊糊的,不具備真正的的可操作性;我們?cè)谔幚砝矸嵌坑趾芎苤匾闹笜?biāo)時(shí),就就應(yīng)該采取““定質(zhì)”的方方法,質(zhì)是質(zhì)質(zhì)量的意思,即從工作作完成質(zhì)量的的角度來(lái)進(jìn)行行評(píng)價(jià)和考核核.3.2.3業(yè)績(jī)目標(biāo)的可可衡量性量化(定量)質(zhì)化(定性)

業(yè)績(jī)數(shù)額;經(jīng)營(yíng)頻率,周期;質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn);成本數(shù)額,百分比;耗費(fèi)資源,時(shí)間度量;管理投入資金;產(chǎn)出效益數(shù)額.

被決策層批準(zhǔn)接受;被部門(mén)采納執(zhí)行;被市場(chǎng),客戶接受;按時(shí)得到反饋;能夠觀察的結(jié)果;無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值;潛在附加價(jià)值.3.3認(rèn)同管管理的方法3.3.1目標(biāo)的分類從對(duì)目標(biāo)完成成程度不同要要求的角度把把目標(biāo)分為：：（1）必須要要求目標(biāo)（2）愿望要求求目標(biāo)必須要求目標(biāo)標(biāo)——對(duì)決策策的成功具有有強(qiáng)制性作用用的目標(biāo)，如果果這些目標(biāo)達(dá)達(dá)不到則意味著決策策的失?。辉竿竽繕?biāo)標(biāo)——不是特特別關(guān)鍵，但但是希望能夠夠達(dá)到的目標(biāo)，，在決策中，，它們需要通過(guò)另外外的分類方法法分出。3.3.2工工作目標(biāo)的溝溝通步驟：溝通前進(jìn)行充分的準(zhǔn)備溝通過(guò)程中注注意估量員工的績(jī)效效能力注意面談技巧的使用通過(guò)溝通達(dá)到共識(shí)明確溝通的目的3.3.3與與員工達(dá)成一一致通過(guò)面談來(lái)達(dá)達(dá)到上下級(jí)就就工作目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識(shí)的時(shí)時(shí)，必須注意以下下五個(gè)環(huán)節(jié)：：（1）概述討討論的目的和和有關(guān)信息；；（2）鼓勵(lì)員員工參與并提提出建議；（3）討論每每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)達(dá)成一致；（4）就行動(dòng)動(dòng)所需的資源源達(dá)成共識(shí)；；（5）總結(jié)討討論的結(jié)果和和跟進(jìn)日期。。環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論的目的和有關(guān)信息概述部門(mén)和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望；鼓勵(lì)員工參與并提出建議傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)射定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。需求層次與激激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)幫助員工克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。續(xù)表本講小結(jié)本講的重點(diǎn)是是認(rèn)同管理。。問(wèn)題的提出出來(lái)源于在國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)中管管理者往往忽忽視建立起來(lái)來(lái)的目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)能否獲得全全體員工一致致認(rèn)同的問(wèn)題題。認(rèn)同管理理的重點(diǎn)在于于實(shí)施認(rèn)同管管理所需要遵遵循的4項(xiàng)原原則以及最終終與員工達(dá)成成一致所需要要的技巧和方方法。在努力力獲取員工認(rèn)認(rèn)同的過(guò)程中中，我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中中主動(dòng)去鼓勵(lì)勵(lì)和支持員工工的參與，這這樣才能發(fā)掘掘出員工的建建議和想法，，保證目標(biāo)設(shè)設(shè)定的有效性性和一致性。。最后我們通通過(guò)一個(gè)上下下級(jí)之間關(guān)于于績(jī)效目標(biāo)的的會(huì)談案例對(duì)對(duì)具體的操作作方法進(jìn)行了了分析。第4講過(guò)程程管理4.1目標(biāo)標(biāo)過(guò)程管理導(dǎo)導(dǎo)入的必要性性4.2透過(guò)過(guò)公司文件分分析企業(yè)的過(guò)過(guò)程管理4.3目標(biāo)標(biāo)過(guò)程管理4.1目標(biāo)過(guò)過(guò)程管理導(dǎo)入入的必要性4.1.1誰(shuí)誰(shuí)在管理企業(yè)業(yè)在中國(guó)的很多多企業(yè)中，很很少有人真正正地去關(guān)注企企業(yè)中的具體體問(wèn)題，也很很少有人關(guān)注注計(jì)劃的過(guò)程程和跟進(jìn)。管理就是協(xié)調(diào)調(diào)人員、戰(zhàn)略略、運(yùn)營(yíng)三個(gè)個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與與到流程中去去。4.1.2為為什么執(zhí)行被被忽視執(zhí)行在很多企企業(yè)被忽視的的原因：（1）執(zhí)行這這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)來(lái)不那么“高高級(jí)”；（2）領(lǐng)導(dǎo)者者總是喜歡制制定宏觀的、、面向幾十年年以后的“戰(zhàn)戰(zhàn)略”，然后后把執(zhí)行交給給下屬。4.1.3執(zhí)執(zhí)行文化帶來(lái)來(lái)的區(qū)別很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理不善，，最大的問(wèn)題題之一就在于于對(duì)過(guò)程的失失控。除非能使計(jì)劃劃變成現(xiàn)實(shí)，，否則你的工工作沒(méi)有任何何意義！4.2透過(guò)公公司文件分析析企業(yè)的過(guò)程程管理公司文件作為為企業(yè)內(nèi)部上上傳下達(dá)的文文字載體，是是管理者了解解、分析目標(biāo)標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行行情況的重要要工具，通過(guò)過(guò)它的規(guī)范性性、完備性可可以清楚知道道一個(gè)企業(yè)對(duì)對(duì)于過(guò)程管理理的重視及實(shí)實(shí)現(xiàn)程度。4.2.1誰(shuí)誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃劃計(jì)劃的制定：：A、作為高級(jí)級(jí)的管理者，，必須親自制制定戰(zhàn)略計(jì)劃劃的核心部分分；B、相關(guān)的職職能人員只是是幫助管理者者收集有關(guān)的的信息和數(shù)據(jù)據(jù)并進(jìn)行有效效的分析；C、優(yōu)秀的戰(zhàn)戰(zhàn)略流程是培培養(yǎng)執(zhí)行文化化的最好方式式之一。它能能使參與者更更加敏銳地感感受變化，而而這是一頁(yè)頁(yè)頁(yè)文件所無(wú)法法做到的。4.2.2現(xiàn)現(xiàn)行公司文件件的兩大誤區(qū)區(qū)例：在國(guó)內(nèi)很很多經(jīng)營(yíng)管理理情況不太好好的企業(yè)中，，不少工作了了三五年甚至至可能八年十十年以上的基基層或中層管管理人員居然然不會(huì)做年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃誤區(qū)之一：““一地雞毛””——事無(wú)巨巨細(xì)，平鋪直直敘臭又長(zhǎng)；；不分重點(diǎn)，飛飛流直下三千千尺；華而而不不實(shí)實(shí)，，革革命命豪豪情情沖沖九九天天；；答非非所所需需，，東東拼拼西西湊湊大大雜雜燴燴。。誤區(qū)區(qū)之之二二：：““八八仙仙過(guò)過(guò)海海””————無(wú)無(wú)規(guī)規(guī)范范格格式式；；無(wú)無(wú)基基本本程程序序；；無(wú)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用用語(yǔ)語(yǔ)；；無(wú)無(wú)量量化化指指標(biāo)標(biāo)。。4.2.3優(yōu)優(yōu)秀秀的的公公司司文文件件工作作計(jì)計(jì)劃劃和和工工作作總總結(jié)結(jié)的的格格式式內(nèi)內(nèi)容容，，必必須須要要求求格格式式化化?。⒐ぷ髯饔?jì)計(jì)劃劃書(shū)書(shū)的的構(gòu)構(gòu)成成：：考對(duì)工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的描描述述；；對(duì)對(duì)工工作作進(jìn)進(jìn)程程的的描描述述；；實(shí)對(duì)使使用用資資源源的的描描述述；；對(duì)對(duì)人人員員需需求求的的描描述述；；例對(duì)問(wèn)問(wèn)題題與與困困難難的的評(píng)評(píng)估估；；對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)支支援援需需求求的的描描述述；；1對(duì)相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)支支援援的的要要求求；；對(duì)對(duì)完完成成工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的保保證證。。參工工作作總總結(jié)結(jié)書(shū)書(shū)的的構(gòu)構(gòu)成成：：考對(duì)對(duì)工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的復(fù)復(fù)述述；；對(duì)對(duì)工工作作推推進(jìn)進(jìn)的的描描述述；；實(shí)對(duì)對(duì)工工作作狀狀態(tài)態(tài)的的評(píng)評(píng)估估；；對(duì)對(duì)問(wèn)問(wèn)題題與與方方案案的的描描述述；；例對(duì)對(duì)下下一一步步工工作作的的描描述述；；對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)支支援援需需求求的的評(píng)評(píng)估估；；2對(duì)相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)支支援援的的評(píng)評(píng)估估；；對(duì)對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員評(píng)評(píng)估估及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲建建議議。。4.3目目標(biāo)標(biāo)過(guò)過(guò)程程管管理理4.3.1目目標(biāo)標(biāo)管管理理督督導(dǎo)導(dǎo)日常常觀觀察察做做記記錄錄對(duì)對(duì)過(guò)過(guò)程程進(jìn)進(jìn)行行有有效效管管理理非非常常重重要要！！因?yàn)闉椋海河杏行У氐胤址治鑫龀沙晒秃褪〉牡脑蛞?；；?duì)員員工工取取得得的的成成績(jī)績(jī)進(jìn)進(jìn)行行及及時(shí)時(shí)鼓鼓勵(lì)勵(lì)和和有有效效反反饋饋；；不斷斷地地提提醒醒具具體體的的目目標(biāo)標(biāo)和和總總目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系。。4.3.2目目標(biāo)標(biāo)過(guò)過(guò)程程管管理理六六環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)講授授、、演演示示、、讓讓對(duì)對(duì)方方嘗嘗試試、、觀觀察察對(duì)對(duì)方方的的表表現(xiàn)現(xiàn)、、稱稱贊和和指指導(dǎo)導(dǎo)、、跨跨部部門(mén)門(mén)工工作作會(huì)會(huì)議議———對(duì)對(duì)于于一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的執(zhí)行行力力和和過(guò)過(guò)程程管管理理是是非非常常重重要要的的。。過(guò)程管理的步驟

具體內(nèi)容

講授使員工明確公司、部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)；正規(guī)培訓(xùn)無(wú)法滿足日常的行為糾正；講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；通過(guò)講授讓下屬立即明白操作要素。

演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；“我是這樣做的，要不要試試？”隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽(tīng)；一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問(wèn)題清楚明白；和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。目標(biāo)過(guò)程程管理表表過(guò)程管理的步驟具體內(nèi)容讓對(duì)方嘗試邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；嘗試的過(guò)程不回答對(duì)方的提問(wèn)；不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。觀察對(duì)方的表現(xiàn)要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；判斷是模仿還是掌握了精髓；判斷嘗試行為的舊行為痕跡；不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；觀察時(shí)保持耐心，不越俎代庖；用筆記記錄觀察到的行為方式。（續(xù)表））過(guò)程管理的步驟具體內(nèi)容稱贊和指導(dǎo)注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為?？绮块T(mén)工作會(huì)議用流程主導(dǎo)各職能部門(mén)的工作；降低各職能部門(mén)間的溝通成本；降低各部門(mén)間的管理成本；定期召開(kāi)跨部門(mén)的工作協(xié)調(diào)會(huì)；通過(guò)協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；績(jī)效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效；同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。（續(xù)表））本講小結(jié)結(jié)本講的重重點(diǎn)過(guò)程程管理。。問(wèn)題的的提出來(lái)來(lái)源于中中國(guó)的很很多企業(yè)業(yè)往往忽忽略過(guò)程程，普遍遍只注重重目標(biāo)和和結(jié)果，，而后果果往往是是適得其其反，什什么也得得不到。。過(guò)程管管理的重重點(diǎn)在于于經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的制制定以及及過(guò)程管管理中六六個(gè)密切切聯(lián)系、、環(huán)環(huán)相相扣的步步驟內(nèi)容容。在過(guò)過(guò)程管理理的過(guò)程程中，我我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)首先明明確具體體的執(zhí)行行者才是是計(jì)劃的的制定者者，在制制定工作作計(jì)劃、、工作總總結(jié)等公公司文件件的時(shí)候候，要始始終堅(jiān)持持格式化化、這樣樣才不會(huì)會(huì)陷入““一地雞雞毛”和和“八仙仙過(guò)海””兩個(gè)誤誤區(qū)。第5講考考核管管理5.1兩兩種常用用的考核核模型5.2績(jī)績(jī)效考核核通行的的兩種具具體方法法5.3平平衡計(jì)分分卡（上上）5.1兩兩種常用用的考核核模型5.1.1“德德能勤績(jī)績(jī)”考核核模型德、能、、勤、績(jī)績(jī)考核，，是從““品德、、能力、、出勤、、成績(jī)”四四個(gè)維度度出發(fā)，，分解出出若干個(gè)個(gè)指標(biāo)，，對(duì)員工進(jìn)行的的績(jī)效考考核。該模型存在的問(wèn)題：考核指標(biāo)龐雜、無(wú)針對(duì)性、無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)考核重點(diǎn)，不能真正反映員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，人情味嚴(yán)重；該模型的應(yīng)用效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高?？己私Y(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。5.1.2“目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”考核核模型運(yùn)用該模模型，在在績(jī)效目目標(biāo)的計(jì)計(jì)劃過(guò)程程中，經(jīng)經(jīng)理和員員工必須就目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)達(dá)成一一致，雙雙方對(duì)目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行檢查，，并確定員員工是否否達(dá)到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)；在在目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)價(jià)法中，績(jī)效效評(píng)價(jià)的的會(huì)議不不僅僅是是為了評(píng)評(píng)價(jià)，還還要討論論哪些績(jī)效沒(méi)有有達(dá)到目目標(biāo)，診診斷存在在的問(wèn)題題并提出出解決的的建議。?！澳繕?biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考考核模型型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；減少績(jī)效評(píng)價(jià)雙方意見(jiàn)分歧的可能；能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；對(duì)考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間；經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同其他考核相比要做更多的文字工作。5.2績(jī)效考核核通行的的兩種具具體方法法5.2.1績(jī)效效考核評(píng)評(píng)級(jí)法——把員工分分成“優(yōu)優(yōu)秀、良良好、一一般、較較差、很很差”五五個(gè)等級(jí)級(jí)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)能輕松完成評(píng)價(jià)工作；完成典型的表格一般只要10到15分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門(mén)的要求。評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來(lái)源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；注重表格，填完表后就以為萬(wàn)事大吉了。5.2.2績(jī)效效考核排排名法——最終排出出第一名名、第二二名………直到最最后一名名為止，這這種尤其其在銷售售系統(tǒng)中中用得最最多。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易行行弊端：例如：業(yè)業(yè)務(wù)員只只干能助助其排名名第一的的事情；；他們?yōu)闋?zhēng)爭(zhēng)取每一一個(gè)新的的客戶而而競(jìng)爭(zhēng)；；他們停止止了合作作，道德德觀念消消失了；；矛盾和爭(zhēng)爭(zhēng)論變得得越來(lái)越越頻繁和和激烈；；短期看，，某些業(yè)業(yè)務(wù)員的的銷售增增加了；；長(zhǎng)遠(yuǎn)看公公司團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神和和凝聚力力下降了了。5.2.3評(píng)級(jí)級(jí)法和排排名法的的比較實(shí)際情況評(píng)級(jí)法評(píng)價(jià)結(jié)果排名法評(píng)價(jià)結(jié)果員工都很出色可能會(huì)給他們都評(píng)為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會(huì)給他們都評(píng)為差無(wú)論績(jī)效多差必有第一5.3平平衡計(jì)分分卡（上上）這種考核核方法均均衡的是是企業(yè)管管理中的的四個(gè)維維度的內(nèi)內(nèi)容———“財(cái)務(wù)務(wù)”、““客戶””、“內(nèi)內(nèi)部的運(yùn)運(yùn)作”以以及“學(xué)學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)”愿景戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作財(cái)務(wù)狀狀況顧客服服務(wù)學(xué)習(xí)及及成長(zhǎng)長(zhǎng)5.3.1平衡衡計(jì)分分法的的邏輯輯關(guān)系系股東滿滿意———財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)，，滿足足股東東的需需求，，務(wù)求求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)；；顧客滿滿意———要要想股股東滿滿意，，必須須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)顧客客滿意意，那那么，，顧客客在什什么地地方不不滿意意，就就是我我們的的機(jī)會(huì)會(huì)；內(nèi)部過(guò)過(guò)程———要要想顧顧客滿滿意，，必須須改進(jìn)進(jìn)我們們的內(nèi)內(nèi)部過(guò)過(guò)程，，從而而使顧顧客滿滿意；；學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)———要想想使內(nèi)內(nèi)部過(guò)過(guò)程得得到改改進(jìn)，，我們們必須須學(xué)習(xí)習(xí)、成成長(zhǎng)，，以滿滿足內(nèi)內(nèi)部過(guò)過(guò)程的的改進(jìn)進(jìn)。5.3.2關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)：：KeyPerformanceIndicator關(guān)于關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)：：KPI是向向經(jīng)營(yíng)營(yíng)層提提供重重點(diǎn)管管理信信息的的體制制；KPI是反反映公公司財(cái)財(cái)務(wù)及及運(yùn)作作的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)；；KPI能夠夠反映映和衡衡量各各部門(mén)門(mén)的關(guān)關(guān)鍵性性指標(biāo)標(biāo)；KPI可以以對(duì)各各崗位位的職職責(zé)目目標(biāo)作作明確確說(shuō)明明；KPI能評(píng)評(píng)估企企業(yè)、、部門(mén)門(mén)、員員工的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效；平衡計(jì)計(jì)分卡卡的每每項(xiàng)指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該包包含3—6項(xiàng)KPI?！暗履苣芮诳?jī)績(jī)”考考核模模型與與平衡衡計(jì)分分法的的比較較考核主體考核結(jié)果“德能勤績(jī)”模型只能考核員工，不能考核部門(mén)，更無(wú)法考核企業(yè)員工的績(jī)效和部門(mén)的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是完全脫節(jié)的平衡計(jì)分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門(mén)，第三才考核員工，它們是一個(gè)整體員工的績(jī)效和部門(mén)的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是緊密聯(lián)系的5.3績(jī)效效管理理的整整體流流程分解流流程：一級(jí)KPI指標(biāo)標(biāo)在被被分解解到各各職能能部門(mén)門(mén)并且且形成成了二二級(jí)指指標(biāo)庫(kù)庫(kù)之后后，繼繼續(xù)進(jìn)進(jìn)一步步的分分解就就變成成了針針對(duì)崗崗位和和員工工的三三級(jí)KPI?！煽梢缘玫玫揭灰粋€(gè)公公司績(jī)績(jī)效管管理的的整個(gè)個(gè)框架架結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以及““董事事會(huì)———以以總經(jīng)經(jīng)理為為首的的決策策層———各各職能能部門(mén)門(mén)———崗位位和員員工””的層層級(jí)次次序。。戰(zhàn)略董事長(zhǎng)長(zhǎng)BSC公司/總經(jīng)經(jīng)理KPI1系統(tǒng)1/副總總系統(tǒng)2/副總總系統(tǒng)3/副總總KPI2部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)5部門(mén)6KPI3崗位1崗位2崗位3崗位4崗位1崗位2崗位3崗位4約束（（TOC））提醒：從示示意表表上，，可以以得出出中國(guó)國(guó)目前前普遍遍的董董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼總總經(jīng)理理是很很不合合理的的。董事長(zhǎng)長(zhǎng)代表表了投投資方方，而而總經(jīng)經(jīng)理代代表的的是經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者，利利益驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的差異異決定定了兩兩者之之間實(shí)實(shí)際上上是有有分別別的。。EVA的概概念和和作用用所謂的的EVA就就是經(jīng)經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值增增加值值，是是一種種以戰(zhàn)戰(zhàn)略為為導(dǎo)向向的財(cái)財(cái)務(wù)體體系；EVA是從從投資資者的的角度度著眼眼，衡衡量公公司利利潤(rùn)是是高于于還是是低于于投資資者所所期望望的最最低報(bào)報(bào)酬。。EVA的計(jì)計(jì)算公公式：：EVA=NOPAT-IC*{D/（（D+E））*Kd+E/（D+E）*Rr}NOPAT是稅稅后營(yíng)營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)，，IC是投投資成成本，，D是是長(zhǎng)期期負(fù)債債，E是所所有者者權(quán)益益，Kd是是長(zhǎng)期期負(fù)債債成本本，Rr是是無(wú)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)收收益；；作用：：可以以應(yīng)用用于績(jī)績(jī)效考考核，，還可可以用用來(lái)對(duì)對(duì)投資資項(xiàng)目目進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià)，只只有能能夠提提升公公司整整體EVA指數(shù)數(shù)的項(xiàng)項(xiàng)目才才值得得上馬馬。與與此同同時(shí)，，如果果在上上市公公司和和其他他大型型企業(yè)業(yè)建立立起了了EVA的的機(jī)制制，那那么其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)就根根本無(wú)無(wú)所遁遁形，，以往往在財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表上上弄虛虛作假假的手手法也也就再再也無(wú)無(wú)法蒙蒙蔽投投資者者了。。TOC的內(nèi)內(nèi)涵所謂的TOC是宏觀觀約束機(jī)制制，即指企企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程中要注意意宏觀調(diào)控控，公司的的規(guī)模越大大，TOC系統(tǒng)就越越能夠發(fā)揮揮作用。TOC內(nèi)涵涵：企業(yè)應(yīng)該從從系統(tǒng)的觀觀點(diǎn)思考考考核；有效的產(chǎn)出出對(duì)企業(yè)才才是最可取取的；有效產(chǎn)出取取決于公司司的“短板板”；加強(qiáng)對(duì)“短短板”的管管理是最有有效的；“長(zhǎng)板”產(chǎn)產(chǎn)出的增加加未必會(huì)有有意義。5.3.4業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)模型型平衡計(jì)分法法的理論很很有道理，，但在真正正使用的時(shí)時(shí)候卻根本本無(wú)法推行行下去。然然而，在國(guó)國(guó)際上很多多世界級(jí)企企業(yè)卻普遍遍采用。使用平衡計(jì)計(jì)分法的誤誤區(qū)：受制制于“德能能勤績(jī)”考考核模型的的思維方式式，牽強(qiáng)地地從“財(cái)務(wù)務(wù)”、“客客戶”、““內(nèi)部運(yùn)作作”和“學(xué)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)”四個(gè)維維度將考核核內(nèi)容往下下分解到每每一個(gè)崗位位，沒(méi)有綜綜合考慮具具體崗位和和員工的工工作實(shí)際，，從而使得得考核工作作變得非常常困難。沖破誤區(qū)的的方法和途途徑：（1）除了了一級(jí)KPI必須符符合四個(gè)維維度之外，，一部分二二級(jí)KPI在很多部部門(mén)不需要要從四個(gè)維維度全部都都去包含，，三級(jí)KPI更不需需要包含；；（2）關(guān)鍵鍵在于保證證三級(jí)KPI加起來(lái)來(lái)必須等于于二級(jí)KPI，二級(jí)級(jí)KPI加加起來(lái)必須須等于一級(jí)級(jí)KPI，，一級(jí)KPI加起來(lái)來(lái)必須等于于平衡積分分法的四個(gè)個(gè)維度。運(yùn)用平衡計(jì)計(jì)分法將考考核指標(biāo)分分為綠區(qū)指指標(biāo)和黃區(qū)區(qū)指標(biāo)。綠區(qū)指標(biāo)指指的是關(guān)鍵鍵性業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KPI），只只要達(dá)到即即進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)黃區(qū)指標(biāo)指指的是一般般性工作指指標(biāo)（CPI），不不獎(jiǎng)不罰；；一旦這兩個(gè)個(gè)區(qū)間的指指標(biāo)達(dá)不到到就會(huì)自動(dòng)動(dòng)跌進(jìn)紅區(qū)區(qū)，這時(shí)就就要進(jìn)行處處罰。與“德能勤勤績(jī)”考核核模型相比比而言，其其好處在于于可以大量量減少考核核之后的處處理工作，，真正考核核到員工的的時(shí)候，可可能對(duì)一個(gè)個(gè)員工只有有一兩個(gè)指指標(biāo)，并且且都與其激激勵(lì)措施和和薪酬機(jī)制制掛鉤的。。獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域懲罰業(yè)績(jī)導(dǎo)向指標(biāo)要求指標(biāo)輔助指標(biāo)及及輔輔助指指標(biāo)管理措措施；特特別優(yōu)秀線線管理規(guī)則要要求不斷斷進(jìn)步，變化范圍不不能墊墊底基基本要求線線本講小結(jié)本講講述的的是考核管管理，重點(diǎn)點(diǎn)在于常用用的考核模模型、考核核的具體方方法以及對(duì)對(duì)平衡計(jì)分分法的介紹紹。首先我們總總結(jié)“了德德能勤績(jī)””和“目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”兩兩種考核模模型，并提提出后者是是國(guó)際上最最好的績(jī)效效評(píng)價(jià)的方方法。然后后我們通過(guò)過(guò)對(duì)“評(píng)級(jí)級(jí)法”和““排名法””優(yōu)劣勢(shì)的的分析和比比較，引出出一種更為為先進(jìn)的績(jī)績(jī)效考核方方法——平平衡計(jì)分法法最后，著著重闡述了了這種方法法內(nèi)部的邏邏輯關(guān)系、、關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，并并歸納出運(yùn)運(yùn)用這種方方法進(jìn)行績(jī)績(jī)效管理的的整體流程程和評(píng)價(jià)模模型，從而而建立起了了對(duì)該方法法的初步認(rèn)認(rèn)識(shí)。第6講考核核管理（下下）6.1平衡衡計(jì)分法（（下）6.2集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)下下屬企業(yè)的的考核6.3績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過(guò)過(guò)程6.1平衡衡計(jì)分法（（下）6.1.1目標(biāo)體系系實(shí)例——進(jìn)一步步明確各個(gè)個(gè)層級(jí)考核核指標(biāo)之間間的關(guān)系第一級(jí)第第二級(jí)第第三級(jí)級(jí)具體具具化體體化目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：重點(diǎn)提高A產(chǎn)品目標(biāo)：A產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提提升5%措施：1開(kāi)開(kāi)拓北方地區(qū)營(yíng)業(yè)額額；2提高銷售員銷銷售力目標(biāo)：在北北方區(qū)發(fā)展8家代代理商措施：1周周拜訪次數(shù)數(shù)增加5次；；2銷售員員銷售專業(yè)培培訓(xùn)3每月月增加1家新新代理關(guān)聯(lián)性6.1.2平平衡衡計(jì)計(jì)分分法法四四個(gè)個(gè)維維度度指指標(biāo)標(biāo)的的構(gòu)構(gòu)成成現(xiàn)狀狀：：在很很多多企企業(yè)業(yè)里里，，績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的來(lái)來(lái)源源不不明明、、目目的的不不清清、、隨隨意意性性很很強(qiáng)強(qiáng)，，并并且且相相互互之之間間缺缺乏乏關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性，，大大多多是是閉閉門(mén)門(mén)造造車車的的結(jié)結(jié)果果，，這這就就導(dǎo)導(dǎo)致致了了績(jī)績(jī)效效考考核核操操作作起起來(lái)來(lái)非非常常困困難難，，容容易易流流于于形形式式。。構(gòu)建建關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性很很強(qiáng)強(qiáng)的的考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的的構(gòu)構(gòu)成成

財(cái)務(wù)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本保值增值率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率

償債能力資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率

增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)更新率客戶戶指指標(biāo)標(biāo)的的構(gòu)構(gòu)成成顧客指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)成本顧客購(gòu)買(mǎi)成本、顧客銷售成本、顧客安裝成本、顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系、廢品率、退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率、流失顧客人數(shù)、挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)、新顧客比率、吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比、占該類產(chǎn)品的百分比企業(yè)業(yè)指指標(biāo)標(biāo)的的構(gòu)構(gòu)成成內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R&D占總銷售額的比例、R&D投入回報(bào)率、新產(chǎn)品銷售收入百分比、研發(fā)設(shè)計(jì)周期

運(yùn)作過(guò)程單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、訂貨交貨時(shí)間、上門(mén)服務(wù)速度學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)指指標(biāo)標(biāo)的的構(gòu)構(gòu)成成

學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用、人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用、年培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出、人均專利員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度、員工流動(dòng)率、高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度、員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率、評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用、協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用、有效溝通評(píng)估、團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間、軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期6.1.3平平衡衡計(jì)計(jì)分分法法與與““德德能能勤勤績(jī)績(jī)””考考核核法法的的進(jìn)進(jìn)一一步步比比較較“德德能能勤勤績(jī)績(jī)””目目標(biāo)標(biāo)分分解解維維度度表表德能勤績(jī)企業(yè)無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及部門(mén)無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及員工什么是德？什么能？效率？效益？什么標(biāo)準(zhǔn)？平衡衡計(jì)計(jì)分分法法目標(biāo)標(biāo)分分解解維維度度表表業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶滿意內(nèi)部運(yùn)作核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門(mén)公司指標(biāo)分解內(nèi)部流程優(yōu)化重組核心能力部門(mén)職能部門(mén)整改計(jì)劃員工部門(mén)指標(biāo)分解流程職責(zé)職務(wù)分析員工職能員工培訓(xùn)生涯規(guī)劃6.2集集團(tuán)團(tuán)公公司司對(duì)對(duì)下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的考考核核6.2.1等級(jí)級(jí)分分類類法法在等等級(jí)級(jí)分分類類法法中中，，““等等””的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性指指標(biāo)標(biāo)，，““級(jí)級(jí)””的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是成成長(zhǎng)長(zhǎng)性性指指標(biāo)標(biāo)，，等等級(jí)級(jí)調(diào)調(diào)整整的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是時(shí)時(shí)間間節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上上下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的排排名名以以及及調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)系系數(shù)數(shù)，，最最后后按按照照對(duì)對(duì)集集團(tuán)團(tuán)公公司司貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的大大小小，，來(lái)來(lái)確確定定相相應(yīng)應(yīng)的的處處理理措措施施。。對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)進(jìn)行等級(jí)分類類的三種形式式：基本形式一：：1、一等一一級(jí)；一等二二級(jí)；一等三三級(jí)2、二等一級(jí)級(jí)；二等二級(jí)級(jí)；二等三級(jí)級(jí)基本形式二：：甲A甲B；；乙A乙B基本形式三：：黃牌紅牌制制6.2.2子子公司類別劃劃分法等級(jí)分類法并并不是十全十十美的，為了了彌補(bǔ)其不足足，應(yīng)該分成成三類：主營(yíng)業(yè)務(wù)公司司、成長(zhǎng)發(fā)展展型公司以及及輔助型公司司。（輔助型公司司指的是托兒兒所、幼兒園園、飯?zhí)玫雀礁綄俚膯挝?。。）根?jù)子公司類類型的不同，，集團(tuán)公司應(yīng)應(yīng)出臺(tái)不同的的支持政策和和考核方案，，促進(jìn)成長(zhǎng)型型發(fā)展型公司司向主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)公司轉(zhuǎn)化。。6.3績(jī)效管管理系統(tǒng)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過(guò)程企業(yè)的績(jī)效管管理最后要形形成考核的成成績(jī)，這個(gè)成成績(jī)一定要落落到實(shí)處，即即落到被考核核對(duì)象的薪酬酬、升降調(diào)離離、末位淘汰汰、工作評(píng)價(jià)價(jià)、激勵(lì)培訓(xùn)訓(xùn)等方面，只只有與這些方方面全部掛鉤鉤，績(jī)效考核核才會(huì)起到應(yīng)應(yīng)有的作用。。末位淘汰不是是為了淘汰員員工而淘汰員員工，它真正正的作用是為為了與績(jī)效考考核的結(jié)果相相銜接，從而而保證實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效管理的目目的。本講小結(jié)本講講述的是是考核管理下下半部分的內(nèi)內(nèi)容，重點(diǎn)在在于平衡計(jì)分分法四個(gè)維度度具體指標(biāo)的的構(gòu)成、企業(yè)業(yè)組織自身及及對(duì)下屬企業(yè)業(yè)的績(jī)效考核核和績(jī)效管理理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程。首先我們?cè)谏仙弦恢v的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通過(guò)目目標(biāo)體系的范范例提出目標(biāo)標(biāo)體系必須具具有很強(qiáng)的關(guān)關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而而給出了平衡衡計(jì)分法的指指標(biāo)構(gòu)成。接接著，在進(jìn)一一步比較平衡衡計(jì)分法和““德能勤績(jī)””考核法的區(qū)區(qū)別之后，簡(jiǎn)簡(jiǎn)要地介紹了了集團(tuán)公司對(duì)對(duì)下屬企業(yè)的的考核方法。。最后，概括括了績(jī)效管理理系統(tǒng)的是過(guò)過(guò)程。第7講員工工管理和強(qiáng)化化管理7.1員工管理的導(dǎo)導(dǎo)入7.2強(qiáng)化管管理的的導(dǎo)入入7.1員工工管理理的導(dǎo)導(dǎo)入7.1.1需要要強(qiáng)調(diào)調(diào)的兩