企業(yè)戰(zhàn)略管理總習(xí)題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由____在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。（）安德魯斯明茲伯格錢德勒安索夫戰(zhàn)略管理的定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)。（）循環(huán)管理過(guò)程靜態(tài)管理過(guò)程生態(tài)管理過(guò)程動(dòng)態(tài)管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是什么?（）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)環(huán)境擴(kuò)大市場(chǎng)占有率企業(yè)利潤(rùn)戰(zhàn)略管理過(guò)程是指：（）為了避免組織的失敗而采取的一系列活動(dòng)一個(gè)過(guò)程，它關(guān)注的是公司的資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)公司所處的外部環(huán)境條件并不關(guān)心一系列到目前為止從未被成功運(yùn)用于非營(yíng)利部門的活動(dòng)公司為獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而進(jìn)行的一個(gè)投入決策和行動(dòng)的動(dòng)態(tài)、完整的過(guò)程一家公司成功地設(shè)計(jì)和實(shí)施了一項(xiàng)產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略后，它獲得了什么?（）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力一項(xiàng)永久的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)豐厚的回報(bào)平均利潤(rùn)從形成的性質(zhì)角度看，對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略而言,下列說(shuō)法正確的是?（）它有關(guān)企業(yè)全局的發(fā)展它具有整體性它是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為以上都是戰(zhàn)略使命：（）來(lái)源于戰(zhàn)略意圖的實(shí)施是公司開(kāi)展新業(yè)務(wù)的打算不會(huì)通過(guò)指定公司試圖參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)來(lái)限制公司是在公司挖掘出它的戰(zhàn)略意圖之前就已經(jīng)指出來(lái)了的戰(zhàn)略管理以及設(shè)計(jì)和應(yīng)用戰(zhàn)略管理的過(guò)程是被什么所推動(dòng)？（）獲得收益的需要追求競(jìng)爭(zhēng)力員工的行為公司的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)我們力圖使戰(zhàn)略管理過(guò)程成為一個(gè)理性的方法，從而幫助公司：（）分析它在市場(chǎng)中的地位了解它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的行動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)寬泛的使命陳述有效地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的挑戰(zhàn)下列各項(xiàng)哪一個(gè)不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)？（）保持靈活性使他人能夠創(chuàng)造變革提供放松的工作環(huán)境提供遠(yuǎn)景一個(gè)企業(yè)為自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，就是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象的反映，這種反映既是()A企業(yè)理念B企業(yè)宗旨C企業(yè)哲學(xué)D企業(yè)文化企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，即是企業(yè)使命中所指的()A企業(yè)理念B企業(yè)宗旨C企業(yè)哲學(xué)D企業(yè)文化確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系。在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書(shū)中認(rèn)為，為了了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企業(yè)____的因素。()A企業(yè)自身B內(nèi)部和外部C自身之外D政府與企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實(shí)，就必須()A保持相對(duì)穩(wěn)定B根據(jù)具體環(huán)境狀況時(shí)常調(diào)整C保持長(zhǎng)期不變每年都應(yīng)該依據(jù)市場(chǎng)變化有所改動(dòng)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應(yīng)弄清企業(yè)的戰(zhàn)略使命，即確定企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)中的下列哪個(gè)方面？()A企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略B所扮演的角色C企業(yè)的性質(zhì)和應(yīng)從事的業(yè)務(wù)D企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)四、簡(jiǎn)答題如何理解企業(yè)使命？舉例說(shuō)明某一中國(guó)企業(yè)的愿景和使命。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則是什么？如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？通過(guò)關(guān)于戰(zhàn)略使命的學(xué)習(xí)，評(píng)價(jià)以下制藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)廠商的戰(zhàn)略使命。研究它們之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，你認(rèn)為哪個(gè)戰(zhàn)略使命是最佳的？為什么，并探討如何更好的描述戰(zhàn)略使命。葛蘭素史克：GSK的使命是提高人類的生活質(zhì)量，讓人們能夠做得更好，感覺(jué)更舒適，生活更長(zhǎng)久。阿斯利康：豐富病人、家庭、社區(qū)和其他利益相關(guān)者的生活，并為每個(gè)人創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。諾華：我們將開(kāi)發(fā)、發(fā)展并成功推銷富有創(chuàng)新的產(chǎn)品，以治療疾病，緩解病痛，提高生活質(zhì)量。我們也將向股東提供反映我們優(yōu)秀業(yè)績(jī)的回報(bào)，并為公司貢獻(xiàn)創(chuàng)意和勞動(dòng)的人提供合適的回報(bào)。輝瑞：我們將成為病人、客戶、同事、投資者、商業(yè)伙伴和所在社區(qū)眼中全球最有價(jià)值的公司。美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的表達(dá)，簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。五、案例分析案例一：英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

在某些情況下，公司所在的環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會(huì)改變公司的未來(lái)前景，要求公司對(duì)自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進(jìn)行大幅度的修訂，英特爾的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。格羅夫和英特爾在80年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-----建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì)；投資研究與開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)---盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。然后，格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰χ铝τ跒閭€(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)出更強(qiáng)大的微處理器(英特爾早在70年代的早期就已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)了一種微處理器，但是由于微處理器市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，生產(chǎn)能力過(guò)剩，所以英特爾現(xiàn)在才將公司的資源集中在存儲(chǔ)器芯片上)。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“IntelInside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó)1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為208億美元，稅后利潤(rùn)為52億美元。問(wèn)題：1.你設(shè)想一下，英特爾公司過(guò)去的使命是什么？為什么要做戰(zhàn)略改變？2.英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題？第三章企業(yè)外部環(huán)境分析一、名詞解釋市場(chǎng)信號(hào)學(xué)習(xí)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略群組二、判斷題企業(yè)環(huán)境分析調(diào)查法中，留置問(wèn)卷調(diào)查的成本比面談?wù){(diào)查成本低，而其抽樣誤差比郵寄調(diào)查的抽樣誤差高。（）頭腦風(fēng)暴法可分為直接頭腦風(fēng)暴法和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，它是一種使每個(gè)人都能提出大量新觀念、創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的最有效的方法。（）領(lǐng)先指標(biāo)分析法既可用于宏觀經(jīng)濟(jì)分析，也可用于預(yù)測(cè)微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（）啤酒廠商通過(guò)收購(gòu)兼并軟飲料生產(chǎn)廠商從事“易拉罐”的生產(chǎn)，此種行為屬于前向一體化戰(zhàn)略。（）穩(wěn)定不變的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于公司成功進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)、適應(yīng)不斷變化的環(huán)境顯得尤為重要。（）政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境和國(guó)際環(huán)境六大因素構(gòu)成了行業(yè)環(huán)境。（）那些在與外界互動(dòng)的工作崗位上工作的員工也是公司在分析總體環(huán)境時(shí)所需的資料和信息的來(lái)源之一。（）五種力量模型（購(gòu)買者／供應(yīng)商／新進(jìn)入者／替代產(chǎn)品／競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）是一個(gè)公司層的分析模型。（）轉(zhuǎn)換成本高、進(jìn)入分銷渠道難、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)增長(zhǎng)緩慢等是主要的一些進(jìn)入障礙，它們會(huì)影響新進(jìn)入者對(duì)行業(yè)的威脅。（）高的退出障礙是造成企業(yè)仍然留在行業(yè)內(nèi)的主要因素，盡管這樣做很難獲利。（）三、單項(xiàng)選擇題企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的是什么？()分析預(yù)測(cè)與企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境的變化趨勢(shì)及影響,進(jìn)而為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù)了解企業(yè)所處的國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源等情況及其發(fā)展趨勢(shì)掌握企業(yè)所處的國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、傳統(tǒng)習(xí)慣、宗教信仰、價(jià)值觀等進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展做出行動(dòng)指南改變企業(yè)所處的宏觀環(huán)境以更好的發(fā)展企業(yè)政府貸款和補(bǔ)貼對(duì)某些行業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響，這種影響應(yīng)該屬于下列哪種因素？()經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素法律因素政治因素影響宏觀環(huán)境的基礎(chǔ)是什么?()國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平利息率國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)及趨勢(shì)通貨膨脹率在對(duì)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)適合于中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的是哪種方法?()頭腦風(fēng)暴法德?tīng)栰撤ㄚ厔?shì)外推法類比法當(dāng)分析家們根據(jù)監(jiān)測(cè)到的環(huán)境的變化和趨勢(shì)來(lái)對(duì)預(yù)期的收益進(jìn)行計(jì)劃時(shí)，他們所從事的活動(dòng)是什么？()搜索監(jiān)測(cè)預(yù)測(cè)評(píng)估總體環(huán)境中社會(huì)文化方面主要關(guān)注的是：()社會(huì)的經(jīng)濟(jì)條件社會(huì)的態(tài)度和價(jià)值公司開(kāi)展業(yè)務(wù)所處的社會(huì)的政治條件社會(huì)的技術(shù)條件在研究總體環(huán)境中哪方面的因素時(shí)需要對(duì)社會(huì)態(tài)度和價(jià)值進(jìn)行分析？（）社會(huì)文化因素全球因素人口因素經(jīng)濟(jì)因素什么情況下，新進(jìn)入者的威脅會(huì)增加？()進(jìn)入分銷渠道很困難行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性很高行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品差異化很低行業(yè)對(duì)資本的需求很大在什么情況下購(gòu)買者擁有強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？()不存在后向整合的威脅他們不是供應(yīng)商產(chǎn)品的重要采購(gòu)者不存在轉(zhuǎn)換成本購(gòu)買者的行業(yè)被分割以下哪項(xiàng)說(shuō)明的是一個(gè)合法又符合道德的收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的行為？()公司雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，要求該員工提供他或她在Rolodex的業(yè)務(wù)聯(lián)系人的姓名和地址一個(gè)主管人員參加交易展覽會(huì)只是為了得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳冊(cè)、聽(tīng)取銷售介紹、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提出問(wèn)題Staples公司一位主管人員的妻子去為辦公補(bǔ)給公司工作，并把經(jīng)營(yíng)方面的信息與她丈夫分享Avery－Dennison公司的一位化學(xué)工程師出賣有關(guān)公司在遠(yuǎn)東地區(qū)擴(kuò)張的機(jī)密計(jì)劃四、簡(jiǎn)答題企業(yè)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有什么區(qū)別？行業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度的決定因素有哪些？它們各是怎樣影響企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)的？公司需要從哪些方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況？外部環(huán)境分析的過(guò)程是怎樣的？選擇你最感興趣的企業(yè)或行業(yè)，審視外部環(huán)境的主要以因素，分析每個(gè)因素中未來(lái)可能對(duì)公司以有影響的兩個(gè)主要發(fā)展趨勢(shì)。并預(yù)測(cè)這些趨勢(shì)中哪些是機(jī)遇哪些是挑戰(zhàn)。你預(yù)測(cè)未來(lái)五年內(nèi)對(duì)你感興趣的這家公司影響最大的因素是什么，為什么？五、案例分析捷運(yùn)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說(shuō)：“即便想象力再豐富，誰(shuí)也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書(shū)，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見(jiàn)與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購(gòu)買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來(lái)捷運(yùn)的管理風(fēng)格。伯爾后來(lái)改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。問(wèn)題：當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒(méi)有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析一、名詞解釋無(wú)形資源核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)外包二、判斷題簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)資源的路徑依賴性是由該企業(yè)中其他企業(yè)資源聯(lián)系程度決定的。當(dāng)與企業(yè)中其他企業(yè)資源聯(lián)系越復(fù)雜、越廣泛，企業(yè)資源的路徑依賴性就越弱；反之就強(qiáng)。（）核心能力強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)、生產(chǎn)力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、營(yíng)銷和企業(yè)文化方面的專有知識(shí)，能為企業(yè)獲得超額利潤(rùn)，它是企業(yè)一般能力整合的結(jié)果。（）通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析得來(lái)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，將決定一個(gè)公司選擇什么樣的戰(zhàn)略和采取什么樣的實(shí)施行動(dòng)。（）在有形資源和無(wú)形資源復(fù)雜的交互中，一個(gè)組織的能力隨著時(shí)間的過(guò)去顯現(xiàn)出來(lái)。（）如果某種能力通常是很模糊的，而且在社會(huì)中是很復(fù)雜的，那么它是很難于模仿的。（）外包對(duì)大多數(shù)公司來(lái)講是一種方便，因?yàn)?，他們通?？梢垣@得在主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)越性所要求的資源和能力。（）業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)程度、費(fèi)用都比專業(yè)化生產(chǎn)高，但發(fā)展“外包”會(huì)促使企業(yè)在專業(yè)化上下功夫，發(fā)展“外包”和專業(yè)化都需要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理。（）外包如果沒(méi)有廣泛的內(nèi)部能力以協(xié)調(diào)外部資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力將不能有效地發(fā)揮作用。（）不是外部環(huán)境使核心能力剛性，而是企業(yè)部分經(jīng)理的戰(zhàn)略短視和企業(yè)的不靈活性使他們過(guò)于強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力，造成了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境對(duì)變化的惰性，從而阻礙了企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新尋找發(fā)展的能力。（）企業(yè)利用價(jià)值鏈分析來(lái)識(shí)別和評(píng)估資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力。（）三、單項(xiàng)選擇題無(wú)形資產(chǎn)()包括生產(chǎn)所必需的廠房、設(shè)備等比有形資產(chǎn)更靈活沒(méi)有有形資產(chǎn)靈活促使企業(yè)產(chǎn)品的分銷企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是什么?()雄厚的資金先進(jìn)的技術(shù)資源員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力良好的信譽(yù)決定企業(yè)資源維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的首要必備條件是什么?()企業(yè)資源模仿的不完善性企業(yè)資源的擴(kuò)散性企業(yè)資源的交易性價(jià)值創(chuàng)造的不確定性能力可以以下面各項(xiàng)為基礎(chǔ)，除了：()以信息為基礎(chǔ)的資源無(wú)形資產(chǎn)有形資源不知道的資源索尼公司能夠設(shè)計(jì)、制造和銷售微型電子技術(shù)，它是一種____能力的例子。()有價(jià)值稀缺可模仿不可替代下面哪一條不是促使難于模仿的能力產(chǎn)生的原因？()環(huán)境的機(jī)會(huì)社會(huì)的復(fù)雜性歷史條件因果關(guān)系的不確定性價(jià)值鏈活動(dòng)能被：()劃分成主要業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)劃分成資源和能力分析，但是對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立作用不大僅用于盈利性公司使用外包的一個(gè)主要原因是：()它可以讓高層管理者集中于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)很少有公司在基礎(chǔ)和輔助業(yè)務(wù)中均能獲得具有優(yōu)勢(shì)的能力它允許無(wú)限制地獲得資本資源競(jìng)爭(zhēng)者不能獲得相同的外部資源價(jià)值鏈分析是應(yīng)用于____的工具。 ()分析公司外部環(huán)境集中于公司的內(nèi)部環(huán)境，而不關(guān)心那些公司與其他公司競(jìng)爭(zhēng)的行為檢驗(yàn)公司的資源和能力來(lái)識(shí)別它的核心競(jìng)爭(zhēng)力決定公司外部環(huán)境的機(jī)會(huì)能維持多久在企業(yè)資源的評(píng)價(jià)指標(biāo)中反映投資者投入企業(yè)的資本的完整性和保全性的是()市況測(cè)定比率資本保值增值率存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率四、簡(jiǎn)答題有形資源、無(wú)形資源包括哪些內(nèi)容？它們的差別在于什么，為什么了解這些差別對(duì)于制定戰(zhàn)略決策很重要？有形資源與無(wú)形資源是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？簡(jiǎn)述企業(yè)是如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的？防止核心競(jìng)爭(zhēng)力成為核心僵化因素應(yīng)注意哪些問(wèn)題？業(yè)務(wù)外包與專業(yè)化生產(chǎn)有什么區(qū)別？企業(yè)實(shí)現(xiàn)外包應(yīng)該具有什么條件？五、案例分析摘掉有色眼鏡看外包企業(yè)進(jìn)行外包已經(jīng)成為一種全球的現(xiàn)象，或者是為了進(jìn)行它們自身不具備有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，或者是他們不想發(fā)展該業(yè)務(wù)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)和研發(fā)部門是經(jīng)常外包的兩個(gè)功能性部門。在IT行業(yè),offshore外包是全球外包行業(yè)中發(fā)展最快最迅速的細(xì)分市場(chǎng)之一。一大批的“全球玩家”，包括印度的企業(yè)，都對(duì)日益增長(zhǎng)的IT服務(wù)外包反倒非常興奮。通用汽車、IBM、摩托羅拉、孟山都、西門子、微軟和諾基亞，僅是在印度設(shè)立研發(fā)中心的眾多公司的一部分。不僅僅是這些行業(yè)巨頭開(kāi)始對(duì)美國(guó)以外的其他國(guó)家將其研發(fā)進(jìn)行外包。事實(shí)上，在2001--2003年之間，就有77家的跨國(guó)公司單獨(dú)在印度設(shè)立了研發(fā)中心。Forester公司預(yù)測(cè)，到2020年，大約有330萬(wàn)美元的服務(wù)性行業(yè)以及大約1360億美元的工資將會(huì)遷移到印度、中國(guó)、俄羅斯和菲律賓。有分析認(rèn)為，在2004年底，美國(guó)有多達(dá)10%的就業(yè)機(jī)會(huì)將會(huì)由于外包消失。Forester公司的分析表明，外包可以將企業(yè)的成本降低1.5個(gè)百分點(diǎn)，而這可能會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行的外包戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。一些國(guó)家，如菲律賓，調(diào)整經(jīng)濟(jì)使其適應(yīng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，將會(huì)刺激企業(yè)在某些特定的領(lǐng)域進(jìn)行外包。為了響應(yīng)這種積極推進(jìn)外包的政策以及更高效率的完成某些特定的任務(wù)，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)開(kāi)始積極地考慮，或者使用菲律賓當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，或者利用菲律賓當(dāng)?shù)貏诙嗬锝⑵鹦碌姆植?。例如，JP摩根正在評(píng)估在菲律賓建立分部以處理其商業(yè)機(jī)密和提供顧客服務(wù)。外包的優(yōu)勢(shì)，如降低成本和更有效率的將資源分配給核心競(jìng)爭(zhēng)力以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是很容易理解的。然而，有關(guān)進(jìn)行外包所產(chǎn)生的后果的一些疑問(wèn)也是情理之中的。例如，在美國(guó)國(guó)內(nèi)創(chuàng)新的萎縮已經(jīng)引起了人們的關(guān)注。其中之一就是“IT行業(yè)專利申請(qǐng)的增長(zhǎng)率降低了將近90%“。波音的員工們認(rèn)為，如果工作繼續(xù)被外包出去，企業(yè)保留住技術(shù)專家的難度將會(huì)增大。杜鈺外包的正式反應(yīng)也開(kāi)始逐漸地浮出水面。在那些對(duì)波音員工的看法提出異議的人員中，至少已經(jīng)有一個(gè)組織開(kāi)始追蹤“波音的就業(yè)機(jī)會(huì)正在向哪走去，以及為什么會(huì)這樣。”一些被微軟裁掉的員工，也建立了一個(gè)網(wǎng)站，就美國(guó)的就業(yè)機(jī)會(huì)外移現(xiàn)象進(jìn)行討論和交流。問(wèn)題：我們應(yīng)該怎樣正確理解外包微軟公司而言，應(yīng)該如何正確利用外包創(chuàng)造最大的效應(yīng)第五章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一、名詞解釋成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略二、判斷題成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)低的成本以獲得成本優(yōu)勢(shì)。（）差異化戰(zhàn)略亦稱特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)采用此種戰(zhàn)略時(shí)，可以不必考慮成本問(wèn)題，因?yàn)樗峁┑木擢?dú)特性的東西能滿足顧客特殊需求而形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（）集中化戰(zhàn)略是基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，且三者不能同時(shí)進(jìn)行。（）實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，往往向行業(yè)內(nèi)最典型的客戶銷售必要服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。（）缺乏聯(lián)系主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)的核心能力，公司仍能夠成功地執(zhí)行差異化戰(zhàn)略。（）與成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同，集中化戰(zhàn)略對(duì)于各種主要業(yè)務(wù)和次要業(yè)務(wù)的完成情況依賴性要少一點(diǎn)，目的是要在一種更高級(jí)的方式下競(jìng)爭(zhēng)。（）成功執(zhí)行成本領(lǐng)先和差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)之所以能獲得超額利潤(rùn)，是因?yàn)檫@種戰(zhàn)略的好處是具有累加性。（）企業(yè)可以通過(guò)控制成本驅(qū)動(dòng)因素或改造企業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，此做法的目的是使企業(yè)價(jià)值鏈上的累積成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。（）企業(yè)可以通過(guò)質(zhì)量、可靠性、成本、品牌等的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。（）在全球市場(chǎng)上，具備執(zhí)行成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略的能力對(duì)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要。（）三、單項(xiàng)選擇題波特提出三種可供采用的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和____。()A.市場(chǎng)集中戰(zhàn)略B.集中市場(chǎng)細(xì)分C.產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略D.集中差異化綜合商店公司通過(guò)以下哪項(xiàng)尋求超額利潤(rùn)？()A.差異化戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略屬于下列哪種戰(zhàn)略？()A.集中化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先D.市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略成功地執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)期待：()A.競(jìng)爭(zhēng)者主要在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)B.持續(xù)地面對(duì)新進(jìn)入者的挑戰(zhàn)C.能避開(kāi)替代品的挑戰(zhàn)D.集中于自身的成本結(jié)構(gòu)而不是競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)企業(yè)能通過(guò)以下哪項(xiàng)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？()A.只有通過(guò)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.通過(guò)提高它的銷售和凈利潤(rùn)C(jī).通過(guò)成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略D.只有通過(guò)向目標(biāo)市場(chǎng)提供獨(dú)特的產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品獨(dú)有的特征能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)執(zhí)行：()A.差異化戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先與差異化整合的戰(zhàn)略D.單一產(chǎn)品戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略能夠有效地控制行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是因?yàn)椋?)A.顧客想獲得最低價(jià)格的產(chǎn)品B.顧客沒(méi)有（品牌）忠誠(chéng)度C.顧客忠實(shí)于能滿足其差異化需要的品牌D.差異化戰(zhàn)略可從競(jìng)爭(zhēng)中獲益分散型產(chǎn)業(yè)存在于許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，其基本的存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。一般說(shuō)來(lái)，分散型產(chǎn)業(yè)由下列哪類企業(yè)構(gòu)成。()A.很多中小企業(yè)

B.很多大企業(yè)C.很多中型企業(yè)D.很多大中企業(yè)某種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。這種產(chǎn)業(yè)狀態(tài)屬于下列哪種情況？()A.分散型產(chǎn)業(yè)B.集中型產(chǎn)業(yè)C.衰退型產(chǎn)業(yè)D.無(wú)寡頭型產(chǎn)業(yè)當(dāng)執(zhí)行一項(xiàng)集中化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)能達(dá)到：()A.成為行業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)者B.提供具有獨(dú)特特征的產(chǎn)品，為此顧客愿意支付額外的價(jià)格C.避免被困在中間D.滿足特定的細(xì)分市場(chǎng)的需求四、簡(jiǎn)答題實(shí)施集中化戰(zhàn)略的條件是什么？企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合的戰(zhàn)略需具備哪些條件？分散性行業(yè)該選擇什么樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？試評(píng)價(jià)沃爾瑪“天天低價(jià)、始終如一”、“我們所做的一切都是為了您省錢”，這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。五、案例分析住宿行業(yè)的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略Motel6和里茨─卡爾頓在住宿行業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)部位恰好相反，它們都獲得了成功。Motel6滿足的是那些很注重價(jià)格的旅行者的要求，他們所想要的是一個(gè)干凈的沒(méi)有附加服務(wù)的地方來(lái)過(guò)夜。Motel6采取了以下措施：⑴選擇相對(duì)便宜的地點(diǎn)來(lái)建筑住宿房間，通常是在州與州的交界和高速公路地段，都避免支付高額的黃金地段費(fèi)用；⑵只建設(shè)一些基本的設(shè)施，沒(méi)有飯館和酒吧，也極少有游泳池；⑶依靠標(biāo)準(zhǔn)的建筑設(shè)計(jì)，只需要一些并不昂貴的材料和低成本建筑技術(shù)；⑷房間設(shè)施和布置也很簡(jiǎn)單。這樣一來(lái)，既降低了建筑成本，又降低運(yùn)作成本。由于沒(méi)有飯館、酒吧和各種顧客服務(wù)，所以在Motel6一間住房的運(yùn)作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡(jiǎn)單過(guò)夜的旅行者中推進(jìn)Motel6概念，Motel6連鎖利用了獨(dú)特的易于辨認(rèn)的收音機(jī)廣告，其中這些廣告是由全國(guó)聯(lián)合的收音機(jī)廣播名人TomBodett來(lái)制作的，它們描述了Motel6干凈的房間，沒(méi)有附加項(xiàng)目的設(shè)施，友好的氛圍，以及較低費(fèi)用。相反，里茨─卡爾頓的對(duì)象卻是那些愿意支付且支付得起高級(jí)的住宿和一流個(gè)人服務(wù)的旅行者和度假者。里茨─卡爾頓的特色是：⑴黃金地段─從很多房間都能夠看到如畫(huà)的視野風(fēng)景；⑵定制式的建筑設(shè)計(jì)；⑶幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；⑷雅致的休息間和酒吧；⑸游泳池、健身設(shè)施以及其他休閑設(shè)施；⑹高級(jí)的房間住宿條件；⑺適時(shí)適地的顧客服務(wù)和娛樂(lè)休閑機(jī)會(huì)；⑻大規(guī)模受過(guò)很好訓(xùn)練的專業(yè)工作班子，他們?yōu)槭姑恳粋€(gè)顧客的逗留都非常愜意而竭盡全力。

問(wèn)題:

1.Motel6和里茨─卡爾頓各采取了什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？2．為什么它們都能獲得成功？第六章企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、名詞解釋企業(yè)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)混合多元化二、判斷題安索夫是“產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣圖”的創(chuàng)始人，他于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略》，標(biāo)志著多元化戰(zhàn)略研究的開(kāi)始。（）企業(yè)多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)，魯邁特指出，當(dāng)SR<70%,RR≥70%時(shí)，該戰(zhàn)略屬于關(guān)聯(lián)型戰(zhàn)略。（）企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。（）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能得到很好的規(guī)避，因此它比相關(guān)多元化戰(zhàn)略更可取。（）戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。（）一般而言，處在行業(yè)生命前期的企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，處在中后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化戰(zhàn)略。（）當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段時(shí)，宜選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（）CMGI決定采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這樣每個(gè)事業(yè)部都可以為其他部門創(chuàng)造附加價(jià)值。（）相互克制是指這樣一種關(guān)系：兩家或者兩家以上的企業(yè)之間過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)使得一到兩家競(jìng)爭(zhēng)中的公司認(rèn)為相互之間的競(jìng)爭(zhēng)是自我毀滅性的，于是他們不經(jīng)過(guò)任何正式的協(xié)議就會(huì)停止這種自我毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)行為和反擊。（）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)兩種金融活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值——高效的內(nèi)部資本配置和收購(gòu)其他公司并進(jìn)行資產(chǎn)重組。（）三、單項(xiàng)選擇題當(dāng)____的時(shí)候存在協(xié)同效應(yīng)？()兩個(gè)部門合并成了一個(gè)兩個(gè)部門通過(guò)利用它們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)勢(shì)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)通過(guò)約束型相關(guān)多元化來(lái)建立具有吸引力的業(yè)務(wù)活動(dòng)業(yè)務(wù)部門共同工作時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值大于它們獨(dú)自工作時(shí)產(chǎn)生的價(jià)值在L.Wrigley理論中，若一個(gè)企業(yè)的某一類產(chǎn)品所占的比重處于70%--95%之間，那么該企業(yè)屬于哪種類型？（）單一產(chǎn)品型主導(dǎo)產(chǎn)品型相關(guān)產(chǎn)品型無(wú)關(guān)產(chǎn)品型荷蘭的一個(gè)家用電器公司飛利浦，現(xiàn)在擁有80個(gè)業(yè)務(wù)，并以____戰(zhàn)略來(lái)管理這些業(yè)務(wù)活動(dòng)。()相關(guān)多元化產(chǎn)品創(chuàng)新不相關(guān)多元化不同業(yè)務(wù)合并的多元化1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開(kāi)了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以成為什么戰(zhàn)略？()生產(chǎn)多種產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)或服務(wù)的多樣化戰(zhàn)略生產(chǎn)幾種相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃,但最后卻以負(fù)債10億元而隕落,摩托羅拉公司只好承受當(dāng)初注冊(cè)“銥星“項(xiàng)目的責(zé)任和損失,這種風(fēng)險(xiǎn)屬于()行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)削弱原有行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)比如在鋼鐵行業(yè)，將該產(chǎn)業(yè)的三個(gè)工藝階段：煉鐵、煉鋼、軋鋼縱向聯(lián)合在一起，采用連續(xù)性強(qiáng)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，可以減少能耗和成本，因此，企業(yè)選擇垂直一體化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是()范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)技術(shù)條件優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)設(shè)備優(yōu)勢(shì)資源利用條件盛行的多元化理論的主要內(nèi)容是，當(dāng)企業(yè)時(shí)它們進(jìn)行多元化。()在其行業(yè)中有市場(chǎng)影響力并且是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者可以控制戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)是市場(chǎng)跟隨者，有安穩(wěn)的市場(chǎng)地位有過(guò)剩的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)于多種用途當(dāng)一個(gè)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大于____％時(shí)，這個(gè)公司通常被劃分為單一業(yè)務(wù)企業(yè)。()99959070如果公司多元化是相關(guān)約束的，則：()其收入的70％以上要來(lái)自其主營(yíng)業(yè)務(wù)，并且所有的業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道其來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入少于70％，但業(yè)務(wù)可以直接共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道有70％～80％的收入來(lái)自單一業(yè)務(wù)企業(yè)必須集中于許多非常不同的行業(yè)公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略被稱之為下列哪種戰(zhàn)略？()同心多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多樣化）混合型多元化戰(zhàn)略（不相關(guān)多樣化）垂直一體化戰(zhàn)略水平多元化戰(zhàn)略四、簡(jiǎn)答題企業(yè)從主導(dǎo)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為更進(jìn)一步的多元化企業(yè)的原因是什么？企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略是如何運(yùn)用共享活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的？多元化戰(zhàn)略具有什么風(fēng)險(xiǎn)？五、案例分析方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益壯大，一躍成為高科技跨國(guó)公司，其主導(dǎo)產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)目前占世界中文市場(chǎng)80%以上。而巨人自1996年開(kāi)始衰落。方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字化存儲(chǔ)和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專利。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場(chǎng)深刻的技術(shù)革命。1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元?jiǎng)?chuàng)辦了北大科技開(kāi)發(fā)部，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化為商品。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開(kāi)發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊計(jì)算機(jī)公司等單位共同開(kāi)發(fā)研制，已發(fā)展為4型機(jī)，但制造質(zhì)量不過(guò)關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，改變這一現(xiàn)狀。在這種情況下，北京大學(xué)決定把開(kāi)發(fā)任務(wù)交給該新技術(shù)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展。力爭(zhēng)1997年成為世界跨國(guó)公司。前5年的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，后5年的目標(biāo)也已基本實(shí)現(xiàn)。從1993年到1997年，方正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。形成以北大技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展的方正化工、稀土應(yīng)用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時(shí)利用北大多學(xué)科基礎(chǔ)研究的成果，向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這意味著方正集團(tuán)以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開(kāi)展和實(shí)施。方正產(chǎn)品的相關(guān)性很強(qiáng)，人力、技術(shù)設(shè)備的共用性和通用性高，并以北大基礎(chǔ)研究和開(kāi)發(fā)研究為基礎(chǔ)，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團(tuán)，它開(kāi)辟的是一條知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路。它多元化思路始終有一條脈絡(luò)分明的主線——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計(jì)算機(jī)，方正化工、稀土應(yīng)用作為補(bǔ)充產(chǎn)品，并向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)發(fā)展。正如王選院士說(shuō)：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計(jì)算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說(shuō)明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識(shí)的每一次積累，都推動(dòng)著人類車輪的前進(jìn)。對(duì)此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識(shí)，緊緊跟上人類文明的迅猛發(fā)展?！本奕恕?989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報(bào)。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他帶來(lái)100萬(wàn)元收益。一年之后史玉柱又拿出年初了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開(kāi)發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來(lái)并站站穩(wěn)的時(shí)候，就遇到1993年中國(guó)電腦業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開(kāi)始向中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、甚至殘酷，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是脫出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。為此，巨人集團(tuán)投資12億興建巨人大廈，同時(shí)投資保健品行業(yè)，開(kāi)展生物工程項(xiàng)目。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來(lái)巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內(nèi)地融資4000萬(wàn)人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1.2億元。巨人大廈的興建是巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無(wú)錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。問(wèn)題：1．你認(rèn)為巨人多元化失敗的原因是什么？方正為何會(huì)取得成功？第七章企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、名詞解釋戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略二、判斷題戰(zhàn)略聯(lián)盟很容易增加與國(guó)際擴(kuò)張相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。（）戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關(guān)系，使他們的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能結(jié)合一起共同使用，以取得共同的利益。（）兩個(gè)或以上的企業(yè)共同參與建立的一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)就是資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。（）在橫向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟中，一個(gè)企業(yè)與另一企業(yè)建立非資產(chǎn)聯(lián)盟，用于幫助設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或銷售企業(yè)自己的產(chǎn)品。（）建立成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)產(chǎn)生和管理創(chuàng)新需要公司專注于知識(shí)、核心競(jìng)爭(zhēng)力和資金狀況。（）戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)，靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（）在結(jié)合方式上，戰(zhàn)略聯(lián)盟中以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位，有69%的戰(zhàn)略聯(lián)盟采用合資企業(yè)方式。（）戰(zhàn)略聯(lián)盟允許競(jìng)爭(zhēng)與合作并存，實(shí)質(zhì)上，它的目的是實(shí)現(xiàn)從“零和博弈”到“正合博弈”的飛躍。（）實(shí)施企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略是企業(yè)采用外部擴(kuò)展方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)最為有效的途徑。（）聯(lián)盟各方的利益結(jié)構(gòu)不對(duì)稱將導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗。（）三、單項(xiàng)選擇題被譽(yù)為是“20世紀(jì)20年代以來(lái)最重要的組織創(chuàng)新”的是什么？（）戰(zhàn)略聯(lián)盟合并收購(gòu)合資兼并國(guó)際化美國(guó)在線公司（AOL）和日本最大的移動(dòng)電信廠商N(yùn)TTDoCoMo公司在2000年結(jié)成聯(lián)盟，彼此進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)，這種做法的主要目的是（）開(kāi)拓市場(chǎng)獲取技術(shù)減少風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)型戰(zhàn)略更可能使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)，是因?yàn)椋?)兩個(gè)企業(yè)的管理者能發(fā)現(xiàn)新的比兩個(gè)企業(yè)各自獨(dú)立行動(dòng)更好的辦法聯(lián)盟能使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同效應(yīng)能降低企業(yè)成本并形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)中瓜分回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)者減少影響戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素之一是：()管理風(fēng)格的協(xié)同性損失了與其他潛在合作者合作的機(jī)會(huì)當(dāng)兩個(gè)企業(yè)文化要合并時(shí)沖突增加合作者的選擇在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，一個(gè)公司：()被別的公司購(gòu)買購(gòu)買別的公司在相關(guān)的行業(yè)與別的公司競(jìng)爭(zhēng)為追求共同利益，與別的公司通過(guò)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合建立合作伙伴關(guān)系霍尼韋爾集團(tuán)、布爾公司與NEC通過(guò)建立長(zhǎng)期的互補(bǔ)關(guān)系，NEC為霍尼韋爾與布爾的大型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)CPU、為霍尼韋爾生產(chǎn)個(gè)人電腦，布爾擇在美國(guó)本土以外生產(chǎn)霍尼韋爾設(shè)計(jì)的中型計(jì)算機(jī)并銷售其部分產(chǎn)品，霍尼韋爾則在美國(guó)市場(chǎng)推銷NEC的超級(jí)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線于布爾的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這種與競(jìng)爭(zhēng)合作方式屬于:（）先合作后競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)與合作同時(shí)進(jìn)行合作各方與他方競(jìng)爭(zhēng)以上都不是通常情況下，跨國(guó)界聯(lián)盟比國(guó)內(nèi)聯(lián)盟____和____。()更有利可圖，研發(fā)更精深更復(fù)雜，更具風(fēng)險(xiǎn)性更注重合同，更集中更普通，更有用企業(yè)在控制戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采用的一種方法是：()對(duì)潛在合作者進(jìn)行仔細(xì)的信用確認(rèn)建立信任的相互關(guān)系通過(guò)對(duì)不遵守協(xié)議進(jìn)行訴訟的方式威脅合作者如果合作者沒(méi)有預(yù)想中干得好就立即結(jié)束戰(zhàn)略聯(lián)盟具有哪些特征的行業(yè)適合進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟？（）投資規(guī)模大進(jìn)入壁壘高技術(shù)變化速度快以上都是2000年9月，國(guó)際領(lǐng)先軟件供應(yīng)商思佳公司與聯(lián)想神州數(shù)碼達(dá)成“聯(lián)想神州數(shù)碼科技發(fā)展公司系統(tǒng)集成部將正式代理、銷售思佳全系列產(chǎn)品，并將逐漸按安裝實(shí)施系統(tǒng)”的協(xié)議，此舉是哪種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式？（）研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟四、簡(jiǎn)答題戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征是什么？戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有哪些？企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中如何起相互間的信用？組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意哪些問(wèn)題？五、案例分析背景介紹：1997年10月，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特去世時(shí)，世界各地的麥當(dāng)勞快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，來(lái)自109個(gè)國(guó)家的近2萬(wàn)名麥當(dāng)勞的員工歡聚一堂，召開(kāi)兩年一次的大會(huì)?？煽诳蓸?lè)的新董事長(zhǎng)艾弗斯特親臨現(xiàn)場(chǎng)祝賀，并表示將對(duì)他的最大的買主提供支持。這兩個(gè)公司共享歡樂(lè)、共擔(dān)憂愁的場(chǎng)面引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的注意。英國(guó)權(quán)威的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志認(rèn)為，橫掃世界市場(chǎng)的麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)和迪斯尼被一只看不見(jiàn)的手拉在了一起。這只手無(wú)所不在，觸及聯(lián)合使用商標(biāo)協(xié)議、聯(lián)合開(kāi)拓市場(chǎng)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目等領(lǐng)域。但這只手隨時(shí)可能消失，一切全由利潤(rùn)決定。這種靈活、松散的聯(lián)盟與當(dāng)今世界企業(yè)合并潮流形成鮮明的對(duì)比。最近的一次“聯(lián)姻”發(fā)生在德國(guó)戴姆勒——奔馳公司與美國(guó)克萊斯勒公司之間。這樁“婚事”使得報(bào)道這一事件的新聞?dòng)浾邆儾煌５胤值?，以找到最恰?dāng)?shù)淖盅蹃?lái)形容這一并購(gòu)事件。近幾年來(lái)，世界上已經(jīng)發(fā)生了10多起并購(gòu)額在250億美元以上的公司合并。觀察家們認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模正成為人們追求的目標(biāo)，企業(yè)合并正成為一種潮流，但是這種潮流與“三劍客”之間的合作相比，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣?在世界各地的迪斯尼樂(lè)園外面，漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人魚(yú)貫進(jìn)入麥當(dāng)勞，“巨無(wú)霸”、“麥香雞”等以及就成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的配合。可口可樂(lè)公司也向其他餐館提供飲料，但是它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān)系。由于可口可樂(lè)在世界許多國(guó)家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂(lè)的國(guó)家比銷售麥當(dāng)勞的國(guó)家多兩倍，所以搭乘可口可樂(lè)公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速走向世界。麥當(dāng)勞的董事長(zhǎng)邁克爾說(shuō)兩家公司從與各國(guó)銀行的關(guān)系到生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)，以及可口可樂(lè)公司董事會(huì)和麥當(dāng)勞公司的董事會(huì)之間都經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以求協(xié)同行動(dòng)。然而，兩家公司的結(jié)盟沒(méi)有任何書(shū)面協(xié)議作為依據(jù)?？煽诳蓸?lè)新董事長(zhǎng)艾弗斯特說(shuō)，他們依靠的是“一種共識(shí)和相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞20世紀(jì)50年代剛剛誕生時(shí)，那時(shí)麥當(dāng)勞公司的老板克羅克第一個(gè)重大成功就是說(shuō)服可口可樂(lè)公司的一個(gè)名叫普拉年輕人向他提供可口可樂(lè)。1997年，麥當(dāng)勞和迪斯尼公司開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10年的聯(lián)盟。到目前為止，聯(lián)盟已經(jīng)取得初步的勝利。迪斯尼公司推出一部沒(méi)有任何新意、而且制作粗糙的電影《會(huì)飛的橡膠》，然而多虧麥當(dāng)勞公司的大力推銷，對(duì)兒童片的票房收入不菲。1998年6月，麥當(dāng)勞公司還將開(kāi)始一項(xiàng)更大膽的行動(dòng):推銷電影《善惡大決戰(zhàn)》。迪斯尼公司為這個(gè)電影投入一億美元，電影由布魯斯威利斯主演。麥當(dāng)勞將在全世界的2.35萬(wàn)家連鎖店同時(shí)售票，并將推出令人耳目一新的“太空餐”。迪斯尼公司還時(shí)不時(shí)的給麥當(dāng)勞的員工意想不到的驚喜。在奧蘭多有一座還沒(méi)有對(duì)公眾開(kāi)放的迪斯尼王國(guó)樂(lè)園里，麥當(dāng)勞的員工們被給予提前參觀的特權(quán)。麥當(dāng)勞當(dāng)然也會(huì)投桃報(bào)李，欣然贊助其中一個(gè)景點(diǎn)——恐怖園的建設(shè)。在動(dòng)物王國(guó)的外面，麥當(dāng)勞餐廳展示迪斯尼世界的各個(gè)有趣的場(chǎng)景，員工們身穿有麥當(dāng)勞標(biāo)志的制服，餐廳的中央有一個(gè)巨大的可樂(lè)瓶在自動(dòng)分發(fā)可口可樂(lè)。相比之下，可口可樂(lè)與迪斯尼的聯(lián)系可能只是這個(gè)三角關(guān)系中最薄弱的一環(huán)，但是他們?nèi)匀挥胁簧倜芮械暮献?。?995年以來(lái)，可口可樂(lè)公司一直是迪斯尼樂(lè)園唯一的飲料供應(yīng)商?？煽诳蓸?lè)還幫助迪斯尼開(kāi)拓海外市場(chǎng)。雖然迪斯尼有包括柯達(dá)和IBM在內(nèi)的十幾個(gè)大公司伙伴，以及許多小公司伙伴，但是這并不影響與可口可樂(lè)的聯(lián)盟。三巨頭的聯(lián)盟的最大特點(diǎn)是沒(méi)有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)定”。即使簽署了協(xié)議，內(nèi)容也是相當(dāng)模糊。麥當(dāng)勞的董事長(zhǎng)說(shuō)，自從與迪斯尼公司簽訂協(xié)議以來(lái)，還沒(méi)有研究過(guò)協(xié)議。協(xié)議的不固定性也就是其魅力所在，聚散自由，來(lái)去自由。在硅谷，公司間的聯(lián)盟時(shí)合時(shí)分，其組合的速度和解散一樣快，他們或者因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)而變得過(guò)時(shí)而遭到拋棄，或者小公司因?yàn)閾?dān)心大公司“榨干”其油水而解散。由于這種聯(lián)盟相當(dāng)松散，所以它不會(huì)造成內(nèi)耗等問(wèn)題。這三個(gè)公司都強(qiáng)調(diào)，對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)取決于各個(gè)國(guó)家的管理人員。例如，目前在歐洲大陸，可口可樂(lè)和迪斯尼的合作項(xiàng)目較少，因?yàn)闅W洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的聯(lián)盟不像企業(yè)間的合并，即購(gòu)買對(duì)方股票，組成一個(gè)新的企業(yè)。這種聯(lián)盟只要能通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試，即他們或者能增加收入，或者能減少成本，同時(shí)又不涉及資本，那么聯(lián)盟關(guān)系就會(huì)越變?cè)缴睢槭裁床荒芑ハ酀B透，購(gòu)買彼此的股權(quán)?麥當(dāng)勞和迪斯尼公司都對(duì)此嗤之以鼻，他們認(rèn)為，在一個(gè)自己沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)內(nèi)投資是浪費(fèi)資金。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，在消費(fèi)行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)節(jié)約成本。比如擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花去了17億美元的巨額資金來(lái)收購(gòu)斯納普冰茶公司，而百事可樂(lè)本公司并未出錢收購(gòu)任何公司，卻與聯(lián)合利華結(jié)成聯(lián)盟，結(jié)果也取得同樣的效果，真可謂是事半功倍。而彼此購(gòu)買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會(huì)面臨諸多問(wèn)題，比如“磨合”的問(wèn)題、文化差異、大規(guī)模裁員等等。雙方管理人員工作方式的差別，必定導(dǎo)致因?yàn)橐恍﹩?wèn)題議而不決，進(jìn)而坐失良機(jī)。默瑟管理咨詢公司進(jìn)行的一項(xiàng)分析表明，每三樁“婚事”就有兩例以失敗而告終。這種新的聯(lián)盟現(xiàn)象受到兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng):全球化和核心競(jìng)爭(zhēng)。這些驅(qū)使各公司將產(chǎn)品銷售到更多地方，但同時(shí)他們也需要得到外界幫助。當(dāng)有人問(wèn)可口可樂(lè)公司的收人的比例來(lái)自于其他公司的聯(lián)盟時(shí)，公司董事長(zhǎng)響亮的回答“100%”。他解釋說(shuō)，這個(gè)飲料巨頭的每一塊錢都來(lái)自某種形式的經(jīng)營(yíng)伙伴，如罐裝廠、分銷商等等?？煽诳蓸?lè)、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)業(yè)巨頭之間的合作從一開(kāi)始就建立在公司經(jīng)營(yíng)狀況比較相似的基礎(chǔ)上。他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形勢(shì)不會(huì)在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。當(dāng)然變化仍是一個(gè)威脅。比如，如果麥當(dāng)勞公司在另一快餐業(yè)巨子“漢堡王”的進(jìn)逼下繼續(xù)失去市場(chǎng)份額，那么情況會(huì)怎么樣呢?問(wèn)題：1.你認(rèn)為與企業(yè)合并相比，松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)何在?2.你認(rèn)為麥當(dāng)勞今后應(yīng)該采用何種策略來(lái)穩(wěn)固其市場(chǎng)地位？3.這三者形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點(diǎn)?一般跨國(guó)公司間形成聯(lián)盟的條件與基礎(chǔ)是什么?第八章企業(yè)并購(gòu)一、名詞解釋企業(yè)并購(gòu)杠桿收購(gòu)合并管理層收購(gòu)二、判斷題事實(shí)表明并購(gòu)?fù)ǔ？梢垣@得有利的經(jīng)濟(jì)成果，尤其對(duì)于收購(gòu)方更是如此。（）并購(gòu)目的是一家公司購(gòu)買另一家公司的多數(shù)股權(quán)，從而達(dá)到控制對(duì)方的結(jié)果。（）為了獲取更強(qiáng)的市場(chǎng)力量，大多數(shù)收購(gòu)行動(dòng)都是通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、分銷商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的行業(yè)來(lái)完成的。（）企業(yè)并購(gòu)與其行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為橫向并購(gòu)。（）通過(guò)橫向并購(gòu)與原公司差異很大的公司會(huì)產(chǎn)生更好的效果。（）當(dāng)某產(chǎn)品已經(jīng)在該行業(yè)中擁有高度的忠誠(chéng)度時(shí)，公司通過(guò)收購(gòu)行為更容易進(jìn)人該市場(chǎng)。（）公司可以采用開(kāi)發(fā)內(nèi)部新產(chǎn)品的戰(zhàn)略而不是并購(gòu)戰(zhàn)略，因?yàn)閮?nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可以提供一條進(jìn)入市場(chǎng)的更快捷的道路，成本更少，風(fēng)險(xiǎn)更低。（）為增強(qiáng)市場(chǎng)力量而實(shí)施的并購(gòu)行動(dòng)不會(huì)受到來(lái)自監(jiān)管層的壓力，但它們最終卻都要滿足金融市場(chǎng)的要求。（）并購(gòu)行為會(huì)產(chǎn)生的一些問(wèn)題包括：兩家公司的整合、公司過(guò)于龐大、要越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙、避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),以及無(wú)法形成協(xié)同等。（）并購(gòu)的交易成本指的是在通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)過(guò)程中的直接和間接費(fèi)用。（）三、單項(xiàng)選擇題電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于:()前向一體化后向一體化橫向一體化混合一體化為了加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的計(jì)劃性，協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷關(guān)系，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇哪種方式發(fā)展？（）橫向并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟縱向并購(gòu)混合并購(gòu)杠桿并購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)性很高的企業(yè)并購(gòu)方式，只有在大于時(shí)，杠桿才能產(chǎn)生效應(yīng)。（）借貸資本的平均成本，全部資產(chǎn)收益，正全部資產(chǎn)收益，借貸資本的平均成本，正借貸資本的平均成本，全部資產(chǎn)收益，負(fù)全部資產(chǎn)收益，借貸資本的平均成本，負(fù)杠桿收購(gòu)指____。()公司通過(guò)出售公司的不相關(guān)產(chǎn)業(yè)而進(jìn)行的重組公司通過(guò)尋求建立一個(gè)來(lái)自于相同背景的高級(jí)管理層而利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力公司的管理層、職工或外部實(shí)體購(gòu)買公司的全部資產(chǎn)，用債務(wù)對(duì)其融資，并將其私有化的重組行為公司的管理層、職工或外部實(shí)體購(gòu)買公司的全部資產(chǎn)，并主要通過(guò)股東權(quán)益進(jìn)行融資的行為一般認(rèn)為杠桿收購(gòu)的發(fā)生是由于____。()不良的公司管理不良的表現(xiàn)管理知識(shí)和管理技術(shù)的缺乏競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變收購(gòu)方在獲取目標(biāo)公司資產(chǎn)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行估算的最佳方法是:（）凈值法市場(chǎng)比較法凈現(xiàn)值法以上均可一個(gè)善意的收購(gòu)行為。（）提高了支付給被收購(gòu)方的價(jià)格保證了被收購(gòu)方的高級(jí)管理層在新建公司中的地位為并購(gòu)雙方的整合提供了便利得到合并后的企業(yè)得以發(fā)展一個(gè)成功的收購(gòu)行動(dòng)的根本特征是。（）有效的整合很容易獲得的資金支持有利于建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得較大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)中存在著眾多風(fēng)險(xiǎn)因素，那么，可能由于沒(méi)完全掌握目標(biāo)公司的情況而過(guò)高估計(jì)合并后的協(xié)調(diào)效應(yīng)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）信息風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)文化是指：()組織中對(duì)藝術(shù)的欣賞組織能以一種負(fù)責(zé)的態(tài)度來(lái)對(duì)待所有的員工公司在社區(qū)內(nèi)開(kāi)展的大量的社會(huì)活動(dòng)能被大多數(shù)員工認(rèn)同的意識(shí)形態(tài)、符號(hào)象征和核心價(jià)值等一套復(fù)雜的概念五、簡(jiǎn)答題有哪些特定的原因促使企業(yè)決定采用并購(gòu)策略作為增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段？影響公司成功并購(gòu)戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？企業(yè)并購(gòu)主要包括哪些類型？企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？如何規(guī)避？五、案例分析背景介紹：日本油墨化學(xué)工業(yè)公司(即DIC)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，以國(guó)際眼光從事經(jīng)營(yíng)，歷經(jīng)三代首腦，都繼承了“世界無(wú)國(guó)界”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他們提出了主導(dǎo)產(chǎn)品——印刷油墨要控制世界市場(chǎng)30%的遠(yuǎn)大目標(biāo)，并不斷向這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。DIC打入發(fā)達(dá)國(guó)家的時(shí)候，已經(jīng)考慮到，收購(gòu)己建成的當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)，效果最佳，風(fēng)險(xiǎn)也最小。該公司于1979年以7200萬(wàn)美元(當(dāng)時(shí)約合140億日元)收購(gòu)了美國(guó)的PM公司。這個(gè)金額的規(guī)模大體相當(dāng)于當(dāng)時(shí)DIC一年中的設(shè)備投資額。PM公司在膠印PS版生產(chǎn)技術(shù)和相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力方面，特別出色。DIC斷定，如果由自己來(lái)開(kāi)發(fā)這些技術(shù)并使之企業(yè)化，至少需要10年的時(shí)間和200億日元的投資。DIC充分估價(jià)了這種出色的技術(shù)，圍繞收購(gòu)PM公司，DIC與法國(guó)頭號(hào)化學(xué)纖維廠家LP公司之間，展開(kāi)了國(guó)際性的股份公開(kāi)收購(gòu)大戰(zhàn)。在這種情況下，股份公開(kāi)收購(gòu)大戰(zhàn)之初，PM公司的股票市場(chǎng)價(jià)格為每股13美元，后來(lái)漲到原來(lái)的二倍左右，每股26達(dá)美元，結(jié)果DIC以每股26美元買下。因此，有人認(rèn)為買貴了。然而，PM公司除了擁有出色的技術(shù)能力外，還是一個(gè)在美國(guó)擁有三個(gè)工廠，在英國(guó)和德國(guó)各有一個(gè)工廠的跨國(guó)企業(yè)。DIC公司因此得到了五個(gè)建于發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)廠點(diǎn)，DIC還搞到了原來(lái)不掌握的PS版生產(chǎn)技術(shù)。DIC為了籌措收購(gòu)資金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，經(jīng)發(fā)行可換公司債券，籌集到100億日元。七年后的1986年，DIC又用5.5億美元(當(dāng)時(shí)折合780億日元左右)收購(gòu)了世界頭號(hào)印刷油墨廠家美國(guó)的SK公司。這次大型收購(gòu)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的商談起始于1985年的夏天。當(dāng)時(shí)SK方面表示:能買6億美元就行。當(dāng)時(shí)日元和美元的匯率為250:1，所以是一筆億日元的大買賣。另一方面，DIC想用3～3.5億美元買下來(lái)，所以雙方談來(lái)談去差別很大，頗費(fèi)了一些時(shí)日?？墒?，1985年9月西方五國(guó)市場(chǎng)協(xié)議達(dá)成之后，日元急速升值。到1986年6月份左右，日元和美元的比價(jià)達(dá)到158:1，于是雙方以5.5億美元(約合870億日元)取得一致意見(jiàn)，DIC收購(gòu)了SK公司。收購(gòu)SK公司是當(dāng)時(shí)日本歷史上規(guī)模最大的海外大型收購(gòu)，正是由于日元的急劇升值促成了這次收購(gòu)。它作為一個(gè)充分發(fā)揮日元升值有益效應(yīng)的無(wú)國(guó)界戰(zhàn)略的事例，頗受世界矚目。DIC收購(gòu)所用資金的大部分，是靠在倫敦發(fā)行的2.5億美元附有股份收買權(quán)的可換公司債券籌集起來(lái)的。其實(shí)際利息只有2.1%。通常，靠貸款搞這樣大宗的收購(gòu)以后，企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，會(huì)受到沉重的利息負(fù)擔(dān)而影響收益能力。然而，DIC通過(guò)低息的可換公司債券來(lái)籌集資金，避免了利息負(fù)擔(dān)過(guò)重的弊端，成功的發(fā)揮出企業(yè)收購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。1.DIC公司收購(gòu)PM公司是否“買貴了”?為什么?2.DIC公司在開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)就認(rèn)為收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)是跨國(guó)公司發(fā)展最好的手段，你如何理解?收購(gòu)PM公司成功之處是什么?3.DIC的籌資戰(zhàn)略有何優(yōu)勢(shì)?第九章企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略一、名詞解釋國(guó)際化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略多地戰(zhàn)略二、判斷題追求成本領(lǐng)先的公司可以選擇在諸如墨西哥和土耳其等勞動(dòng)力成本低廉的地方開(kāi)展業(yè)務(wù)。（）公司追求國(guó)際多元化戰(zhàn)略的一些成本產(chǎn)生于：較高的協(xié)調(diào)費(fèi)用，缺少對(duì)宿主國(guó)家的政治影響的了解，和對(duì)本土文化的不熟悉。（）公司越能夠調(diào)整產(chǎn)品在不同國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)化程度，利用生產(chǎn)工具的相似性調(diào)整關(guān)鍵資源的功能，就越容易獲得最優(yōu)化的規(guī)模效應(yīng)。（）在邁克爾·波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型中，一個(gè)國(guó)家需求的大小和特征都是很重要的。（）與純粹的本土公司不同，國(guó)際化公司無(wú)法選擇集中化戰(zhàn)略。（）一個(gè)公司的業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略選擇包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。（）不同貨幣匯率的波動(dòng)是與國(guó)際多元化有關(guān)的最主要的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。（）出口和許可協(xié)議一般是公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的首選方式，原因在于它們具有低成本低風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（）多地戰(zhàn)略適用于有能力建立海外子公司的大型跨國(guó)公司，但并不適于僅僅出口其產(chǎn)品的小公司。（）區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司根據(jù)條件要求，將其銷售分布或配置在世界上的任何地方，以期能夠以最低的成本來(lái)進(jìn)行相關(guān)的一系列活動(dòng)。（）三、單項(xiàng)選擇題一個(gè)既追求全球協(xié)調(diào)又要對(duì)本地市場(chǎng)做出回應(yīng)的公司是在實(shí)行：()跨國(guó)戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略肯德基、麥當(dāng)勞主要采取的是來(lái)進(jìn)行全球大肆擴(kuò)張的.（）技術(shù)轉(zhuǎn)讓許可證經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)國(guó)外直接投資以下哪項(xiàng)說(shuō)明了全球經(jīng)濟(jì)的特征？()經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新在全球傳播貨物、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界限自由流通關(guān)稅等人為因素的限制被增強(qiáng)公司率先將其產(chǎn)品打入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的能力對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)____的公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際化戰(zhàn)略是一個(gè)更有吸引力的戰(zhàn)略。()為了成功而需要差別化戰(zhàn)略在發(fā)展機(jī)會(huì)上受到限制對(duì)該產(chǎn)業(yè)形成了一種很不友好的態(tài)度擁有太多的限制在研發(fā)性要求更強(qiáng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的公司之所以實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，部分是由于()需要大規(guī)模的市場(chǎng)以贏得它們大規(guī)模投資的必要的回報(bào)率它使得公司可以從世界各地引回研發(fā)的專門技術(shù)它使得公司在全世界范圍內(nèi)尋求專利以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)知識(shí)是沒(méi)有國(guó)界的那些擁有可以應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，它可以:()獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)更迅速地進(jìn)入新市場(chǎng)在當(dāng)?shù)仡櫩椭虚g提升他們的市場(chǎng)形象和品牌忠誠(chéng)度比他們國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者能夠更迅速地滿足政府的要求企業(yè)要進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)分析應(yīng)當(dāng)考慮以下哪些因素分析？（）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征和產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、趨勢(shì)以及其推動(dòng)力進(jìn)出產(chǎn)業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及其主要策略以上都是將全球市場(chǎng)看作一個(gè)整體，在世界范圍內(nèi)采用相似的營(yíng)銷手法，但價(jià)值鏈的上游和輔助活動(dòng)仍集中在母國(guó)總部的是國(guó)際化戰(zhàn)略的哪種類型？（）多地戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略國(guó)外的勞動(dòng)密集型公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行加工生產(chǎn)，而不在本土生產(chǎn)，其原因主要是:（）中國(guó)市場(chǎng)容量巨大，存在新的潛在機(jī)會(huì)有充足的原料供給勞動(dòng)力廉價(jià)，能確保生產(chǎn)的低成本想利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)施國(guó)際本地化戰(zhàn)略要求:（）塑造不同產(chǎn)品分別滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的要求在每個(gè)國(guó)家為了保持一致性而使用共同的方法不惜代價(jià)地避免分散化分散獲得研發(fā)費(fèi)用四、簡(jiǎn)答題全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的趨勢(shì)是什么？企業(yè)基本的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目的是什么？國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入的方式有哪幾種？請(qǐng)列舉幾種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式，并舉例說(shuō)明。五、案例分析韓國(guó)汽車怎樣打入美國(guó)市場(chǎng)美國(guó)是世界上最大的小轎車市場(chǎng)，而且是世界利潤(rùn)最高的轎車市場(chǎng)。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤(rùn)大部分來(lái)自北美市場(chǎng)。不難想象，各國(guó)汽車制造商都想打入美國(guó)市場(chǎng)。但在過(guò)去的幾年中，進(jìn)入美國(guó)的汽車商中韓國(guó)的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：1）時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對(duì)一個(gè)國(guó)家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國(guó)家打入市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。由于日本對(duì)美國(guó)的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬(wàn)輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價(jià)。美國(guó)的三大汽車上處于最有利潤(rùn)的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場(chǎng)出現(xiàn)了缺口。這給韓國(guó)汽車提供了打入美國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。2）幣值有利。由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)定的，比價(jià)基本不變。因美元兌日元大幅度貶值，韓元對(duì)日元也就相對(duì)貶值，這就使韓國(guó)汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。3）員工素質(zhì)有利。美國(guó)轎車工業(yè)趨向于“夕陽(yáng)工業(yè)”，散打美國(guó)汽車商相繼關(guān)閉多余生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對(duì)上升，素質(zhì)相對(duì)下降。而韓國(guó)的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會(huì)地位提高，汽車廠可是不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資制是美國(guó)汽車公認(rèn)的十分之一?，F(xiàn)在韓國(guó)汽車公認(rèn)的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還會(huì)年輕7歲。在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是20世紀(jì)80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國(guó)市場(chǎng)上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對(duì)照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問(wèn)世以來(lái)最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低1000美元，被美國(guó)汽車界稱為“日本技術(shù)，韓國(guó)價(jià)格”?，F(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證100%的銷售控制的市場(chǎng)運(yùn)作方法。在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國(guó)的迂回路線。加拿大市場(chǎng)與美國(guó)市場(chǎng)極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場(chǎng)比美國(guó)市場(chǎng)小得多，有問(wèn)題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多?，F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共200個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購(gòu)納入到整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國(guó)零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國(guó)成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國(guó)中最高的。現(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說(shuō)，我們必須考慮雙向貿(mào)易。問(wèn)題：以上是關(guān)于韓國(guó)汽車如何打入美國(guó)市場(chǎng)的案例，請(qǐng)你根據(jù)對(duì)該市場(chǎng)的了解，運(yùn)用所學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和知識(shí)，對(duì)韓國(guó)汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)并提出你的意見(jiàn)。第十章企業(yè)品牌戰(zhàn)略一、名詞解釋1．品牌2．商標(biāo)3．品牌定位4．多品牌戰(zhàn)略二、判斷題品牌包括品牌名稱、品牌標(biāo)志和商標(biāo)三部分。（）品牌能夠?yàn)橄M(fèi)者提供附加價(jià)值，同時(shí)它也是企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)。（）品牌設(shè)計(jì)的優(yōu)劣將直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況。（）顧客品牌忠誠(chéng)度越高，未來(lái)的市場(chǎng)銷售就越有保證。（）實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)的品牌種類越多，該企業(yè)獲得的利潤(rùn)就越多。（）主副品牌戰(zhàn)略同時(shí)包含著統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略與多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。（）單一品牌戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略最初和最基本的形式。（）實(shí)力較弱的制造商不能采取制造商品牌戰(zhàn)略，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)，需要各方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制造商品牌戰(zhàn)略可能會(huì)使這些實(shí)力較弱的制造商企業(yè)得不償失。（）制造商品牌和經(jīng)銷商品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是制造商與經(jīng)銷商之間實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。（）按品牌的主體分類，品牌可分為：自有品牌戰(zhàn)略、聯(lián)合品牌戰(zhàn)略、沿用品牌戰(zhàn)略。（）三、單項(xiàng)選擇題是一個(gè)。（）文字品牌字母品牌圖形品牌組合品牌以下哪些是品牌給社會(huì)帶來(lái)的益處？（）顧客關(guān)注品牌促進(jìn)了質(zhì)量的不斷提高品牌可加強(qiáng)社會(huì)的創(chuàng)新精神專用權(quán)可保護(hù)企業(yè)間的公平競(jìng)爭(zhēng)，有利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展以上都是當(dāng)顧客逐漸相信公司的產(chǎn)品是獨(dú)特的，這就允許公司：()減少它的廣告支出定制它的產(chǎn)品通過(guò)低價(jià)策略把其他公司逐出市場(chǎng)通過(guò)強(qiáng)有力的品牌識(shí)別來(lái)獲得忠誠(chéng)的顧客美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌，洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（）。A．多族品牌B．家庭品牌C．個(gè)別品牌D．多品牌寶潔采取多品牌戰(zhàn)略實(shí)際上也是采取:（）細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略美國(guó)通用電氣公司的所有產(chǎn)品都統(tǒng)一采用“GE”這個(gè)標(biāo)志是因?yàn)?（）通用公司采用單一品牌戰(zhàn)略同一品牌向社會(huì)展現(xiàn)企業(yè)，可以大大提高企業(yè)的知名度，可以節(jié)約產(chǎn)品推廣和廣告費(fèi)用以上都對(duì)柯達(dá)公司對(duì)性能不同的膠卷分別冠以不同的名字，比如：柯達(dá)萬(wàn)利、柯達(dá)至尊，這說(shuō)明柯達(dá)公司采用的是哪種品牌戰(zhàn)略？（）多品牌戰(zhàn)略單一品牌戰(zhàn)略主副品牌戰(zhàn)略以上都不對(duì)下列情況哪種比較適宜采用品牌延伸戰(zhàn)略？（）競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟市場(chǎng)延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)度不大各種品牌紛雜的市場(chǎng)或沒(méi)形成強(qiáng)烈品牌偏好的市場(chǎng)以上都行品牌差異化是指：()產(chǎn)品的購(gòu)買者爭(zhēng)取低價(jià)購(gòu)買的能力B.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司對(duì)新進(jìn)入者的反應(yīng)C.顧客相信現(xiàn)有的產(chǎn)品是獨(dú)特的D.產(chǎn)品生產(chǎn)得越多，單位產(chǎn)品會(huì)變得越便宜這一事實(shí)品牌戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，極易出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際情況不同的現(xiàn)象，所以要求:（）品牌戰(zhàn)略方案選擇時(shí)，既要選擇最佳方案，也要同時(shí)制定幾個(gè)應(yīng)急方案品牌制定者和實(shí)施者要有權(quán)變得思想品牌實(shí)施者要根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)文化，對(duì)戰(zhàn)略作出符合組織現(xiàn)實(shí)和未來(lái)情況的修正以上都是四、簡(jiǎn)答題根據(jù)品牌的構(gòu)成，可以分為幾種品牌類型？品牌定位策略有哪些？分別舉例說(shuō)明張瑞敏認(rèn)為海爾品牌的外延變化如下：冰箱名牌——家電名牌——中國(guó)名牌——世界名牌。你認(rèn)為這其中包含了哪些戰(zhàn)略元素？從品牌延伸的商品之間的關(guān)系角度來(lái)看，品牌延伸可分為哪幾類？五、案例分析迪斯尼品牌戰(zhàn)略迪斯尼采用積極的品牌打造和許可經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把旗下消費(fèi)品集團(tuán)由癩蛤蟆變成了俊王子。

“我們沒(méi)有市場(chǎng)部?！边@可不是你期望從大消費(fèi)品公司總裁那兒聽(tīng)到的話。但是消費(fèi)品公司(DCP)總裁安迪·穆尼的確就是這么說(shuō)的。這家公司擁有幾十億美元業(yè)務(wù)，覆蓋的產(chǎn)品全都帶有米老鼠或是沃特.公司其他卡通角色的標(biāo)記。

“我沒(méi)有市場(chǎng)預(yù)算，也沒(méi)有市場(chǎng)部?！蹦履嵫a(bǔ)充道。“我們只有產(chǎn)品。”當(dāng)然，他也不妨說(shuō)他的公司只有市場(chǎng)部，這完全取決于你怎么看。

對(duì)穆尼來(lái)說(shuō)，好的產(chǎn)品和好的營(yíng)銷是一回事，這個(gè)觀點(diǎn)是他在干了整整20年得出的結(jié)論。他最初任英國(guó)首席財(cái)務(wù)官，最終任公司首席市場(chǎng)官。1999年12月，穆尼到工作。他說(shuō)，“的營(yíng)銷大部分是通過(guò)產(chǎn)品自身來(lái)完成的?！?/p>

在過(guò)去5年中，穆尼把這種思維方式也滲透到了DCP，把這個(gè)娛樂(lè)巨頭的一個(gè)死氣沉沉、毫無(wú)用處的臂膀，轉(zhuǎn)變成了以創(chuàng)新為己任、增長(zhǎng)巨大的賺錢部門。在穆尼的“