CPA注會真題和答案解析-2016年公司戰(zhàn)略

..。2015年注冊會計師《公司戰(zhàn)略》歷年真題及答案解析一、單項選擇題〔本題型共24小題,每小題1分,共24分。每小題只有一個正確答案,請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案,用鼠標點擊相應(yīng)的選項。1.當產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大,而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時,新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是〔。A.作為"抗衡者",通過全球競爭發(fā)動進攻B.作為"防御者",利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)C.作為"擴張者",將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場D.作為"躲閃者",通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭[答案]A[解析]如果全球化壓力大,而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場,企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為"抗衡者"。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。2.鮑莫爾〔BaumolW.J.的"銷售最大化"模型,描述了企業(yè)在追求利潤最大化和銷售額最大化之間的博弈過程,這一模型反映了〔。A.企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡B.企業(yè)與外部利益相關(guān)者的矛盾與均衡C.企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡D.股東與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡[答案]D[解析]鮑莫爾用"銷售最大化"模型表達了他對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解。作為企業(yè)的實際代表,經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益,但企業(yè)賺取的利潤并不一定能滿足股東對紅利的需求,也不一定能達到資本市場的需求；另一方面利潤最大化的產(chǎn)出點則往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動低于其全部生產(chǎn)能力。事實上,往往企業(yè)并不會去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種,各方利益均衡的結(jié)果是企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個中間點,這個產(chǎn)出量反映了代表經(jīng)理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結(jié)果。所以,選項D正確。3.達美公司在全國各地擁有10多個倉儲物流中心,還控制了多個中藥材交易市場?；诖藘?yōu)勢,達美公司決定構(gòu)建一個中藥材電子商務(wù)市場,并把它建成"實物市場與虛擬市場相結(jié)合"、中藥材電子交易與結(jié)算服務(wù)為一體的中藥材大宗交易平臺。目前許多企業(yè)計劃進入中藥材電子商務(wù)業(yè)務(wù)。達美公司給潛在進入者設(shè)置的進入障礙是〔。A.規(guī)模經(jīng)濟B.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢C.資金需求D.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制[答案]D[解析]現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源,那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。題干中強調(diào)達美公司擁有了10多個倉儲物流中心,還控制了多個中藥材交易市場,屬于對關(guān)鍵資源的控制,所以選擇選項D。4.宏遠海運公司為加強對風險損失事件的管理,與甲銀行簽訂協(xié)議,規(guī)定在一定期間內(nèi),如果宏遠海運公司由于臺風等自然災(zāi)害遭受重大損失,可從甲銀行取得貸款,并為此按約定的期間向甲銀行繳納權(quán)力費。宏遠海運公司管理損失事件的方法稱為〔。A.專業(yè)自保B.應(yīng)急資本C.風險補償合約D.損失融資[答案]B[解析]應(yīng)急資本是一個金融合約,規(guī)定在某一時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款〔或資產(chǎn)負債表上的其他實收資本項目,并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費,這里特定事件稱為觸發(fā)事件。5.與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟〔。A.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征B.更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契C.初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高D.在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)等方面具有更大的優(yōu)越性[答案]C[解析]相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。所以選項A、B錯誤。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高,投資難度大,靈活性差；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類問題,具有較好的靈活性。所以選項C正確,選項D錯誤。6.某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機制造商分別生產(chǎn)兩種安全標準不同的輪胎,其中為汽車制造商生產(chǎn)的輪胎安全標準高于為農(nóng)用拖拉機制造商生產(chǎn)的輪胎安全標準。該輪胎制造商進行市場細分的依據(jù)是〔。A.最終用戶B.顧客規(guī)模C.消費者的欲望和需要D.消費者對某種商品的使用率[答案]A[解析]某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機制造商分別生產(chǎn)兩種安全標準不同的輪胎,屬于產(chǎn)業(yè)市場的細分。產(chǎn)業(yè)市場的細分變量,有一些與消費者市場細分變量相同,如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購買準備階段、使用者對產(chǎn)品的態(tài)度等。此外,細分產(chǎn)業(yè)市場的常用變量還有最終用戶、顧客規(guī)模及其他變量等。該輪胎制造商進行市場細分的依據(jù)是最終用戶。7.〔關(guān)于該知識點2017年教材已刪除1999年,發(fā)展中國家M國家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開始向國外拓展市場,在發(fā)達國家U國建立生產(chǎn)廠。2004年,甲公司的家電產(chǎn)品生產(chǎn)開始在全球布局。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是〔。A.連續(xù)模式B.傳統(tǒng)模式C.非連續(xù)模式D.企業(yè)國際化階段模式[答案]C[解析]企業(yè)國際化過程的非連續(xù)模式理論認為,企業(yè)國際化過程是不連續(xù)的,即企業(yè)國際化完全不必遵循傳統(tǒng)的企業(yè)國際化順序,而采取靈活的、甚至是跳躍式的發(fā)展,以達到快速國際化的目的,從而提出了一條與傳統(tǒng)理論所提出的連續(xù)國際化模式完全不同的企業(yè)國際化經(jīng)營的途徑。因此,甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是非連續(xù)模式。8.下列股利政策中,適合于成熟企業(yè)且能為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金現(xiàn)金流量的是〔。A.零股利政策B.固定股利政策C.剩余股利政策D.固定股利支付率政策[答案]B[解析]固定股利政策為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量,減少管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力差的活動的機會,并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流,但是盈余下降時也可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到一些困難。9.根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論,如果企業(yè)同時具備所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢,企業(yè)最適合采用的國際化經(jīng)營方式是〔。A.技術(shù)轉(zhuǎn)移B.出口貿(mào)易C.證券投資D.對外直接投資[答案]D[解析]企業(yè)同時具有所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢,應(yīng)選擇對外直接投資。所以,選項D正確。10.某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現(xiàn)業(yè)務(wù)重組,致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風險。這些員工聯(lián)合起來進行了堅決的抗爭,致使公司管理層放棄了上述決定,公司管理層對待和處理這場沖突的策略是〔。A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避[答案]C[解析]和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對利益矛盾與沖突時,設(shè)法滿足對方的要求,目的在于保持或改進現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認和讓步。對于該公司管理層來說,是和解。所以,選項C正確。11.以營利為目的而成立的組織,其首要目的是〔。A.保證員工利益B.實現(xiàn)經(jīng)營者期望C.履行社會職責D.為其所有者帶來經(jīng)濟價值[答案]D[解析]公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織,其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值。12.下列各項中,屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是〔。A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域C.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系[答案]B[解析]總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標,選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以,選項B正確。選項A屬于競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略核心要素；選項C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。13.根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期到進入衰退期,其經(jīng)營風險〔。A.不斷提高B.先提高后下降C.先下降后提高D.不斷下降[答案]D[解析]導(dǎo)入期的經(jīng)營風險非常高；成長期的經(jīng)營風險有所下降,但是經(jīng)營風險仍然維持在較高水平；成熟期的經(jīng)營風險進一步降低,達到中等水平；進入衰退期后,經(jīng)營風險會進一步降低。所以綜上所述,選擇選項D。14.W航空公司以"家庭式愉快,節(jié)儉而投入"的企業(yè)文化為基礎(chǔ),構(gòu)建起U國航空業(yè)的競爭優(yōu)勢,競爭對手對其難易模仿。Ｗ公司的競爭優(yōu)勢來源于〔。A.物理上獨特的資源B.具有路徑依賴性的資源C.具有因果含糊性的資源D.具有經(jīng)濟制約性的資源[答案]C[解析]企業(yè)對有些資源形成的原因并不能給出清晰地解釋。例如,企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源,難以被競爭對手模仿。所以,選項C正確。15.下列各項中,屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是〔。A.技術(shù)不確定性B.戰(zhàn)略不確定性C.成本的迅速變化D.市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化[答案]D[解析]選項A、B、C屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征。選項D屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。16.下列關(guān)于藍海戰(zhàn)略的表述中,正確的是〔。A．"藍海"的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新B．"藍海"的開創(chuàng)是基于價值的突破C．"藍海"不會萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的"紅海"之中D．企業(yè)不能以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求藍海[答案]A[解析]由于藍海的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破,是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構(gòu)建,而不是對未來市場的猜想和預(yù)測,所以企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。"藍海"既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外,也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的"紅海"之中。17.〔關(guān)于該知識點2017年教材已刪除在企業(yè)ERP實施的前期工作中,ERP軟件實施選型的主要依據(jù)是〔。A.立項報告B.需求分析報告C.軟件測試報告D.可行性分析報告[答案]B[解析]需求分析報告是企業(yè)ERP軟件實施選型的主要依據(jù)。18.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè),2013年,公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時,進入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù),從風險管理策略的角度看,甲公司采取的策略是〔。A.風險規(guī)避B.風險轉(zhuǎn)換C.風險對沖D.風險承擔[答案]C[解析]由遮陽用品發(fā)展為遮陽用品和雨具,采用的是資產(chǎn)組合,所以說屬于風險對沖,選項C正確。19.甲公司擬新建一個化工項目。經(jīng)過可行性研究,該項目預(yù)計凈現(xiàn)值為420萬元,內(nèi)部收益率為13%。甲公司進一步分析初始投資,建設(shè)期及壽命期的變動對該項目預(yù)計凈現(xiàn)值的影響及影響程度。甲公司采取的風險管理技術(shù)與方法是〔。A.事件樹分析法B.敏感性分析法C.決策樹分析法D.情景分析法[答案]B[解析]敏感性分析是針對潛在的風險性,研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時,計算其主要經(jīng)濟指標變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上,進一步分析不確定性因素對項目最終效果指標的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)〔如銷售收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達產(chǎn)期等進行分析。所以,選項B正確。20.下列各項關(guān)于企業(yè)全面風險管理的說法,錯誤的是〔。A.全面風險管理既管理純粹風險也管理機會風險B.全面風險管理主要由財務(wù)會計和內(nèi)部審計等部門負責C.全面風險管理的焦點在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上D.全面風險管理主動將風險管理作為價值中心[答案]B[解析]風險管理的新舊理念對比如下表：從上表可知,傳統(tǒng)風險管理主要由財務(wù)會計和內(nèi)部審計等部門負責,所以選擇選項B。21.〔關(guān)于該知識點2017年教材已刪除由于管理層次的構(gòu)成和目的不同,每個層次的信息需求也不同,下列各項中,對不同管理層次信息需求特點表述正確的是〔。A.管理控制層信息需求概括性較高B.運行控制層信息需求以外部信息為主C.戰(zhàn)略計劃層信息需求不確定程度較低D.業(yè)務(wù)處理層信息需求精確性較低[答案]A[解析]不同管理層次的信息需求特點見下表：22.隨著全面風險管理意識的加強,甲公司的股東要求管理層建立重大風險預(yù)警機制,明確風險預(yù)警標準,對可能發(fā)生的重大風險條件,制定應(yīng)急方案,明確相關(guān)責任人和處理流程、程序和政策,確保重大風險事件得到及時、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內(nèi)部控制要素是〔。A.控制活動B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.風險評估[答案]A[解析]企業(yè)應(yīng)當建立重大風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制,明確風險預(yù)警標準,對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件,制定應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序,確保突發(fā)事件得到及時妥善處理,屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于控制活動要素的要求中的第10條。所以,選項A正確。23.〔關(guān)于該知識點2017年教材已刪除下列主體中,在公司內(nèi)部屬于公司治理直接參與者的是〔。A.外部審計師B.審計委員會C.內(nèi)部審計師D.債權(quán)人[答案]B[解析]公司治理直接參與者有執(zhí)行管理層、董事會和審計委員會。所以選項B正確。外部審計師、內(nèi)部審計師和債權(quán)人屬于公司治理的促進者。24.下列各項中,符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》規(guī)定的是〔。A.公司的股東大會負責審核全面預(yù)算草案B.公司預(yù)算管理機構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門C.公司預(yù)算管理委員會由企業(yè)財務(wù)負責人及內(nèi)部相關(guān)部門負責人組成D.由于市場環(huán)境等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時,可由公司財務(wù)經(jīng)理調(diào)整預(yù)算[答案]B[解析]企業(yè)董事會審核全面預(yù)算草案。所以,選項A錯誤；預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門。所以,選項B正確；企業(yè)應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責,其成員由企業(yè)負責人及內(nèi)部相關(guān)部門負責人組成。所以,選項C錯誤；由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的,應(yīng)當履行嚴格的審批程序。所以,選項D錯誤。二、多項選擇題〔本題型共14小題,每小題1.5分,共21分。每小題均有多個正確答案,請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案,用鼠標點擊相應(yīng)的選項。每小題所有答案選擇正確的得分,不答、錯答、漏答均不得分。1.甲公司是我國一家長期向X國出口摩托車的企業(yè)。2013年,X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。面對這種情況,甲公司在X國與當?shù)仄髽I(yè)組建了一家合資公司,生產(chǎn)銷售摩托車。甲公司在X國組建合資公司規(guī)避的風險有〔。A．運營風險B．市場風險C．政治風險D．產(chǎn)業(yè)風險[答案]BC[解析]2013年,X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。表明甲公司向X國出口摩托車面臨政治風險。稅收風險指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風險。稅收風險屬于市場風險。2.乙公司近年來實施全面風險管理,運用衍生產(chǎn)品等風險理財工具防范風險。下列對乙公司風險理財?shù)谋硎鲋?正確的有〔。A.乙公司運用風險理財工具不需要判斷風險定價B.乙公司運用風險理財工具注重風險因素對現(xiàn)金流的影響C.乙公司運用風險理財工具的主要目的是降低風險D.乙公司運用風險理財工具既可以針對不可控風險也可以針對可控風險[答案]BD[解析]風險理財需要判斷風險的定價,因此量化的標準較高,即不僅需要風險事件的可能性和損失的分布,更需要量化風險本身的價值。所以選項A正確；風險理財注重風險因素對現(xiàn)金流的影響。所以選項B正確；運用風險理財工具的主要目的是為了價值創(chuàng)造,而不是降低風險,所以選項C錯誤；風險理財既可以針對不可控風險也可針對可控風險,所以選項D正確。3.下列風險度量方法中,建立在概率基礎(chǔ)上的方法有〔。A.在險值法B.層次分析法C.期望值法D.最大可能損失法[答案]AC[解析]常用的風險度量包括：最大可能損失；概率值；期望值；波動性；方差或均方差；在險值。在險值法和期望值法是在已知概率的條件下計算出來的,而最大可能損失是無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時候,使用最大可能損失作為風險的度量。所以選項A、C正確,選項D錯誤。選項B屬于干擾項,所以選項B不選。4.〔關(guān)于該知識點2017年教材已刪除下列關(guān)于決策支持系統(tǒng)基本特征的表述中,正確的有〔。A.決策支持系統(tǒng)主要解決結(jié)構(gòu)化的問題,分析能力強B.決策支持系統(tǒng)用于提供決策支持,但不能代替決策者決策C.決策支持系統(tǒng)主要面向決策者,特別是基層管理人員D.決策支持系統(tǒng)強調(diào)對環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力[答案]BD[解析]決策支持系統(tǒng)的基本特征：〔1DSS主要用來解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問題,分析能力強；〔2DSS主要面向決策者,特別是中高層的管理人員；〔3DSS用于提供決策支持,而不能代替決策者決策,人仍然是決策的主體；〔4DSS易于為非計算機專業(yè)人員〔管理者以交互會話的方式方便地使用；〔5DSS引入了模型和分析技術(shù),把模型或分析技術(shù)與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)存取技術(shù)及檢索技術(shù)結(jié)合起來；〔6DSS強調(diào)對環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力。5.〔選項A、C、D的內(nèi)容2017年教材已刪除下列各項對審計委員會與外聘會計師事務(wù)所之間關(guān)系的表述中,正確的有〔。A.審計委員會負責批準會計師事務(wù)所的聘請和解聘B.審計委員會與外聘會計師事務(wù)所的注冊會計師會面討論審計相關(guān)事宜時,不須管理層參與C.審計委員會應(yīng)制定政策,明確外聘會計師事務(wù)所不得提供的服務(wù)類型D.審計委員會應(yīng)監(jiān)督外聘會計師事務(wù)所的原雇員到本企業(yè)擔任高級職務(wù)的情況[答案]BCD[解析]選項A,審計委員會應(yīng)承擔就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議的主要責任,監(jiān)督新審計師的選擇過程,批準外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬。應(yīng)該是由董事會批準的。選項B,審計委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次,討論與審計相關(guān)的事宜,但無須管理層出席。選項C,審計委員會應(yīng)制定一項政策,明確外聘審計師不得提供的服務(wù)類型,并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務(wù)類型。選項D,審計委員會應(yīng)監(jiān)察有多少外聘會計師事務(wù)所原雇員現(xiàn)在在本企業(yè)擔任高級職務(wù)。所以,選擇選項BCD。6.甲公司專門經(jīng)營一項其率先推出的手機業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機信息系統(tǒng)為核心,使用戶到與甲公司合作的商家消費時,有一定的優(yōu)惠,甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實施的競爭戰(zhàn)略有〔。A.混合戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[答案]BC[解析]本題中"率先推出"體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略；"用戶到與甲公司合作的商家消費時,有一定的優(yōu)惠。甲公司也可從合作商家得到傭金"體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略。7.下列各項關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的說法中,錯誤的有〔。A.重大缺陷應(yīng)當由董事會予以最終認定B.重要缺陷的整改方案都應(yīng)向管理層報告并審定C.內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運行缺陷D.重要缺陷會影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性,應(yīng)當引起董事會的重視[答案]BD[解析]選項B：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,應(yīng)向董事會〔審計委員會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形,例如,存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷,內(nèi)部控制評價組應(yīng)當直接向董事會〔審計委員會、監(jiān)事會報告。選項D：重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性,但是應(yīng)當引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷,可以與企業(yè)管理層報告,并視情況考慮是否需要向董事會〔審計委員會、監(jiān)事會報告。8.在企業(yè)經(jīng)營風險與財務(wù)風險結(jié)合的幾種方式中,同時符合股東和債權(quán)人期望的有〔。A.高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配C.高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配B.低經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配D.低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配[答案]BC[解析]高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險的搭配以及低經(jīng)營風險與高財務(wù)風險的搭配,具有中等程度的總風險,該種搭配是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。9.甲公司是國內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè),擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢。2012年,甲公司在國家政策支持下,投資開展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù),由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足,且市場競爭激烈,該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項對甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中,正確的有〔。A.甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足,且市場競爭激烈,應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略B.甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足,但面對國家政策的支持,應(yīng)尋找有實力的公司,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略C.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢,但自身研發(fā)能力不足,應(yīng)尋求有實力的公司,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略D.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢,應(yīng)借國家政策支持的東風,加強技術(shù)攻關(guān)力度,爭取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略[答案]AD[解析]本題考核的是SWOT分析的內(nèi)容,內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢,W代表劣勢。外部環(huán)境中：O代表機會,T代表威脅。SWOT分析的戰(zhàn)略一定是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合,所以不可能出現(xiàn)SW組合和OT組合,而選項C表述的是內(nèi)部環(huán)境〔擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢屬于優(yōu)勢,自身研發(fā)能力不足屬于劣勢,而不涉及外部環(huán)境,所以選項C一定是錯誤。選項B："研發(fā)能力不足"屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢,而"國家政策支持"屬于外部環(huán)境中的機會,所以是WO組合,選項B錯誤。10.下列選項中符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有〔。A.一般物資或勞務(wù)的采購采用詢價或定向采購的方式B.企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方式,定期與供應(yīng)商核對往來款項C.小額零星物資或勞務(wù)的采購,可以采用直接購買的方式D.重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當組織專家進行論證并進行集體決策[答案]ABCD[解析]大宗采購應(yīng)當采用招標方式,一般物資或勞務(wù)等的采購可以采用詢價或定向采購的方式,小額零星物資或勞務(wù)等的采購可以采用直接購買等方式。所以選項A、C正確。企業(yè)應(yīng)當指定專人通過函證等方式,定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項。所以選項B正確。重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù),應(yīng)當組織相關(guān)專家進行論證,實行集體決策和審批。所以選項D正確。11.下列各項關(guān)于"戰(zhàn)略鐘"中幾種競爭戰(zhàn)略的表述中,正確的有〔。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.低價低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略包括可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略和高價高值戰(zhàn)略[答案]ABD[解析]鮑曼提出的"戰(zhàn)略鐘"指出,有效競爭戰(zhàn)略分為三大類五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括低價低值戰(zhàn)略〔集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略>和低價戰(zhàn)略〔成本領(lǐng)先戰(zhàn)略>；差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略〔差異化戰(zhàn)略>和高值高價戰(zhàn)略〔集中差異化戰(zhàn)略>；混合戰(zhàn)略〔成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。12.下列各項中,屬于后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的有〔。A.企業(yè)的銷售商利潤率較高B.企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商可靠性差C.企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性差D.控制原材料成本對企業(yè)非常重要[答案]BD[解析]后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：〔1企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；〔2供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；〔3企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；〔4企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；〔5供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；〔6企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵,后向一體化有利于控制原材料成本,從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。選項A、C為前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。13.大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支,每個分店的店長就可以做主。普通的一線員工,擁有免單權(quán),而且可以根據(jù)客人的需求,贈送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論,大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點有〔。A.降低管理成本B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力D.能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵效應(yīng)[答案]ACD[解析]大眾火鍋店實行的是分權(quán)型決策機制。分權(quán)型決策的優(yōu)點：減少了信息溝通的障礙,提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力,能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)；在管理中,通過分權(quán)制減少管理層次,降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。選項B屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點。14.按照波特的價值鏈分析方法,企業(yè)支持活動中的基礎(chǔ)設(shè)施包括〔。A．財務(wù)管理B．廠房、道路等C．企業(yè)高層管理人員D．企業(yè)的組織、慣例、控制系統(tǒng)以及文化活等活動[答案]ACD[解析]企業(yè)支持活動中的基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動。企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮重要作用。因此高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動有所不同。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等,還包括企業(yè)與政府以及公眾的公共關(guān)系。公司的廠房屬于固定資產(chǎn)而不是一種活動,所以選項B錯誤。三、簡答題〔本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答,請仔細閱讀答題要求。如果用英文解答,須全部使用英文,答題正確的,增加5分。本題型最高得分為35分。1.C國太樂廚具有限公司〔簡稱太樂公司創(chuàng)辦于1996年。近20年來,太樂公司運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,迅速提高市場占有率,在國內(nèi)外享有較高的知名度。太樂公司集中全部資源,重點發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品。公司利用與發(fā)達國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備,進行大批量生產(chǎn),從而獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上,公司多次主動大幅度降低產(chǎn)品價格,使得生產(chǎn)該種產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖,在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè),又令新進入者望而卻步。太樂公司實行24小時輪班制,設(shè)備的利用率很高。因而其勞動生產(chǎn)率同國外同類企業(yè)基本持平。同時,由于國內(nèi)勞動力成本低,公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國外家電業(yè)的平均水平。對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源,如集成電路等。公司通過多種形式自行配置生產(chǎn),這樣,一方面可以大幅度降低成本,確保質(zhì)量,降低經(jīng)營風險。另一方面還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。而對于一些成本高,自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源,公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手,也能夠消化這些高成本投入的價格。近幾年來,C國廚具小家電的銷售數(shù)量每年遞增30%左右,吸引了眾多國內(nèi)外大型家電企業(yè)加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場走的高端產(chǎn)品路線,以中低端的價格進入市場。這些企業(yè)認為,在廚具小家電市場,企業(yè)銷售的都是標準化的產(chǎn)品,消費者大都對價格比較敏感,價格競爭仍然是市場競爭的主要手段。要求：〔1簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢；〔2從市場情況和企業(yè)資源能力兩個方面,簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。[答案]〔1太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①形成進入障礙。"太樂公司多次主動大幅度降低產(chǎn)品價格……又令新進入者望而卻步"。②增強討價還價能力。"而對于一些成本高,自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源,公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手,也能夠消化這些高成本投入的價格"。③保持領(lǐng)先的競爭地位。"在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)"；"迅速提高市場占有率,在國內(nèi)外享有較高的知名度"。〔2太樂公司在C國廚具小家電市場實施成本領(lǐng)先的條件：市場情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量價格敏感用戶；"消費者大都對價格比較敏感"。②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；"在廚具小家電市場,企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品"。③價格競爭是市場競爭的主要手段；"價格競爭仍然是市場競爭的主要手段"。資源和能力：①在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；"利用與發(fā)達國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備,進行大批量生產(chǎn),從而獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢"。②降低各種要素成本；"由于國內(nèi)勞動力成本低,公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國內(nèi)制造業(yè)的平均水平"、"對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源,公司通過多種形式自行配套生產(chǎn),可以大幅度降低成本"。③提高生產(chǎn)率；"太樂公司實行24小時輪班制,設(shè)備的利用率很高,因而其勞動生產(chǎn)率與國外同類同類企業(yè)基本持平"。④提高生產(chǎn)能力利用程度；"太樂公司實行24小時輪班制,設(shè)備的利用率很高"。⑤選擇適宜的交易組織形式；"對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源,如集成電路等,公司通過多種形式自行配套生產(chǎn),可以大幅度降低成本"。⑥重點集聚；"太樂公司集中全部資源,重點發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品"。2.C國亞威集團是一家國際化礦業(yè)公司,其前身是主營五金礦產(chǎn)進出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2004年7月,亞威集團在"從貿(mào)易型企業(yè)向向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型"的戰(zhàn)略目標指引下,對北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。當時國際有色金屬業(yè)正處于低潮,收購時機較好。2005年5月,雖然購并雙方進行了多個回合溝通和交流,但N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案,否決的主要理由有兩點：一是是亞威集團資產(chǎn)負債率高達69.82％,其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供,質(zhì)疑此項收購有C國政府支持;二是亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸,只與N礦業(yè)公司管理層談判,這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。Z公司原來澳洲一家礦產(chǎn)上市公司,其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲量非?？捎^。2008年,國際金融危機爆發(fā),Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力,于當年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團下屬子公司,主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年6月,經(jīng)過雙方充分協(xié)商,亞威有色公司以70%的自有資金,成功完成對Z公司的收購,為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要條件要求：〔1根據(jù)并購的類型,從不同角度簡要分析亞威集團和亞威有色公司跨國收購的類型；〔2簡要分析亞威集團收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因；〔3簡要分析亞威集團和亞威有色公司通過跨國收購實現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要動機。[答案]〔1按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類,亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購,"從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型"；亞威有色公司對Z公司的收購屬于縱向并購,"亞威有色公司是亞威集團下屬子公司,主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司,其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非?？捎^"。按被并購方的態(tài)度分類,亞威集團收購N礦業(yè)公司為友善并購,"購并雙方進行了多個回合溝通和交流"；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購,"經(jīng)過雙方充分協(xié)商"。按并購方的身份分類,亞威集團收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類,亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購,"亞威集團收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供〔總共60億美元的收購；亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購,"亞威有色公司以70％的自有資金,成功完成對Z公司的收購"?！?亞威集團收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。"亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸,只與N礦業(yè)公司管理層談判,這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足"。②跨國并購面臨政治風險。"N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……,其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供,質(zhì)疑此項收購有C國政府支持"?！?發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機有：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團公司和亞威有色公司跨國收購的主要動機都是尋求資源,"將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型"；"為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要的條件"。3.東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè),產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品,在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競爭壓力既來自國有特大型煉油企業(yè),還來自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。為了掌握銷售主動權(quán)和吸引客戶,公司銷售政策規(guī)定：對于資產(chǎn)額在1000萬元至3000萬元的客戶,給予50萬元的賒銷額度；對于資產(chǎn)額在3000萬元至1億元的客戶,給予100萬元的賒銷額度；對于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶,給予200萬元的賒銷額度。公司對銷售程序作出如下規(guī)定：〔1客戶申請賒銷額度時,需提供經(jīng)審計的上—年度資產(chǎn)負債表,由銷售部負責審核。額度經(jīng)公司批準后,不得變更。銷售部負責客戶信用檔案的管理。對于重要客戶的資信材料一般情況下不得變更。同時,對于所有客戶都建立嚴格的信用保證制度?！?重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單,訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價、總價款、付款方式。銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章,交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效?！?由財務(wù)部門定期與客戶進行對賬并負責催收。要求：〔1根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》,簡要分析東方公司制訂賒銷政策所防范的主要風險；〔2根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》,分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點,并提出改進建議。[答案]〔1根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》,東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要風險是：客戶信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當,賬款回收不力等,可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。由于東方公司產(chǎn)品供大于求,制訂賒銷政策是為了掌握銷售主動權(quán),吸引客戶,防范"因銷售政策和策略不當、市場預(yù)測不準確或銷售渠道管理不當?shù)瓤赡軐?dǎo)致的銷售不暢、庫存積壓,經(jīng)營難以為繼"的風險?！?根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》"內(nèi)部控制要求與規(guī)范",東方公司銷售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點：：①由于賒銷額度經(jīng)公司批準后,不得變更,造成公司未根據(jù)市場變化及時調(diào)整信用銷售的策略,存在內(nèi)部控制弱點。公司應(yīng)當加強市場調(diào)查,合理確定信用方式,并根據(jù)市場變化及時調(diào)整信用銷售的策略。②銷售部負責客戶信用檔案的管理,對于重要客戶的資信材料,一般情況下不得變更,這―規(guī)定存在內(nèi)部控制弱點。公司應(yīng)當健全客戶的信用檔案,關(guān)注重要客戶資信變動情況,采取有效措施,防范信用風險。③公司對所有客戶都建立了嚴格的信用保證制度,不能靈活運用信用銷售等策略促進銷售目標實現(xiàn),存在內(nèi)部控制弱點。企業(yè)應(yīng)當對客戶進行分類,對于境外客戶和新開發(fā)的客戶,應(yīng)當建立嚴格的信用保證制度。④重大的銷售業(yè)務(wù)僅由銷售部門參與,存在內(nèi)部控制弱點。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當吸收財會、法律等專業(yè)人員參加,并形成完整的書面記錄,審批人員應(yīng)當對銷售合同草案進行嚴格審核。⑤公司規(guī)定由財務(wù)部門負責催收應(yīng)收賬款,存在內(nèi)部控制弱點。應(yīng)由銷售部門負責應(yīng)收賬款的催收,財務(wù)部門負責辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項的回收。4.在C國,衛(wèi)浴產(chǎn)品屬于兼具功能性和時尚性的產(chǎn)品。其功能性和外觀時尚性的不同導(dǎo)致了不同企業(yè)之間的差異。T公司、K公司都為知名的國際品牌企業(yè)。設(shè)計研發(fā)水平高,在品牌塑造上投入較大,具有很強的品牌影響力,其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求顧客的高端體驗,滿足了顧客對于功能性與外觀時尚性完美結(jié)合的要求,在行業(yè)中處于標桿地位。英鳥、達成、維亞、恩典、雄高是C國國內(nèi)老品牌。通過模仿國際品牌高端產(chǎn)品,其外觀和功能都達到—定水準。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計和研發(fā)成本,通過價格優(yōu)勢和廣告攻勢,不斷擴大市場份額,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。還有一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè),其產(chǎn)品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產(chǎn)品簡單,生產(chǎn)線投資成本小,產(chǎn)品價格低廉,適合不發(fā)達地區(qū)一部分用戶的需求。近年來,伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升,以及惡性競爭帶來的大量廣告支出,英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的利潤率逐年下降,企業(yè)亟待尋求新的出路。由于T公司、K公司等國際品牌的產(chǎn)品研發(fā)成本很高,固定資產(chǎn)投入大,退出壁壘高,追趕這些企業(yè)難度較大。有專家建議,國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強售后服務(wù)功能尋找出路。因為目前C國國內(nèi)各類品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)都未對安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力,而消費者對這類服務(wù)的需求很高。要求：〔1運用"功能性"、"外觀時尚性"兩個戰(zhàn)略特征,各分為"高"、"中"、"低"3個檔次,將案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分；〔2簡要分析案例中所提及的C國各類衛(wèi)浴產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的定位；〔3根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用,分析專家建議國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強售后服務(wù)功能尋找出路的依據(jù)。[答案]〔1運用"功能性"、"外觀時尚性"兩個戰(zhàn)略特征,各分為"高"、"中"、"低"3個檔次,將案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分,可分為3個戰(zhàn)略群組：①功能性高、外觀時尚性高的群組,包括T公司、K公司；②功能性中等、外觀時尚性中等的群組,包括英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等企業(yè)；③功能性低、外觀時尚性低的群組,包括一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)?！?T公司、K公司竟爭戰(zhàn)略定位在差異化。"設(shè)計研發(fā)水平高,在品牌塑造上投入較大,具有很強的品牌影響力,其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求高端的顧客體驗,滿足了顧客對于功能性與外觀時尚度完美結(jié)合的要求,在行業(yè)中處于標桿地位"。英鳥、達成、維亞、恩典、雄高5大品牌企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位在成本領(lǐng)先。"其外觀和功能都達到一定水準。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計和研發(fā)成本,通過價格戰(zhàn)和廣告攻勢,不斷擴大市場份額,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益"。一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位在集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。"其功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產(chǎn)品簡單,生產(chǎn)線投資成本小,產(chǎn)品價格低廉,適合不發(fā)達地區(qū)的一部分用戶的需求"。〔3戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能引起的對競爭的影響。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況,主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的"移動障礙"。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。"由于T公司、K公司等國際品牌的產(chǎn)品研發(fā)和成本很高,固定資產(chǎn)投入大,退出壁壘高,追趕這些企業(yè)難度較大"是基于對戰(zhàn)略群組間的競爭狀況、各戰(zhàn)略群組之間的移動障礙、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點的了解,專家建議"國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強售后服務(wù)功能尋找出路,因為目前C國國內(nèi)各類衛(wèi)浴產(chǎn)品品牌都未對安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力,消費者對這類服務(wù)的需求很高",則是預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會的體現(xiàn),建議C國老品牌企業(yè)向功能高、外觀時尚性中等的群組移動,這是一片藍海。四、綜合題〔本題共25分。資料一思達公司前身是C國J省—家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始生產(chǎn)當時國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào),企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年,思達公司已成為C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年,思達公司積累了大量的資金,急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位,思達公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品項目,希望利用公司的品牌優(yōu)勢,為企業(yè)獲取更多的利潤。然而,1994年后,思達公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè),認為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期,因此,公司必須開拓新的領(lǐng)域,建立新的經(jīng)濟增長點。資料二1995年初,思達公司開始向機動車領(lǐng)域發(fā)展。到1995年底,思達公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線,投資2.5億元興建了年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線。思達公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進的技術(shù)和新穎的外觀,1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量,銷售收入近10億元。但好景不長,由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高,其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群,而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了"禁摩令",封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價轉(zhuǎn)讓給其他公司。1997年,思達公司斥資7.2億元收購了C國國內(nèi)一家汽車廠,上馬中型卡車項目,成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是,思達公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員,對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足,同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入的調(diào)研和分析,其生產(chǎn)經(jīng)營的中型卡車的承重量都在15噸以下,與市場需求脫節(jié)較大,且零部件都需要外購,尤其是動力配置須向競爭對手采購,企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。2013年思達公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。從1998年開始,C國加大對新能源行業(yè)的政策支持,思達公司領(lǐng)導(dǎo)層認為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年,思達公司召開了"高能動力鎳氫電池及應(yīng)用發(fā)布會",標志這個跨度更大的新能源行業(yè)成為思達公司的又一個主營領(lǐng)域。至2013年,思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術(shù)的廠家,技術(shù)優(yōu)勢明顯,但C國整個鎳氫電池市場規(guī)模不大,企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐整個企業(yè)的發(fā)展。2009年思達公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議,堅持成立思達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,宣布進入房地產(chǎn)行業(yè),希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機。然而,之后不久C國政府對房地產(chǎn)行業(yè)進行了宏觀調(diào)控,房地產(chǎn)業(yè)已進入了一個"寒冬期",資金鏈緊張,房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)"新手",要想在宏觀政策收緊的情況下,從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)損失近千萬元。資料三在C國空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場需求巨大,行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下,思達公司將大量人力、財力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域,對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響,原有的核心能力基本喪失殆盡。思達公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況如下：〔1空調(diào)器業(yè)務(wù)。思達公司曾經(jīng)是C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)七強之一,由于思達公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務(wù)擴大投資,公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場優(yōu)勢,其市場份額逐年下降,已淪為C國內(nèi)空調(diào)器三類品牌?！?洗衣機業(yè)務(wù)。思達公司的洗衣機業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第―年實現(xiàn)盈虧平衡,其余年份都是虧損,思達公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來打開市場局面,但效果一直不理想,洗衣機業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)?！?電冰箱業(yè)務(wù)。思達品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業(yè)務(wù)全部出售給另一家公司。要求：〔1按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑,分析思達公司進人幾個主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑；〔2簡要分析思達公司實施多元化戰(zhàn)略的類型、動機與風險；〔3根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩維坐標及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容,分析思達公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)類型,并根據(jù)波士頓矩陣原理說明這三類下一步的發(fā)展方向；〔4根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號-發(fā)展戰(zhàn)略》,簡要分析思達公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題；〔5簡要分析思達公司發(fā)展進程中所表現(xiàn)出的主要運營風險。[答案]〔1發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展〔并購,內(nèi)部發(fā)展〔新建和戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達公司進入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展〔新建途徑,"生產(chǎn)當時國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)"、"陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品項目"；進入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展〔新建途徑,"投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線,投資2.5億元興建年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線"；進入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展〔并購?fù)緩?"收購C國國內(nèi)一家汽車廠"。進入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展〔新建途徑,"對高能動力鎳氫電池項目進行了立項"；進入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展〔新建途徑,"成立思達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司"。〔2思達公司主業(yè)是空調(diào)器,進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品是相關(guān)多元化；進入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動力鎳氫電池產(chǎn)品是非相關(guān)多元化。思達公司實施多元化戰(zhàn)略的動機包括：①分散風險。"思達公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電