“人情化管理”與“制度化管理”

“人情化管理”與“制度化管理”企業(yè)要發(fā)展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。人情化管理是以“個人情感”、“關(guān)系”為主的一種管理模式，其特點是以“情面”為主線，而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束。那么，餐飲企業(yè)到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢？為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了案例一和案例二兩個PK方案。案例一貴州某中餐廳，2009年開業(yè)，經(jīng)營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業(yè)近兩年來，餐廳堅持以味道為先，憑借出眾的菜品質(zhì)量，得到了客戶的認可，生意火爆。企業(yè)老板李總原為廚師，對廚房出品及菜品創(chuàng)新非常有經(jīng)驗，但對餐廳管理不在行。為規(guī)范企業(yè)管理，李總也多次外出學(xué)習(xí)，尋求企業(yè)管理的最佳方式。在學(xué)習(xí)中他發(fā)現(xiàn)，某餐飲同行運用制度化管理將企業(yè)管理得井井有條，于是他回到企業(yè)后，出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了，通過近兩個月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執(zhí)行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領(lǐng)導(dǎo)感到信任危機，團隊戰(zhàn)斗力急速下降，且出現(xiàn)凡事看制度，如沒制度就互相推諉的現(xiàn)象。這種狀態(tài)出現(xiàn)后，李總陷入了矛盾中，到底是運用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經(jīng)思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：一、 店內(nèi)各核心崗位的人都是自己比較放心的。二、 自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。于是，李總調(diào)整了管理方式，除企業(yè)必需的員工考勤、衛(wèi)生制度及員工的服務(wù)標準外，管理上采用如下人情化的管理方式：一、 經(jīng)常與各部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工談心，定期舉行總經(jīng)理接待日，了解領(lǐng)導(dǎo)與員工的想法，并給子及時的激勵與處理問題。二、 不定期地帶領(lǐng)各部門領(lǐng)導(dǎo)、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。三、 送各部門領(lǐng)導(dǎo)及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。四、 親自給生病的員工制做病號餐，并為生活困難的員工送生活用品。五、 與團隊一起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個菜、喝些啤酒、發(fā)些獎金等。于是，團隊活起來了，認為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。而最讓李老板高興的是，在當前餐飲企業(yè)招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來工作。用李總的話來講：“做企業(yè)還是人情化管理好，因為這是在中國，中國人就吃這一套?！卑咐?005年，深圳某豆撈火鍋店開業(yè)。店面面積1200平米，創(chuàng)始人王董對市場洞察力敏銳，并擁有自己一支技術(shù)團隊。王董憑借準確的市場定位，領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)，5年內(nèi)開了6家店，生意不錯。當?shù)觊_到3家時，王董已感到巨大的管理壓力，店內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)配置不齊，員工領(lǐng)導(dǎo)工作沒有標準，某領(lǐng)導(dǎo)一離職，一個部門的工作都脫節(jié)。每家店、每個領(lǐng)導(dǎo)都有一套自己的管理方法，總部也根本無法實施有效的檢查。企業(yè)雖陸續(xù)從獵頭公司高薪招聘了一些職業(yè)經(jīng)理人，但耗費巨資招聘的職業(yè)經(jīng)理人，有的具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗，但卻無力結(jié)合企業(yè)的實際情況進行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業(yè)的管理模式，硬行實施，導(dǎo)致水土不服而夭折......擺在王董面前的問題是，外聘職業(yè)經(jīng)理人行不通，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力跟不上，各店管理脫不了手，各環(huán)節(jié)管理失控，而憑個人能力，管理完全無法顧及。于是，幾經(jīng)周折后，王董咨詢了相關(guān)咨詢公司，采用了制度化的管理。一、 重新梳理了總部及分店的組織結(jié)構(gòu)。二、 實施單店店總負責(zé)制，給予各領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的權(quán)責(zé)，清晰地劃分各自負責(zé)的事務(wù)、職責(zé)、流程等。三、 建立了包括員工福利、出勤、考核、衛(wèi)生、采供、驗收、出品、收銀等管理制度，讓各部門管理有據(jù)可依。四、 建立單店標準化管理模式，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)每日流程、事務(wù)處理標準和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，同時，運用表單量化管理的方式，規(guī)范了各店領(lǐng)導(dǎo)的管理。五、 建立于企業(yè)培訓(xùn)體系，規(guī)范了新員工人職接待，在職和新員工培訓(xùn)標準及手冊、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理等，逐步建立企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)機制。六、建立了總部對分店營運的檢查、督導(dǎo)流程與標準。七、以成本核算為核心，規(guī)范了企業(yè)與成本相關(guān)的各環(huán)節(jié)，如采購、庫房，儲存、加工、出品、下單、領(lǐng)用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。通過系統(tǒng)規(guī)范的導(dǎo)入，歷時一年的努力，各店管理得到了規(guī)范并擁有明確的標準，外聘領(lǐng)導(dǎo)加入只需按照管理規(guī)范執(zhí)行即可，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、各店的管理也統(tǒng)一了，真正實現(xiàn)了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業(yè)帶來的變化。兩個案例各有其果，兩種管理各有所長，為此我們歸納出了如下四個觀點。觀點一：“餐飲企業(yè)，管理方法無對錯，適合即是最好”。兩個案例運用了兩種不同的管理方式，都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業(yè)它的規(guī)模、發(fā)展階段、老板的理念、領(lǐng)導(dǎo)團隊的性格、員工的狀態(tài)不一樣，管理方式也會有所不同?！俺晒κ遣豢梢詮?fù)制的”，我們認為，餐飲企業(yè)在選擇自己的管理方式時，切忌照本宣科或盲目模仿，而應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實際情況，找出適合自己的管理方式。觀點二：小型餐飲企業(yè)，“人情化管理”是一種不錯的選擇?！叭饲榛芾怼笔且浴皞€人情感”、“彼此關(guān)系”為導(dǎo)向的管理模式，其特點是以“情”為主。在管理中領(lǐng)導(dǎo)大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊，同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯(lián)誼等方式進行關(guān)系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領(lǐng)導(dǎo)的人情攻勢下，快速的提高對企業(yè)的認同感，建立歸宿感，對企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，形成一個穩(wěn)定并具有戰(zhàn)斗力的團隊。員工中出現(xiàn)“士為知已者死”的強烈情懷，在這種情誼的促使下，團隊將形成以及迸發(fā)出一種極強的生命力?；旧?5%以上的餐飲企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間都是采取“人情化”的管理模式。如案例中貴陽中餐廳的李總，通過對團隊的了解，運用各種方式與團隊建立感情，在以“情”為核心的攻勢下，建立了自己的團隊，鞏固了企業(yè)的管理。所以，此方式對于李總的企業(yè)來講是適合的。我們認為，“人情化管理”非常適合餐飲企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模不大，開店數(shù)量在一兩家、經(jīng)營者白手起家，憑借著有限的啟動資金開始經(jīng)營時。這一時期，經(jīng)營者沒有過多的資金來聘請職業(yè)經(jīng)理人，無法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業(yè)生存問題處于待定狀態(tài)，更無從談起用后期發(fā)展來吸引員工，此時，“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規(guī)范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立一個以“情”為核心的團隊，帶領(lǐng)團隊一起去拼、去搏、去樂，并相互關(guān)心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開始規(guī)范，建立一套規(guī)范的管理體系。觀點三：中型企業(yè)，從“人治”到“法治”，應(yīng)采用漸進式蛻變法。企業(yè)發(fā)展至3家，憑老板一人已無法實現(xiàn)有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進的方式。在轉(zhuǎn)型初期應(yīng)以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時在'人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)采用漸進式蛻變法。說到企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉(zhuǎn)型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認為需要做到如下幾點：一、 企業(yè)老板必須充分意識到“法治”對企業(yè)發(fā)展的重要性，并高度重視。二、 清楚何為“法治”，并知道如何建立企業(yè)的規(guī)章制度、流程、規(guī)范（這些可以通過朋友的支持、專業(yè)的公司或?qū)ｍ椀膶W(xué)習(xí)中獲得），在“規(guī)范”的建立中應(yīng)嚴格按照“環(huán)環(huán)相扣、相互監(jiān)督”的原則執(zhí)行，保障企業(yè)管理零缺陷。三、 做好“個別人群”的安排（指與老板有特定關(guān)系、對企業(yè)有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人），與他們形成共識、做出適當安排，力求能夠讓他們成為轉(zhuǎn)型中的助力器。四、 調(diào)整企業(yè)薪酬、工資結(jié)構(gòu)及激勵、考核制度，建立企業(yè)各部門管理規(guī)范，讓員工知道標準，并通過激勵機制，促進員工積極地執(zhí)行規(guī)范。五、 從上到下，嚴格執(zhí)行制度。六、 定期檢查制度的執(zhí)行情況、不斷優(yōu)化制度。這點對于人治”向“法治”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講極為重要。因為，所有的規(guī)范只有不斷地實踐與完善才能達到最佳。觀點四：大型連鎖餐飲企業(yè)，應(yīng)采用“制度化管理”模式。很多管理能力非常強的餐飲老板，在企業(yè)快速發(fā)展時，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現(xiàn)出精力不支。他們每天工作16個小時，苦于分身無術(shù)，感到各餐廳每個環(huán)節(jié)的管理都有問題，不在自己的掌控之間，心中沒著沒落。事實上，以上信號已經(jīng)向管理者發(fā)出警示：企業(yè)管理模式滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展，必須快速轉(zhuǎn)型。對于所有的餐飲企業(yè)來講，如企業(yè)發(fā)展至4、5家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的，因為“情、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到。而“制度化管理”恰恰彌補了這一缺陷。我們知道，制度化是在企業(yè)管理中強調(diào)依法治企，各部門規(guī)章制度健全，在管理中事事、處處都有規(guī)章制度約束，各項事務(wù)都有制度與規(guī)范約束，各部門、各環(huán)節(jié)講究的環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連、相互監(jiān)控。這種管理模式依靠的是把企業(yè)各有機組成部分（如組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等）規(guī)范化、制度化，使企業(yè)像人的各生理系統(tǒng)一樣，有機地融為一體。企業(yè)就像一臺有生命的機器一樣在運轉(zhuǎn)，它的運轉(zhuǎn)靠的是精心設(shè)計的機制、流程、程序、制度，不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉(zhuǎn)。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以，“制度化管理”模式的最大優(yōu)點在于有量化的標準、有固定的模式，可以復(fù)制到不同地區(qū)、不同店，而這正適合了快速發(fā)展中的企業(yè)。它解決了讓企業(yè)老板頭疼的管理統(tǒng)一標準的問題。同時，企業(yè)在全面導(dǎo)入“制度化管理”時需要注意的問題：一、 企業(yè)要有足夠的財力聘請職業(yè)經(jīng)理人。二、 企業(yè)的薪酬、福利等綜合待遇標準，要領(lǐng)先于同行。三、 關(guān)注員工的成長，在制度高要求、高標準的同時，企業(yè)更要致力于建設(shè)一個與員工