中級經(jīng)濟(jì)師人力資源重點知識點總節(jié)

第一章 需要與激勵一、需要與動機(jī)的社會需要。動機(jī)的概念及動機(jī)的三要素：動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動機(jī)的三要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平動機(jī)與績效的關(guān)系動機(jī)分類：內(nèi)源性動機(jī)（內(nèi)在動機(jī)行為本身（看重工作本身）外源性動機(jī)（外在動機(jī)是為了行為的結(jié)果（看重工作帶來的報償）二、激勵及其類型1.激勵和作用激勵的概念：就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵的作用：調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效激勵與組織績效之間的關(guān)系*2.幾種常見的激勵形式從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵從激勵作用的角度：正向激勵、負(fù)向激勵從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵第二節(jié)激勵的理論一、需要層次理論馬斯洛劃分的五層次人類需要生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。安全需要，主要針對如脫離危險的工作環(huán)境）如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。等需要。自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。主要觀點：需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。這五種需要層級越來越高下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。在管理上的應(yīng)用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益（邊際效益）二、雙因素理論（激勵－保健雙因素理論，美，赫茲伯格）內(nèi)容激勵因素（高級需要、上兩個：成就感、別人的認(rèn)可工作本身、責(zé)任晉升（滿意沒有滿意）保健因素（基本需要、下三個：組織政策監(jiān)督方式人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資（不滿意沒有不滿意需要層次理論針對的是人類的需要和動機(jī)；雙因素論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。在管理上的應(yīng)用讓員工滿意≠防止員工不滿意。同感、責(zé)任感以及個人成長等。先保健因素，后激勵因素。工作豐富化三、ERG理論ERG理論：奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：生存需要（E：個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件（全部生理需要、部分“安全需要”）關(guān)系需要（R（部分安全需要、全部歸屬和愛的需要”、部分尊重需要”）成長需要（（部分尊重需要”、全部自我實現(xiàn)需要”）該理論的獨(dú)特之處：各種需要可以同時具有激勵作用；挫折——退化觀點認(rèn)為（層次需要的欲望就會加強(qiáng)。在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵；變通性說明文化環(huán)境背景差異下，個體需要的差異四、三重需要理論（麥克里蘭）1.三種需要：成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。--選擇適度的風(fēng)險；--有較強(qiáng)的責(zé)任感；--喜歡能夠得到及時的反饋。權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2三種需要人的特點：成就需要高的人（中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)性職位：選擇適度風(fēng)險；有較強(qiáng)的責(zé)任感；能夠得到及時的反饋（臺上英雄安排純凈比較明顯，具有公開影響力的工作尤為合適。實際情況看，往往大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機(jī)。（經(jīng)理親和需要強(qiáng)的人：重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作、在組織中充當(dāng)被管理的角色。五、公平理論（亞當(dāng)斯）公平理論的內(nèi)容：人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系將自己的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。投入：教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效等產(chǎn)出：工資和獎金、額外福利、工作安全等員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。比較方法：縱向：自己與自己比——組織內(nèi)、組織外橫向：自己與他人比——組織內(nèi)他比、組織外他比薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工進(jìn)行橫向比較；反之則做自我縱向比較?；謴?fù)公平的五種方法（員工）改變自己的投入或產(chǎn)出改變對照者的投入或產(chǎn)出知覺改變參照對象（5）辭職公平理論在管理上的應(yīng)用/整報酬。六、期望理論（弗羅姆）內(nèi)容：人們之所以采取某種行動，是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。動機(jī)是三種因素產(chǎn)物：動機(jī)＝效價（偏好程度）×期望（信念強(qiáng)度）×工具（獲得報酬的信念）效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示（個人需多少報酬）期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）特色：強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個人的動機(jī)。*七、強(qiáng)化理論行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。是一種行為主義的觀點。強(qiáng)化理論不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為及其結(jié)果。忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，不是地道的動機(jī)激勵理論。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)：激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理可以自上而下（將組織的目標(biāo)層代代相傳經(jīng)、明確化，分解為各個相應(yīng)層次目標(biāo)；自下而上兩過程相互結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系。目標(biāo)管理的要素：二、參與管理概念：讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。參與管理是促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。參與管理的原因：多情況1+1＞2相互依賴力推行。參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。**3.參與管理的條件行動前，要有充裕的時間；員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；組織文化必須支持員工參與。趣；他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。質(zhì)量監(jiān)督小組：是一種常見的參與管理的模式。越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、績效薪金制概念績效薪金制：是指將績效（個人、部門或組織績效）與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。要以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。4、斯坎倫計劃：融合了參與管理和績效薪金制，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”斯坎倫計劃的主張是：1組織為一體，不可分崩離析；2員工有能力且愿意貢獻(xiàn)；3效率增加的獲利應(yīng)共同分享第二章 領(lǐng)導(dǎo)行第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。*領(lǐng)導(dǎo)的兩個基本特點：1具有影響力、2具有指導(dǎo)和激勵能力。改變型：通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎勵差錯管理（積極型）差錯管理（消極型）放任魅力激勵智慧型刺激個性化關(guān)懷三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特·豪斯）主要觀點：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠(yuǎn)景，以及使用個性化風(fēng)格追隨者從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。其他觀點：自信印象管理技能社會敏感性共情。者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。魅力會隨情景發(fā)生變化。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。巴斯提出：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成分。道德特征：獨(dú)立思考、雙向溝通、培訓(xùn)發(fā)展并且支持下屬與他人分享、用內(nèi)在的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣非道德特征：無條件接受、單向溝通、對追隨者的需要感覺遲鈍、用外啼的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣四、路徑——目標(biāo)理論（羅伯特·豪斯）標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于（雙贏有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。*領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。*設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。環(huán)境因素、個人特征）第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊；第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。*加的*：下屬工作結(jié)構(gòu)化—喜歡支持型領(lǐng)導(dǎo)；外控型下屬—喜歡指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)控型下屬—喜歡參與型領(lǐng)導(dǎo)；能力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富—指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)是多余的。**三、權(quán)變理論（費(fèi)德勒）主要觀點：團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。 領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與際取向測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表（2）情景因素：三個維度（八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度情景類型標(biāo)號上下級關(guān)系情景情景類型標(biāo)號上下級關(guān)系情景工作維量結(jié)構(gòu)職權(quán)一好二好三好四好五壞六壞七壞八壞高高低低高高低低大小低大小高大小一般大小低高低一般高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)取向效能工作取向六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論（喬治關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)取向效能工作取向（1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”。“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，貢獻(xiàn)多，績效評估更高。(2）領(lǐng)導(dǎo)——成員間的交換是互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能從領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)典研究和理論得出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)－道格拉斯.麥克格雷格的“X理論和Y理論”X理論：代表傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，以管理者為中心（獨(dú)裁、生產(chǎn)中心、親密的、產(chǎn)出、任務(wù)驅(qū)動、督導(dǎo)、指導(dǎo)）Y理論：代表啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格，以員工為中心（民主、員工中心、普遍的、關(guān)懷、人際關(guān)系、支持、參與）一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究（一）勒溫的民主與專制模式三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁、民主和放任。在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為。（二）斯托克蒂／道格迪爾的研究1.1948年的研究：領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅定、自信、善于社交。領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。10個與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)：推動責(zé)任和任務(wù)的完成、精力充沛和對目標(biāo)執(zhí)著的追求、問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神、在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力、自信和自我認(rèn)同感、愿意接受決策和行動的結(jié)果、準(zhǔn)備接受人際間的壓力、愿意忍受挫折和延遲、影響他人行為的能力、為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式的兩個維度：關(guān)心人和工作管理。（情與法）關(guān)懷：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系?！H取向——工作取向高創(chuàng)制且高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高的工作滿意度。（二）密西根模式的兩個維度：員工取向、生產(chǎn)取向（人與事）員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并積極滿足員工需要員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效、高滿足感。三、**管理方格圖（布萊克和默頓）在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓管理方格理論、赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人；橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù).，）管理：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系）管理織氛圍1）管理任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能?。┕芾韴F(tuán)隊型任的、相互尊重的人際關(guān)系）管理中庸求得平衡四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）是對管理方格理論的擴(kuò)展，保羅·赫塞和布蘭查德提出主要觀點：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：——能力——意愿**2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系推銷式：高工作、高關(guān)系參與式：低工作、高關(guān)系授權(quán)式：低工作、低關(guān)系3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)能力低，意愿低 指導(dǎo)式－高工作、低關(guān)系能力低，意愿高 推銷式－高工作、高關(guān)系能力高，意愿低 參與式－低工作、高關(guān)系能力高，意愿高 授權(quán)式－低工作、低關(guān)系五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能技能人際技能、概念技能（在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的兩種途徑：1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)2）輔導(dǎo)。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程*（一）西蒙的決策三個階段：智力活動階段、設(shè)計活動階段、選擇活動階段*（二）眀茨伯格的決策三個階段：確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段二、決策模型（**經(jīng)濟(jì)理性模式、有限理性模型、社會模型）（一）經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備的特征**：1、決策完全理性。2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，在不同的備選方案中選擇。3、決策者可以知道所有備選方案。4、對計算復(fù)雜性無限制，可通過計算選擇最佳備選方案。5、對于概率計算不存在任何困難性。決策者是完美的，使組織目標(biāo)最大化，使邊際成本等于邊際收益。（二）有限理性模型觀點：尋找令人滿意的結(jié)果認(rèn)知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型滿意原則而非最大化原則（滿意原則不是最優(yōu)原則）可用經(jīng)驗啟發(fā)式、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策（三）社會模型：來自心理學(xué)，完全非理性的決策。所羅門。阿什的一致性實驗表明，人們會迫于團(tuán)體壓力，做出非理性的選擇。人們有堅持錯誤決策的傾向，稱之為投入的增加。*產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因：項目的特點、心理決定因素、社會壓力、組織的決定因素三、決策風(fēng)格兩個維度：價值取向和模糊耐受性任務(wù)和技術(shù)人和社會因素（低模糊耐受性確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性。兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)獨(dú)裁風(fēng)格分析獨(dú)裁風(fēng)格。概念會陷入空想和猶豫不決。行為困難的決策。第三章 組織設(shè)計與組織文第一節(jié) 組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計概述（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容：組織設(shè)計：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括以下兩方面（構(gòu)設(shè)計（保證組織正常運(yùn)行的各項管理制度和方法設(shè)計）對新建企業(yè)（全新的（變革的）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。制度和方法設(shè)計過程中包括橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計、動態(tài)設(shè)計。①靜態(tài)設(shè)計（古典的設(shè)計。②動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度（現(xiàn)代的設(shè)計。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的定義：（1）組織結(jié)構(gòu)的定義：指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系）三個要素（描述性維度：①復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度主要參數(shù)特征權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評價的基礎(chǔ)。職能設(shè)計就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。是組織設(shè)計過程中的首要工作。職能設(shè)計分為：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計、職能的分解。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架是組織設(shè)計的主體工作。二、組織設(shè)計的類型事業(yè)部制形式特點導(dǎo)下的分散經(jīng)營。斯隆應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：最高層擺脫具體管理事物；增強(qiáng)企業(yè)活力；化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。缺點：只顧自身利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，增加費(fèi)用和管理成本。適用范圍：產(chǎn)品各類多、產(chǎn)品間工藝差別大、市場分布廣、市場情況變化快、適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式。特點：打破部門界限、下放決策權(quán)到團(tuán)隊成員手中。實質(zhì)是“”。無邊界組織形式：由尋求的是通過組減少指揮鏈，對管理幅度不加限制取消各種職能部門代之以授權(quán)的團(tuán)隊。第二節(jié) 組織文化一、組織文化的概念：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素：組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、組織文化的功能6個：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。四、組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。五、組織文化的結(jié)構(gòu)：三個層次（物質(zhì)層、制度層和精神層）組織制度化程度越高，組織文化就越于嚴(yán)謹(jǐn)。高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放的文化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。企業(yè)擁有合作的組織文化，強(qiáng)調(diào)個人純凈的評估體系是不合適的。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進(jìn)行的整理和修正。 組織變革的因是內(nèi)部外部環(huán)境的變化。內(nèi)部環(huán)境包括：成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)外部環(huán)境包括：政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、心理的***決策失靈溝通不暢揮效率缺乏創(chuàng)新。組織變革的方法（分類人員技術(shù)系統(tǒng)為中心。人員的變革是最根本和最重要的變革的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率之目的。以結(jié)構(gòu)為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門、調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力。（人事任免等屬于此類）和設(shè)備的改變。以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。（心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測驗等、組織診斷（常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等、實行變革。二、組織發(fā)展含義：組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素，而相對排斥權(quán)力、控制、沖突、壓力等。其目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及磋商精神。()*組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個方面（含義平等、正視問題、鼓勵參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)、人文技術(shù)響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。如：合并職能部門、減少垂直分化度、簡化規(guī)章、擴(kuò)大員工自主性，對工作進(jìn)行再設(shè)計。如：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)隊發(fā)展主要包括：T方式來改善行為的方法調(diào)查反饋：通常以問卷形式進(jìn)行。針對個人、整個部門和組織質(zhì)量圈團(tuán)際發(fā)展（或稱群體間關(guān)系的開發(fā)）全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊建設(shè)2.4從上向下推行，從下向上付諸實施。強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到每個人對質(zhì)量的承諾。團(tuán)隊建設(shè)（情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自（20世紀(jì)80年代）開始流行。巴尼：戰(zhàn)略管理理論第四代資源說觀點的起源人，1991年指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需具備的四個條件：1.能夠給企業(yè)帶來價值；2.稀有的或獨(dú)特的；3.不能為競爭對手所模仿的；4.不能為競爭者所有的資源替代。組織中人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的四個條件：1.價值；2.稀缺性；3.不可模仿性；4.不可替代性（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測評程序來測量人力資源管理工作的績效。無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。人力資源管理效果量化評估的困難懷疑（高層不重視人力資源管理）戰(zhàn)略管理理論提供了理論平臺。戰(zhàn)略性人力管理（2080）人力資源管理組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫，人力資源才能顯示出其價值。1.管理變革。來看待人力資源。人力資產(chǎn)投資方面的兩難問題：1組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。與物質(zhì)資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者。人力資本投資的最大獲益者是員工。不愿意34涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱契合，匹配是戰(zhàn)略性人資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。）外部匹配（縱向整合）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合：人力資源活動內(nèi)部互補(bǔ)。5成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長、外部成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：1雇傭和培訓(xùn)新員工；2改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機(jī)會；3保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長戰(zhàn)略通過購并競爭對手（橫向整合部分的組織縱向整合，從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。建立一個全新的人力資源系統(tǒng)。二是裁員,做出讓誰走，讓誰留的決策。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略的重點：確定關(guān)鍵員工，制定人才保留戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一：必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工。挑戰(zhàn)二：如何提高那些裁員后仍留在企業(yè)中的人的士氣。的三種類型：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略。1短期結(jié)果導(dǎo)向的績效評價2采用內(nèi)部晉升，3內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)4。5工意見。失敗。聚焦戰(zhàn)略的組織滿足某一特定群體的需求。關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解市場獨(dú)特性培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。 聘用符合目標(biāo)市場對象的人（兒童制藥廠聘用專業(yè)人員與傳統(tǒng)的人力資源管理的不同點傳統(tǒng)的人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新控制等級制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙6），專注于眼前的工作績效。二），不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。三）對價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。四）對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。五）。六）變革受到傳統(tǒng)的抵制。7.組織的文化。一、人力資源部門和人力資源管理者的角色（一）大衛(wèi)·烏里奇教授采用四象限法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定*****扮演建筑隊師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖。管理制度和政策的設(shè)計應(yīng)的職能管理活動。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績效管理等。構(gòu)筑員工與企業(yè)間的心理契約設(shè)計，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更積極和主動地進(jìn)行工作。成為變革的推動器團(tuán)隊、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計劃。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征：專業(yè)技術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識、管理變革能力。1專業(yè)技術(shù)知識：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。23實踐者更偏于具體人力資源管理活動的實施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于人力資源管理的職能?？逻_(dá)公司認(rèn)為人力資源專業(yè)人員的實踐者與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)相同的內(nèi)容是：目標(biāo)定向、規(guī)劃與組織。三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同職能直線職權(quán)。職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議只有建議權(quán)。包括：指導(dǎo)組織新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)纳硇慕】怠?，指行使相?dāng)程度的直線職能（間接直線職能服務(wù)職能2力資源管理方面的支持（培訓(xùn)、評估、激勵、晉升、等。人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工職能職能人力資源管理非人力資源管理工作分析編制職位說明書溝通，修訂職位說明書提供信息配合修訂職位說明書人力資源規(guī)劃招聘確定招聘時間、范圍發(fā)布信息撰寫平衡供需的計劃提出人員需求條件確定最終人選績效管理考核內(nèi)容、周期、方式及步驟指導(dǎo)各部門確定指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)具體實施本部門考核組織考核的實施提出相關(guān)建議處理申訴做出決策薪酬管理制定薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放方式、確定標(biāo)提出相關(guān)的獎懲建議準(zhǔn)培訓(xùn)管理制定培訓(xùn)需求、形成計劃實施培訓(xùn)計劃收集反饋意見提出培訓(xùn)需求參加培訓(xùn)提出意見員工關(guān)系管理受理員工的各種意見規(guī)劃員工的職業(yè)生涯提出員工職業(yè)生涯發(fā)展建議直接處理員工的有關(guān)意見第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義：1保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；2有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位；3有助于掌握人力資產(chǎn)增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變.二、人力資源管理者的績效評估方法：（一對人力資源管理部門定量指標(biāo)定性指標(biāo)相結(jié)合盡量使用客觀性指標(biāo)。 人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定一般采等級評定的方法。（二）人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量來轉(zhuǎn)化。菲利普斯研究開發(fā)的（6/總經(jīng)營費(fèi)用、工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用、福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用、培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)缺勤率流動比率）2.舒斯特教授提出的（15薪酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量）人力資源指數(shù)不僅說明了企業(yè)人力資源績效。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概一、人力資源規(guī)劃的含義（一）人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動。**（二）計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。的員工；3；4所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)；5。三）3降低支。二、根據(jù)時間長短，可劃分為（戰(zhàn)略性（戰(zhàn)術(shù)性）（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般是三年以上的人力資源計劃。***（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃：主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃，常常又被稱做年度人力資源計劃。是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化。****包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃：即擬定人力資源補(bǔ)充的政策，使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)位要求的配合關(guān)系而制定的。配備規(guī)劃：是對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。填補(bǔ)管理決策職位計劃。定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。三、影響人力資源規(guī)劃的因素來自于組織內(nèi)部和外部兩個方面：（一）1.2.3.4只有當(dāng)失業(yè)率上升時，招聘工作才相對容易些?；ネㄓ袩o部門是影響勞動力供給的主要因素之一。（二）內(nèi)部環(huán)境因素：1.2.3.4.四、人力資源規(guī)劃的程序一、*提供人力資源信息內(nèi)容有：人員調(diào)整狀況、人員要求、工資人員、員工培訓(xùn)、教育等。一方面來自ERP系統(tǒng)，另一方面來自職務(wù)分析工作。**人員預(yù)測是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。是對人力資需求與供給的預(yù)測預(yù)測質(zhì)量決定人力資源的價值。 在預(yù)測過程中，選擇做預(yù)測的人是十分關(guān)鍵的。從邏輯上講，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加，勞動力成比例地增加。供需匹配：將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進(jìn)行對比，確定供需缺口。該過程中需要考慮的問題：（了解）在所預(yù)測的人力資源供需之間是否存在不平衡？現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和報酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預(yù)期、實施后的效果評價評價。規(guī)劃制定過程規(guī)劃效果的評價。**對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評估時，要客觀、公正和正確；進(jìn)行成本－效益的分析、征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見。二、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1參考信息的動態(tài)性依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性執(zhí)行規(guī)劃的靈活性具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控***第三節(jié) 人力資源預(yù)測與平衡人力資源預(yù)測主要分為（人力資源需求預(yù)測（人力資源供給預(yù)測）一、人力需求預(yù)測程序采用自上而下的預(yù)測程序。具體程序：1.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量（二）人力資源需求預(yù)測的方法（定量預(yù)測法（定性預(yù)測法）商業(yè)要素：指銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。定量分析法有：時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法時間序列分析法：即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。比率分析法：計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求量回歸分析法：即通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。通過列直線方程y=a+bx來求得。人力資源需求變化于多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析2（判斷法，是最簡單也是最常用的預(yù)測方法。（主觀判斷法（德爾菲法（銷售力量估計法）主觀判斷法是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定。存在的問題是出現(xiàn)“帕金森定律”（多報人數(shù)。各部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求是一般會擴(kuò)大，這時需要最高管理層控制。**德爾菲法（法。適用于對人力總額的預(yù)測。德爾菲法的特點：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進(jìn)行，從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預(yù)測的方法，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。實施德爾菲法的程序：1提出要求，2提出預(yù)測問題，3修改預(yù)測，4進(jìn)行最后預(yù)測銷售力量估計法適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。缺陷是存在偏差。*二、預(yù)測人力資源的可獲得性必須考慮（外部）和（內(nèi)部）供給（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析方法人員核查法（靜態(tài)，通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核人力擁有量未來的變化因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度。過去人事變動推測未來趨勢。5～10越準(zhǔn)確。關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。讀（二）外部人力供給預(yù)測包括（地方勞動力市場預(yù)測、全國勞動力市場預(yù)測）：1對全國性勞動力市場需考慮的因素：1離校學(xué)生人數(shù)和蔻力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向；2全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；3不斷變化的教育模式所帶來的影響；4本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度。*三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力供給與人力需求的不平衡有三種：人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之。1.供給小于需求時，采取的平衡措施：從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最直接的方法。提高現(xiàn)有員工的工作效率延長工作時間降低員工的離職率，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配業(yè)務(wù)外包2擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模永久性的裁員提前退休凍結(jié)招聘縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資對富余員工實行培訓(xùn)3.結(jié)構(gòu)性失衡時，平衡方法：內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職專門培訓(xùn)，能夠從事空缺職位人員置換，裁判不需要的，補(bǔ)充需要的（二）專項人力資源規(guī)劃的平衡補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉升計劃、薪酬計劃等之間的平衡。（三）組織需要與個人需要之間的平衡第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)：用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。（該系統(tǒng)可以是人工的，也可以是計算機(jī)化的）服務(wù)目標(biāo)（促進(jìn)行政與運(yùn)營效率（促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理）二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容：工作經(jīng)驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價*三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案其他的活動提供信息提供各種報告*四、人力資源信息系統(tǒng)的類型：集中型、分散型、獨(dú)立型、混合型集中型：將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點上。節(jié)約成本，但限制了靈活性。分散型：既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，提供了一定的靈活性。獨(dú)立型：有多個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序選擇系統(tǒng)、設(shè)計與發(fā)展、實施、培訓(xùn)、評價六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題加強(qiáng)防范措施避免泄漏員工隱私。一、工作分析概述

**第六章 工作分析*****第一節(jié) 工作分析概述***工作分析即通過的方法來確定工作的職責(zé)，以及所需的知識和技能的過程?？键c（一）工作分析在的作1.支持企業(yè)戰(zhàn)略。 2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。3.優(yōu)化工作流程。 4.優(yōu)化工作設(shè)計。5.改進(jìn)工作方法。 6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定。7.樹立職業(yè)化意識?？键c（二）工作分析在的作1.人力資源規(guī)劃。 2.人員招聘。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)?？冃Ч芾?。 5.工作評價。 6.薪酬管理。7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。工作分析為基礎(chǔ)工作評價為基礎(chǔ)。工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設(shè)計二、工作分析的流程:確定目的；調(diào)查背景信息；收集信息；整理和分析信息；形成工作分析結(jié)果；核對與應(yīng)用結(jié)果（遵循動態(tài)應(yīng)用原則）工作分析結(jié)果之一是職位說明書，描述了職位的職責(zé)、工作范圍、任職要求等要素?？赡苄枰帉懝ぷ鞣诸惡蛣偃翁卣髂Ｐ停┖藢Y(jié)果在應(yīng)用中，應(yīng)遵循動態(tài)應(yīng)用的原則，根據(jù)變化及時調(diào)整。能力特質(zhì)包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、學(xué)識特質(zhì)態(tài)度特質(zhì)包括動機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)能力要求法（ARA）指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。*2.以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法:關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析方法、工作任務(wù)清單分析法關(guān)鍵事件法收集與工作相關(guān)信息績效評估培訓(xùn)作任務(wù)設(shè)計等方面。管理職位分析問卷法是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對象的工作分析方法，用于評價管理工作。通過計算機(jī)程序加以分析。功能性工作分析方法工作任務(wù)清單分析法是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。實際上是一種高度結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問卷，一般包括背景信息和任務(wù)清單兩大部分。*利用計算機(jī)軟件分析所收集的信息**四、工作分析實施技巧（一）工作分析實施的時機(jī)，需要進(jìn)行工作分析：新企業(yè)成立時，新的職位產(chǎn)生時，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。工作分析實施主體優(yōu)點缺點企業(yè)內(nèi)人力資源部門工作分析實施主體優(yōu)點缺點企業(yè)內(nèi)人力資源部門節(jié)省成本，了解企業(yè)耗費(fèi)人力和時間，經(jīng)驗不足企業(yè)內(nèi)各部門節(jié)省成本結(jié)果不專業(yè)，影響信度咨詢機(jī)構(gòu)節(jié)省人力，有說服力，公正 耗費(fèi)資金，對企業(yè)不了解（三）標(biāo)桿職位的選取當(dāng)職位多，且彼此相似時，可以使用標(biāo)桿職位。選擇標(biāo)桿職位參考標(biāo)準(zhǔn)：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。（四）取得相關(guān)人員的支持。工作分析是一項系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不同層級、不同部門的配合共同完成。企業(yè)高層以應(yīng)明確：1是否清楚地了解工作分析的必要性；2工作分析的目標(biāo)是什么；實施工作分析的流程是什么；將要花費(fèi)多少時間、金錢和人力；在工作分析實施中，自己的責(zé)任是什么中層管理者應(yīng)明確：是否了解工作分析的必要必；工作分析對本部門的影響是什么；在工作分析實施中，自己的責(zé)任是什么一般員工應(yīng)明確：工作分析的目的是什么；工作分析過程中自己需要給予哪些配合。第二節(jié) 工作分析的成工作分析的成果文件主要職位說明書。職位說明書是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對職位的職責(zé)及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文件，包括兩個組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。一、工作描述：是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。二、工作規(guī)范：又稱為任職資格。界定了工作對任職者的（教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特征）等方面的要求。工作描述主要涉及到工作任職者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件；工作規(guī)范說明工作任職者勝任工作所必需具備的知識、能力、技術(shù)以及其他要求。第三節(jié) 工作設(shè)計一、工作設(shè)計概述工作設(shè)計是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重新確定工作的內(nèi)容和流程安排。目的是：一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率；另一方面也希望通過改進(jìn)工作的方法、流程使工作更加人性化，進(jìn)而達(dá)到激勵的效果。（工作活動（工作責(zé)任（工作中的協(xié)作（工作方法（工作權(quán)限（作關(guān)系）等。二、工作設(shè)計的原理與方法（一）（科學(xué)管理原理（工效學(xué)原理（人際關(guān)系理論（工作特征模型理論）1.科學(xué)管理原理（泰勒提出）浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。2研究人工作方法動作規(guī)律研究相互關(guān)系探討工作方案?，F(xiàn)代工效學(xué)的基本指導(dǎo)思想是以人為本，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動環(huán)境條件等因素系統(tǒng)地進(jìn)行分析，在一定的外部空間環(huán)境下妥善地處理好人、機(jī)矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法。使勞動者在工作中感到舒適、方便和安全?？键c3.人際關(guān)系理論（梅奧提出）觀點：工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”企業(yè)中存在著非正式組織新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度，認(rèn)為金錢是刺激人的唯一動力。正式組織中以）感情邏輯作為其行為規(guī)范。物質(zhì)需求精神需求（背，必考4.包含5個核心維度（工作特征：（1）技能多樣性 （2）任務(wù)的完整性（3）任務(wù)的重要性 （4）自主性 （5）反饋性技能多樣性高的例子：小型汽車修理廠的所有者和經(jīng)營者。技能多樣性低的例子：汽車制造公司裝配線上的工作。任務(wù)完整性高的例子：個體裁縫店的裁縫任務(wù)完整性低的例子：服裝廠流水線工人自主性高：推銷員 自主性低：超市收銀員反饋性高：電子產(chǎn)品元件安裝后，檢測了解其性能的工人反饋性低：電子產(chǎn)品元件安裝后，交給檢驗員檢測的工人前三者使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責(zé)任感，反饋使員工了解工作成果。這五種職位特征通過影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)——工作意義性體驗、責(zé)任以及對結(jié)果的了解——決定了一個職位的激勵潛能。從這5個核心維度可以得出一個預(yù)測性指標(biāo)，即激勵潛能分?jǐn)?shù)MP反映了工作特性與激勵的關(guān)系。公式是：MPS=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3×工作自主性×反饋度（必背）（二）工作設(shè)計的方法（基于工作效率的（基于工效學(xué)思想的（模型理論的（工作設(shè)計的綜合模式）基于工作效率的設(shè)計方法：機(jī)械型工作設(shè)計法：有利于企業(yè)減少對能力較強(qiáng)員工的需求基于工效學(xué)思想的設(shè)計方法（）生物型工作設(shè)計方法（）直覺運(yùn)動型工作設(shè)計方法生物型工作設(shè)計方法通常用于體力要求比較高的職位的工作設(shè)計。目的是降低某些特定的職位對于體力的需求。關(guān)注對機(jī)器和技術(shù)的設(shè)計。工作豐富化的優(yōu)點：認(rèn)識到員工在社會需要方面的重要性；可以提高員工的工作動力、滿意度和生產(chǎn)率；降低缺勤率和離職率工作輪換的優(yōu)點：豐富了工作內(nèi)容、減少員工對工作的枯燥單調(diào)感、提高工作積極性、學(xué)到更多的技能、提高對環(huán)境的適應(yīng)能力、為職業(yè)生涯設(shè)計提供參考。工作生活質(zhì)量的內(nèi)容：滿足員工參與管理的要求；滿足員工對工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富有意義的需求；滿足員工對輪流進(jìn)行工作和學(xué)習(xí)的要求；滿足員工個人享有更多非物質(zhì)激勵的需求。4.工作設(shè)計的綜合模式：社會技術(shù)系統(tǒng)2080并平衡工作的社會和技術(shù)部分。其核心思想是：如果工作設(shè)計要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性與社會性，技術(shù)性任務(wù)的實施總要受到企業(yè)文化、員工價值觀及其他社會因素的影響。管理者不能忽視員工的個人需要和價值觀，工作設(shè)計離不開對個人特征的考慮三、工作設(shè)計中需要注意的問題體現(xiàn)企業(yè)或部門的關(guān)鍵使命和功能應(yīng)反映工作一般性的要求，突出核心，最低化，降低成本。和。領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化和設(shè)計方法三個層面。第七章人員甄選第一節(jié)人員甄選概述一、人員甄選含義是指通過運(yùn)用一定的工具和手段對招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點和知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、填補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動。1.人員甄選是招聘過程中最重要的決策階段，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步，需采用多種測評方法。美國哈佛大學(xué)的著名心理學(xué)家麥克米蘭指出，學(xué)業(yè)成績并不能預(yù)測職業(yè)成功、智力和能力傾向測驗也不能有效預(yù)測人們的職業(yè)成功或生活中的其他重要成就，他主張通過對崗位優(yōu)秀人員所具備的個體特征進(jìn)行實踐分析和總結(jié)，作為該崗位人員篩選或評價的標(biāo)準(zhǔn)。1.勝任特征的基本內(nèi)容（1）內(nèi)容與結(jié)構(gòu)。勝任特征主要包括以下6方面：A、知識——對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用B、技能——將事情做好的能力C、社會角色——一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象D、自我概念——對自己身份的認(rèn)識或知覺E、人格特質(zhì)——一個人的身體特征及典型的行為方式F、動機(jī)/需要——決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想表層的知識和技能相對而言易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。核心的動機(jī)和特質(zhì)難于評估與改進(jìn)，最具有選擇和測試的經(jīng)濟(jì)價值。*（2）效標(biāo)參照：是指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，這一勝任特征確實預(yù)測了效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。（3）因果關(guān)聯(lián)：是勝任特征所引起預(yù)測的行為和績效的關(guān)系。預(yù)測行為反應(yīng)方式：動機(jī)、特質(zhì)、自我概念。行為反應(yīng)方式又影響工作績效的結(jié)果。行為事件訪談法行為事件訪談。（二）目前實踐活動中經(jīng)常使用的具體預(yù)測因素1.知識 2.技能 3.智力因素 智力因知識是指以概念及其關(guān)系的方式存儲和積累下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。技能是以動作活動的方式固定下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。感知力。對視聽信息、顏色、方位、空間與時間特性等方面的把握能力（2注意力。心理能量的指向性集中。記憶力。迅速獲取并鞏固大量信息的能力（4）加工、處理和表達(dá)語言信息的能力。5）思維能力。抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過程的能力。4.非智力因素：1情緒2動機(jī)3氣質(zhì)4個性/人格5綜合素質(zhì)第二節(jié) 人員甄選方法種）甄選方法：篩選申請材料、專業(yè)筆試法、面試、心理測試、評價中個人簡歷優(yōu)點：形式靈活，便于自我表達(dá)。缺點：無規(guī)范性，隨意性較大，不能系統(tǒng)、全面地提供關(guān)注的所有信息，存在自我夸大的傾向。（二）申請表的主要有四方面信息：1的信息。**（三）設(shè)計求職表時需要注意的事項:以職務(wù)說明書為依據(jù)；每一欄目均有一定目的，不要煩瑣、重復(fù)；符合國家的法規(guī)與政策。二、專業(yè)筆試法兩種：（一）論文形式的筆試是讓應(yīng)聘者提供長篇的文章表達(dá)對栽一問題的看法，以展示其所具有的知識、才能和觀念。缺點：評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)；不能測出應(yīng)聘者的實際操作能力。（二）測驗形式的筆試是以是非法、選擇法、填充法或?qū)Ρ确▉砜疾鞈?yīng)聘者的能力和觀點。優(yōu)點：①一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行評價。②費(fèi)時少，效率高。③應(yīng)試者的心理壓力小，相對來說更容易發(fā)揮正常水平。④成績評定較為客觀。缺點：不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。專業(yè)知識筆試：營銷、會計；一般知識筆試：外語、微機(jī)*專業(yè)筆試比較適合作為初步篩選的工具。三、面試法：是企業(yè)最常用的測試手段，99%的企業(yè)都采用此法?？键c:（一）面試的特點.直觀性.全面性.目標(biāo)性.主觀性（最大的缺陷）*（二）面試的工作流程前的準(zhǔn)備（形式。（4分鐘（提一些基本問題）深入階段（盡量采用開放性題目，避免引導(dǎo)性的提問和帶有提問者本人傾向的問題）結(jié)束面試（整理記錄，填寫評價表）（三）面試的種類：結(jié)構(gòu)性、半結(jié)構(gòu)性、非結(jié)構(gòu)性評價標(biāo)準(zhǔn)法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式，對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評價的過程與方法。優(yōu)點：可靠性和準(zhǔn)確性比較高、主持人易于控制局面、面試通常從相同的問題開始。缺點：不靈活兩種比較有效的結(jié)構(gòu)性面試：行為事件面談法、情景面試（1）STAR：S——SituationT——Task采取了什么具體行動？R——Results行為事件面談法的優(yōu)勢：①客觀性 ②針對性 ③準(zhǔn)確性 ④真實性（2）情景面試最大優(yōu)點是，是能創(chuàng)擬動態(tài)的和可相互比較的情景來揭示人的心里特征，使評價結(jié)果更趨于客觀、真實。信息豐富。非結(jié)構(gòu)化面試漫談式）費(fèi)時、對面試人的技能要求高，要求主持人有豐富的知識和經(jīng)驗，熟悉招聘崗位，具有高度談話技巧。適用于人員。（四）面試常見偏差及解決辦法1.（考點）常見的面試偏差往往損害面試效果，主要有：最初印象傾向，也稱為第一印象或（。負(fù)面印象加重傾向）缺乏職位的相關(guān)知識）雇傭壓力應(yīng)聘者順序錯誤）對比效應(yīng)（）四、心理測試（一）心理測驗的類型有能力測驗、人格測驗智力測驗、職業(yè)能力測驗、特殊能力測驗智力測驗是對一般智慧能力的測驗。測量記憶、詞匯、數(shù)字、口頭表達(dá)等潛在能力，即對于某種職業(yè)的發(fā)展前景或可能具有的能量。特殊能力測驗是針對個體在崗位所要求的特殊才能方面的潛力而設(shè)計的。人格測驗：測量需要、動機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、性格氣質(zhì)、價值觀等。自陳量表16格測驗。投射法，可以避免人員選拔過程中的社會稱許性問題。常用的測驗方法：題統(tǒng)覺測驗。（二）實施心理測驗需要注意的問題：1.把心理測驗作為補(bǔ)充工具 2.對心理測驗進(jìn)行有效3.保持準(zhǔn)確的記錄 4.聘用專業(yè)的心理學(xué)人士 5.保護(hù)測試者的隱私五、評價中心是指在相對隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動，從而客觀地評價個人能力的方法。**是目前測試準(zhǔn)確性最高的。**（一）評價中心的形式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（劃分不同的小組，每組5-9人）無領(lǐng)導(dǎo)小組考察兩方面能力：組織能力、專業(yè)技術(shù)能力。組織能力的意見。第三節(jié)信度與效度（一信度穩(wěn)定可靠統(tǒng)誤差，每次測試的錯誤相同。常用的信度指標(biāo)：重測信度、復(fù)本信度、內(nèi)部一致性信度、評分者信度穩(wěn)定性系數(shù)間的一致性。等值性系數(shù)，是指采用兩個測驗復(fù)本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來測驗同一群體，所得到的兩個分?jǐn)?shù)的相關(guān)性。壞的重要指標(biāo)。性。影響信度的因素：受試者因素、主試因素、篩選或測驗內(nèi)容、實施測試的情景、意外干擾因素。一種測評工具的信度系數(shù)達(dá)到0.60一般為接受水平；達(dá)到0.70為較好；達(dá)到0.80為優(yōu)秀。（二）效度：即真正測試到的品質(zhì)想要測量的品質(zhì)。效度可分為：內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度、預(yù)測效度、構(gòu)想效度內(nèi)容效度是指測驗方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。多用于驗，不適用的預(yù)測。效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大，說明此測驗與某項工作密切相關(guān)。預(yù)測效度將來人員選拔能力及潛力測驗。構(gòu)想效度是指能夠測量的理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度。第八章 績效管理 第一節(jié) 績效管理概述一、績效管理概述績效，是具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。*績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。管理者與員工通過持續(xù)開放的就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達(dá)成促進(jìn)員工做出有利于組織的行為、達(dá)成組織目、取得卓越績效的管理。績效考核與績效管理并不是等價的，其區(qū)別主要在于(考點)：績效管理是一個完整的管理過程。信息的溝通和績效的提高側(cè)重于績效的識別，判斷和評估。*（一）績效管理的作用1.績效管理在組織管理中的5個作用：內(nèi)部的溝通成本的節(jié)約自我發(fā)展組織文化重要手段績效管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。2.績效管理在人力資源管理中的2個作用：提供依據(jù)a為薪酬發(fā)放提供依據(jù)；b為人員的配置和甄選提供依據(jù)；c幫助組織更有效地實行員工開發(fā)。評估（二）51.2.345敏感性區(qū)分高效率員工和低效率員工一般地，滿足準(zhǔn)確性、敏感性和可靠性特征即認(rèn)為有效的（三）績效管理有效實施的8個影響因素：觀念。管理者對純凈管理的認(rèn)識是影響績效考核效果的重要因素。高層領(lǐng)導(dǎo)支持； 3.人力資源管理部門的盡職程度各層員工對績效管理的態(tài)度績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性績效目標(biāo)的設(shè)定； 7.績效指標(biāo)的設(shè)置8.績效系統(tǒng)的時效性二、戰(zhàn)略性績效管理適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理：成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指組織應(yīng)當(dāng)盡量本著節(jié)約人力物力財力的原則實施績效管理。在績效考核中，組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的、實施成本較低的評價方法；有財務(wù)指標(biāo)；直接上級為評價主體；績效考核周期不宜過短；選擇標(biāo)桿超越法；績效結(jié)果充分應(yīng)用于成本的改進(jìn)和控制差異化戰(zhàn)略指這種戰(zhàn)而鼓勵員工多進(jìn)行創(chuàng)新的活動。在績效考核中，選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法；評價的主體應(yīng)多元化；考核周期不宜過短；評價結(jié)果用于員工的開發(fā)、培訓(xùn)。（二）適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理:防御者、探索者、跟隨者戰(zhàn)略1.防御者戰(zhàn)略，應(yīng)盡量維持內(nèi)部穩(wěn)定性，致力于組織長期發(fā)展。在績效考核中，選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)?？己酥芷诳梢耘c獎金發(fā)放的周期一致。管理者側(cè)重調(diào)動員工的潛能，發(fā)揮員工工作的積極性。結(jié)果運(yùn)用到員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃。2.探索者戰(zhàn)略在績效考核中，選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強(qiáng)化員工新產(chǎn)品，新市場的開發(fā)成功率。管理者的重點是將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo)?？己私Y(jié)果應(yīng)用于薪酬分配。3.跟隨者戰(zhàn)略，實行這種戰(zhàn)略的核心是學(xué)習(xí)。在績效考核中，選擇標(biāo)桿超越法，考核主體多元化。管理者采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進(jìn)?？己私Y(jié)果用于員工績效的改進(jìn)和與標(biāo)桿組織的對比。第二節(jié) 績效計劃一、績效計劃的概念績效計劃是績效管理的。是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。績效計劃的制訂是一個自上而下的過程，也是將組織績效分解成個人績效目標(biāo)的過程。1、績效計劃目標(biāo)分為兩類：績效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。績效目標(biāo)源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)。發(fā)展目標(biāo)指支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進(jìn)員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強(qiáng)調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。2、績效計劃合同的內(nèi)容：員工在績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)及各目標(biāo)的權(quán)重；完成目標(biāo)的結(jié)果；結(jié)果的衡量方式和差別標(biāo)準(zhǔn)；員工工作結(jié)果信息的獲取方式；員工完成工作的權(quán)限范圍；員工需要的資源；達(dá)到目標(biāo)過程中可能遇到的困難和障礙及管理者提供的幫助；管理者與員工進(jìn)行溝通的方式。在達(dá)成績效合同的過程中，員工和管理者有必要進(jìn)行真誠高效的雙向溝通。3、績效計劃的制定7個原則1價值驅(qū)動原則 2戰(zhàn)略相關(guān)性原則3系統(tǒng)化原則 4職位特色原則5突出重點原則 6可測量性原則 7全員參與原則4、績效計劃的制定步驟：1準(zhǔn)備階段2溝通階段二、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)作為連接績效計劃與績效考核的橋梁，對于績效計劃的順利執(zhí)行和績效考核公正客觀的執(zhí)行起著極其重要的作用。1、績效監(jiān)控：是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進(jìn)行的一系列活動?？冃ПO(jiān)控的優(yōu)點：可隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時調(diào)整局限性：工作行為與工作結(jié)果相比更加主觀，有時很難進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的評價。在績效監(jiān)控階段，管理者要完成兩項任務(wù)：1準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)；2就績效執(zhí)行情況與員工進(jìn)行必要的溝通和交流。***在績效監(jiān)控過程中，適當(dāng)?shù)钠鹬陵P(guān)。二、績效輔導(dǎo)：是在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進(jìn)行的一系列活動。第三節(jié) 績效考核一、系統(tǒng)的績效考核方法：1.目標(biāo)管理法2.平衡計分卡法3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法4.標(biāo)桿超越法平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性純凈管理工具和方法。平衡計分卡法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展4個角度關(guān)注組織的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的目的是建立起一種機(jī)制，將組織的重大戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個層次的可量化或可行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。以增強(qiáng)組織核心競爭力。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。（二）非系統(tǒng)的績效考核方法：排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法排序法優(yōu)點：簡單、實用。缺點：容易給員工造成心理壓力。量會幾何級數(shù)遞增。強(qiáng)制分布法排除了評價者主觀因素對考核結(jié)果的影響。事實依據(jù)。成的組織利益的巨大損失。為級別，評價時只需將員工的行為對號入座即可。（三）各種績效考核方法的比較績效考核方法 優(yōu)點 缺點排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法（三者共同點對員工整體績效水平 成本低廉、評價尺度統(tǒng)比較）關(guān)鍵事件法 成本低

不能顯示員工在某個具體領(lǐng)域的件且無法統(tǒng)一；員工間不具備可比同不良事故評估法

避免員工工作失誤引起的巨大損失

不能提供豐富的績效反饋信息可執(zhí)行性好，評價誤差低，行為錨定法 反映各個維度的績效，適合反 設(shè)計成本高、設(shè)計周期饋面談（方案，對組織發(fā)展支持程度高）

為員工績效提供綜合和具體的評價

設(shè)計成本高，耗費(fèi)大量人力物力標(biāo)桿超越法 成本低，有利于激發(fā)組織斗 易陷入模仿漩渦中失去自身特色，志志如選取出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致決策失誤二、績效評價中容易出現(xiàn)的問題：暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬或過嚴(yán)傾向、年資或職位傾向、盲點效應(yīng)、刻板印象、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)各種效應(yīng)的應(yīng)對方法：暈輪效應(yīng)：因?qū)δ橙四骋惶刭|(zhì)強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。 克服暈輪效的核心：．克服趨中傾向：一是要主管與員工密切接觸、與評價標(biāo)準(zhǔn)對比，全面準(zhǔn)確了解員工作情況；二是．．克服方法：建立評價者自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；或采取強(qiáng)制分配法消除評價誤差。年資或職位傾向主管傾向于給服務(wù)年資較久擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)。 克服方法建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評價。盲點效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。 克服方法：將更多類的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用?？贪逵∠蟆€人對他人的看法，受到他人所屬群體的影響?？朔椒ǎ鹤⒁鈴膯T工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。7.首因效應(yīng)。據(jù)第一印象去判斷一個人?？朔椒ǎ憾嘟嵌瓤己?。近因效應(yīng)。最近的或最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各項因素。 克服方法核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)。三、考核者的培訓(xùn)在的問題以及合理地解決方案。工作績效的多角度性客觀記錄所見事實的重要性。會等。第四節(jié) 績效反饋面談（一）績效反饋面談的目的及作用通常情況下，績效反饋面談需要達(dá)到以下幾個目的：向員反饋績效考核結(jié)果。 2.向員傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)。弄清不合格的原因。為下一工作做好準(zhǔn)備。**3.績效反饋面談的原則與技巧。建立彼此間信任；開誠布公、坦誠溝通；避免對立與沖突；關(guān)注未來而不是過去；該結(jié)束時立即結(jié)束。（三）績效反饋面談的內(nèi)容及注意事項1績效反饋面談的內(nèi)容：1.就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致。2.探討績效中可改進(jìn)之處，并確定行動計劃。3.商討來年的工作目標(biāo)。2績效反饋面談的注意事項主管人員對員工應(yīng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式。把重點放在解決問題上。***并探討解決方案才是面談的核心?？键c四）面談中評價者的誤區(qū)：1不適當(dāng)發(fā)問2理解不足3期待預(yù)期結(jié)果4自我中心和感情化的態(tài)度5以對方為中心及同情的態(tài)度五）：1234二、績效改進(jìn)：指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃來提高員工績效水平的過程?，F(xiàn)代績效管理的根本目的是：不斷提高員工的能力；持續(xù)改進(jìn)員工工作績效。（一）績效改進(jìn)的5個程序：診斷與分析、組建部門、選擇方法、實施管理、效果評價?？冃г\斷與分析（績效改進(jìn)的第一步，也是基本環(huán)節(jié)）兩個關(guān)鍵步驟：發(fā)現(xiàn)、解決與組織績效的不斷改進(jìn)。（關(guān)注組織的管理理念（差率、ISO（產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)過程標(biāo)桿超越（關(guān)注點可靈活多變。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)（）描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進(jìn)組織的整體效率和能力。通過卓越績效標(biāo)準(zhǔn)，組織可以分析出自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運(yùn)作方法，提高組織的績效水平。六西格瑪管理通過減少企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的偏差，提升績效水平。它的核心理念是：在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上，都運(yùn)用科學(xué)的方法提高效率、減少失誤率，使整個流程達(dá)到最佳狀態(tài)，從而滿足客戶的要求。通過六西格瑪管理，組織可以科學(xué)地提升業(yè)務(wù)流程的工作效率和工作質(zhì)量。ISO客戶滿意度。該體系特點：明確管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé)；強(qiáng)調(diào)糾正和預(yù)防措施；強(qiáng)調(diào)不斷審核和監(jiān)督。方式等進(jìn)行改進(jìn)，使其成為最佳系統(tǒng)的過程。組織可以將優(yōu)秀企業(yè)的某一管理“片斷”作為標(biāo)桿，也可以將優(yōu)秀企業(yè)整體作為標(biāo)桿。績效改進(jìn)實施管理。需要注意的問題：恰當(dāng)選擇績效改進(jìn)方案執(zhí)行的時機(jī)；給予員工改善績效的機(jī)會；績效改進(jìn)方案要以正式的文件傳達(dá)；采取進(jìn)一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進(jìn)行充分的溝通。三、績效結(jié)果的應(yīng)用（一）考核結(jié)果分析概述 通過績效考核掌握員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻(xiàn)。兩個維度交叉劃分出四種工類型：貢獻(xiàn)型員工，組織要給予必要的獎勵（表現(xiàn)高、貢獻(xiàn)高）安分型員工，組織要對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能（表現(xiàn)高、貢獻(xiàn)低）墮落型員工，組織要對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進(jìn)績效（表現(xiàn)低、貢獻(xiàn)低）沖鋒型員工，主管人員應(yīng)對其進(jìn)行績效輔導(dǎo)。（二）績效考核結(jié)果的應(yīng)用1績效考核應(yīng)用衡量招聘結(jié)果 2績效考核人員調(diào)提依據(jù)3績效考核為獎金分配提供依據(jù)4績效考核應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)5績效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃第五節(jié) 特殊群體的績效考核一、團(tuán)隊績效考核團(tuán)隊：是指由兩個以上具備互補(bǔ)知識與技能的人組成的、具有共同目標(biāo)和可測量的績效目標(biāo)的群體。團(tuán)隊特點：目標(biāo)依賴性、角色依賴性、成果依賴性。（一）團(tuán)隊績效考核的流程人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，公布考核的要求。對各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行考核。根據(jù)員工所在團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果確定團(tuán)隊成員的評價結(jié)果分布。進(jìn)行團(tuán)隊成員評價。員工的直接上級與員工就績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，并制定來年的工作目標(biāo)。（二）團(tuán)隊績效考核指標(biāo)確定的方法客戶關(guān)系圖來確定團(tuán)隊績效考核的指標(biāo)確定團(tuán)隊績效指標(biāo)績效金字塔來確定團(tuán)隊績效考核指標(biāo)工作流程圖來確定團(tuán)隊績效考核指標(biāo)（三）知識型團(tuán)隊的任務(wù)一般都是創(chuàng)造性的而不是重復(fù)性的。知識型團(tuán)隊的績效考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。需要綜合4個指標(biāo)：效益型指標(biāo)，效率型指標(biāo)，遞延型指標(biāo)，風(fēng)險型指標(biāo)。（四）跨部門的團(tuán)隊績效考核，關(guān)鍵是做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。由于跨部門考核涉及的人群比較多，因此人力資源部門有必要做好溝通協(xié)調(diào)工作、及時組織關(guān)于跨部門考核的培訓(xùn)，積極推進(jìn)跨部門考核的完成。二、國際人力資源的績效考核3.國際人資考核的特點：目標(biāo)看，國際人力資源持績效考核不但關(guān)注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目的側(cè)重點看，國際人力資源更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。從操作過程看，國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統(tǒng)的純凈考核基本相同，只是在績效的評價與反饋的過程中，比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。第九章 薪酬福利管理 第一節(jié) 薪酬管理概述一、薪酬的作用（一）對員工的3個作用1.基本生活保障 2心理激勵功能（心理契約）3.個人價值體現(xiàn)（二）對企業(yè)的3個作用1.改善經(jīng)營績效 2.塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化3.支持企業(yè)變革二、戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理是一種看待薪酬管理職能的全新理念，核心是企業(yè)不同戰(zhàn)略下做出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。分為兩個層次：1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略2、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。（一）適用于總體戰(zhàn)略：（成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略）薪酬管理的指導(dǎo)思想長期回報。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場份額或運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。薪酬決策集中度高薪酬的確定職位本身薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬和福利比重較大市場跟隨或略高于市場水平但長期內(nèi)不會有太大的增長。收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略企業(yè)面臨困境。其薪酬管理的指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工的收入掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)上，基本薪酬占比例低，實行員工股份所有權(quán)計劃，鼓勵共擔(dān)風(fēng)險。（二）下的薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略：（創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略）創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品領(lǐng)袖地位及客戶滿意度。與之相對的薪酬體系非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平。客戶提供產(chǎn)品。在薪酬水平方面以競爭對手薪酬為準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎金部分所占比例相對較大。客戶中心戰(zhàn)略以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)客戶滿意度。與之相對的薪酬體系根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對所提供服務(wù)的評價來支付獎金。（三）全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)（戰(zhàn)略性（激勵性（靈活性（創(chuàng)新性（溝通性）**評價薪酬的含義制定決策三是執(zhí)行決策；四是對匹配性進(jìn)行再評價。三、薪酬管理體系設(shè)計的步驟***（一）明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)*企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。（二）工作分析及職位評價職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題，判斷職位的相對價值。工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)。（三）薪酬調(diào)查： 主要是為了解決薪酬外部競爭性問題。（四）確定薪酬水平領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略（五）內(nèi)部一致性間平衡結(jié)果。包含：薪酬等薪酬等級內(nèi)部變動范圍相鄰薪酬等級間的關(guān)系（六）薪酬預(yù)算與控制四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟**（一）確定薪酬等級數(shù)量與級差，即各職位等級中的最高點之間的差相等。變動級差法，即職位等級越高，相鄰的兩個職位等級的最高點之間的差異就越大。，即絕對級差與下一職位等級最高點之間的比例是恒定的劃分薪酬等級依據(jù)在技能、能力要求上重要差異。（二）確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率薪酬變動范圍是某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距。薪酬變動比率是同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小，所需技能水平較高的職位所在的薪酬等級變動比率就大。（三）確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度職位外部勞動力平均薪酬水平。比較比率平之間的比例關(guān)系。比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具。員工個人的薪酬比較比率取決于員工的績效、技能和資歷。任職時間較長、技能等級較高、績效比較好的員工比較比率常常高于100%；新員工的薪酬比較比率通常較低。反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中的相對位置。薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）（四）確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊（正常記憶，無特別考點）薪酬區(qū)間疊幅設(shè)計對結(jié)構(gòu)設(shè)計來講非常重要。薪酬等級之間的交叉程度取決于兩個因素：一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。**五、新的薪酬體系的應(yīng)用對于新的薪酬水平高于原有的，按照新的更高的薪酬水平發(fā)。對于新的薪酬水平低于原有的，通常稱為“紅圈職位員工培訓(xùn)。當(dāng)一個新的員工負(fù)責(zé)這項工作時，依照新的薪酬水平執(zhí)行。第二節(jié)獎金獎金：又稱浮動薪酬，是企業(yè)根據(jù)員工的工作績效或工作目標(biāo)的完成情況而支付的報酬。（獎金）是薪酬體系中與績效直接掛勾的部分。最重要的是該標(biāo)準(zhǔn)能夠。個人獎勵計劃有五種：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃、行為鼓勵計劃（一）計件制有3種形式：簡單計件制，多計件制和差別計件制。（二）計時制有3種：標(biāo)準(zhǔn)工時制、哈爾西獎金制、羅恩制1.標(biāo)準(zhǔn)工時制：以節(jié)約工作時間的多少來計算應(yīng)得的獎金。成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約下來的工時薪酬的一半。百分比金額會遞減，即節(jié)約的工時越多，員工的獎金水平將越低于工作超額的增長幅度。（三傭金3普遍使用的一種獎勵制度。單純傭金制，是指銷售人員的收入完全來自傭金，所獲得的傭金等于銷售量與傭金率的乘積。和傭金較大的行業(yè)。相對較穩(wěn)定的行業(yè)度后的差額。（四）管理獎勵計劃是對經(jīng)理進(jìn)行獎勵。（五）行為鼓勵計劃是獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。個人獎勵計劃優(yōu)點：降低監(jiān)督成本；易操作、易溝通；獎勵不累加在基本薪酬中。個人獎勵計劃缺點：現(xiàn)代企業(yè)職位不斷變化，難以物質(zhì)產(chǎn)出區(qū)分個績效，即難于量化；導(dǎo)致員工只做有利獲得報酬的事，不利于員工個人技能發(fā)展。二、團(tuán)隊獎勵計劃基于團(tuán)隊的獎勵計劃收益分享計劃）（一）基于團(tuán)隊的獎勵計劃當(dāng)團(tuán)隊達(dá)到了某一特定目標(biāo)后，團(tuán)隊中