沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選

沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選xxx公司沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析公司背景：

1955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓（SamWalton）獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

一、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！蔽譅柆斶@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

二、天天低價沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷售數(shù)量卻是元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。

1、爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。

完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的%，商品損耗率僅為%，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強。

三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物（One—StopShopping）的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。聯(lián)想

聯(lián)想收購IBM，終于進(jìn)入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進(jìn)入了貼身拼殺的淘汰賽。結(jié)局將會如何，企業(yè)診斷給你答案。2005年2月，惠普公司在臺灣地區(qū)出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。長期以來，國內(nèi)市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。同時，作為國內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項，國際品牌的強項。聯(lián)想作為國內(nèi)品牌電腦市場占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)。同時，IBM的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場上也是較高的。用億美元再加上億美元的服務(wù)費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、渠道建設(shè)的費用，從這個角度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。

正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；最后，可以更好地學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險：首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對于500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠度直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而后求勝”無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問題?！吨袊敻弧菲髽I(yè)研究所在匯總大量的資料，進(jìn)行多方面訪談后，認(rèn)為2005年起，聯(lián)想必須做好三項最重要的企業(yè)改造，才能真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。

企業(yè)戰(zhàn)略：1.所有權(quán)策略：國際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種；1.股份占有2.非股份參與3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用億美元再