讓戰(zhàn)略鏗鏘落地,讓管理說到做到

讓戰(zhàn)略鏗鏘落地，讓管理說到做到來源：第

49期《明源

IT&地產(chǎn)》 作者：高宇

明源軟件董事長

日期：2012-12-03從世界500強企業(yè)的實踐看，企業(yè)的成功

20%取決于正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，

80%取決于有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，

而對絕大多數(shù)地產(chǎn)CEO來說，主要困惑往往就在這

80%上。中國地產(chǎn)自1998年進入商品房市場化競爭 10多年來，企業(yè)內(nèi)部管理的增長速度遠遠低于企業(yè)業(yè)績與規(guī)模的增長速度，這在早期土地溢價、高利潤的行業(yè)成長期或許可以容忍，但在如今行業(yè)利潤攤薄、調(diào)控趨緊和市場競爭加劇的新市場規(guī)則下，在強者越強、弱者越弱的企業(yè)分化趨勢下，地產(chǎn)企業(yè)必須強化管理內(nèi)功，向管理要效益，強身健體，方能以不變應萬變。一、內(nèi)外交困下的房企新戰(zhàn)略——“雙輪驅(qū)動、快周轉(zhuǎn)、大服務、集分權(quán)”成為關(guān)鍵詞既然行業(yè)“游戲規(guī)則”已經(jīng)改變，那么地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略也要與時俱進，地產(chǎn)百強也好，后起之秀也罷，企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略已經(jīng)悄然變化：以住宅和商業(yè)地產(chǎn)并肩發(fā)展的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略、以加快項目開發(fā)和運轉(zhuǎn)的“快周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略、以舍棄投資回歸居住本質(zhì)的企業(yè)“大服務”戰(zhàn)略、以打造集分權(quán)為核心且能隨需而變的權(quán)變集團管控模式漸成戰(zhàn)略新趨勢。在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，再也不能將眾多“雞蛋”放在一個籃子，即使長期專注住宅的萬科也開始審時度勢，迎戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)，越來越多企業(yè)開始推行住宅和商業(yè)“兩條腿”走路的策略。在運營管理上，再也不能容忍產(chǎn)銷脫節(jié)、低效開發(fā)，諸多項目關(guān)鍵節(jié)點接連延期，所以招商、復地、建業(yè)等地產(chǎn)百強高度強調(diào)“快周轉(zhuǎn)”，開發(fā)提速、銷售加速開始出現(xiàn)在百強企業(yè)的年度經(jīng)營計劃中。在客戶爭奪上，再也不能將“客戶至上”僅僅作為一句口號，早期中國房地產(chǎn)依靠“自住”與“投資”兩大引擎拉動，成就了國內(nèi)房價和業(yè)績的雙雙飆升，但目前投資的引擎已關(guān)閉，地產(chǎn)企業(yè)必須回歸“居住需求”，聚焦剛需客戶，回歸產(chǎn)品與服務。產(chǎn)品容易模仿，而口碑式和增值性的大服務難以被復制，開始成為諸多房企的戰(zhàn)略新選擇。在城市布局上，再也不能蜷縮在土地資源漸漸枯竭的大本營，唯有“走出去”才有未來的春天，北伐或是西進，南下或是東拓，戰(zhàn)略性進入三、四線城市已成為行業(yè)戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移和城市化進程的必然趨勢，可問題是你靠什么支撐“走出去”而不會被動地“退回來”？又如何實現(xiàn)異地化的管控和快速復制？這都需要打造一套成熟的隨需而變的集團管控模式。二、戰(zhàn)略突圍之難點——“說來容易執(zhí)行難”，想管理變革又怕“吃錯藥方”戰(zhàn)略制定容易執(zhí)行難，從世界 500強企業(yè)的實踐來看，企業(yè)的成功 20%取決于正確的戰(zhàn)略規(guī)劃， 80%取決于有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。 對絕大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè) CEO來說，他們主要的困惑也往往并不在那 20%的“戰(zhàn)略選擇”上，更多還在于企業(yè)內(nèi)部如何快速高效保障戰(zhàn)略落地。不少地產(chǎn) CEO常抱怨戰(zhàn)略難落地的無奈：“我們其實知道戰(zhàn)略上該‘干什么’，為難的是戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行，管理如何有效落地。攤子大了，對于管理變革，也不敢隨便‘吃藥或動手術(shù)’，畢竟涉及面太大，搞不好一步走錯，全盤皆輸?！比?、戰(zhàn)略落地的管理抓手——基于核心業(yè)務的信息化管控平臺對于上述戰(zhàn)略落地困惑的解決，萬科、復地等標桿企業(yè)認為更多是缺乏信息平臺和管理抓手，導致戰(zhàn)略執(zhí)行的信息獲取、管理控制都大打折扣，風險擴散難把控，使戰(zhàn)略執(zhí)行過程“看不清、管不到、控不住、猜不透”，很多業(yè)務決策都淪為拍腦袋。應對上述問題，標桿地產(chǎn)企業(yè)大多采取了基于“戰(zhàn)略導向、管控支撐、 IT落地”的分解邏輯。具體而言，戰(zhàn)略落地更多基于企業(yè) 3到5年戰(zhàn)略下的年度經(jīng)營目標和計劃的分解以及一些支撐經(jīng)營目標落地的戰(zhàn)略專項行動，比如“快周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略專項行動如何分解到投資、工程、營銷等各相關(guān)部門，形成若干部門專項，實現(xiàn)多部門協(xié)同支撐；在管控支撐上，地產(chǎn) CEO管理各區(qū)域、各項目經(jīng)營計劃和利潤時，如何做到可知、可控、可預測？如何實現(xiàn)戰(zhàn)略專項行動 PDCA的過程監(jiān)控與調(diào)整， 如何實現(xiàn)戰(zhàn)略專項和項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的有效管控；而在IT落地上，根據(jù)地產(chǎn)標桿實踐， 建立從核心業(yè)務出發(fā)的 ERP管控平臺是已經(jīng)驗證過的最主流、最實效的方法。在管理變革實踐中，包含萬科在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)走出了一條“咨詢先行，管理診斷，流程優(yōu)化， IT固化，監(jiān)控考核”的道路。他們先對中外標桿進行學習與摸底，然后結(jié)合實情自我診斷又或借第三方管理咨詢機構(gòu)做好“新管理體系”的梳理總結(jié)與發(fā)布， 而后再將管理理念、制度、 流程等通過 IT系統(tǒng)固化到各位員工的日常業(yè)務過程中去，最終通過監(jiān)督、績效考核，保證管理變革的果實。在“戰(zhàn)略導向、管控支撐、 IT落地”的主流道路上， ERP作為企業(yè)資源規(guī)劃與管理的大型軟件平臺，名符其實、卓有成效地成為諸多百億地產(chǎn)軍團的管理抓手。房企信息化建設也開始從過去“部門級”應用全面轉(zhuǎn)入“企業(yè)級”整體規(guī)劃實施階段。某種程度上，整個房地產(chǎn)行業(yè)信息化也迎來了 ERP的春天！四、信息化讓戰(zhàn)略鏗鏘落地，讓管理說到做到——從 IT規(guī)劃、IT選型到 IT落地的 ERP實施三步曲雖然地產(chǎn)ERP春天已經(jīng)來臨，但缺乏經(jīng)驗和向來單打獨斗的地產(chǎn)企業(yè)并不知道如何讓偏內(nèi)部管理的 ERP系統(tǒng)能夠在自身企業(yè)“開花結(jié)果”，導致行業(yè)早期有“上 ERP是找死，不上 ERP是等死”的言論。從 ERP標桿企業(yè)實踐來看，ERP落地確實是個高難度、高風險與系統(tǒng)化的管理工程， 更多ERP軟件商偏愛“畫餅”，而對ERP如何“烙餅”遮遮掩掩。根據(jù)諸多標桿房企 ERP實踐的成功經(jīng)驗來講，基于規(guī)范化的 IT規(guī)劃、IT選型、IT落地的實施三步曲是ERP成功實施的規(guī)律。在 IT規(guī)劃環(huán)節(jié)，地產(chǎn)百強企業(yè)往往會基于三大管理工程（ ERP的封頂工程、地基工程、支柱工程）實現(xiàn) ERP的突圍，而大多中小型房企往往需要“整體規(guī)劃、分步實施、業(yè)務先行”；在IT選型環(huán)節(jié)，標桿企業(yè)往往依照七大標準，即一體化、行業(yè)化、本土化、專業(yè)化、企業(yè)化、長期化、價值化等去理性而非單純憑表面選擇