時(shí)間管理個(gè)人效率管理課件

時(shí)間管理--個(gè)人效率管理2022/10/28時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理--個(gè)人效率管理2022/10/22時(shí)間管理個(gè)人效率1請(qǐng)把你的答案和后面的解釋互相對(duì)照。1.我覺得我可以工作得更努力些你總是覺得你可以做得更好一些嗎？如果你總是覺得自己的時(shí)間沒有發(fā)揮最大作用，這說明你的時(shí)間管理技巧有問題，你要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。2.我可以告訴你上個(gè)星期我工作了多少個(gè)小時(shí)很多人對(duì)自己的工作時(shí)間只有個(gè)大致的印象：我好象一直在工作。這樣是不行的。人們的感覺往往和實(shí)際并不相符。研究人員用錄像機(jī)攝下實(shí)驗(yàn)者的工作情況，把統(tǒng)計(jì)得到的工作時(shí)間與實(shí)驗(yàn)者自我感覺的工作時(shí)間對(duì)照，發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距相當(dāng)大。如果你對(duì)自己的工作時(shí)間沒有明確的認(rèn)識(shí)，最好花一天至一星期的時(shí)間，逐小時(shí)記錄自己的工作時(shí)間，結(jié)果說不定會(huì)使你大吃一驚。3.我常常把事情留到最后一分鐘才做如果總是出現(xiàn)這種情況，有兩種可能原因：一是你忽視時(shí)間管理，不使用時(shí)間表，二是在制訂時(shí)間表時(shí)，沒有依照合理的順序。4.對(duì)我來說，開始一項(xiàng)工作很難哪怕訂好了計(jì)劃，要開始做這件工作，仍是件頭疼的事——如果常常出現(xiàn)這種情況，那么，癥結(jié)不在制訂計(jì)劃的環(huán)節(jié)，而在于“行動(dòng)”這一環(huán)。你要有意識(shí)地增強(qiáng)自己的行動(dòng)意識(shí)，并學(xué)會(huì)一些克服拖延的技巧。5.我對(duì)下一步要做什么不很確定如果總是對(duì)下一步要做什么不很確定，則是缺乏整體計(jì)劃的表現(xiàn)。6.我要開始做某件事之前，要拖延很長時(shí)間請(qǐng)參見對(duì)第4項(xiàng)的解釋7.我不知道我做的是否足夠多請(qǐng)參見對(duì)第1項(xiàng)的解釋8.我在不同的任務(wù)之間頻繁地?fù)Q來換去怎樣確定分配給不同任務(wù)的時(shí)間段長度，是一項(xiàng)重要的技巧，過長或過短都會(huì)降低你的效率，你可以通過測(cè)試和記錄來確定最適合自己的間隔。9.我在某些地方的工作效率比在其他地方的高沒有人能完成排除外界影響，不同的地點(diǎn)對(duì)人的工作效率有不同的影響，只不過人們往往沒有留意這一點(diǎn)。如果你清楚地知道自己在哪些地方的工作效率較高，說明你對(duì)自己很了解。這有助于你進(jìn)行時(shí)間管理。10.我在某些時(shí)間的工作效率比在其他時(shí)間的高請(qǐng)參見對(duì)第9項(xiàng)的解釋。11.我工作起來沒有規(guī)律，往往在某件事上花費(fèi)很多時(shí)間后又置之不理。這也是缺乏整體計(jì)劃的表現(xiàn)。12.我不可能完成我想做的所有事情人不可能完成所有想做的事情，在制訂時(shí)間表時(shí)必須有所取舍。但如果連時(shí)間表上的事情也總是不能完成，那么不是時(shí)間表不切實(shí)際，就是執(zhí)行的過程出現(xiàn)問題。13.我不肯定自己是否在優(yōu)先處理最重要的事情先明確價(jià)值觀，再確定目標(biāo)，就能容易地為各種事情確定優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先處理重要的事情。如果總是對(duì)此感到迷惘，則說明對(duì)自己的價(jià)值觀不很明確，不能清楚地表述自己真正需要的是什么。14.到這門課程結(jié)束之前，我不敢肯定自己是否會(huì)堅(jiān)持到底如果因?yàn)槿狈τ?jì)劃和執(zhí)行能力，常常不能完成想做的事情，就會(huì)對(duì)自己失去信心，做任何事情的時(shí)候都不知道自己是否會(huì)堅(jiān)持到底。15.我工作時(shí)沒有任何計(jì)劃這是你對(duì)自己的計(jì)劃性的評(píng)價(jià)，請(qǐng)對(duì)照上面各項(xiàng)的解釋，看你對(duì)自己的評(píng)價(jià)是否適當(dāng)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理請(qǐng)把你的答案和后面的解釋互相對(duì)照。1.我覺得我可以工作得2你的分?jǐn)?shù)告訴你救命！你在個(gè)人效率管理上需改進(jìn)當(dāng)心！你需要重新審視你的時(shí)間行動(dòng)指南可以！方向正確，但需要提高沖勁恭喜！堅(jiān)持并保留你的方法高于75分低于30分51分-74分50分-31分時(shí)間管理個(gè)人效率管理你的分?jǐn)?shù)告訴你救命！你在個(gè)人效率管理上需改進(jìn)當(dāng)心！你3你是否有過這樣的經(jīng)歷時(shí)間管理個(gè)人效率管理你是否有過這樣的經(jīng)歷時(shí)間管理個(gè)人效率管理4時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子對(duì)于未來沒有夢(mèng)想和目標(biāo)。每天毫無目的地生活。一切毫不在意。感覺不到生活的充實(shí)、成長和幸福。沒有感性、欲望與熱情。無法精神煥發(fā)地運(yùn)作，宛如死水一般。無法產(chǎn)生新的思考或創(chuàng)意。對(duì)現(xiàn)狀沒有改變的欲望。沒有自己想要?jiǎng)?chuàng)造的沖動(dòng)。時(shí)常處于后悔或遭受挫折、絕望、無力的情況。喪失自信。感到自己的心理或身體患病了，甚至有崩潰的感覺。時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子對(duì)于5時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子時(shí)常受任性或一時(shí)沖動(dòng)的支配。感到是在被流放的情形下生活。順著對(duì)方的說法行動(dòng)。和酒肉朋友來往，被他們牽著鼻子走。過度沉迷于快活和游樂中。做壞事或有壞習(xí)慣。持續(xù)妨礙健康的規(guī)律性生活。每天的生活是昨日的延續(xù)，毫無變化或起伏。假日或閑暇時(shí)，做什么事都提不起勁，只是閑待著。只是為了打發(fā)時(shí)間而游玩。始終和同樣的成員，做著同一形式的交際。千篇一律地與人交往和行動(dòng)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子時(shí)常6時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子千篇一律地閱讀雜志、圖書和無節(jié)制地吃喝。只因?yàn)樨?zé)任在肩而與討厭的人來往。完全不投機(jī)的人際關(guān)系。對(duì)對(duì)方采取漠不關(guān)心的態(tài)度；由于空虛而令人感到受不了的沉默。埋沒在工作之中，以致失去自我。每天在公司里重復(fù)著同樣的工作。只是義務(wù)感驅(qū)使才做工作。無意識(shí)地完成被賦予的工作。毫無所思機(jī)械性地工作。工作中沒有創(chuàng)意。在工作或人際關(guān)系中，常感到痛苦。在工作或人際關(guān)系中，采取逃避的態(tài)度。時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間到底在哪個(gè)時(shí)候、哪種場(chǎng)合死去呢？-35個(gè)典型的例子千篇7時(shí)間死亡的結(jié)果時(shí)間死亡的時(shí)候，人的精神活動(dòng)隨之停止，人的成長也會(huì)停止，甚至退步。時(shí)間的死，會(huì)給人的身心帶來不良影響，并使它衰弱；而且管理者常常有陷入這種狀態(tài)的危險(xiǎn)。這一點(diǎn)，確實(shí)令人害怕。時(shí)間死亡的背后，每個(gè)人都潛伏著根源性的問題或原因。例如：生活意義喪失；欲望低下，思想不活躍；埋沒在工作或人際關(guān)系的被動(dòng)狀態(tài)里。因此，追求時(shí)間就是追究這些問題或原因，并從正視這些事情開始做起。時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間死亡的結(jié)果時(shí)間死亡的時(shí)候，人的精神活動(dòng)隨之停止，人的成長8時(shí)間管理PVM內(nèi)訓(xùn)課程時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理PVM內(nèi)訓(xùn)課程時(shí)間管理個(gè)人效率管理9【練習(xí)】假設(shè)現(xiàn)在是星期一的晚上，你要計(jì)劃未來五天的日程，面前是這五天要做的事情：1．你從昨天早晨開始牙疼，想去看醫(yī)生2．星期六是一個(gè)好朋友的生日--你還沒有買禮物和生日卡3．你有好幾個(gè)月沒有回家，也沒有寫信或打電話4．有一份夜間兼職不錯(cuò)，但你必須在星期二或星期三晚上去面試（19點(diǎn)以前），估計(jì)要花1小時(shí)。5．明晚8點(diǎn)有個(gè)1小時(shí)長的電視節(jié)目，與你的工作有密切關(guān)系6．明晚有一場(chǎng)演唱會(huì)7．你在圖書館借的書明天到期8．外地一個(gè)朋友邀請(qǐng)你周末去玩，你需要整理行李9．你要在星期五交計(jì)劃書之前把它復(fù)印一份10．明天下午2點(diǎn)到4點(diǎn)有一個(gè)會(huì)議11．你欠某人200元錢--他明天也將參加那個(gè)會(huì)議12．你明天早上從9點(diǎn)到11點(diǎn)要聽一場(chǎng)講座13．你的上級(jí)留下一張便條，要你盡快與他見面14．你沒有干凈的內(nèi)衣，一大堆臟衣服沒有洗15．你想好好洗個(gè)澡16．你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組將在明天下午6點(diǎn)鐘開會(huì)，預(yù)計(jì)1小時(shí)17．你身上只有5塊錢，需要取錢18．大家明天晚上聚餐19．你錯(cuò)過了星期一的例會(huì)，要在下星期一之前復(fù)印一份會(huì)議記錄20．這個(gè)星期有些材料沒有整理完，要在下星期一之前整理好，約需2小時(shí)21．你收到一個(gè)朋友的信1個(gè)月了，沒有回信，也沒有打電話給他22．星期天早上要作一次簡報(bào)，預(yù)計(jì)準(zhǔn)備簡報(bào)要花費(fèi)15個(gè)小時(shí)，而且只能用業(yè)余時(shí)間23．你邀請(qǐng)戀人后天晚上來你家燭光晚餐，但家里什么吃的也沒有24．下個(gè)星期二，你要參加一次業(yè)務(wù)考試請(qǐng)將這份事件清單中的各種事件制訂一個(gè)周末的時(shí)間安排表。時(shí)間管理個(gè)人效率管理【練習(xí)】假設(shè)現(xiàn)在是星期一的晚上，你要計(jì)劃未來五天的日程，面前10研討在這些項(xiàng)目中，有些是互相沖突的，有些則富有彈性。如何制訂一份合理實(shí)用的計(jì)劃表呢？在制訂時(shí)間表以前，請(qǐng)：1．把要做的事情全部看一遍2．確定每件事情的重要等級(jí)3．根據(jù)重要程度把事情重新排序編好時(shí)間表以后，請(qǐng)考慮：·哪些事情被放棄不做？為什么？·哪件事情有最高的優(yōu)先級(jí)？為什么？·你會(huì)高興地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃嗎？請(qǐng)把你的回答寫在下面：·哪些事情被放棄不做？為什么？·哪件事情有最高的優(yōu)先級(jí)？為什么？·你會(huì)高興地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃嗎？為什么？時(shí)間管理個(gè)人效率管理研討在這些項(xiàng)目中，有些是互相沖突的，有些則富有彈性。如何制訂11時(shí)間管理的四代理論第一代理論著重利用時(shí)間與備忘錄特點(diǎn)：第一代的時(shí)間管理理論絲毫沒有“優(yōu)先”的觀念第二代理論強(qiáng)調(diào)行事歷與日程表，反映出時(shí)間管理已注意到規(guī)劃未來的重要特點(diǎn)：第二代自制力增強(qiáng)了，但對(duì)事情仍沒有輕重緩急之分第三代講究優(yōu)先順序的觀念特點(diǎn)：講究理清價(jià)值觀與認(rèn)定目標(biāo)第四代理論主張關(guān)鍵不在于時(shí)間管理。而是個(gè)人管理特點(diǎn)：以原則為重心，配合個(gè)人對(duì)使命的認(rèn)知，兼顧重要性與急迫性，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品與產(chǎn)能齊頭并進(jìn)時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理的四代理論第一代理論著重利用時(shí)間與備忘錄時(shí)間管理個(gè)人12時(shí)間管理自行診斷表今天做了哪些有意義的事？今天有哪些事情是適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做的？今天有哪些事情是在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做的？為什么做了這些事情？今天在哪一段時(shí)間著手進(jìn)行最重要的工作？為什么在這段時(shí)間做這份工作？這工作是否可以提早進(jìn)行做？今天最有效率的是哪段時(shí)間？為什么這段時(shí)間最有效率？今天最沒有效率的是哪一段時(shí)間？為什么這段時(shí)間最沒有效率？今天工作中最大干擾是什么？為什么產(chǎn)生過干擾？這干擾是否可以控制或排除？今天最嚴(yán)重的三個(gè)時(shí)間陷阱是什么？有無可能避免這些陷阱？如何跨越他們？今天做了哪些不必要的事？今天做了哪些不需要親自動(dòng)手的事？今天花費(fèi)了多少時(shí)間做重要的事？今天花費(fèi)了多少時(shí)間做不重要的事？今天有哪些事情本來應(yīng)花費(fèi)更多的時(shí)間去做？今天有哪些事情本來可以花費(fèi)較少的時(shí)間去做而不至于減低效果？從明天開始，應(yīng)該怎樣做才能改進(jìn)時(shí)間的效果？時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理自行診斷表今天做了哪些有意義的事？時(shí)間管理個(gè)人效率13時(shí)間獨(dú)特性一、供給毫無彈性：時(shí)間的供給量是固定不變的。它的供給量在任何情況下都不會(huì)增加，但也不會(huì)減少。因此，管理者無法針對(duì)時(shí)間進(jìn)行開源。二、無法蓄積：時(shí)間不象人力、財(cái)力、物力和技術(shù)那樣被積蓄儲(chǔ)藏。不論管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消費(fèi)時(shí)間。因此，管理者無法針對(duì)時(shí)間進(jìn)行節(jié)流。三、無法取代：任何一種活動(dòng)都有賴時(shí)間的堆砌。這就是說，時(shí)間是任何活動(dòng)所不可缺少的基本資源。因此，時(shí)間是無法取代的。四、無法失而復(fù)得：時(shí)間不能象遺失物那樣失而復(fù)得。它一旦喪失，則會(huì)永遠(yuǎn)喪失。

時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間獨(dú)特性一、供給毫無彈性：時(shí)間的供給量是固定不變的。它的供14時(shí)間的特性人生中獨(dú)特且必要的資源。供給無彈性。無法租、買、借。無法儲(chǔ)蓄累積。無替代品。過了就不能重來。時(shí)間本身是無法管理的。時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間的特性人生中獨(dú)特且必要的資源。時(shí)間管理個(gè)人效率管理15誤區(qū)現(xiàn)狀外生誤區(qū)解決問題的資料不齊全員工問題電話例行性工作會(huì)議訪客外界活動(dòng)危機(jī)的應(yīng)付溝通欠佳。內(nèi)生誤區(qū)在同一時(shí)間想做太多的事不切實(shí)際的時(shí)間估計(jì)拖延不注意聆聽不好意思拒絕他人的請(qǐng)托事必躬親辦公桌零亂不堪只授與下屬責(zé)任，但不授與權(quán)力決策倉促。在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來是自己！因此，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)現(xiàn)狀外生誤區(qū)內(nèi)生誤區(qū)在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來16實(shí)際上的內(nèi)生誤區(qū)①在同一時(shí)間想做太多的事；②不切實(shí)際的時(shí)間估計(jì)；③拖延；④不注意聆聽；⑤不好意思拒絕他人的請(qǐng)托；⑥事必躬親；⑦辦公桌零亂不堪；⑧只授與下屬責(zé)任，但不授與權(quán)力；⑨決策倉促。由此看來、因此在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來是自己！因此，時(shí)間管理就是自我管理。時(shí)間管理個(gè)人效率管理實(shí)際上的內(nèi)生誤區(qū)①在同一時(shí)間想做太多的事；時(shí)間管理個(gè)人效率管17在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來是自己管理者應(yīng)先客觀地衡量自己運(yùn)用時(shí)間的方式——自己的時(shí)間使用狀況。許多管理者一聽到要他們記錄自己的時(shí)間使用狀況，都保持反對(duì)的態(tài)度。原因是第一、他們以為十分清楚自己的時(shí)間使用狀況；第二、記錄時(shí)間使用狀況是種費(fèi)時(shí)的工作。這兩種反對(duì)的理由都難以成立。時(shí)間管理個(gè)人效率管理在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來是自己管理者應(yīng)先客觀地衡18時(shí)間的殺手缺乏時(shí)間管理的意識(shí)缺乏溝通弄不清楚優(yōu)先順序電話打擾不速之客會(huì)議缺少目標(biāo)、計(jì)劃、優(yōu)先次序同時(shí)要做的事太多擱置未完成任務(wù)缺乏自我約束經(jīng)常需要重新閱讀同一材料對(duì)每天規(guī)定的目標(biāo)只完成一半，卻不知為何每天的大量時(shí)間用于對(duì)凡事大驚小怪上漠視自己的行動(dòng)計(jì)劃變得越拖越長當(dāng)需要時(shí)，無法找到重要的文件由于隨手亂放，不得不耗費(fèi)時(shí)間四處尋找時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間的殺手缺乏時(shí)間管理的意識(shí)經(jīng)常需要重新閱讀同一材料時(shí)間管理19【重要提示】就一般管理者來說，最典型的時(shí)間使用誤區(qū)包括因欠缺計(jì)劃而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因不好意思拒絕他人付托而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因拖延而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因不速之客的干擾而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因電話的干擾而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因會(huì)議過多與過長而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；因文件滿桌而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；由上下班交通及商務(wù)旅行而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)；由中餐所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)；因“事必躬親”而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；與秘書之間因欠缺協(xié)調(diào)而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；由上司所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理【重要提示】就一般管理者來說，最典型的時(shí)間使用誤區(qū)包括因欠缺20誤區(qū)之一：工作無計(jì)劃計(jì)劃的擬定大致上包括下列六個(gè)步驟①確立目標(biāo)；②探尋完成目標(biāo)的各種途徑；③選定最佳的途徑；④將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周或每日的工作事項(xiàng)；⑤編排每周或每日的行事次序并加以執(zhí)行；⑥定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。這六個(gè)步驟所指出的是：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你勢(shì)將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)之一：工作無計(jì)劃計(jì)劃的擬定大致上包括下列六個(gè)步驟時(shí)間管理21不做計(jì)劃的原因①因過分強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒有必要在行動(dòng)之前多作思考；②不做計(jì)劃也能獲得實(shí)效；③不了解做計(jì)劃的好處：④計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，故對(duì)計(jì)劃喪失信心；⑤不知如何做計(jì)劃。時(shí)間管理個(gè)人效率管理不做計(jì)劃的原因①因過分強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒有必要在行動(dòng)之22就講求實(shí)效的管理者來說，這些原因根本不應(yīng)存在。現(xiàn)剖析如下第一、固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說”或“船到橋頭自然直！”的僥幸心理。在這種心理之下，“計(jì)劃”將不受重視。試問房子正開始燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊(duì)員是應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火器進(jìn)行搶救？還是應(yīng)先花費(fèi)少許時(shí)間判別風(fēng)向、尋找火源、分派工作，然后再予搶救？第二、在某些情況下，雖然不做計(jì)劃確實(shí)能夠獲得實(shí)效，但是這種實(shí)效的獲得，完全是靠運(yùn)氣，而非來自良好的管理。企業(yè)的經(jīng)營不能只靠運(yùn)氣而不講求管理。第三、不做計(jì)劃的人只是消極地應(yīng)付工作，在心理上他將處于受擺布的地位；做計(jì)劃的人則有意識(shí)地支配工作，在心理上他將居于支配者的地位。這顯然是做計(jì)劃的意義所在。做計(jì)劃的另一種好處是，計(jì)劃足以縮短工作的執(zhí)行時(shí)間并提高工作的效率第四、由于目標(biāo)中擬定所假設(shè)的客觀環(huán)境時(shí)時(shí)發(fā)生變動(dòng)，所以計(jì)劃與事實(shí)常常難以趨于一致。但是，在計(jì)劃執(zhí)行過程中，管理者必須定期審查目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程與完成目標(biāo)的最佳途徑。這樣，管理者將能針對(duì)目標(biāo)本身及完成目標(biāo)的最佳途徑作必要的修正，以期符實(shí)際。如果無計(jì)劃地引導(dǎo)，則一切行動(dòng)將雜亂無章，雜亂無章的舉措不僅導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)，而且遲早將把企業(yè)帶向失敗的死胡同。第五、在管理教育包括學(xué)校教育及管理顧問機(jī)構(gòu)所提供的訓(xùn)練及管理學(xué)文獻(xiàn)極為普遍的今天，“不懂如何做計(jì)劃”已不能成為不做計(jì)劃的借口。從上面的分析可知，計(jì)劃的擬定是任何管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理就講求實(shí)效的管理者來說，這些原因根本不應(yīng)存在?，F(xiàn)剖析如下第一23目標(biāo)提供行動(dòng)的方向盡管多數(shù)管理者都了解，目標(biāo)足以提供行動(dòng)的方向，但卻只有少數(shù)管理者能真正了解目標(biāo)對(duì)維護(hù)個(gè)人身心的穩(wěn)定所發(fā)揮的積極作用。時(shí)間管理個(gè)人效率管理目標(biāo)提供行動(dòng)的方向盡管多數(shù)管理者都了解，目標(biāo)足以提供行動(dòng)的方24目標(biāo)的確立既然那么重要，管理者應(yīng)如何確立良好的目標(biāo)呢？（一）目標(biāo)必須是你自己的。（二）目標(biāo)必須切合實(shí)際。（三）目標(biāo)必須用書面形式列明。（四）目標(biāo)必須具體而且可以衡量。（五）目標(biāo)必須具有期限。（六）目標(biāo)之間必須相互協(xié)調(diào)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理目標(biāo)的確立既然那么重要，管理者應(yīng)如何確立良好的目標(biāo)呢？（一）25關(guān)于每日工作計(jì)劃表“每日工作計(jì)劃表”原則上應(yīng)該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時(shí)編好。理由有三：第一、在編制次日的工作計(jì)劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當(dāng)天的工作情況。如今天哪些事做對(duì)了？哪些事做錯(cuò)了？事情是否在自己掌握下進(jìn)行？如何使明天的工作做得更好？這一番檢查將有助于編排次日的工作。第二、事先編好工作計(jì)劃可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài)。假如該工作計(jì)劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對(duì)其恰當(dāng)性作進(jìn)一步的斟酌。這樣，當(dāng)自己一走進(jìn)辦公地點(diǎn)即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計(jì)劃表”可以充作權(quán)衡偶發(fā)事件的依據(jù)。例如工作途中某一事件突然發(fā)生，這個(gè)時(shí)候管理者應(yīng)該先考慮該突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件。倘若答案是否定的，則管理者可設(shè)法拒絕或延遲處理?！懊恐芄ぷ饔?jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”中可設(shè)一欄填寫履行各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序。該優(yōu)先次序的編排對(duì)管理者能否有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有決定性的作用。時(shí)間管理個(gè)人效率管理關(guān)于每日工作計(jì)劃表“每日工作計(jì)劃表”原則上應(yīng)該在每日開始工作26目標(biāo)工作計(jì)劃單

目標(biāo)（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、實(shí)際的、實(shí)質(zhì)的）

達(dá)成目標(biāo)獲得的受益和/或可能避免的損失

可能的障礙可能的解決方法

完成目標(biāo)的明確行動(dòng)步驟目標(biāo)日期達(dá)成日期

時(shí)間管理個(gè)人效率管理目標(biāo)工作計(jì)劃單目標(biāo)（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、實(shí)際的、27測(cè)試：你符合下列各種決定事情的優(yōu)先次序的準(zhǔn)則：然后再做不喜歡做的事；先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；先做容易做的事，然后再做難做的事；先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事；先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事；先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事；先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事；先做別人的事，然后再做自己的事；先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事；先做有趣的事，然后再做枯燥的事；先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事：先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事；先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。時(shí)間管理個(gè)人效率管理測(cè)試：你符合下列各種決定事情的優(yōu)先次序的準(zhǔn)則：時(shí)間管理個(gè)人效28以上各種準(zhǔn)則，大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。管理既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么試問在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中，到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理？哪些事項(xiàng)應(yīng)拖延處理，甚至不予處理？這個(gè)問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越重要，它們?cè)綉?yīng)獲得優(yōu)先處理；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情，越不重要，它們愈應(yīng)延后處理。在上述的13種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對(duì)管理者最具支配力的恐怕是第9種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，即按事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序。時(shí)間管理個(gè)人效率管理以上各種準(zhǔn)則，大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。管理既然是29固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應(yīng)先衡量它的“重要程度”。相信你對(duì)“按輕重緩急辦事”這句話早已耳熟能詳。從時(shí)間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數(shù)的管理者在編排行事的優(yōu)先次序時(shí)，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為三個(gè)層次處理：第一層次：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；第二層次：今天“應(yīng)該”做的事（即較不緊迫的事）；第三層次：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）；假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優(yōu)先次序辦事并無不妥。時(shí)間管理個(gè)人效率管理固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考30可是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人、甚至管理者個(gè)人的減肥、戒煙、身體檢查、補(bǔ)牙、立遺囑等計(jì)劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地拖延辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經(jīng)常處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制就是一個(gè)典型的實(shí)例。任何一位管理者都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報(bào)告的編制是極關(guān)緊要的事。但若現(xiàn)在離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般管理者大概不會(huì)將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會(huì)將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去，直到截止日期之前數(shù)天，這些管理者才如臨大敵般地處理“緊急事件”。結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報(bào)告，就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過了這一番掙扎之后，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。時(shí)間管理個(gè)人效率管理可是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。時(shí)間管理個(gè)人效率31管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。在此需要強(qiáng)調(diào)的是，在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)見解，各級(jí)管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是：第一優(yōu)先：重要且緊迫的事。第二優(yōu)先：重要但不緊迫的事；第三優(yōu)先：緊迫但不重要的事。第四優(yōu)先：不緊迫也不重要的事。按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的這一個(gè)準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。這個(gè)原理是19世紀(jì)末期與20世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度·柏瑞圖提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20”原理——即80％的價(jià)值是來自20％的因子，其余的20％的價(jià)值則來自80％的因子。時(shí)間管理個(gè)人效率管理管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。在此需要強(qiáng)32誤區(qū)之二：不拒絕他人當(dāng)一個(gè)管理者能夠克服“不好意思拒絕”的心理，井具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀。相信絕大多數(shù)的管理者都同意這一見解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多。對(duì)一般管理者來說，他們所面臨的請(qǐng)托可能來自部屬、上司、其他同級(jí)的管理者、或是組織以外的人士。在很多請(qǐng)托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類雖然也是職務(wù)所系，但請(qǐng)托本身卻是不合時(shí)宜或是不合情理的；尚有一類則屬無義務(wù)履行的請(qǐng)托。引起管理者困擾的是后兩類請(qǐng)托。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)之二：不拒絕他人當(dāng)一個(gè)管理者能夠克服“不好意思拒絕”的心33不好意思拒絕他人的請(qǐng)托，可能是基于以下原因接受請(qǐng)托比拒絕請(qǐng)托更為容易；擔(dān)心拒絕請(qǐng)托后將觸怒請(qǐng)托者，從而導(dǎo)致請(qǐng)托者的報(bào)復(fù)；想做一位廣受愛戴的好人；不了解拒絕他人請(qǐng)托的積極性；不知如何拒絕他人的請(qǐng)托。時(shí)間管理個(gè)人效率管理不好意思拒絕他人的請(qǐng)托，可能是基于以下原因接受請(qǐng)托比拒絕請(qǐng)托34消除前四種原因，須從觀念的更新著手，至于消除最后一種原因，則有待技巧的培養(yǎng)。固然接受請(qǐng)托遠(yuǎn)比拒絕請(qǐng)托更為容易，但僅僅為圖一時(shí)的方便而接受請(qǐng)托，則可能導(dǎo)致無窮的后患。因?yàn)槭芡姓咴诼男惺芡惺马?xiàng)時(shí)可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價(jià)。因此，患有這種毛病的我在面臨請(qǐng)托的關(guān)頭，應(yīng)先衡量接受與不接受的后果。時(shí)間管理個(gè)人效率管理消除前四種原因，須從觀念的更新著手，至于消除最后一種原因，則35例如他可以自問：這種請(qǐng)托對(duì)我重要嗎？對(duì)實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)有幫助嗎？如我接受他，將要付出什么代價(jià)？如我不接受它，則須承擔(dān)什么后果？經(jīng)過這一番“成本——效益分析”之后，再?zèng)Q定取舍。無可質(zhì)疑地，拒絕接納請(qǐng)托有可能引起場(chǎng)面尷尬，并可能觸怒請(qǐng)托者。但是我不應(yīng)因這種擔(dān)心而采取來者不拒的作風(fēng)，因?yàn)椴⒎撬械木芙^均足以導(dǎo)致尷尬的場(chǎng)面或觸怒請(qǐng)托者，何況當(dāng)我講求拒絕的技巧，將可在相當(dāng)大的程度內(nèi)避免或消除以上的疑慮。至于“擔(dān)心拒絕接受請(qǐng)托之后將導(dǎo)致請(qǐng)托者報(bào)復(fù)”一事如有可能發(fā)生，則表示受托者與請(qǐng)托者之間人際關(guān)系已經(jīng)破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的關(guān)系。倘若管理者為了想做廣受愛戴的好人而有求必應(yīng)，則各種各類的請(qǐng)托將四面八方地源源涌來。一旦他辦不妥受托的事項(xiàng)，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請(qǐng)托者的尊敬。時(shí)間管理個(gè)人效率管理例如他可以自問：這種請(qǐng)托對(duì)我重要嗎？對(duì)實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)有幫助嗎？36“拒絕接受請(qǐng)托”的重要性在于第一、“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。有些請(qǐng)托若由他人承受可能比你自己承受更為恰當(dāng)。第二、拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。倘若因勉強(qiáng)接受他人的請(qǐng)托而擾亂自己的步伐，結(jié)果將無異于根據(jù)他人的行事優(yōu)先次序而生活，或是根據(jù)他人的節(jié)奏辦事，這是不合理的。也許你會(huì)以為，為了保障自己的行事優(yōu)先次序而拒絕他人的請(qǐng)托，是一種自私的行徑。但這是一種觀點(diǎn)與角度的問題。試問：當(dāng)一個(gè)人為了貫徹他自己的行事優(yōu)先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優(yōu)先次序，那么他是否就不自私？其實(shí)，避免因拒絕他人請(qǐng)托而產(chǎn)生“良心不安”的一個(gè)可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優(yōu)先次序時(shí)經(jīng)常將別人的利益也列入考慮范圍。時(shí)間管理個(gè)人效率管理“拒絕接受請(qǐng)托”的重要性在于第一、“拒絕”是一種“量力”的表37九項(xiàng)關(guān)于拒絕接受請(qǐng)托的要領(lǐng)①要耐心傾聽請(qǐng)托者所提出的要求。即使你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。這樣做，為的是確切地了解請(qǐng)托的內(nèi)涵，以及表示對(duì)請(qǐng)托者的尊重。②如你無法當(dāng)場(chǎng)決定接受或拒絕請(qǐng)托，則要明白地告訴請(qǐng)托者你仍要考慮，并確切地指出你所需要的考慮時(shí)間，以消除對(duì)方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。③拒絕接受請(qǐng)托的時(shí)候，應(yīng)顯示你對(duì)請(qǐng)托者的請(qǐng)托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請(qǐng)托對(duì)請(qǐng)托者的重要性。④拒絕接受請(qǐng)托時(shí)，你在表情上應(yīng)和顏悅色。最好多謝請(qǐng)托者能想到你，并略表歉意。切忌過分地表達(dá)歉意，以免令對(duì)方以為你不夠誠摯——因?yàn)槟闳绻娴母械侥菢訃?yán)重的過意不去，那么你將會(huì)設(shè)法接受他的請(qǐng)托而不會(huì)加以拒絕。⑤拒絕接受請(qǐng)托時(shí)，你除了應(yīng)顯露和顏悅色的表情外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，不要被請(qǐng)托者說服而打消或修正拒絕的初衷。⑥拒絕接受請(qǐng)托者，你最好能對(duì)請(qǐng)托者指出拒絕的理由。這樣做，將有助于維持你跟請(qǐng)托者的原有的關(guān)系。但這并不意味對(duì)所有的請(qǐng)托拒絕都必須附以理由。有時(shí)不申訴理由反而會(huì)顯得真誠。例如你偶爾對(duì)頻頻請(qǐng)托的人和顏悅色他說：“真抱歉，這一次實(shí)在將無法效力，希望你不介意！”，相信不致于產(chǎn)生不良的后果。但是一旦你附以拒絕的理由，你的理由則只須重復(fù)拒絕，而不應(yīng)與之爭(zhēng)辯。⑦要令請(qǐng)托者了解你所拒絕的是他的請(qǐng)托，而不是他本身。這即是說，你的拒絕是對(duì)事而不對(duì)人的。⑧拒絕接受請(qǐng)托之后，如有可能你應(yīng)為請(qǐng)托者提供處理其請(qǐng)托事項(xiàng)的其它可行途徑。⑨切忌通過第三者拒絕某一個(gè)人的請(qǐng)托，因?yàn)橐坏┻@么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請(qǐng)托者心目中會(huì)認(rèn)為你不夠誠摯。時(shí)間管理個(gè)人效率管理九項(xiàng)關(guān)于拒絕接受請(qǐng)托的要領(lǐng)①要耐心傾聽請(qǐng)托者所提出的要求。即38兩個(gè)頗為棘手的實(shí)例實(shí)例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被視為極度艱難甚至不可能的事。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒之法：經(jīng)常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優(yōu)先次序表，當(dāng)上司再提出額外的工作要求時(shí)，即展示該優(yōu)先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優(yōu)先次序表中的恰當(dāng)位置。這種作法具有三個(gè)好處：第一、令上司作主裁決，表示對(duì)上司的尊重。第二、行事優(yōu)先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定計(jì)劃完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也將不得不撤銷或延緩一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被辦理。第三、部屬若采取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責(zé)任。因此，這是一種極為有效的拒絕方式。時(shí)間管理個(gè)人效率管理兩個(gè)頗為棘手的實(shí)例實(shí)例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的39實(shí)例二：來自部屬的不合時(shí)宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒絕接受時(shí)感到為難。譬如在某一個(gè)極度繁忙的下午，某一女職員突然要求告假兩小時(shí)回家，因?yàn)榧揖叩陮⑺鸵慌揖叩郊依?，她秘須回家開門并點(diǎn)收。面對(duì)著這種情況，一般無經(jīng)驗(yàn)的管理者通常會(huì)采取下面兩種對(duì)策之一：第一、斷然拒絕這種不合時(shí)宜的要求，而不理會(huì)她的感受；第二、因擔(dān)心觸怒她，或是想充好人而勉強(qiáng)接受她的要求。以上的對(duì)策都是不妥的，因?yàn)榍罢邔⒁鹬鞴芘c部屬的摩擦并降低部屬的士氣，后者將顯著地妨礙工作的進(jìn)度。倘若管理者客觀地權(quán)衡當(dāng)時(shí)的情況，大概都會(huì)同意管理者在那個(gè)時(shí)候不應(yīng)準(zhǔn)假。但是，管理者應(yīng)如何拒絕準(zhǔn)假才不致于產(chǎn)生不良后果或使不良后果減至最小呢？有一種頗值效法的拒絕方式：“我了解，當(dāng)貴重的物品運(yùn)到而無人在家開門，是一件令人擔(dān)心的事。因此，只要有可能，我很愿意準(zhǔn)假而讓你回家。但問題是，我必須在明日之前交貨。倘若我無法按約定的時(shí)間交貨，則將喪失一位大主顧。你是我的得力助手。不過，我倒有個(gè)建議。你何不打電話給家具店，請(qǐng)他們明天下午再送出家具？到那時(shí)我已交了貨，而管理者可以給你足夠的時(shí)間回家處理私事?！睍r(shí)間管理個(gè)人效率管理實(shí)例二：來自部屬的不合時(shí)宜的或不合情理的要求，往往使管理者在40當(dāng)然，以上的答復(fù)可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已采用了最好的方式處理這件事。此種方式具有下列五個(gè)好處：第一、他正經(jīng)其事地考慮她的要求，而非不加思索地一筆抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的運(yùn)送對(duì)她是多么的重要。第三、他耐心地向她解釋，何以不準(zhǔn)她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助于提高她的士氣。第五、他為她提供了解決家具運(yùn)送問題的其它可行途徑時(shí)間管理個(gè)人效率管理當(dāng)然，以上的答復(fù)可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主41誤區(qū)之三：習(xí)慣性拖延一種典型的拖延事例。許多管理者都因無法免于張三那樣的拖延惡習(xí)，以致曠廢情落，到頭來一事無成?，F(xiàn)搞一次“拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn)”以供管理者評(píng)核。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)之三：習(xí)慣性拖延一種典型的拖延事例。時(shí)間管理個(gè)人效率管理42拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn)1.為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，你于是尋找理由和尋找借口2.為令困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者下壓力是必要的3.你采取折衷辦法以避免或延緩不愉快是困難的工作4.你遭遇太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)5.當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，你避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)6.你對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作不予理會(huì)7.試圖令他人為你執(zhí)行不愉快的工作8.你將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家里，以便在夜晚或周末處理它9.你過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制時(shí)），以致無法處理所面對(duì)的困難任務(wù)1O.在著手處理一件艱難的任務(wù)之前，你喜歡清除桌上每一個(gè)物件時(shí)間管理個(gè)人效率管理拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn)1.為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，你于是尋找理由43導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事端大致有三第一、不愉快的事；第二、困難的事：第三、含重大決策的事時(shí)間管理個(gè)人效率管理導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事端大致有三第一、不愉快的事；時(shí)間管44至于克服拖延的方法，常用的有四種（一）各個(gè)擊破法；（二）平衡表法；（三）思維方式改變法；（四）避免過分追求盡善盡美法前三種方法適用于對(duì)抗因不愉快的事或困難的事而導(dǎo)致的拖延，最后一種方法則適用于對(duì)抗因重大決策而導(dǎo)致的拖延時(shí)間管理個(gè)人效率管理至于克服拖延的方法，常用的有四種（一）各個(gè)擊破法；時(shí)間管理個(gè)45（一）各個(gè)擊破法這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”。意大利香腸在切片之前因它巨大無比且其貌不揚(yáng)，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之后，因形狀及色調(diào)改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細(xì)分為許多件小事，且每次只處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致于令人反胃。例如一個(gè)令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書面列出以下的行動(dòng)步驟而予以各個(gè)擊破：①查出受話者的電話號(hào)碼并寫下來；②決定何時(shí)打電話；③翻查有關(guān)資料并檢查全面情況；④決定到底在電話中應(yīng)怎么說；⑤拔電話。假如事情本身很艱巨，就逐步進(jìn)行。采取各個(gè)擊破法以對(duì)付拖延的作風(fēng)時(shí)，有兩點(diǎn)必須特別加以注意：第一、每一個(gè)行動(dòng)步驟都要非常簡單，而且很快即可做好?？赡艿脑?，應(yīng)使每一個(gè)步驟在幾分鐘之內(nèi)能處理完畢。第二、第一個(gè)行動(dòng)步驟都必須以書面列明，因?yàn)槿绮贿@樣做，就可能永遠(yuǎn)不會(huì)針對(duì)拖延的事情采取行動(dòng)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理（一）各個(gè)擊破法這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”。時(shí)間管理46（二）平衡表法在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結(jié)果，出人意外的是：左邊通常只有一兩個(gè)情緒上的借口。如“可能導(dǎo)致尷尬的局面”、“可能令管理者感到厭煩”等；右邊則有許多的好處，其中的一項(xiàng)可能是“將討厭的事作好，輕松了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒，并面對(duì)現(xiàn)實(shí)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理（二）平衡表法在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥47（三）思維方式改變法拖延可以說是深植于內(nèi)心的一種思維方式所造成的結(jié)果。這種思維方式是這樣的：“這種任務(wù)必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”倘若管理者能將以上的思維方式改為：“這種任務(wù)是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它以便盡早忘掉它。”如此拖延惡習(xí)將可望獲得矯正。時(shí)間管理個(gè)人效率管理（三）思維方式改變法拖延可以說是深植于內(nèi)心的一種思維方式所造48（四）避免過分追求盡善盡美法由于“真、善、美”在管理者的價(jià)值尺度中向來被視為一種圭臬，因此在制定決策時(shí)管理者往往趨于過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時(shí)不敢隨便進(jìn)行。這說明了何以管理者一遇重大事件便會(huì)猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對(duì)那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，下面的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環(huán)境本身若具風(fēng)險(xiǎn)性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的。管理者應(yīng)在已收集了大多數(shù)的關(guān)鍵性資料（即進(jìn)一步再獲得的資料所產(chǎn)生的好處不大）時(shí)，立刻進(jìn)行決策。第二、管理者若能及早進(jìn)行決策，則當(dāng)決策顯示錯(cuò)誤的跡象時(shí)，他才有時(shí)間采取補(bǔ)救或善后措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時(shí)才予以制定，那么不出錯(cuò)則已，一出錯(cuò)則永遠(yuǎn)無法挽回。時(shí)間管理個(gè)人效率管理（四）避免過分追求盡善盡美法由于“真、善、美”在管理者的價(jià)值49誤區(qū)之四：“餐桌病”纏身午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運(yùn)用時(shí)間的一種工具，因?yàn)樗梢岳眠@一段時(shí)間溝通信息、接洽生意、甚至增進(jìn)和諧的人際關(guān)系?？墒?，一旦管理者不能運(yùn)用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴(yán)重的時(shí)間陷阱。例如有些只需花費(fèi)10分鐘即能談妥的事，在午餐中卻花了兩三個(gè)小時(shí)才達(dá)到同樣的效果。在午餐的時(shí)候，喝酒（至少喝啤酒）常被視作一件很自然的事，但事實(shí)上午餐的時(shí)候喝酒是一種極壞的習(xí)慣。酒是一種鎮(zhèn)靜劑，它雖然具有松弛神經(jīng)的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要這一種松弛。酒的另一個(gè)作用是增進(jìn)食欲。午餐的食量太多時(shí)，將免不掉嗜眠癥的侵襲，這對(duì)后半天的工作效率顯然是不利的。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時(shí)間浪費(fèi)的最有效途徑在于管理者自律功夫的發(fā)揮。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)之四：“餐桌病”纏身午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運(yùn)用50誤區(qū)之五：埋入事務(wù)堆管理是通過他人將事情辦妥?？墒?，許多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好，這是一種不理智的行為。由“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”可知、管理者日常所處理的事物中真正有高度重要性的只占少數(shù)。他應(yīng)集中大量的時(shí)間處理這些重要的少數(shù)事物，而將其余瑣碎的多數(shù)事物交托給部屬處理。若他事無巨細(xì)皆親躬而為，則不但瑣碎的多數(shù)事物將占用他的許多時(shí)間，致使少數(shù)的重要事物也無從做好，而且他將剝奪部屬發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。因此，“事必躬親”就成為管理者的一個(gè)嚴(yán)重的時(shí)間陷阱。跨越這種陷阱的唯一途徑便是“授權(quán)”。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)之五：埋入事務(wù)堆管理是通過他人將事情辦妥。可是，許多管理51你是否授權(quán)不足？1.當(dāng)你不在場(chǎng)的時(shí)候，你的部屬是否只繼續(xù)推動(dòng)例行性工作？2.你是否感到例行性工作太占用時(shí)間，以致無法騰出時(shí)間作計(jì)劃？3.一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現(xiàn)手足無措的現(xiàn)象？4.你是否常常為細(xì)節(jié)問題而操心？5.你的部屬是否經(jīng)常要等到你示意“開動(dòng)”才敢著手工作？6.你的部屬是否無意提供給你意見？7.你是否常常抱怨工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行？8.你的部屬是否只機(jī)械式地執(zhí)行你的命令，而欠缺工作熱忱？9.你是否常常需要將公事帶回家中處理？1O.你的工作時(shí)間是否經(jīng)常長過你的部屬的工作時(shí)間？11.你是否經(jīng)常感到?jīng)]時(shí)間進(jìn)修、娛樂、或休假？12.你是否常常受到部屬的“請(qǐng)示機(jī)宜”所干擾？13.你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已？14.你是否常常感到無法在限期內(nèi)完成工作？15.你是否認(rèn)為一位獲得高薪的管理者理應(yīng)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)才象話（才配取得高薪）？16.你是否不讓部屬熟悉業(yè)務(wù)上的機(jī)密，以免被他們?nèi)〈愕穆毼唬?7.你是否覺得非嚴(yán)密地領(lǐng)導(dǎo)部屬的工作不可？18.你是否感到有必要裝置第二部電話？19.你是否花費(fèi)一部分時(shí)間去料理屬下能自行料理的事情？2O.對(duì)你來說，加班是不是一種家常便飯？時(shí)間管理個(gè)人效率管理你是否授權(quán)不足？1.當(dāng)你不在場(chǎng)的時(shí)候，你的部屬是否只繼續(xù)推動(dòng)52關(guān)于授權(quán)所謂授權(quán)，是指將份內(nèi)的若干工作交托部屬履行。授權(quán)行為本身是由三種要素構(gòu)成：第一、工作指派；第二、權(quán)力授與；第三、責(zé)任創(chuàng)造。時(shí)間管理個(gè)人效率管理關(guān)于授權(quán)所謂授權(quán)，是指將份內(nèi)的若干工作交托部屬履行。時(shí)間管理53第一、工作指派工作的指派在授權(quán)過程中，向來最為管理者所強(qiáng)調(diào)。不過，一般管理者在指派工作時(shí)往往只做到令部屬獲悉工作性質(zhì)與工作范圍，而未能令部屬了解他所要求的工作績效。這一點(diǎn)可以被視為管理者在統(tǒng)御過程中的一大敗筆，因?yàn)橐坏┎繉賹?duì)管理者所期待的工作績效不甚了了，則其工作成果若非不夠水準(zhǔn)，即是超過水準(zhǔn)。從人力資源有效運(yùn)用的觀點(diǎn)來看，這兩種情況都不是良好的。其次，并非管理者份內(nèi)的所有工作均能指派給部屬履行。例如目標(biāo)的確立、政策的研擬、員工的考核與獎(jiǎng)懲等工作都是管理者維持控制所不可或缺的。因此它們均須管理者躬親為之而不得假手他人。時(shí)間管理個(gè)人效率管理第一、工作指派工作的指派在授權(quán)過程中，向來最為管理者所強(qiáng)調(diào)。54第二、權(quán)力授與在指派工作的同時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)部屬授與履行工作所需的權(quán)力。這就是“授權(quán)”兩個(gè)字的由來。主管所授與的權(quán)力應(yīng)以剛好能夠完成指派的工作為限度。倘若授與的權(quán)力不及執(zhí)行工作所需，則指派的工作將元從完成；反之，倘若授與的權(quán)力超過執(zhí)行工作的需要，則必將導(dǎo)致部屬濫用權(quán)力。授與的權(quán)力大小可以分為六個(gè)層次：1）審視這個(gè)問題，告訴管理者一切有關(guān)的實(shí)況，管理者將自行制定決策。2）審視這個(gè)問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供管理者作取舍。3）審視這個(gè)問題，讓管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行動(dòng)。4）審視這個(gè)問題，讓管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否則你可照你的意思去做。5）你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓管理者知道你的所作所為。6）你可采取行動(dòng)，而不需要與管理者作進(jìn)一步的聯(lián)系。以上六個(gè)層次，第一個(gè)層次所授與的權(quán)力最小，但是它所期待履行的任務(wù)也相對(duì)最輕。第六個(gè)層次所授與的權(quán)力雖然大到令部屬可以獨(dú)斷獨(dú)行，而不必向管理者呈報(bào)進(jìn)度或執(zhí)行的后果，但這并不排除管理者對(duì)所授與的權(quán)力作必要的追蹤、修正、甚或收回的可能性。時(shí)間管理個(gè)人效率管理第二、權(quán)力授與在指派工作的同時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)部屬授與履行工作所55第三、責(zé)任創(chuàng)造管理者從事工作指派與授權(quán)后，仍然對(duì)部屬所履行的工作的績效負(fù)全部責(zé)任。這即是說，當(dāng)部屬無法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果，因?yàn)榍罢叩娜毕輰⒈灰曂笳叩娜毕荨？墒牵瑫r(shí)常發(fā)現(xiàn)有些管理者在部屬無法做好指派的工作時(shí)，均企圖將責(zé)任推卸在部屬身上。這種作法顯然是不對(duì)的。每一位管理者理應(yīng)保持這樣的一種態(tài)度：“權(quán)力固可授與，但責(zé)任卻無可旁貸”。另一方面，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權(quán)的時(shí)候必須為承受權(quán)力的部屬訂立完成工作的責(zé)任。部屬若無法圓滿地執(zhí)行任務(wù)，則授與權(quán)力的管理者將唯他是問。時(shí)間管理個(gè)人效率管理第三、責(zé)任創(chuàng)造管理者從事工作指派與授權(quán)后，仍然對(duì)部屬所履行的56不愿授權(quán)的原因授權(quán)不僅足以令管理者跨越時(shí)間誤區(qū)，而且它也是一種可以令部屬“邊做邊學(xué)”的在職訓(xùn)練，通過這種在職訓(xùn)練，部屬的歸屬感與滿足感均可因而提高。管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為畏途。其原因不外是：①擔(dān)心部屬做錯(cuò)事；②擔(dān)心部屬工作表現(xiàn)太好；③擔(dān)心喪失對(duì)部屬的控制；④不愿意放棄得心應(yīng)手的工作；⑤找不到適當(dāng)?shù)牟繉偈跈?quán)時(shí)間管理個(gè)人效率管理不愿授權(quán)的原因授權(quán)不僅足以令管理者跨越時(shí)間誤區(qū)，而且它也是一57從管理學(xué)的角度而言，以上五個(gè)理由都難以成立。因?yàn)閾?dān)心部屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的恐怕不是部屬做錯(cuò)事的本身，而是怕受部屬做錯(cuò)事所連累。這一類管理者一方面對(duì)部屬欠缺信心。另一方面又不愿意為部屬受過，所以有如唱獨(dú)角戲那樣凡事皆親力親為。固然部屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與領(lǐng)導(dǎo)，做錯(cuò)事的可能性必然減低。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者自不能因怕部屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)以避免部屬做錯(cuò)事。不可否認(rèn)地，有些管理者因擔(dān)心部屬鋒芒太露，或“聲威震主”而不愿授權(quán)，但是從另一個(gè)角度來看，部屬良好的工作表現(xiàn)可以反映管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。時(shí)間管理個(gè)人效率管理從管理學(xué)的角度而言，以上五個(gè)理由都難以成立。因?yàn)閾?dān)心部屬做錯(cuò)58只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者能劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)的相稱，并建立追蹤制度，就不會(huì)有喪失控制的擔(dān)心?；趹T性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)部屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比費(fèi)唇舌去教導(dǎo)部屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，即是將他們有限的時(shí)間與精力浪費(fèi)在本來可以不需要他們理會(huì)的工作上，而令需要經(jīng)過他們處理的事物無法獲得應(yīng)有的重視時(shí)間管理個(gè)人效率管理只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，59管理工作五種層次：（1）管理者必須躬親履行的工作；（2）管理者必須躬親履行，但可借重部屬幫忙的工作；（3）管理者可以履行，但部屬若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；（4）必須由部屬履行，但在緊急關(guān)頭可獲管理者協(xié)助的工作；（5）必須由部屬履行的工作。在正常情況下，管理者對(duì)第（3）層次以下的工作授權(quán)部屬履行。時(shí)間管理個(gè)人效率管理管理工作五種層次：（1）管理者必須躬親履行的工作；時(shí)間管理個(gè)60授權(quán)的要領(lǐng)有12點(diǎn)（一）在可能范圍內(nèi)應(yīng)盡量將工作交托部屬去執(zhí)行。（二）管理者對(duì)部屬可能犯錯(cuò)應(yīng)有心理準(zhǔn)備并應(yīng)接受。（三）授權(quán)后管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)部屬的工作績效，而不應(yīng)斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段。（四）授權(quán)應(yīng)公開進(jìn)行。（五）管理者不應(yīng)當(dāng)將授權(quán)范圍限定于例行性工作，而應(yīng)將它擴(kuò)大到需要運(yùn)用心思的工作。（六）管理者應(yīng)鼎力支持被授權(quán)者所制定的措施，并為其承擔(dān)必要的責(zé)任。（七）除非事先獲得協(xié)調(diào)，否則管理者不應(yīng)將兩位或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨(dú)一位部屬去履行。（八）管理者切忌從事重復(fù)的授權(quán)。（九）管理者應(yīng)由簡而繁，循序漸進(jìn)地從事授權(quán)。（十）當(dāng)被授權(quán)者發(fā)生疑難時(shí)，管理者不應(yīng)只告訴他解決的方法，而應(yīng)幫他自行尋找解決方法。（十一）管理者不應(yīng)姑息被授權(quán)者的“反授權(quán)”行為，即允許被授權(quán)者在未做妥工作之前將工作擲回。（十二）管理者在授權(quán)后應(yīng)對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行追蹤。時(shí)間管理個(gè)人效率管理授權(quán)的要領(lǐng)有12點(diǎn)（一）在可能范圍內(nèi)應(yīng)盡量將工作交托部屬去61誤區(qū)六：“決策失誤癥”倘若你的部屬愿意坦白地將他們的時(shí)間誤區(qū)，即導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的因素列舉出來，則你很可能被列入他們的名單之中。這種情況并不令人感到驚奇，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與部屬之間密切的工作關(guān)系提供了許多機(jī)會(huì)令前者浪費(fèi)后者的時(shí)間。正如瓶頸多半位于瓶的上端，任何一個(gè)工作單位的時(shí)間瓶頸現(xiàn)象也多半源自該單位內(nèi)身居要職的領(lǐng)導(dǎo)。遺憾的是，一般領(lǐng)導(dǎo)卻往往欠缺這一方面的自知之明。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)六：“決策失誤癥”倘若你的部屬愿意坦白地將他們的時(shí)間誤區(qū)62領(lǐng)導(dǎo)之所以成為本身工作單位的“時(shí)間瓶頸”，恐怕是源自下列五種原因（一）溝通技巧不佳。有些領(lǐng)導(dǎo)的聆聽能力太差，因此常常陷于“聽而不聞”狀態(tài)。另一些領(lǐng)導(dǎo)則習(xí)慣在倉促的情況下下達(dá)命令或指示，而不理會(huì)部屬對(duì)其命令或指示所可能產(chǎn)生的誤解或曲解。一旦誤解或曲解發(fā)生，則為善后措施所耗費(fèi)的時(shí)間往往超過事先從容講解命令或指示而耗費(fèi)的時(shí)間。這是一件極具諷刺性的事，因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)之所以下達(dá)倉促的命令或指示，主要為了節(jié)省時(shí)間?。ǘ┝畈繉俚群?。有三類領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常令部屬空等：1.不重視約會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，他們潛意識(shí)里有一種傲慢的想法，自以為職位較高，所以部屬并不介意等候他們，甚至樂于等候他們；（2）凡事優(yōu)柔寡斷、猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)；（3）事必躬親，但卻經(jīng)常不在場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。（三）干擾部屬的工作。有些領(lǐng)導(dǎo)因欠體貼而過分關(guān)心工作進(jìn)度，動(dòng)輒駕臨部屬的工作現(xiàn)場(chǎng)或借電話追蹤業(yè)務(wù)，致使部屬的時(shí)間受到無謂的糟蹋。（四）過份挑剔細(xì)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)因刻意追求完美而患上“雞蛋里挑骨頭”的毛病，于是使部屬費(fèi)時(shí)費(fèi)勁地對(duì)同樣的工作一做再做。（五）縱容或無視傳達(dá)信息的人員對(duì)信息緊迫性的任意提高。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)通過第三者（如秘書或助理人員）將信息傳遞給部屬時(shí)，該第三者很容易將信息的緊要性過分夸張描繪，致使承受信息的部屬停止手頭上的工作而優(yōu)先處理該信息。一旦該信息緊要性低于原先手頭上的工作，則處理信息的部屬因受干擾而多付出的時(shí)間將成為一種永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)的浪費(fèi)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理領(lǐng)導(dǎo)之所以成為本身工作單位的“時(shí)間瓶頸”，恐怕是源自下列五種63以下面七點(diǎn)具體的建議奉獻(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)：（一）接受溝通技巧的訓(xùn)練，特別是聆聽技巧、下達(dá)命令及指示技巧的訓(xùn)練。（二）將約會(huì)視為一種契約，令部屬在約會(huì)時(shí)空等即表示領(lǐng)導(dǎo)本人的違約行為。（三）學(xué)習(xí)克服茍且拖沓的壞習(xí)慣，并要求自己在獲得關(guān)鍵性資料的第一時(shí)間即制定決策。（四）學(xué)習(xí)授權(quán)技巧，并貫徹“分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)授權(quán)”的基本管理原則。（五）在進(jìn)行工作追蹤之前應(yīng)先自同：“這次的追蹤是否真正有必要？是否足以過分干擾被追蹤者的工作進(jìn)度？”（六）學(xué)習(xí)掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”，以避免過分熱衷于挑剔細(xì)節(jié)或末端。（七）通過第三者傳遞信息給部屬時(shí)，應(yīng)特別指明該信息的緊要程度，以避免它被提升。例如“請(qǐng)轉(zhuǎn)告張三假如他手頭上沒有什么特別緊要的事要辦，就請(qǐng)他立刻過來一下。假如他現(xiàn)在走不開，則請(qǐng)他在明天中午之前設(shè)法跟管理者聯(lián)絡(luò)。”這樣的指示將可避免信息的緊要性被傳達(dá)者提升。時(shí)間管理個(gè)人效率管理以下面七點(diǎn)具體的建議奉獻(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)：（一）接受溝通技巧的訓(xùn)練，特64三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付“聽而不聞”的領(lǐng)導(dǎo)1.慎選溝通的時(shí)機(jī)，千萬不要在他繁忙或心緒不佳的時(shí)間與他溝通。2.與他交談時(shí)切忌拐彎抹角，而應(yīng)開門見山，單刀直入。3.技巧地指明你與他談?wù)摰氖露藢?duì)他所可能產(chǎn)生的利害關(guān)系。4.一旦發(fā)現(xiàn)他聽不進(jìn)你的話題，則盡快結(jié)束交談，另覓其它時(shí)機(jī)繼續(xù)交談。5.盡量采用“開放式提問”、“探索式提問”、或“澄清式提問”。諸如“你對(duì)這個(gè)問題有何高見？”、“你是否要管理者拒絕對(duì)方的提議？倘若你的意思正是如此，那么管理者應(yīng)以什么樣的理由加以回拒？”等，以獲得他的反饋。6.在與他結(jié)束討論之前，務(wù)必切實(shí)使他同意你所采取的某種追蹤行動(dòng)。例如在結(jié)束談話之前，他說他需要考慮一些時(shí)候，然后再找你作進(jìn)一步的討論。在這種情況下，你可要求他允許你，將你的觀點(diǎn)寫成備忘錄以供他參考，并問他你在什么時(shí)候可以再度拜訪。7.倘若他戴慣眼鏡，則與他傾談時(shí)務(wù)必設(shè)法令他戴上眼鏡，因?yàn)楦鶕?jù)研究戴慣眼鏡者一旦除去眼鏡，則聆聽能力將大為減低。時(shí)間管理個(gè)人效率管理三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付“聽而不聞”的領(lǐng)導(dǎo)1.慎選65三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付見異思遷的領(lǐng)導(dǎo)1.當(dāng)他給你指派工作的時(shí)候，你最好能象新聞?dòng)浾吣菢佣嘧髟儐?。在試圖解答你的問題時(shí)，他可能因而發(fā)現(xiàn)一些他先前所未曾思考到的困難層面。這樣，他或許會(huì)叫你暫時(shí)不要采取行動(dòng)。2.告訴他你現(xiàn)有的其它工作，并請(qǐng)他為你決定履行工作的優(yōu)先次序。3.問他完成工作的時(shí)限，然后盡量將工作壓后進(jìn)行，以免他隨時(shí)變卦而枉費(fèi)心機(jī)。時(shí)間管理個(gè)人效率管理三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付見異思遷的領(lǐng)導(dǎo)1.當(dāng)他給你66三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付以你為聽眾的領(lǐng)導(dǎo)1.盡量避免發(fā)問或?qū)λ脑捳Z作出評(píng)論。2.你對(duì)他的答復(fù)愈不深愈好。3.倘若你能一邊聽他說話一邊繼續(xù)工作，則采取這種聽話方式。4.在聽話過程中，顯示心事重重的態(tài)度。時(shí)間管理個(gè)人效率管理三條具體建議可供部屬參考采用-對(duì)付以你為聽眾的領(lǐng)導(dǎo)1.盡量避67誤區(qū)七：失約或遲到不要以為約會(huì)遲到只是一件稀松平常的事，更不要以為它不足以產(chǎn)生嚴(yán)重的不良后果。事實(shí)上，在“守時(shí)”被視為美德的社會(huì)里，“遲到”是一種難以令人接受的惡習(xí)。試想：有誰愿意無端地枯守等候你？又有誰在枯守等候你的時(shí)刻，不去思索你的種種缺失？導(dǎo)致一個(gè)人約會(huì)遲到的理由大概有以下各種原因：①擔(dān)心早到而無所事事；②對(duì)時(shí)間的敏感性及判斷力不夠；③處事不富條理而延誤時(shí)間：④對(duì)約會(huì)的對(duì)象欠缺尊重；⑤輕視守時(shí)的價(jià)值；⑥視不守時(shí)為灑脫；⑦以約會(huì)遲到作為顯示權(quán)威或身份的手段。時(shí)間管理個(gè)人效率管理誤區(qū)七：失約或遲到不要以為約會(huì)遲到只是一件稀松平常的事，更不6810條經(jīng)驗(yàn)性做法1.將約會(huì)視同契約，約會(huì)遲到即是一種違約行為。2.在每一次約好見面的時(shí)間后，立即考慮約會(huì)遲到對(duì)自身形象及事業(yè)生涯所可能招致的不利影響。3.隨時(shí)作可能遲到的準(zhǔn)備，這樣你將可提前動(dòng)身。墨菲法則是：如一件事可能出錯(cuò)，則一定出錯(cuò)，而且它會(huì)在最不應(yīng)該出錯(cuò)的時(shí)候出錯(cuò)。這對(duì)約會(huì)遲到具有高度的適用性。倘若你擔(dān)心早到會(huì)被約會(huì)的對(duì)象認(rèn)為你太著急，則你不妨攜帶一些讀物或有待處理的文件先到約會(huì)場(chǎng)地附近的咖啡店去。4.只要有可能，應(yīng)盡量避免約定確切的時(shí)間，例如不要說“3點(diǎn)整”，而改說“3點(diǎn)前后”或是“2點(diǎn)3刻與3點(diǎn)1刻之間”，這樣可為自己預(yù)留余地。5.盡量避免將約會(huì)地點(diǎn)定在某建筑物或某標(biāo)志物之前，以免令等候者站在那兒空等而難有其它作為。6.假如你預(yù)計(jì)即將遲到，則盡快致電通知對(duì)方。7.對(duì)自己的工作次序表應(yīng)作松馳的安排，以免因其中某一項(xiàng)工作多花了時(shí)間而延誤了其他事項(xiàng)（包括約會(huì)）的時(shí)間。8.應(yīng)事先熟悉約會(huì)地點(diǎn)的周圍環(huán)境，例如交通擁擠情況、停車難易等。9.極力避免第二次的約會(huì)遲到。例如你與某人約會(huì)時(shí)遲到，則與他之間千萬別再有類似情況發(fā)生，以免被他認(rèn)為你是不守信用的人。1O請(qǐng)秘書或助手提醒你約會(huì)事宜，或是利用鬧鐘、鬧表作自我提醒。時(shí)間管理個(gè)人效率管理10條經(jīng)驗(yàn)性做法1.將約會(huì)視同契約，約會(huì)遲到即是一種違約行69對(duì)策如何對(duì)付上述諸多“偷時(shí)者”？究竟怎樣進(jìn)行時(shí)間管理？我們將從以下九個(gè)方面進(jìn)行討論：（一）如何擬定計(jì)劃以避免時(shí)間之浪費(fèi)？（二）如何拒絕他人之請(qǐng)托以避免時(shí)間之浪費(fèi)？（三）如何對(duì)付不速之客以避免時(shí)間之浪費(fèi)？（四）如何對(duì)付電話干擾以避免時(shí)間之浪費(fèi)？（五）如何治療會(huì)議病以減少時(shí)間之浪費(fèi)？（六）如何治療“文件滿桌病”以避免時(shí)間之浪費(fèi)？（七）如何減少上下班交通所引起的時(shí)間浪費(fèi)？（八）如何減少“事必躬親”所引起的時(shí)間浪費(fèi)？（九）如何清除上司所引起的時(shí)間浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理對(duì)策時(shí)間管理個(gè)人效率管理70重要又緊迫的事情重要但不緊迫的事情緊迫但不重要的事情例行性的事情第二優(yōu)先第三優(yōu)先第一優(yōu)先第四優(yōu)先如何擬定計(jì)劃以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理重要又緊迫的事情第二優(yōu)先第三優(yōu)先第一優(yōu)先第四優(yōu)先如何擬定計(jì)劃71危機(jī)緊急的問題有限期的任務(wù)、會(huì)議準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備事項(xiàng)預(yù)防工作價(jià)值觀的澄清計(jì)劃關(guān)系的建立真正的休閑充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報(bào)告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣、忙碌的工作一些電話浪費(fèi)時(shí)間的事“逃避性”活動(dòng)無關(guān)緊要的信件看太多的電視緊急不緊急重要不重要時(shí)間管理矩陣圖時(shí)間管理個(gè)人效率管理危機(jī)準(zhǔn)備事項(xiàng)干擾，一些電話細(xì)瑣、忙碌的工作緊急不緊急重不時(shí)間72緊急

重要

不重要

防患未然改進(jìn)產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑

繁瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間之事有趣的活動(dòng)‘重要’與‘緊要’之區(qū)別從容人無用人

危機(jī)急迫的問題有期限壓力的計(jì)劃壓力人

不速之客某些電話某些信件與報(bào)告某些會(huì)議必要而不重要的事受歡迎的活動(dòng)無聊人不緊急時(shí)間管理個(gè)人效率管理緊急重要不重要防患未然繁瑣的工作‘重要’與73Diarize（定出做的時(shí)間）

變?yōu)镈oitlatter（呆會(huì)做）4D原則Doitnow！（馬上就做）Don`tdoit。（別去做了）重要

緊迫Delegate授權(quán)別人去做時(shí)間管理個(gè)人效率管理Diarize（定出做的時(shí)間）4D原則Doitnow74不合理的時(shí)間配置35%45%處理危機(jī)15%5%緊急不緊急重要不重要時(shí)間管理個(gè)人效率管理不合理的時(shí)間配置35%45%15%5%緊急不緊急重不時(shí)間管理751.舍得2.勇于拒絕3.交待1.怡情養(yǎng)性2.輕松一下Conclusions:時(shí)間管理架構(gòu)1.兵貴速戰(zhàn)速?zèng)Q2.快刀斬亂麻1.決勝于廟堂之上2.灌能緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事均衡時(shí)間管理個(gè)人效率管理1.舍得Conclusions:時(shí)間管理架構(gòu)1.兵貴速戰(zhàn)速764th緩3rd輕不重要的事2nd重1st急重要的事不緊迫的事緊迫的事????請(qǐng)排出正確的行事優(yōu)先級(jí)時(shí)間管理個(gè)人效率管理4th3rd不重要的事2nd1st重要的事不緊迫的77Important重要Notimportant不重要PRIORITY2乙PRIORITY1甲PRIORITY3丙PRIORITY4丁Urgent Noturgent急 不急輕重緩急層次表時(shí)間管理個(gè)人效率管理ImportantPRIORITY2乙PRIORITY178時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理個(gè)人效率管理79管理者之所以不好意思拒絕他人之請(qǐng)托，可能是基于以下的原因：時(shí)間不知如何拒絕他人之請(qǐng)托不了解拒絕他人請(qǐng)托的重要性想做一位廣受愛戴的好人擔(dān)心拒絕接納請(qǐng)托后會(huì)觸怒請(qǐng)托者接納請(qǐng)托比拒絕請(qǐng)托更為容易如何拒絕他人之請(qǐng)托以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理管理者之所以不好意思拒絕他人之請(qǐng)托，可能是基于以下的原因：時(shí)80不要采用無條件的“門戶開放政策”在辦公室外接見外界不速之客站立會(huì)客利用隱蔽的辦公室定期和部屬或同一階層的同事見面時(shí)間如何對(duì)付不速之客以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理不要采用無條件的“門戶開放政策”在辦公室外接見外界不速之客站81外來電話應(yīng)先由秘書接聽事后回復(fù)電話的辦法比較值得采納盡量將須打出去的電話集中在一起時(shí)間如何對(duì)付電話之干擾以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理外來電話應(yīng)先由秘書接聽事后回復(fù)電話的辦法比較值得采納盡量將須82A.思考是否有必要以會(huì)議的形式進(jìn)行商討？B.盡量減少與會(huì)人員。C.當(dāng)關(guān)鍵性人物無法與會(huì)時(shí)，原則上不應(yīng)開會(huì)。D.為避免會(huì)議過長，可將會(huì)議安排在午餐前、下班前或另一個(gè)活動(dòng)之前。E.計(jì)算會(huì)議成本：例：(1)與會(huì)者有10位；(2)每位月薪4,000元,享有的福利計(jì)有1,000元(薪金的25%)；(3)每位每月工作時(shí)間為10,000分鐘，一個(gè)會(huì)議長達(dá)一小時(shí)，則耗資300元。A.會(huì)議中如等候遲到者，則等于懲罰準(zhǔn)時(shí)者。B.不要令與會(huì)者太過舒服。C.避免受電話或訪客之干擾。D.根據(jù)實(shí)際需要，可讓部分與會(huì)者只參加會(huì)議的一部分。E.會(huì)議結(jié)束時(shí)，總結(jié)達(dá)成的結(jié)論及定下工作的時(shí)限。A.會(huì)議記錄應(yīng)盡快作成。B.迅速解決會(huì)議中的決議及待辦事項(xiàng)。C.為杜絕與會(huì)者的無故缺席/遲到或早退，可考慮在會(huì)議記錄上注明。會(huì)議前會(huì)議中會(huì)議后時(shí)間如何治療會(huì)議病以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理A.思考是否有必要以會(huì)議的形式進(jìn)行商討？會(huì)議前會(huì)議中會(huì)議后83培養(yǎng)“只處理來往文件一次”的習(xí)慣閱讀后立即在文件上注明要采取之行動(dòng)避免把文件列入“General”或“Miscellaneous”檔案內(nèi)時(shí)間如何治療“文件滿桌病”以避免時(shí)間之浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理培養(yǎng)“只處理來往文件一次”的習(xí)慣閱讀后立即在文件上注明要采取84避免交通擁擠的高峰時(shí)間上下班選擇班次穩(wěn)定的交通工具利用上班的時(shí)間構(gòu)思當(dāng)天的工作細(xì)節(jié)利用下班的時(shí)間檢討當(dāng)天的工作得失時(shí)間如何減少上下班交通所引起的時(shí)間浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理避免交通擁擠的高峰時(shí)間上下班選擇班次穩(wěn)定的交通工具利用上班的85適當(dāng)?shù)胤謾?quán)授責(zé)（Delegation）采取Managementbyexception的管理方法時(shí)間如何減少“事必躬親”所引起的時(shí)間浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理適當(dāng)?shù)胤謾?quán)授責(zé)（Delegation）采取Managemen86Who? 計(jì)劃人物What?具體數(shù)字化Why? 重要性When? 何時(shí)開始、完成時(shí)間

需時(shí)多少 進(jìn)度Where?地點(diǎn)How? 方法 資源HowMuch?費(fèi)用授權(quán)時(shí)間管理個(gè)人效率管理Who? 計(jì)劃人物授權(quán)時(shí)間管理個(gè)人效率管理87A.應(yīng)開門見山、單刀直入。B.技巧地指明你與他談?wù)摰氖露藢?duì)他可能產(chǎn)生的利害關(guān)系。A.當(dāng)他指派工作給你時(shí)，多作詢問。B.如你的工作繁多，請(qǐng)他為你決定完成工作的優(yōu)先次序。C.詢問他完成工作的時(shí)限。A.若你能一邊聽他說話一邊繼續(xù)工作，則采取這種聽話方式。B.盡量避免發(fā)問或?qū)λ脑捳Z作出評(píng)論。應(yīng)付“聽而不聞”的上司對(duì)付見異思遷的上司對(duì)付以你為聽眾的上司時(shí)間如何清除上司所引起的時(shí)間浪費(fèi)？時(shí)間管理個(gè)人效率管理A.應(yīng)開門見山、單刀直入。應(yīng)付“聽而不聞”的上司對(duì)付見異思88必須做的事應(yīng)該做的事可以做的事

只需做三件事可以不做的事時(shí)間管理個(gè)人效率管理必須做的事應(yīng)該做的事可以做的事只需做三件事可以不做的事時(shí)間89關(guān)于時(shí)間管理通則有通用的時(shí)間管理方法嗎？找出適合你自己的方法注重考慮你的需要和偏好。時(shí)間管理個(gè)人效率管理關(guān)于時(shí)間管理通則有通用的時(shí)間管理方法嗎？時(shí)間管理個(gè)人效率管理90如何管理你的E-Mail葛洛夫:你的時(shí)間是不是被Email切成零零碎碎的片段?集中處理它.時(shí)間管理個(gè)人效率管理如何管理你的E-Mail葛洛夫:時(shí)間管理個(gè)人效率管理91先問自己以下這幾個(gè)問題1.你一天花多少時(shí)間在看Email?2.你進(jìn)Email會(huì)不會(huì)看小品?3.你看Email的時(shí)間是連續(xù)的,還是片斷的?4.你的Email有沒有做分類?5.你回信時(shí)是邊看邊回,還是分類后集中回信?6.你進(jìn)Email信箱,是先看信還是先發(fā)信?時(shí)間管理個(gè)人效率管理先問自己以下這幾個(gè)問題1.你一天花多少時(shí)間在看Email?92如何提高Email的處理效率一進(jìn)信箱第一個(gè)動(dòng)作就是把所有信件的主題瀏覽一遍,然后做分類的動(dòng)作養(yǎng)成習(xí)慣,一天只有三個(gè)時(shí)段看Email除了急件以外,集中時(shí)段回信時(shí)間管理個(gè)人效率管理如何提高Email的處理效率一進(jìn)信箱第一個(gè)動(dòng)作就是把所有93看Email的時(shí)段分配時(shí)段信箱回信備注09:10公司V13:00公司X16:30公司V22:00私人V時(shí)間管理個(gè)人效率管理看Email的時(shí)段分配時(shí)段信箱回信備注09:10公司V1394演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/28時(shí)間管理個(gè)人效率管理演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew95時(shí)間管理--個(gè)人效率管理2022/10/28時(shí)間管理個(gè)人效率管理時(shí)間管理--個(gè)人效率管理2022/10/22時(shí)間管理個(gè)人效率96請(qǐng)把你的答案和后面的解釋互相對(duì)照。1.我覺得我可以工作得更努力些你總是覺得你可以做得更好一些嗎？如果你總是覺得自己的時(shí)間沒有發(fā)揮最大作用，這說明你的時(shí)間管理技巧有問題，你要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。2.我可以告訴你上個(gè)星期我工作了多少個(gè)小時(shí)很多人對(duì)自己的工作時(shí)間只有個(gè)大致的印象：我好象一直在工作。這樣是不行的。人們的感覺往往和實(shí)際并不相符。研究人員用錄像機(jī)攝下實(shí)驗(yàn)者的工作情況，把統(tǒng)計(jì)得到的工作時(shí)間與實(shí)驗(yàn)者自我感覺的工作時(shí)間對(duì)照，發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距相當(dāng)大。如果你對(duì)自己的工作時(shí)間沒有明確的認(rèn)識(shí)，最好花一天至一星期的時(shí)間，逐小時(shí)記錄自己的工作時(shí)間，結(jié)果說不定會(huì)使你大吃一驚。3.我常常把事情留到最后一分鐘才做如果總是出現(xiàn)這種情況，有兩種可能原因：一是你忽視時(shí)間管理，不使用時(shí)間表，二是在制訂時(shí)間表時(shí)，沒有依照合理的順序。4.對(duì)我來說，開始一項(xiàng)工作很難哪怕訂好了計(jì)劃，要開始做這件工作，仍是件頭疼的事——如果常常出現(xiàn)這種情況，那么，癥結(jié)不在制訂計(jì)劃的環(huán)節(jié)，而在于“行動(dòng)”這一環(huán)。你要有意識(shí)地增強(qiáng)自己的行動(dòng)意識(shí)，并學(xué)會(huì)一些克服拖延的技巧。5.我對(duì)下