績效管理與職業(yè)發(fā)展通道

績效管理人事管理部2009年05月績效管理概念公司績效管理理念績效過程管理各環(huán)節(jié)簡介KPI指標(biāo)制定目錄績效：與公司目標(biāo)有關(guān)的成績或結(jié)果績效管理：主管與員工事先針對工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，以職責(zé)為基礎(chǔ)，依工作成果來衡量績效過程中，通過不斷的咨商，達(dá)到績效的管理過程。績效與績效管理你印象中的績效管理是什么樣的？設(shè)立指標(biāo)—考核—發(fā)獎(jiǎng)金?!主管顯示自己權(quán)威的工具讓狐貍挑起擔(dān)子績效管理的一些觀念績效管理概念公司績效管理理念績效過程管理各環(huán)節(jié)簡介公司績效管理制度目錄開始設(shè)計(jì)方案制定標(biāo)準(zhǔn)績效計(jì)劃指導(dǎo)監(jiān)控信息收集績效指導(dǎo)實(shí)施考核反饋面談績效考核實(shí)施改善檢查反饋績效改善績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)(一)績效管理是過程管理1、績效管理績效考核＞3、績效管理是一個(gè)螺旋式循環(huán)過程2、通過“績效溝通、輔導(dǎo)、改善”達(dá)成業(yè)績目標(biāo)才是關(guān)鍵PDCA循環(huán)4、是有效的管理工具(目視管理)(一)績效管理是過程管理績效管理概論公司績效管理理念績效過程管理各環(huán)節(jié)簡介KPI指標(biāo)制定目錄績效計(jì)劃績效指導(dǎo)績效考核績效改善績效計(jì)劃【任務(wù)】確定考核指標(biāo)、指標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重

制定績效表單【時(shí)間】月初（例如：職能部門8號前完成績效表單簽核）【注意事項(xiàng)】主管與員工參與，共同商定如何設(shè)立合理的指標(biāo)績效管理各環(huán)節(jié)簡介績效計(jì)劃績效指導(dǎo)績效考核績效改善績效輔導(dǎo)與信息收集【任務(wù)】保持溝通，獲得指導(dǎo)與必要的資源績效信息收集與記錄【時(shí)間】整個(gè)績效期間【存在問題】

沒有信息記錄對員工績效表現(xiàn)缺少跟蹤和指導(dǎo)（不愿意或缺乏技能），考評時(shí)才發(fā)現(xiàn)沒達(dá)成目標(biāo)績效管理各環(huán)節(jié)簡介績效計(jì)劃績效指導(dǎo)績效考核績效改善績效考評【任務(wù)】根據(jù)信息作出客觀評價(jià)自評、互評、主管評價(jià)【結(jié)果應(yīng)用】根據(jù)評分進(jìn)行強(qiáng)制分布：A、B、C、D——1：3：5：1月度考評，季度發(fā)獎(jiǎng)與晉級掛鉤舉例：A類員工季度獎(jiǎng)金＝0.2×基本工資

B類—0.15C類—0.1D類—0（D類員工末尾淘汰？）【時(shí)間】下個(gè)月初（例如：職能部門為4號前完成）試用期內(nèi)不做月度考核績效管理各環(huán)節(jié)簡介績效計(jì)劃績效指導(dǎo)績效考核績效改善績效改善【任務(wù)】根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行績效面談幫助員工制定改善計(jì)劃【存在問題】沒有信息記錄，憑借主管打分對員工績效表現(xiàn)缺少跟蹤，考評時(shí)才發(fā)現(xiàn)沒達(dá)成目標(biāo)績效管理各環(huán)節(jié)簡介黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于對花的“訪問量”,蜜蜂接觸花的數(shù)量就是其工作量。測量訪問量每季度公布每只蜜蜂的工作量；獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:蜜的產(chǎn)量取決于采回花蜜的多少。測量采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并張榜公布。重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)

結(jié)果怎樣？兩熊賽蜜黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢，每天的訪問量就越少。只獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，不獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，由于蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂往往在獲得很有價(jià)值的信息后，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，會(huì)封鎖消息，不將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，力氣大的蜜蜂負(fù)責(zé)采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存花蜜。

兩熊賽蜜團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不能有效分解,壓力不能有效傳遞設(shè)立目標(biāo)時(shí)，缺乏充分溝通考核指標(biāo)難以測量．．．．．．．．兩熊賽蜜績效管理概念公司績效管理理念績效過程管理各環(huán)節(jié)簡介KPI指標(biāo)制定目錄3、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）2、平衡積分卡（BSC）1、目標(biāo)管理績效目標(biāo)設(shè)立的方法1、目標(biāo)管理公司的戰(zhàn)略組織的績效公司的使命部門的績效員工的績效公司的目標(biāo)部門的目標(biāo)員工的目標(biāo)資金、人員、技術(shù)、信息績效管理是一種有效的策略執(zhí)行工具績效目標(biāo)設(shè)立的方法目標(biāo)分解

–由上而下層層落實(shí)公司層目標(biāo)部門層目標(biāo)團(tuán)隊(duì)層目標(biāo)個(gè)人層目標(biāo)二一部門一部門二部門三確保個(gè)人目標(biāo)有效地支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)設(shè)立的方法團(tuán)對與個(gè)人成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。2、平衡記分卡（BSC）——企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)績效目標(biāo)設(shè)立的方法基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司的未來易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾忽視對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素（舉例：TCL智能樓宇、降成本、基礎(chǔ)研發(fā)、100PPM）2、平衡記分卡（BSC）——傳統(tǒng)財(cái)會(huì)式績效指標(biāo)的弊端績效目標(biāo)設(shè)立的方法平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

績效目標(biāo)設(shè)立的方法3、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）—KPI設(shè)定的SMART（精明）原則Specific

具體描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented

結(jié)果導(dǎo)向性的Timed

有時(shí)間性的績效目標(biāo)設(shè)立的方法KPI分解實(shí)戰(zhàn)演練有車形象有房事業(yè)合格的老公比我高身高180CM以上五官端正收入穩(wěn)定月收入1W以上高職位主管以上職位公司核心人才有事業(yè)心和進(jìn)取心四輪，10W以上使用時(shí)間不超過三年一年之內(nèi)買房房屋標(biāo)準(zhǔn)：三房二廳二衛(wèi)績效目標(biāo)設(shè)立的方法員工職位發(fā)展通道人事管理部管理人員Managerial---M類主要的時(shí)間用來審閱他人的工作，包括：任職者的主要職責(zé)是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵(lì)他人，而不是監(jiān)督任職者通過他人來達(dá)成目標(biāo)，任職者的業(yè)績通過團(tuán)隊(duì)的業(yè)績來衡量任職者主要負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，業(yè)績通過項(xiàng)目的結(jié)果衡量任職者管理(協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等)某個(gè)職能工作，不一定和他人有直接匯報(bào)關(guān)系，但存在虛線匯報(bào)關(guān)系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結(jié)果衡量定義舉例總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理全球薪酬福利總監(jiān)車間主管財(cái)務(wù)管理一、職位分類:MPAO一、職位分類:M.P.A.O專業(yè)人員Professional——P類定義舉例主要的時(shí)間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務(wù)，對本人的工作負(fù)責(zé)，包括：任職者通常是有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個(gè)專業(yè)的知識才能勝任工作，如會(huì)計(jì)、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學(xué)歷，或同等的經(jīng)驗(yàn))任職者需要獨(dú)立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題任職者大量(30%及以上時(shí)間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題任職者獨(dú)立工作，基本上不需要監(jiān)督首席研究員工程師人力資源專員高級銷售代表經(jīng)營分析一、職位分類:M.P.A.O定義舉例行政人員Administrative——A類主要的時(shí)間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨(dú)立完成操作性的任務(wù)，包括：任職者獨(dú)立從事相對簡單的、重復(fù)性高的工作，可以通過詳細(xì)的操作手冊規(guī)定完成任務(wù)的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題任職者協(xié)助他人完成工作復(fù)雜性高、需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導(dǎo)本科學(xué)歷或同等經(jīng)驗(yàn)不是必須行政助理綜合崗銷售支持崗人事管理崗一、職位分類:M.P.A.O操作人員Operational——O類生產(chǎn)組長技術(shù)工人搬運(yùn)工司機(jī)保潔人員主要的時(shí)間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)，包括：任職者在生產(chǎn)一線工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設(shè)備、儀器任職者在生產(chǎn)一線工作，負(fù)責(zé)操作設(shè)備、儀器任職者操作工具、儀器、設(shè)備，從事操作性的后勤服務(wù)工作定義舉例一、職位分類:M.P.A.O二、員工職業(yè)發(fā)展通道多層級多通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類技術(shù)類資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者1、在每一個(gè)等級建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)2、明確通道每一個(gè)等級人員選拔與晉升的標(biāo)準(zhǔn)3、為員工確立發(fā)展目標(biāo)（指引作用）三