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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：于**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：北京 上傳時(shí)間：2022-10-28 格式：DOC 頁數(shù)：604 大?。?.43MB 積分：20 舉報(bào) 版權(quán)申訴

人力資源管理咨詢?nèi)珪肆Y源管理咨詢?nèi)珪肆Y源管理咨詢?nèi)珪夸汿OC\o"1－3"\h\zHYPERＬIＮK""叢書序 PAＧＥREF_Toc2２１31065\h１HＹPＥRLIＮK＂"＼l"_Toc2２１31０66"前言 ＰAGEＲEＦ_Toｃ２21310６6＼h３〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕_Toc２213１0６7"第一部分人力資源管理咨詢總論?ＰAＧＥＲEＦ_Tｏc2２1３1067\h5〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLIＮK""\ｌ＂＿Toｃ2２1310６8＂第一章 人力資源管理咨詢的目的和意義?PＡGERＥF_Tｏｃ2２１3１０68\h5〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLINＫ""\ｌ"_Toc22131０６9"第一節(jié)人力資源管理咨詢絕對現(xiàn)場?PＡGEＲEＦ_Tｏc2213１０69\h5〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLINK＂"＼l"_Toｃ２2131０７０"第二節(jié)人力資源管理咨詢的作用?PＡGＥRＥＦ_Tｏc22131070＼h11〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERＬINK＂"\l＂_Tｏｃ2213１０71"第二章?中小企業(yè)人力資源管理咨詢 PＡＧERＥF_Toc2２1３1０71\h21〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLINＫ＂＂\ｌ＂_Toc2213１07２＂第一節(jié)中小企業(yè)人力資源管理特點(diǎn) PAGEREF_Tｏc2213１０７２\h21〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERＬＩNK"＂第二節(jié)中小企業(yè)人力資源管理的典型問題?PAＧEREF＿Ｔoｃ２21310７３\h24〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPＥRＬINK＂＂第三節(jié)中小企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?PＡGＥREＦ_Toc2213107４\h35〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPEＲLINK＂＂\l"_Toc２２１3107５"第三章 國有企業(yè)人力資源管理咨詢?PAGEＲEF_Tｏc２2１310７5\h3８〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLＩNK＂"\ｌ"_Toc22131０76"第一節(jié)國有企業(yè)人力資源管理特點(diǎn) PＡGEＲEF＿Toc2213１０76\ｈ３8〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLINＫ"＂＼l＂＿Toc２213１07７"第二節(jié)國有企業(yè)人力資源管理典型問題?PAGＥRＥF＿Toc2２131０77\ｈ42〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPＥRＬINK＂"第三節(jié)國有企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn) PＡGEREF_Toc2２1３１0７8\h59〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPEＲLINK""\ｌ"＿Toｃ22131０79＂第四章 高科技企業(yè)人力資源管理咨詢 PAGＥＲEF＿Toc22１３107９\h62〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERLＩNK""\l"＿Toc2２１３108０"第一節(jié)高科技企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)?ＰAGＥREF_Toｃ22131080＼h62〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰＥRＬINＫ""\l"_Ｔｏc221310８1＂第二節(jié)高科技企業(yè)人力資源管理的典型問題 PAGEＲＥF_Toｃ2２13１０81\ｈ69〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERLINK""第三節(jié)高科技企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?PＡGEREＦ＿Ｔoｃ２２１31082\ｈ７6〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLＩNK""\ｌ"＿Ｔｏｃ22131083"第二部分人力資源管理咨詢程序?PAGERＥF_Toc221３108３\h７8〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPERＬINK＂"＼ｌ"_Toｃ２２1３10８4＂第五章?項(xiàng)目初期?PAGEREF_Tｏc22１31０８4\h79〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPERLINK""\ｌ"_Toｃ22131０85"第六章 項(xiàng)目中期?PAGEＲEF_Toc22１３１085\h89〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERＬINK""第一節(jié)客戶介紹情況 PAGERＥF_Tｏc2213１０86\h８9〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERＬIＮK""＼l"_Toc２213108７"第二節(jié)二手資料收集與消化?PAＧERＥF_Ｔoc22131087\h92〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPＥRLＩNＫ"＂\l"_Ｔoｃ221３１088"第三節(jié)訪談與問卷調(diào)查 PAGEＲEF_Ｔoc2213１088\ｈ95〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰＥRLINK""\l＂_Ｔoc２２131089"第四節(jié)人力資源管理診斷與建議報(bào)告?PAＧEＲEF＿Toc22131089＼ｈ122〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕\l＂＿Toc221３10９0"第五節(jié)人力資源管理方案與制度的編制 ２21３１09０＼ｈ123〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLＩNK＂"\ｌ"_Toc２2１31０91"第七章 項(xiàng)目尾期?９1\ｈ1２5〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERLIＮＫ"＂第一節(jié)方案提交與培訓(xùn) PAGＥREF_Toc22１３109２\h１２５〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPＥRLIＮK"＂第二節(jié)方案實(shí)施準(zhǔn)備?PＡGEＲEF_Toc2213109３＼h12９〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPEＲＬIＮK""\l"_Toc2213109４"第三節(jié)方案實(shí)施?PAGERＥF_Toc22１31094＼h13０〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYＰERLＩNＫ＂"＼l"＿Toc221３1095＂第四節(jié)變革管理 １31095\ｈ１30〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERLIＮK""＼l＂＿Tｏc22131096＂第三部分人力資源管理咨詢的典型方法?PAGEＲEF＿Toc221310９6\h134〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYＰERLIＮK""第八章 工作分析 ＰAGEREＦ＿Ｔoc22１31097\h134〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLＩNK""第一節(jié)工作分析的發(fā)展?PＡGEREF_Toｃ２213１０98\ｈ１3４〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹＰＥRＬINK＂"\ｌ＂_Ｔｏc22131099"第二節(jié)工作分析的方法 PAGEＲEF_Tｏc２２１31０99\h136〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERＬIＮK""第三節(jié)工作分析的一般程序?２131100＼h14８〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰＥRLIＮK""＼ｌ＂_Tｏc22131101"第九章 薪酬體系設(shè)計(jì) PAGEREF_Toｃ２213110１\h１49〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲＬINK""\l＂_Tｏc2213１103"第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)工具?PAＧＥREF＿Toｃ2213１１０３\h１５０〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLINK＂"\l＂＿Toc2213１104"第三節(jié)崗位評價(jià)實(shí)例?PAGＥREＦ_Tｏc2２１3110４\h168〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二節(jié)考評主體設(shè)計(jì)?ＰAＧＥREＦ＿Toc2２１311０7＼h174〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLＩNＫ"＂第三節(jié)考評內(nèi)容設(shè)計(jì)?PAＧEREＦ＿Toc221３1108\h１83〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPERLINK""\l＂＿Toc22131109＂第四部分人力資源管理咨詢?nèi)鞍咐?PAGＥREF_Toｃ22131１09＼h18６〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰＥＲLIＮK＂＂＼l"_Toｃ２213111１"第十二章內(nèi)部信息收集?PAGEREF＿Toc221311１１\h194〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰＥRLIＮＫ＂"\l＂_Toc２213１112＂第一節(jié)內(nèi)部訪談 PAGEＲEF＿Toc2２131112＼h1９4〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLIＮK""＼ｌ"_Toc2213１11３＂第二節(jié)問卷調(diào)查 PAGEREF_Tｏc221311１3\h２25〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERLIＮＫ""＼ｌ"_Ｔoc221311１4＂第十三章人力資源管理診斷報(bào)告?ＰAGEREF_Toc2213１114＼h２26〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERLINK"＂＼l"＿Toc221３1115＂第一節(jié)綜述?PAGERＥF＿Ｔｏｃ2213１11５\h22６〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨＹPERＬIＮK＂＂\l＂＿Toc2２１31１１6"第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷 PAＧEＲＥF_Toc22１３1１16\ｈ２３１〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERＬIＮK＂＂\ｌ"＿Ｔｏc2２131117＂第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷 PAGＥRＥF＿Tｏｃ２２１31117\ｈ23６〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLIＮK""第四節(jié)考核診斷?ＰＡGＥREF_Tｏc221３11１8\h２4２〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPEＲLINＫ""\ｌ"_Ｔoc221３11１9"第五節(jié)薪酬診斷?PAGEREF_Toｃ221３1119\h248〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYＰERLINＫ""\ｌ"_Tｏc２2１３１1２0"第六節(jié)人力資源管理建議?ＰＡＧＥＲEF＿Toｃ2２13１120\h25５〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLINK＂"＼l＂_Ｔoｃ2２１31121"第十四章人力資源管理制度?PＡＧERＥF_Toc22１3１121\ｈ26３〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲＬINK""\l＂_Toｃ221３1１22"第一節(jié)招聘制度?PAGEＲEF_Tｏc22131122\h26４〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLINK""＼l"_Ｔoc２2131123＂第二節(jié)培訓(xùn)制度?PAGEREF_Tｏｃ２2131123\h27１〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLINＫ""第三節(jié)考評制度 PAＧＥREF_Ｔoc２2131１24＼h294〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPＥRLINＫ""\l＂_Toc22１31125"第四節(jié)員工職業(yè)發(fā)展制度?PＡGEＲEF＿Tｏc２2131125＼h3５３〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹPERLＩNＫ""\l＂_Ｔｏｃ22131１27"第十五章職務(wù)說明書?PAGEREF＿Ｔoc221３1１2７\h389〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLIＮＫ"＂\l＂_Toc２２131128"第一節(jié)總經(jīng)理?ＰAGＥREF_Ｔｏc2２１31１２8\h38９〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹＰERLINK""第二節(jié)生產(chǎn)副總經(jīng)理 ＰＡＧＥRＥF_Toc22１31129＼h３９2〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLINK""\ｌ"_Toc2213113０"第三節(jié)行政副總經(jīng)理 ＰAGＥREF_Tｏｃ22131１30\h3９５〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLINＫ""\ｌ＂_Tｏc22131131"第四節(jié)技術(shù)副總經(jīng)理?PAＧEREF_Toc２２13113１＼h39８〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰEＲLIＮＫ""\l＂＿Ｔoc22131132"第五節(jié)總經(jīng)理助理 PAGＥREF_Toｃ221３1132\h4０2〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPＥRLINK""第六節(jié)總經(jīng)理辦公室主任?PＡGEＲEF＿Toc22１31133\h404〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERＬINK＂"\ｌ"＿Ｔoc2２1３113４"第七節(jié)行政部經(jīng)理?PAGＥRＥF_Toc2２１3１134\h40７〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲＬINK＂"第八節(jié)財(cái)務(wù)部經(jīng)理?PAＧEREＦ_Toc２21３1135＼h410〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹPERLINK""＼l"＿Toc221311３6"第九節(jié)人力資源部經(jīng)理 PＡGＥRＥF＿Toｃ2213１１３6\h４1３〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹPERLINK＂"\l＂_Toｃ2２１31１３7＂第十節(jié)營銷部經(jīng)理 ＰAＧERＥF＿Tｏｃ2２１311３7\h4１6〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERLINＫ""\l"＿Ｔoｃ２２１3１1３8"第十一節(jié)技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理 PＡGＥREF＿Toｃ2２13１138\h41９〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲLIＮK"＂\l"_Ｔoc2213１１3９"第十二節(jié)技術(shù)發(fā)展部經(jīng)理?PAＧEREF_Ｔｏc2２131139\ｈ4２1〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥＲLINK＂"第十三節(jié)質(zhì)量管理部經(jīng)理?PAGＥREF_Tｏc22131１40\h425〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹPERＬINK""＼l"_Toc22131141"第十四節(jié)生產(chǎn)中心經(jīng)理?PＡGERＥF_Toｃ22１31１41\ｈ42８〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERＬINK＂"第十五節(jié)采購部經(jīng)理 PAGEREF＿Ｔｏc22１３11４2\h43１〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLIＮK""\ｌ"＿Tｏｃ２213１143"第十六章關(guān)鍵崗位考核指標(biāo) PAＧEＲEF_Toc22131143\h４34〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第一節(jié)總經(jīng)理 PＡGERＥF＿Toc221３114４\ｈ４３4〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLＩNK"＂＼l"_Tｏｃ221３1146"第三節(jié)行政副總經(jīng)理 PAGＥＲEF_Toc22１31１46\h43７〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕＼l"＿Toｃ221311４7＂第四節(jié)技術(shù)副總經(jīng)理?PAＧEＲEF_Ｔoc22131147\h439〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕\ｌ"＿Ｔoc22131148"第五節(jié)總經(jīng)理助理 PAGEREF_Ｔoc２21311４８\ｈ44１〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕＼l"＿Tｏｃ２2131149＂第六節(jié)總經(jīng)理辦公室主任?ＰAＧＥREF_Toc22１３1１49＼h442〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPERLIＮK""第七節(jié)行政部經(jīng)理 ＰＡＧEREF_Toc2213115０\h４43〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLINＫ""\ｌ＂_Toc221311５１"第八節(jié)財(cái)務(wù)部經(jīng)理?PAGEREF_Tｏc2213１１５1\h4４5〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕\l＂＿Ｔｏc２２13１１53"第十節(jié)營銷部經(jīng)理?PAＧEＲEF_Tｏc2213115３＼h447〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＨYPEＲLINＫ""＼ｌ"＿Toｃ２2１3１１54"第十一節(jié)技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理 PＡGEREF＿Toc221３1154\h4４９〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLＩＮK"＂＼l"_Toc２21311５5"第十二節(jié)技術(shù)發(fā)展部經(jīng)理?PAＧERＥF_Ｔoｃ2213１155\h450〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPEＲＬＩNK＂"第十三節(jié)質(zhì)量管理部經(jīng)理 PＡＧEREF＿Toｃ２213１156\h45１〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLIＮＫ＂"第十四節(jié)生產(chǎn)中心經(jīng)理?PAGＥRＥF_Toｃ2213１157\ｈ452〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPＥRLINＫ＂"\l＂＿Toc2213１1５8"第十五節(jié)采購部經(jīng)理 PAGEREF_Ｔｏc2２131158\h454〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HＹＰＥRLＩNK""附錄一人力資源管理咨詢公司與咨詢顧問選擇?PＡGERＥF＿Toc2２131159\h４５５〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYPERLINＫ""\l"_Ｔoc２213１16０"附錄二人力資源管理圖書與信息來源推薦 ＰＡGＥRＥＦ_Toc２21３1160\h4５8〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕HYＰERＬIＮK""＼l"＿Toc2213116１"參考文獻(xiàn)?ＰＡGEREF＿Ｔoc22１3116１\ｈ４61〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕叢書序隨著我們經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型,企業(yè)的運(yùn)營體制和管理模式都相應(yīng)地發(fā)生了巨大的變化。在這種變革的條件下,如何使企業(yè)走向成功成為企業(yè)面對的最大問題。由于企業(yè)自身資源的限制,很多企業(yè)無法面對巨變的環(huán)境做出相應(yīng)的對策。管理咨詢行業(yè)就是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生，并且不斷的蓬勃發(fā)展?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕企業(yè)間的競爭日趨激烈,企業(yè)自身情況十分復(fù)雜,這給正在成長中的咨詢從業(yè)者提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)。充實(shí)企業(yè)管理者和管理咨詢從業(yè)者的頭腦勢在必行。然而，面對五花八門的各種管理書籍，各種各樣的理論與方法令人眼花繚亂。在咨詢實(shí)踐過程中，往往需要“博覽群書〞,才能找到自己需要的東西。我們迫切地感到需要一套在咨詢中能起到指導(dǎo)作用的工具包，具有靈活易懂,簡便易用等特點(diǎn),能夠隨時(shí)幫我們解決客戶遇到的問題。目前流行一些的管理咨詢工具書從不同的角度對咨詢的各方面進(jìn)行了闡釋，但是,缺少一部全面地、系統(tǒng)地描述管理咨詢的強(qiáng)大工具。恰逢其時(shí)，國內(nèi)咨詢業(yè)的先行者與領(lǐng)導(dǎo)者北大縱橫管理咨詢公司憑借多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn),在強(qiáng)大的咨詢力量與學(xué)術(shù)力量的支持下,編寫了這套（北大縱橫管理咨詢叢書)。北大縱橫管理咨詢公司以國內(nèi)最知名的商學(xué)院——北大光華管理學(xué)院為背景，以光華管理學(xué)院老中青三代教授組成的顧問委員會為依托，以一批擁有多年管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的咨詢師為基礎(chǔ),既了解管理領(lǐng)域最前沿的動態(tài)，又掌握大量第一手的時(shí)間經(jīng)驗(yàn)，可謂實(shí)力雄厚。本套叢書的編寫得到了顧問委員會和大批咨詢師的積極參與和支持。參與本次編撰的人員均來自管理咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀咨詢師,他們能夠切實(shí)地把握讀者與客戶的最深層次的需求,并且能用自己的經(jīng)驗(yàn)與智慧解決讀者與客戶的疑惑與難題?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕這套叢書的特點(diǎn),就是簡便易用，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。書中沒有復(fù)雜的令人咀嚼的高深理論，讀者不必為研究專業(yè)術(shù)語而煞費(fèi)苦心。這套叢書將讀者的精力從學(xué)術(shù)研究中解放出來，投入到如何結(jié)合生動翔實(shí)的案例靈活地運(yùn)用書中提供的強(qiáng)有力的工具。書中給出的工具大多數(shù)是經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師在實(shí)踐中應(yīng)用和驗(yàn)證過的，具有極強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。如何規(guī)劃并實(shí)施戰(zhàn)略,如何幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源設(shè)計(jì)，如何在咨詢中最有效率的解決問題,在讀過本套叢書后，這些問題都會迎刃而解。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕誠然,本套叢書中主要內(nèi)容是針對咨詢從業(yè)人員如何更有效率的開展咨詢工作,是咨詢師們提高理論素養(yǎng)和增加實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的好幫手。然而,它的讀者并不僅僅局限于此。任何致力于挑戰(zhàn)企業(yè)變革,促進(jìn)企業(yè)成長的管理者，都將視本套叢書為不可多得的“秘籍〞?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕這套叢書的內(nèi)容并非涵蓋了企業(yè)管理咨詢的每一個(gè)角落。但是無疑,書中的觀點(diǎn)都是精心提煉而成的。很多觀點(diǎn)并非第一次出現(xiàn)在讀者面前,但是,如果想從浩如煙海的圖書中找到本套叢書所提供的觀點(diǎn),是需要大量的時(shí)間與精力的。無疑,本叢書是企業(yè)管理者與咨詢從業(yè)人員提高效率的一樣法寶?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕本套叢書第一階段從2002年8月15日開始，到２0０2年9月15日截止，第一階段首先出版從書中的三本：(在中國做管理咨詢)、(戰(zhàn)略咨詢理論、工具、案例)、(人力資源咨詢理論、工具、案例）。每本書約20萬字左右。隨后準(zhǔn)備每年完成１2本左右,預(yù)計(jì)在３年內(nèi)完成整部叢書的編寫。叢書內(nèi)容牽涉針對不同行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部不同職能的咨詢方法與理論，還包括針對咨詢公司本身的管理與咨詢從業(yè)者素質(zhì)的培養(yǎng)等方面的內(nèi)容。屆時(shí),本叢書將成為管理咨詢領(lǐng)域最全面,最權(quán)威的工具書?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕?前言面臨市場競爭的日益加劇以及人們知識水平的不斷提高，如何提高組織中員工的工作效率，提高組織的競爭力，增強(qiáng)員工的滿意度是人力資源管理者面對的重要問題。然而我們國家合格的人力資源管理從業(yè)人員數(shù)量無法滿足人才市場的需求，即使是在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的幾個(gè)城市也是如此，更不用提經(jīng)濟(jì)比較落后地區(qū)的狀況了。組織沒有人事部門、寥寥幾個(gè)人事管理者也常是半路出道身兼數(shù)職的現(xiàn)象比比皆是，人力資源管理體系的重建是許多組織面臨的重要和緊迫任務(wù)，落后者將逐漸受到來自市場的挑戰(zhàn),漸漸的只能望優(yōu)秀企業(yè)之項(xiàng)背了。作為人力資源管理咨詢的從業(yè)者的一個(gè)深深體會是我們國家的組織迫切需要提高人力資源管理水平,這是任何一個(gè)有社會責(zé)任感的咨詢?nèi)耸慷紩l(fā)出的感慨,除非你想退出游戲，否則就必須尊守游戲規(guī)則,而游戲規(guī)則之一就是提高人力資源管理層次?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在當(dāng)前，人力資源管理咨詢是解決組織面臨的人力資源管理問題的一個(gè)重要辦法，另外一個(gè)不太成熟的辦法則是人力資源管理外包。人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)在短短的幾年內(nèi)已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)規(guī)范，組織通過接受這種規(guī)范的服務(wù),可以系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷，現(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)被提高到組織的戰(zhàn)略地位上了，這種專業(yè)的人力資源管理工作我們國家的許多組織內(nèi)部是一時(shí)無法完成的,人力資源管理咨詢服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。通過人力資源管理咨詢，組織不僅能夠建立符合自身戰(zhàn)略、文化等特點(diǎn)的人力資源管理體系，而且可以培養(yǎng)幾個(gè)內(nèi)部的人力資源管理人員,逐漸具有自我造血功能。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕雖然人力資源管理咨詢在國內(nèi)經(jīng)過近十年的發(fā)展，已經(jīng)有專業(yè)的管理咨詢公司能夠提供規(guī)范的服務(wù),但是仍然有許多公司在摸索中前進(jìn)。如何提高人力資源管理咨詢項(xiàng)目的成效是每一位人力資源管理咨詢師以及有志于人力資源管理的人士都在思考的問題,希望能夠獲得什么啟發(fā)，然而現(xiàn)在的圖書網(wǎng)絡(luò)等資源中很難發(fā)現(xiàn)合適的參考書。有的多是譯著，并不十分符合國內(nèi)的實(shí)際，或者是籠統(tǒng)的介紹，讀者得不到深刻的細(xì)致的了解,目前尚未有系統(tǒng)地介紹我們國家人力資源管理咨詢程序和工具方面的書籍,正是在這樣的背景下，本書誕生了。本書首次進(jìn)入這一領(lǐng)域，披露了咨詢公司進(jìn)行人力資源管理咨詢的工作內(nèi)容和技能，內(nèi)容包括各種組織的人力資源管理問題診斷、咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、人力資源管理咨詢工作程序和分析工具，并介紹了大量的咨詢案例?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕全書分為四個(gè)部分，第一部分包括第一章至第四章，通過實(shí)際案例分析介紹不同組織的人力資源管理特征和人力資源管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二部分包括第五章至第七章,詳細(xì)的描述了人力資源管理咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作過程。第三部分包括第八章至第十一章,介紹人力資源管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作過程中常用的幾個(gè)工具。第四部分包括第十二章至第十七章,全面介紹一個(gè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目案例。本書目的是通過深入介紹人力資源管理咨詢工作,使讀者了解和學(xué)習(xí)人力資源管理的工作技能和咨詢方法。本書特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性和可操作性,列舉了大量的案例，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，對企業(yè)管理人員、管理咨詢?nèi)藛T具有參考價(jià)值?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕本書以企業(yè)中高層管理人員、管理咨詢從業(yè)者為閱讀對象,可以作為職業(yè)人士從事人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)參考書?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在本書編寫過程中得到了許多同事的大力支持,如北大縱橫高級咨詢師陳江、項(xiàng)目經(jīng)理張飛、李強(qiáng)等，他們提出了許多寶貴的意見，特別表示感謝!〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕由于本人水平有限,不正之處難免,真誠的懇請廣大讀者指正。著者２０0２年10月

第一部分人力資源管理咨詢總論本部分將通過對人力資源管理咨詢項(xiàng)目豐富經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，在此基礎(chǔ)上對我們國家管理咨詢市場上目前人力資源管理咨詢項(xiàng)目的特征進(jìn)行闡述：〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第一章首先從一個(gè)具體的人力資源管理咨詢項(xiàng)目引入,總體介紹了我們國家的企業(yè)或其他組織的人力資源管理現(xiàn)狀,遇到的人力資源管理問題以及尋求人力資源管理咨詢的目的，通過人力資源管理咨詢達(dá)到的結(jié)果給組織發(fā)展的意義。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二章具體介紹中小企業(yè)企業(yè)或組織人力資源管理咨詢項(xiàng)目的特點(diǎn),內(nèi)容包括中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第三章具體介紹國有企業(yè)或組織人力資源管理咨詢項(xiàng)目的特點(diǎn),內(nèi)容包括國有企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第四則從高科技企業(yè)組織的角度來闡述相應(yīng)的人力資源管理咨詢項(xiàng)目的特點(diǎn)，內(nèi)容包括中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理咨詢的目的和意義第一節(jié)人力資源管理咨詢絕對現(xiàn)場一、人力資源管理咨詢絕對現(xiàn)場２0０1年6月15日下午40多平米的會議室里,會議圓桌的一邊依次坐著辦公室主任劉先生、董事會秘書陳先生、副總經(jīng)理劉先生、總經(jīng)理范先生、副總經(jīng)理戚女士。對面是北大縱橫人力資源管理咨詢項(xiàng)目組的5位同事,包括1位項(xiàng)目助理和3位咨詢顧問，一位項(xiàng)目經(jīng)理。與會者都準(zhǔn)備的比較充分,筆記本打開，隨時(shí)準(zhǔn)備記錄,兩位副總也帶上了眼鏡?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕會議桌弧形正前方熒幕上是數(shù)字投影儀投射過來的幻燈片〔圖1-1〕，項(xiàng)目經(jīng)理站立在弧形桌邊，右手拿著激光筆,左手準(zhǔn)備控制筆記本電腦進(jìn)行幻燈片放映。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖1-１項(xiàng)目經(jīng)理是會議的匯報(bào)者，打開第一頁,他顯得有些激動,畢竟從項(xiàng)目組入住企業(yè)開始，近20天辛勤勞動的結(jié)果可以展示給客戶。他也格外精神，跟過去的匯報(bào)一樣,他照例中午洗了個(gè)澡，深藍(lán)色領(lǐng)帶在白色襯衫和深藍(lán)色西裝之間襯托出職業(yè)咨詢師的風(fēng)格，看上去似乎對著裝頗有研究。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕實(shí)際上他更自信，因?yàn)閰R報(bào)中的主要內(nèi)容已經(jīng)在兩天前跟主要領(lǐng)導(dǎo)有過溝通。簡短全面的回顧了這么多天我們的工作內(nèi)容后〔圖1－２〕,項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)大家進(jìn)入正題?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖1-2他先介紹本次匯報(bào)的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)安排〔圖1-3〕，以及大致所需要的時(shí)間。圖1-3由于這家公司包括兩家子公司和兩家分公司,第一部分問題呈現(xiàn)的結(jié)構(gòu)安排很自然，報(bào)告的內(nèi)容是按照提出問題事實(shí)現(xiàn)象,然后做出原因分析后，再提出解決建議的思路進(jìn)行的。第一部分的問題提出是通過項(xiàng)目組掌握的大量的員工訪談結(jié)果和調(diào)查表統(tǒng)計(jì)分析以及公司文字等資料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解決方案則是項(xiàng)目組知識的結(jié)晶?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在根源探究介紹到最后部分,項(xiàng)目經(jīng)理對分析的問題進(jìn)行了總結(jié)〔圖1-4〕,圖１-4“實(shí)際上我們公司的人力資源管理繼續(xù)解決三個(gè)主要矛盾:發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的不匹配、激勵(lì)與貢獻(xiàn)大小的不匹配、公司發(fā)展與員工發(fā)展的不匹配〞。他對每一個(gè)矛盾進(jìn)行著充分的解釋，并不時(shí)的翻回問題呈現(xiàn)部分，比如在講解“公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配〞的矛盾中,其中公司現(xiàn)有的職稱評定體系不夠合理，而且職稱體系在工資體系中體現(xiàn)又不盡合理，導(dǎo)致公司的激勵(lì)不足,有許多員工也感到像已經(jīng)發(fā)展到盡頭似的〔圖1－５〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖１－5時(shí)間在悄悄流逝,兩個(gè)小時(shí)的會議，項(xiàng)目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認(rèn)，在介紹了下一步的工作計(jì)劃后會議結(jié)束〔圖１－6〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖１－6在公司總經(jīng)理真誠的高度評價(jià)之后，項(xiàng)目組一行感到勝利的曙光就在眼前了。7月２5日，針對上次匯報(bào)的建議方案細(xì)化后的可執(zhí)行的制度正式出臺，其中凝結(jié)了項(xiàng)目組內(nèi)部以及與客戶的無數(shù)次交流所得。上午9點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理將裝訂整齊的報(bào)告交給客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。報(bào)告包括：崗位說明書、崗位評價(jià)指導(dǎo)書、薪酬制度、考核制度、業(yè)績合同管理辦法、關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)、招聘制度、培訓(xùn)制度、員工職業(yè)生涯管理制度、職務(wù)評審制度、員工手冊。在向客戶簡介了大概內(nèi)容后—比如職務(wù)評審制度就解決了上圖中存在的問題—項(xiàng)目經(jīng)理與客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商定了針對提交方案的操作培訓(xùn)時(shí)間,二、企業(yè)需要人力資源管理咨詢其實(shí)上面的示例中公司領(lǐng)導(dǎo)層也是第一次接觸人力資源管理咨詢,當(dāng)時(shí)項(xiàng)目洽談人員在與這家公司的交流中，體會到領(lǐng)導(dǎo)人的苦惱，下屬幾個(gè)公司人員收入不均，即使收入較高的某個(gè)子公司員工也是工作積極性不足，公司人力資源依然像公司上市之前那樣,沒有專業(yè)的人力資源管理人員,股份公司總部負(fù)責(zé)人事工作的辦公室仍然停留在給員工辦理保險(xiǎn)、檔案關(guān)系管理方面,許多人力資源管理不善帶來的問題引起了領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的高度重視，于是試探著找管理咨詢來解決問題。“比如招聘中存在辦公室某崗位缺人,兩年還招聘不到的現(xiàn)象等……〞那位開始洽談項(xiàng)目的副總苦惱的說。后來項(xiàng)目組了解到,公司在招聘的時(shí)候，負(fù)責(zé)招聘的人整個(gè)招聘過程與用人部門沒有聯(lián)系，所以招聘后發(fā)現(xiàn)不符合用人部門要求。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理方面的問題正越來越多的影響著企業(yè)管理，企業(yè)管理者和員工個(gè)人都對人力資源管理給予越來越多的關(guān)注。北大縱橫管理咨詢公司總經(jīng)理王璞先生在中國人力資源網(wǎng)專家問答欄目中遇到各種各樣的問題，其中人力資源管理方面的問題就幾乎牽涉到了人力資源管理的每個(gè)細(xì)節(jié)，如:〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.如何改變"位低權(quán)輕責(zé)任大"的狀況?我們公司是一家處于發(fā)展階段的民營高科技企業(yè)，目前公司的重點(diǎn)是研制產(chǎn)品和開拓市場。對于人力資源這塊，老總似乎沒有足夠的重視?，F(xiàn)在公司內(nèi)部管理較混亂，各項(xiàng)制度都不完善。做人力資源的只有我一人，什么事情都要我去考慮,員工們有事就來找我,而我什么也做不了主,給我的權(quán)限就那么大?？墒且坏┏鰡栴}了,承擔(dān)責(zé)任的只有我。我真覺得很不公平，也不甘心?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕請問，我該如何做，才能改變這種現(xiàn)象？2.怎樣建立考核系統(tǒng)?我現(xiàn)在在一家管理咨詢公司上班,主要是實(shí)習(xí)接觸階段，畢業(yè)才1年。但現(xiàn)在由于公司人力資源主管由于一些原因離開公司了，老總就讓我來主管這方面的工作，對我來說是一個(gè)考驗(yàn),我以前沒有做過這樣的工作,而且公司里每個(gè)人都是專家。請問我該從何下手才能做到"新官上任三把火",把他們給壓住？謝謝您!〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何管理?我是一家生產(chǎn)高科技醫(yī)療器械的企業(yè)人事行政經(jīng)理,公司開創(chuàng)只有半年,但是因?yàn)楣臼怯桑祩€(gè)人一起創(chuàng)辦的，這5個(gè)人有人當(dāng)總經(jīng)理，而其他人明顯表現(xiàn)出不服，所以現(xiàn)在管理上經(jīng)常會出許多問題，經(jīng)常會把矛盾和責(zé)任推到我身上,還喜歡無中生有，背后中傷我,而我做的一切都是以工作為重,我真不知道應(yīng)該如何做好工作？如何處理這種復(fù)雜的人員關(guān)系？〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕4.如何實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系？近期，我在看了(世界經(jīng)理人文摘)的七月刊中（讓變革的因子扎根企業(yè))一文,覺得深受啟發(fā)!并由此產(chǎn)生兩個(gè)濃厚的問題，想請教你王老師:第一個(gè)問題，在企業(yè)的一些管理部門或生產(chǎn)服務(wù)部門，如何合理確定關(guān)鍵有效的指標(biāo)中，并如何通過實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕考核體系,引導(dǎo)全體員工或部門以市場為導(dǎo)向的管理目的？〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二個(gè)問題，全球化經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,為何說企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一管理運(yùn)作平臺日益突現(xiàn)出來?它的管理實(shí)施是否會與下屬各部門的管理放權(quán)相矛盾呢？對于國內(nèi)的中型企業(yè)有否必要實(shí)施呢？〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕5.中小型貿(mào)易公司人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)是什么？怎樣建立貿(mào)易公司的人力資源管理系統(tǒng)?6.如何制定薪資等級體系我們是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司,我們現(xiàn)行的工資制度是崗位技能薪點(diǎn)值工資制度,由于崗位薪資級差過大,且每個(gè)崗位薪資太固定，導(dǎo)致了對員工的激勵(lì)不夠。目前我們想從崗位的級差開始入手進(jìn)行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕７.何對關(guān)鍵人才進(jìn)行長期有效的激勵(lì)?隨著事業(yè)的發(fā)展,越來越多的民營企業(yè)家認(rèn)識到僅僅依靠一個(gè)人的力量是難以駕御整個(gè)企業(yè)的，必須依靠一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。為了使這些優(yōu)秀的中高層管理人才能夠長期留在企業(yè)里,不能再靠發(fā)紅包、送汽車等隨意性行為，必須建立起一套基于業(yè)績和能力的、合理規(guī)范的長期激勵(lì)方案。請問,目前可行的長期激勵(lì)手段有哪些？在設(shè)計(jì)和操作中應(yīng)注意什么?〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕８.房地產(chǎn)企業(yè)如何建立業(yè)績考核體系？我們是一家成立于1997年的房地產(chǎn)企業(yè)。為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，目前企業(yè)提出狠抓質(zhì)量和服務(wù)。可是擺在面前最大的困難就是企業(yè)各個(gè)工作系統(tǒng)、工作節(jié)點(diǎn)都沒有績效考評制度,更談不上建立評價(jià)體系?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕……諸如此類的問題正在困擾著企業(yè)從業(yè)人員或者是對人力資源管理感興趣的人士，通過人力資源管理咨詢來解決這些問題已經(jīng)越來越普遍了。許多人力資源管理咨詢項(xiàng)目,都是企業(yè)在基于對以上類似問題的深入思考后,決定建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系,從而需要管理咨詢幫助的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二節(jié)人力資源管理咨詢的作用我們國家共有大大小小的企業(yè)數(shù)以百萬計(jì)，隨著市場競爭的日益加劇,企業(yè)運(yùn)作的任何一個(gè)方面出現(xiàn)短板都有可能導(dǎo)致失敗的結(jié)局，而這所有的運(yùn)作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說:“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。〞但是我們國家企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，試想，我們國家上千萬的企業(yè)中如果每個(gè)企業(yè)需要一個(gè)人力資源專業(yè)管理人員,那么就需要千萬余人，實(shí)際上我們國家接受過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這么多,每年畢業(yè)的MＢA只有1萬余人,所以在未來若干年也不會達(dá)到這樣的規(guī)模。即使企業(yè)有一個(gè)人力資源管理專業(yè)人員,能夠解決企業(yè)中所有的人力資源管理問題嗎？這仍然是個(gè)很大的疑問。因此企業(yè)為了提高人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源的效用,從而在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源在現(xiàn)代管理中的作用〔一〕人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價(jià)值主要體現(xiàn)在他的勞動能力,勞動能力不能脫離人的健康肌體獨(dú)立存在,所以一個(gè)具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、身體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應(yīng)的人，就成為企業(yè)最重要的資源。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的,但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。企業(yè)通過招聘、培訓(xùn)開發(fā)、各種調(diào)整和激勵(lì)政策的目的就是要鼓勵(lì)員工能夠不斷的提高職業(yè)能力并愿意運(yùn)用職業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，否則企業(yè)就無法適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。其次,人力資源是有意識、有價(jià)值的資源,這是他與物的資源的本質(zhì)區(qū)別之一。當(dāng)人具有從事工作的愿望時(shí),人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動員工的積極性，強(qiáng)化他們對組織的認(rèn)同感,建立良好的工作價(jià)值觀，是人力資源管理中的一項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的管理任務(wù)。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個(gè)人形成了與其成長環(huán)境有關(guān)的生活和心理品質(zhì)。企業(yè)是由許多單個(gè)的人組成的、有目的的組織,為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),企業(yè)就需要統(tǒng)一的價(jià)值觀念,這就是企業(yè)文化?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔二〕人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源商品的價(jià)值是由兩個(gè)性質(zhì)不同的部分組成的，即轉(zhuǎn)移價(jià)值和附加價(jià)值,其中附加價(jià)值是商品價(jià)值對轉(zhuǎn)移價(jià)值的差額部分,這部分價(jià)值是由勞動創(chuàng)造的,它是利潤的真正來源。商品的附加價(jià)值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價(jià)值越高,就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。IBM公司總裁T．Ｊ．Wasｔon說過“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房,但只要留下我的員工，我就可以有再生的機(jī)會。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔三〕人力資源是一種戰(zhàn)略性資源對人力資源的管理往往關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。知識經(jīng)濟(jì)的到來,社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展增強(qiáng)了對勞動者知識的依賴,因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價(jià)值的財(cái)富,是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕二、人力資源管理的發(fā)展和演變〔一〕產(chǎn)業(yè)革命階段〔18世紀(jì)末至19世紀(jì)末〕這是人力資源管理的萌芽階段,該時(shí)期的人力資源管理被稱為人事管理,其特點(diǎn)是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機(jī)器，忽視人性的存在,對人的主要管理方式是以強(qiáng)權(quán)管理為主。羅伯特·歐文被認(rèn)為“人事管理之先驅(qū)〞,他曾試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題,他認(rèn)為人的行為是所受待遇的反應(yīng)。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn),他使用一塊四邊分別涂成白、黃、藍(lán)、黑四種顏色并安裝在機(jī)器上的木塊,用對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色指向來反映工人前一天的生產(chǎn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕科學(xué)管理階段〔1９世紀(jì)末至192０年〕科學(xué)管理的基本假設(shè)是認(rèn)為存在一種最合理的方式來完成一項(xiàng)工作。被稱為科學(xué)管理之父的泰勒對勞動時(shí)間和作業(yè)方法進(jìn)行了科學(xué)的分析,并依此建立了工資制度和用人制度。泰勒認(rèn)為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金錢來激勵(lì)他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人際關(guān)系階段〔１920年至第二次世界大戰(zhàn)〕哈佛大學(xué)教授梅奧和他的助手1927年到19３2年在美國西屋電器公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列試驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性。研究人員發(fā)現(xiàn),在工作中,影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量不是外界條件,而是員工的心理狀態(tài)。泰勒認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而霍桑試驗(yàn)的結(jié)果卻表明企業(yè)是一個(gè)社會系統(tǒng)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕行為科學(xué)階段〔第二次世界大戰(zhàn)至2０世紀(jì)７０年代〕該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵(lì)因素—保健因素理論麥格雷戈及其Ｘ理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。這個(gè)時(shí)期以人際關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，對組織的人事管理進(jìn)行全方位的開放式管理,使組織中的人事管理由對員工的監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)到對員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰到積極的激勵(lì),由獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)到民主管理，由只重視對員工的索取性使用到培訓(xùn)與開發(fā)和使用相結(jié)合,由一家之言到信息的充分溝通;由勞資或勞動者與管理者之間的對立關(guān)系到協(xié)調(diào)、和諧,以求人與人之間和人與事之間的理想?yún)f(xié)調(diào)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資本管理階段〔２0世紀(jì)７0年代以來〕這一時(shí)期人力資源的發(fā)展在兩個(gè)方面。一是人力資源管理重心不斷轉(zhuǎn)移，由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，即從人本管理向人心管理轉(zhuǎn)移。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論,開始全面介入企業(yè)管理。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理正面臨新的環(huán)境,全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強(qiáng),跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)生活開始扮演重要角色,并在其管理中遇到了一系列牽涉多元文化的管理問題;以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息技術(shù)正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的管理概念和管理方法不斷產(chǎn)生，給組織管理帶來新的生機(jī)與活力。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式正進(jìn)行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須應(yīng)潮流而變?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢，首先是人力資源管理職能的分化。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話,那么,隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化,以及社會專項(xiàng)咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移。其次是人力資源管理的強(qiáng)化。人力資源管理職能的分化牽涉到的只是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。實(shí)際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時(shí)，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強(qiáng)。譬如說,根據(jù)組織宏觀管理理論,具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個(gè)被組織大多數(shù)員工認(rèn)可的共同理想與使命,從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實(shí)現(xiàn)組織的理想與使命,因而,人力資源管理也更趨于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題,強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。人力資源管理的強(qiáng)化主要關(guān)注：組織對風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn);確保員工精力集中到增加組織投入的附加值上等等?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理會伴隨未來組織的網(wǎng)絡(luò)化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在管理目標(biāo)、管理職能、管理技術(shù)以及對管理人員的要求方面會發(fā)生新的變化。在管理目標(biāo)方面,未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù);在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進(jìn)步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風(fēng)險(xiǎn)付酬趨勢等;在管理技術(shù)方面人力資源管理的信息化趨勢明顯?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕三、我們國家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個(gè)階段。在傳統(tǒng)人事管理階段,企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行,即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進(jìn)行管理,人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出,趨同于一般的行政管理部門。目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個(gè)階段。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理階段，大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。該階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)有了較大的不同，職務(wù)分析、人員測評、績效評估等技術(shù)在實(shí)踐中得以應(yīng)用，薪資福利制度的設(shè)計(jì)靈活多樣,科學(xué)的人事管理在整個(gè)企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認(rèn)識到,“管人〞的人事管理部門與“管錢〞的財(cái)務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部〞?，F(xiàn)在我們國家少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進(jìn)入這一階段?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質(zhì)〞的飛躍,人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合?！叭栓曌鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中,這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮,更給企業(yè)的整個(gè)管理注入生機(jī)和活力，“以人為本〞的管理思想開始得以體現(xiàn)。實(shí)際上，該階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個(gè)階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔一〕我們國家的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段從人力資源管理的三個(gè)階段來看，我們國家企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段〔如此圖１-7〕,并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕所謂傳統(tǒng)的人事管理,主要體現(xiàn)為:在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本,同時(shí)人事部門屬于非生產(chǎn)和非效益部門，不講投入產(chǎn)出,成本意識淡薄?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理內(nèi)容上,傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫〔檔案、內(nèi)勤、統(tǒng)計(jì)〕、調(diào)調(diào)配配，進(jìn)進(jìn)出出〔員工招聘、補(bǔ)缺、離退休〕〞的日常工作?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說,當(dāng)一名員工進(jìn)入一個(gè)單位,經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個(gè)崗位,完全由員工被動性地工作,自然發(fā)展。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理方式上,傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段。在管理策略上,傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當(dāng)前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理技術(shù)上,傳統(tǒng)的人事管理照章辦事,機(jī)械呆板。在管理體制上，傳統(tǒng)的人事管理多為被動反應(yīng)型，按部就班,強(qiáng)調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事或者按上級人事勞動行政部門的計(jì)劃要求,整天忙于具體事務(wù),工作的自主性很小?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理手段上,傳統(tǒng)的人事管理手段單一,以人工為主，日常的信息檢索、報(bào)表制作、統(tǒng)計(jì)分析多為人工進(jìn)行,很難保證及時(shí)、準(zhǔn)確，并浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理層次上,傳統(tǒng)的人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。圖1－７〔二〕構(gòu)建人力資源管理體系—傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變的重要任務(wù)市場經(jīng)濟(jì)中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高管理水平實(shí)現(xiàn)生存、贏利,全球化發(fā)展趨勢更讓我們國家的企業(yè)體會市場的無情。在改革開放中摸索了二十余年后,我們國家企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期沿襲下來的人事管理辦法已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前的需要,當(dāng)優(yōu)秀人才先后離開投奔那些“更有發(fā)展前途〞的企業(yè)時(shí)，當(dāng)企業(yè)與企業(yè)之間人力資源的勞動效率產(chǎn)生鮮明對比的時(shí)候,我們國家的企業(yè)能夠感受到因?yàn)槿肆Y源管理不足所帶來的落差?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕加入WTO,人才政策的開放，戶籍制度限制的減少……,我們國家的各種政策促進(jìn)企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理，不積極尋求變革的企業(yè)會因?yàn)槿鄙倩蛘呷鄙俑咝肆Y源——企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力。所謂現(xiàn)代人力資源管理，就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程,通俗的說,現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)，具體來說,戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現(xiàn)為：〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理理念上,戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配,追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一,還包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理內(nèi)容上,戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和管理,重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理形式上，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理,強(qiáng)調(diào)整體開發(fā),也就是說,對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，量才使用，人盡其才?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理方式上，戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理,考慮人的情感、自尊與價(jià)值，以人為本,多激勵(lì),少懲罰，多表揚(yáng),少批評，多授權(quán)少命令，發(fā)揮每個(gè)人的特長，體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理策略上，戰(zhàn)略性人力資源管理，不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃。根據(jù)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理技術(shù)上,戰(zhàn)略性人力資源管理追求科學(xué)性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)手段。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理體制上，戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來，有計(jì)劃有目標(biāo)地開展工作。如制定人力資源規(guī)劃、實(shí)施人才引進(jìn)培養(yǎng)、決定薪資報(bào)酬等,工作的主動性較大?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理手段上,戰(zhàn)略性人力資源管理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報(bào)表制作、核算、測評、招聘等均由計(jì)算機(jī)自動生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在管理層次上，戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計(jì)劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕目前，我們國家多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系,向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕四、人力資源管理咨詢的目的和意義如上所述，我們國家企業(yè)人力資源管理處于從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，如何成功的實(shí)施轉(zhuǎn)變,構(gòu)建完善的人力資源管理體系,避免少走彎路,是很多企業(yè)關(guān)心的現(xiàn)實(shí)問題。人力資源管理咨詢是企業(yè)在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中的得力助手?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務(wù)，目前特別是在于為企業(yè)構(gòu)建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理相關(guān)問題；二是解決這些問題,量體裁衣,制定切合實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略〔如此圖1-8〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖1－８另外，人力資源管理咨詢項(xiàng)目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業(yè)提供相關(guān)的培訓(xùn)，起到以下作用：〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔一〕管理顧問通過幫助企業(yè)高層管理人員樹立正確的經(jīng)營思想，共同探討有關(guān)決策的方法、技巧,以提高其決策能力；通過提高企業(yè)高層管理人員對下級的工作能力及業(yè)績的正確判斷力和授權(quán)技巧,以提高其用人能力；通過為企業(yè)建立和健全一個(gè)高效率的職能管理系統(tǒng)，將使企業(yè)高層管理人員有可能解脫過于繁忙的日常事務(wù)，有較多的時(shí)間去研究長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略,從而可以大大提高他們運(yùn)用時(shí)間的能力和管理工作的效率?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔二〕人力資源管理咨詢過程中,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,有計(jì)劃地對中層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo),給他們提供專門的知識、新的管理技術(shù)或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業(yè)整體利益的觀念，協(xié)調(diào)好縱向和橫向管理的關(guān)系，提高他們的綜合管理素質(zhì)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔三〕通過人力資源管理咨詢,可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學(xué)的基本原理、知識和方法,普遍地提高他們的管理業(yè)務(wù)水平、集體觀念和工作責(zé)任?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕人力資源管理咨詢可以全面發(fā)現(xiàn)問題,并由此提供全面協(xié)調(diào)的解決方案,這同企業(yè)日常管理中發(fā)現(xiàn)問題不同在于企業(yè)發(fā)現(xiàn)的問題可能是零散的,因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因?yàn)槿肆Y源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,針對單獨(dú)問題的解決措施可能會引起系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的問題。比如，遼寧某房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)工程人員經(jīng)常抱怨工資低,于是將工程人員的工資增加,結(jié)果不久財(cái)務(wù)人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實(shí)際上財(cái)務(wù)人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源管理咨詢，進(jìn)行崗位評價(jià)并調(diào)整了工資體系后才平息了員工不滿?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕我們的很多客戶企業(yè)，通過模仿別的優(yōu)秀企業(yè),形成一套薪酬或是考核方案，但實(shí)際運(yùn)行出現(xiàn)許多問題，比如有個(gè)民營企業(yè)老板是個(gè)哈佛迷,對哈佛教學(xué)資料中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個(gè)年薪制的書，結(jié)果在全公司實(shí)行全員年薪制，平時(shí)只拿固定工資，〔數(shù)額不多〕，結(jié)果員工的工作積極性很低，上班看報(bào)紙聊天,后來通過咨詢后才廢除這個(gè)方案,普通員工無法用年薪制激勵(lì)。另外企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有不同的人力資源管理政策,并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同而不同，比如人力資源戰(zhàn)略、薪酬政策、考核政策等〔如此圖1-10、圖1-11〕，〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖1-9圖１-１０正是人力資源管理咨詢能夠系統(tǒng)的、符合實(shí)際的解決不同企業(yè)組織人力資源問題,才使得那些較早意識到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性、并對自身的人力資源管理體系感到不足的企業(yè),及時(shí)的與管理咨詢公司開展合作，解決了發(fā)展中的關(guān)鍵問題之一?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕?中小企業(yè)人力資源管理咨詢中小企業(yè)在不同的國家有不同的定義，世界最通行的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)職工的數(shù)量來界定一個(gè)企業(yè)是否屬于中小企業(yè)。例如葡萄牙根據(jù)本國實(shí)際情況將中小企業(yè)定義為雇員少于５０0人〔定期輪班的為６0０人〕,且年?duì)I業(yè)額不超過1200萬歐元的企業(yè)。我們國家正在確定新的界定標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)企業(yè)的銷售收入、資本總額來判斷,目前執(zhí)行的是１９88年由國家有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的劃分標(biāo)準(zhǔn)。本書將中小企業(yè)定義為員工在500人以下而且資產(chǎn)總額在5億元以下的企業(yè)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕中小企業(yè)由于具有相應(yīng)的諸多優(yōu)勢，如反應(yīng)靈敏,經(jīng)營靈活，適應(yīng)多樣化需求，積極有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等，發(fā)展較快。如在制造業(yè)中,日本５００人以下的企業(yè)占其企業(yè)總數(shù)的99.６%，美國為98.4%,韓國為9８.3%。我們國家的中小企業(yè)也不例外，目前我們國家獨(dú)立核算的中小型工業(yè)企業(yè)占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的98.8９%，中小企業(yè)是我們國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽缺的力量?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第一節(jié)中小企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)一、一個(gè)接受咨詢的中小企業(yè)我們可以通過一個(gè)接受過人力資源管理咨詢的企業(yè)實(shí)例來考察一下中小企業(yè)的管理問題。客戶是東北某中等城市的一家房地產(chǎn)公司,從9７年到2０01年僅不到５年的發(fā)展時(shí)間,在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。２0０1年下半年，公司接受了的管理咨詢服務(wù),項(xiàng)目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源管理體系建設(shè)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕通過1個(gè)月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問題總結(jié)出來了〔如此圖2－1〕。圖２-1這家公司是比較典型的中小企業(yè)，屬于家族企業(yè)，父親是總經(jīng)理，兒子是副總經(jīng)理,分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負(fù)責(zé)人，成立了幾個(gè)與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們的親屬經(jīng)營。當(dāng)時(shí)公司由于建成了本市較好的一個(gè)大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑,快速發(fā)展起來后,感覺房地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會很好,準(zhǔn)備向其他城市擴(kuò)張，并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。實(shí)際情況公司仍然沒有快速擴(kuò)張的實(shí)力,資金、人員都還達(dá)不到要求?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱,非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重,經(jīng)常要參與一線的工作。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“首先是信息傳遞，高層管理會議之后,副總和部長們很少向基層員工傳達(dá)會議精神，而只是生硬的分配工作。員工不理解工作的目的和價(jià)值，影響工作落實(shí)。其次質(zhì)量認(rèn)證工作中,各部門指責(zé)劃分不明確，主要是認(rèn)識培訓(xùn)工作沒有跟上。〞接受訪談時(shí)總經(jīng)理如是說?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法〔如此圖2-2〕,如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降,部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖２－2我們國家中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀當(dāng)前我們國家中小企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革中應(yīng)運(yùn)而生的,經(jīng)過一些市場磨練,對如何應(yīng)對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術(shù),部分企業(yè)也取得一定實(shí)效,并進(jìn)入大型企業(yè)的行列。盡管如此,由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺,導(dǎo)致人才缺乏,技術(shù)力量薄弱，大多數(shù)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段,使得其在新世紀(jì)將的生存和發(fā)展變得十分困難,多數(shù)企業(yè)的壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我們國家中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗(yàn)性是十分明顯的。人力資源管理水平低,中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì),如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認(rèn)識和有效的措施,使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變中,中小企業(yè)的人力資源具有自身特點(diǎn)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.中小企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理。有的中小企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)不合理,比如某個(gè)企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上,之所以這樣一是因?yàn)橥ㄟ^各種關(guān)系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因?yàn)檫@樣的員工可以直接干事,不用費(fèi)心培養(yǎng)。有的中小企業(yè)員工知識結(jié)不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后,容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負(fù)責(zé)，兼管!這種人員結(jié)構(gòu)體現(xiàn)中小企業(yè)特點(diǎn),一是企業(yè)快速發(fā)展，無法顧及，二是可以避免業(yè)務(wù)不穩(wěn)定帶來的風(fēng)險(xiǎn),我們只能說本來可以做的更好,而不應(yīng)該一味否定?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.崗位職責(zé)不明確。中小企業(yè)中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒有對工作進(jìn)行梳理,不清楚到底有什么事情需要做，結(jié)果事情出現(xiàn)后才臨時(shí)安排人員去做,最后長長不能明確誰該負(fù)責(zé)任。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率,但是不利之處也是顯而易見的,并且給人力資源管理的其他方面帶來困難?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3．人員缺少規(guī)劃。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃,由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略,中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃,只能是走一步，看一步，在人員不足時(shí),才考慮招聘，在人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需要時(shí),才考慮招聘或培訓(xùn)。緊急需要人員時(shí)，可能會改變工資結(jié)構(gòu)，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時(shí)候又通過類似辦法降低成本,減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結(jié)的：由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí),才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架,又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責(zé)的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃,所以招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備；其次是招聘程序不嚴(yán)格，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤,如有時(shí)候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定,用人部門不參與等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計(jì)劃,也是走一步,看一步。加上人員的引進(jìn)與升遷皆缺乏制度，常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕5.人員培訓(xùn)缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個(gè)員工的工作兩可能會相當(dāng)大，牽涉到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓(xùn)的時(shí)間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓(xùn)方面缺乏明確的計(jì)劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓(xùn)機(jī)會。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕6．人員考核不規(guī)范。由于中小企業(yè)每個(gè)員工的責(zé)權(quán)利不明確,工作職責(zé)不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。比如安排某項(xiàng)任務(wù)，可能因?yàn)闆]有某項(xiàng)權(quán)力而無法晚完成，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度,考核人無法進(jìn)行有效的考核,使許多考核成為形式,沒有發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評價(jià)，由此也引起員工的不滿?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕7.人員激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準(zhǔn)，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應(yīng)該產(chǎn)生的激勵(lì)效果。主要因?yàn)楣べY收入與業(yè)績銜接不合理,而且企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價(jià)值,經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在,所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕第二節(jié)中小企業(yè)人力資源管理的典型問題仍然以本章開始的中小企業(yè)為例子來看在人力資源管理方面企業(yè)現(xiàn)狀。一、人事部門總體情況人事部現(xiàn)有人事部部長一人，另有文員一人〔在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，文員離職〕，人事部承擔(dān)的職責(zé)有招聘、培訓(xùn)、考勤〔考核中月度計(jì)劃考核企管部負(fù)責(zé)〕、薪酬計(jì)算、人員保險(xiǎn)等。人事部的權(quán)責(zé)不太清晰,由副總經(jīng)理分管,但常出現(xiàn)副總經(jīng)理與總經(jīng)理意見不一致,銷售部有位負(fù)責(zé)廣告制作的女孩,副總說不行,總經(jīng)理決定調(diào)換到另一部門。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結(jié)果選出幾個(gè)較好的，副總說不行，最后還是把原來的女孩要回來了。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕實(shí)際上人事部成立于２001年初,公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了許多新部門,多數(shù)部門是1—２個(gè)人。負(fù)責(zé)人事的部長以前做廣告策劃,年初人事部成立后開始做人事工作,在交流工程中發(fā)現(xiàn)對人力資源管理知識掌握的不多，但非常愿意學(xué)習(xí)。就像她經(jīng)常跟我們說的一樣，“從你們這里學(xué)到了不少東西!〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕與我們其他的客戶相比較，這家企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)開始走向正規(guī),由于通過IＳＯ９000認(rèn)證，企業(yè)在管理方面作了不少總結(jié),人力資源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培訓(xùn)制度等。公司總經(jīng)理也是比較重視人才的，高薪聘請了本市優(yōu)秀的建筑專業(yè)人員,并且鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí),職稱考試通過后公司給予獎(jiǎng)勵(lì)并會提高工資〔因?yàn)楣べY與職稱有關(guān)〕，并對參加考試者提供復(fù)習(xí)時(shí)間等。鼓勵(lì)自我培訓(xùn)，副總買書沒有限制,每周五下午是公司的培訓(xùn)日，經(jīng)常播放一些管理專題片等。但是在人力資源管理方面的思想多是總經(jīng)理與副總經(jīng)理考慮的結(jié)果，缺乏系統(tǒng)性,存在問題依然很多〔圖2－3〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2－3二、薪酬與考核情況：該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系〔如此圖2－4〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2-４但是實(shí)際情況并不是這樣,公司的考核對工資、獎(jiǎng)金影響很小，就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2-５另外由于公司的計(jì)劃管理不完整,普通員工了解不到公司整體計(jì)劃的信息,只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù),所以缺少對任務(wù)的合理性認(rèn)識，工作存在偏離公司整體目標(biāo)的行為。不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〔圖2－5〕。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2-6考核中,由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面,在工作任務(wù)方面的考核基本上都是滿分,所以只要不犯錯(cuò)誤，做的好壞考核結(jié)果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有時(shí)回公司打卡時(shí)晚了點(diǎn),被記為遲到，所以存在做事情越多,犯的錯(cuò)誤可能性越多的現(xiàn)象，結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得,反而得的少。這引起了員工較大不滿?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2-７調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,半數(shù)以上的員工認(rèn)為工作努力或是松懈點(diǎn)對獎(jiǎng)金都沒有多少影響〔圖2-7〕。于是有的員工注重形式上的東西,目的是保證考核沒有扣分。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2－8由于考核指標(biāo)權(quán)重中,業(yè)績只占50%〔圖2-8〕,而且所有人員一樣,即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，在不一定能夠推動公司目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕圖2-9進(jìn)一步分析，在考核指標(biāo)中，業(yè)績是通過月度工作計(jì)劃的完成情況來體現(xiàn)的,但是月度工作計(jì)劃制定本身存在缺陷〔圖2-9〕，沒有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無法考核,而且計(jì)劃變更的隨意性比較大,如果計(jì)劃沒有完成，月末時(shí)向總經(jīng)理解釋一下就過去了,一般的業(yè)