電信業(yè)全面預(yù)算管理全球最佳實(shí)踐-1009課件

全面預(yù)算管理電信行業(yè)

全球最佳實(shí)踐報(bào)告二零零二年九月全面預(yù)算管理電信行業(yè)

全球最佳實(shí)踐報(bào)告二零零二年九月全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告第一階段：預(yù)算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理第一階段：預(yù)算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

任何公司的資源都是有限的，所以為關(guān)鍵性資源（如資金、設(shè)施和人員等）制定完善的分配方法和流程，將對(duì)公司實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)起到非常重要的作用。預(yù)算即是從財(cái)務(wù)角度對(duì)關(guān)鍵性資源分配及運(yùn)用的過(guò)程預(yù)先進(jìn)行描述的過(guò)程。最佳實(shí)踐公司建立了有效的預(yù)算編制指導(dǎo)原則，并建立了解決預(yù)算需求沖突的工作方案。這些公司也因此在資源分配的過(guò)程中節(jié)省了大量的時(shí)間和成本。而另一個(gè)好處是，通過(guò)制定有效、公平的流程，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通更為充分，整個(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略義務(wù)的責(zé)任感也得到加強(qiáng)。第一階段：預(yù)算的編制任何公司的資源都是有限的，所以為關(guān)鍵性資源（如資金、設(shè)施和人 為有效進(jìn)行預(yù)算的編制工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率建立精確的成本管理系統(tǒng)提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)第一階段：預(yù)算的編制 為有效進(jìn)行預(yù)算的編制工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——第在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位戰(zhàn)略目標(biāo)是公司向著長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)個(gè)里程碑。對(duì)于一個(gè)成熟的電信公司而言，如果其長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景是在某通信服務(wù)領(lǐng)域中成為市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)，則它就應(yīng)當(dāng)將該種服務(wù)市場(chǎng)份額的上升作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司定位的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，符合公司技術(shù)、市場(chǎng)或資源優(yōu)勢(shì)。例如一個(gè)電信公司可能希望建立起比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，也可能希望在服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量方面建立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而在一段時(shí)間后，公司又可能出于某種原因需要進(jìn)入原本不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。但這種進(jìn)入的方式會(huì)分散使用一些用于提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，因而產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以公司管理層應(yīng)保持對(duì)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)關(guān)注，這對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定尤為重要。第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位第一階段：預(yù)算的編在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位（續(xù)）戰(zhàn)略目標(biāo)的定位還需要公司管理層對(duì)公司所面臨的外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，以及內(nèi)部資源和能力進(jìn)行全面地考慮。當(dāng)內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)也隨之改變。在預(yù)算編制開(kāi)始前即完成戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將有助于公司管理層從預(yù)算管理過(guò)程的一開(kāi)始就能將工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員如果清楚地了解到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，他們就可以編制出更具針對(duì)性的預(yù)算。而通過(guò)對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行的后續(xù)討論，全公司范圍內(nèi)的中、高層管理人員又可以進(jìn)一步深刻地理解這些戰(zhàn)略目標(biāo)。這將使公司所有的預(yù)算都支撐著同一個(gè)戰(zhàn)略方向。第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位（續(xù)）第一階段：預(yù)明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備明確風(fēng)險(xiǎn)將幫助公司更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)算制定工作。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司而言，是一種潛在的威脅，對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。電信企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能包括政府管制政策的變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)或價(jià)格的改變、行業(yè)技術(shù)的進(jìn)步、關(guān)鍵員工或大客戶資源的流失等等。隨著成熟電信公司的運(yùn)作越來(lái)越全球化，其風(fēng)險(xiǎn)管理比以前也復(fù)雜了許多。預(yù)算編制在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)起到重要的作用。公司管理層可以集中調(diào)高或調(diào)低整個(gè)公司的預(yù)算來(lái)預(yù)防各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也可以將部分的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)轉(zhuǎn)交至具體的職能或業(yè)務(wù)部門(mén)（體現(xiàn)在由其負(fù)責(zé)的相應(yīng)預(yù)算中），以促使部門(mén)預(yù)算和公司的風(fēng)險(xiǎn)管理更有針對(duì)性。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備第一階段：明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備（續(xù)）AT&T公司是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐公司。AT&T在集團(tuán)內(nèi)部采用了跨部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法：董事會(huì)成員每季度會(huì)有10天左右與地區(qū)經(jīng)理們討論公司的日常運(yùn)作，每個(gè)地區(qū)約占兩天左右的時(shí)間。討論主要集中于外部市場(chǎng)環(huán)境和每個(gè)地區(qū)的工作計(jì)劃與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，明確潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并討論和制定應(yīng)對(duì)措施，這些措施將會(huì)在預(yù)算編制和調(diào)整中得到體現(xiàn)。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備（續(xù)）第一促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)溝通在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的定位和完善的過(guò)程中具有舉足輕重的作用。公司管理層和員工如果能了解到戰(zhàn)略目標(biāo)是如何定位的、戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程是如何評(píng)估的，而又能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程發(fā)表一些自己的看法，那么他們將會(huì)更投入地實(shí)施公司目標(biāo)。最有效的溝通方式應(yīng)包括從上至下和從下至上的雙向溝通。當(dāng)一個(gè)公司設(shè)定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)并需要編制相應(yīng)的預(yù)算時(shí)，首先進(jìn)行的是公司高層向部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及其他人員逐級(jí)進(jìn)行的向下溝通。當(dāng)預(yù)算草案向上遞交以備批準(zhǔn)時(shí)，相關(guān)的資源請(qǐng)求又將向上溝通，此外在預(yù)算審批通過(guò)后，還需要向下溝通預(yù)算方案發(fā)生變化的原因。最佳實(shí)踐公司在他們的預(yù)算管理流程中通常安排時(shí)間充分進(jìn)行類(lèi)似的雙向溝通，這將有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。即使當(dāng)預(yù)算請(qǐng)求在審批前后發(fā)生了巨大的變化或甚至被全盤(pán)否定，預(yù)算請(qǐng)求的提出者也能清楚地知道原因。在部門(mén)之間進(jìn)行橫向溝通也是必要的。為了更好地定位戰(zhàn)略目標(biāo)，公司和部門(mén)的管理人員需要了解來(lái)自于公司內(nèi)、外部環(huán)境的所有必要的信息。對(duì)電信公司而言，擔(dān)負(fù)建設(shè)、維護(hù)、服務(wù)、市場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)都需要對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、服務(wù)成本、技術(shù)、績(jī)效等各個(gè)方面的信息進(jìn)行溝通。當(dāng)然這些信息也需要向上傳遞。第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）很多最佳實(shí)踐公司會(huì)通過(guò)從上至下的溝通，來(lái)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。他們相信提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，可以促進(jìn)中層管理人員更多地表現(xiàn)出合作精神和潛在才能。1998年，AT&T公司收購(gòu)了TeleportCommunicationsGroup(TCG)。這家公司通過(guò)本地通信網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為企業(yè)用戶提供端到端的高效集成通信服務(wù)。AT&T公司計(jì)劃通過(guò)此項(xiàng)收購(gòu)活動(dòng)來(lái)減輕公司在本地通話服務(wù)方面對(duì)另一電信營(yíng)運(yùn)商Bell的過(guò)度依賴。從外界觀察者的角度而言，新公司的市場(chǎng)發(fā)展前景看似并不明朗。但事實(shí)上，AT&T通過(guò)實(shí)施一系列溝通措施使其戰(zhàn)略目標(biāo)得到了很好的貫徹和實(shí)施：通過(guò)組織架構(gòu)重整，TCG極其分散的組織架構(gòu)得到了鞏固，并疏通了內(nèi)部溝通渠道；為T(mén)CG設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效和預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)橫向和縱向的溝通，使戰(zhàn)略具體化，并增加了企業(yè)內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略的凝聚力。最終，新公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且這些成績(jī)都是由長(zhǎng)期在TCG公司工作的經(jīng)理和雇員們?nèi)〉玫?。第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法全公司采用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，可以使各部門(mén)編制的預(yù)算傳遞至財(cái)務(wù)部門(mén)后只需要進(jìn)行少量調(diào)整即可進(jìn)行匯總。同時(shí)，根據(jù)統(tǒng)一方法編制出來(lái)的預(yù)算更便于公司管理人員進(jìn)行后續(xù)的分析。在預(yù)算編制方法上，最佳實(shí)踐公司會(huì)在“部門(mén)自主”和“公司統(tǒng)一”兩者之間尋求平衡。這些公司通常會(huì)為預(yù)算編制部門(mén)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算表格樣式和編制指導(dǎo)原則，并對(duì)重要收支項(xiàng)目的編制方法通過(guò)預(yù)算支持表格進(jìn)行一定的規(guī)范，甚至有時(shí)還包括一份預(yù)算用語(yǔ)的詞匯解釋。1997年，韓國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商KMT公司加入韓國(guó)SK集團(tuán)，更名為SKTelecom。SK集團(tuán)和KMT公司原先都有各自的會(huì)計(jì)假設(shè)、預(yù)算制度和預(yù)算表格。為提高預(yù)算管理的有效性，SKTelecom首先將預(yù)算管理方法、預(yù)算表格和術(shù)語(yǔ)與集團(tuán)的統(tǒng)一起來(lái)。為了幫助SKTelecom轉(zhuǎn)變，SK集團(tuán)舉辦了一系列預(yù)算管理的研討會(huì)和相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)，并且財(cái)務(wù)部也積極幫助各部門(mén)解決轉(zhuǎn)變過(guò)程中遇到的各種實(shí)際問(wèn)題。在這種努力下，SKTelecom僅用了一年的時(shí)間就完成了整個(gè)預(yù)算管理體系的成功過(guò)渡。第一階段：預(yù)算的編制在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法第一階段：預(yù)算的編制對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制優(yōu)化預(yù)算管理工作的下一步就是控制準(zhǔn)備編制的預(yù)算的數(shù)量。公司管理層需要估計(jì)預(yù)算的數(shù)量以及相應(yīng)的編制和調(diào)整頻率。大多數(shù)成熟的電信公司會(huì)每年安排編制一個(gè)全公司的運(yùn)營(yíng)預(yù)算和一個(gè)獨(dú)立的資本預(yù)算。如有公司下設(shè)區(qū)域分公司或其他較為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，則還需要為這些機(jī)構(gòu)另外編制預(yù)算。適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算細(xì)節(jié)數(shù)量可幫助公司管理層更加明確哪些預(yù)算方面是最重要而需要予以高度控制，也可以支持公司管理層對(duì)部門(mén)或服務(wù)產(chǎn)品的預(yù)算信息進(jìn)行有效整合。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算“預(yù)測(cè)”代表了對(duì)公司在近期內(nèi)（一般為一到兩個(gè)季度）的成本和營(yíng)業(yè)收入發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行的估計(jì)。“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”意味著公司需要在整個(gè)一年中不斷更新預(yù)測(cè)，比如第三季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)就包括對(duì)本年度內(nèi)余下兩個(gè)季度，以及下年度的前兩個(gè)季度的總體估計(jì)。越來(lái)越多的公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的固定期間的預(yù)測(cè)方式向連續(xù)的、滾動(dòng)的方式轉(zhuǎn)變。這樣做能夠幫助公司提高應(yīng)變能力。并防止為了用足預(yù)算而在期末大量開(kāi)支的情況發(fā)生。美國(guó)的移動(dòng)電信營(yíng)運(yùn)商Verizon公司采用季度性的滾動(dòng)預(yù)算。這給了Verizon更大的適應(yīng)變化的能力。另外，公司還進(jìn)行連續(xù)預(yù)測(cè)用于支持持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)工作。季度預(yù)測(cè)評(píng)估成為了高級(jí)管理層督促員工完成公司業(yè)績(jī)的良好工具，如開(kāi)發(fā)更多的新產(chǎn)品、更快的交付速度等。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算第一階段：預(yù)算的編制協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系對(duì)電信公司整體而言，資本和運(yùn)營(yíng)預(yù)算之間存在著緊密聯(lián)系和相互影響。例如，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)的資本投入，將會(huì)增強(qiáng)未來(lái)的業(yè)務(wù)接入能力和處理能力。與此同時(shí)，這也將會(huì)提出更多的人員需求和更高的運(yùn)營(yíng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。再例如逆向來(lái)看，當(dāng)希望通過(guò)擴(kuò)大移動(dòng)通話的信號(hào)覆蓋范圍來(lái)改善客戶滿意度時(shí)，公司應(yīng)該意識(shí)到這可能需要購(gòu)入新的設(shè)備來(lái)改造已有的信號(hào)運(yùn)輸或接收技術(shù)系統(tǒng)，也就影響到資本預(yù)算。電信公司通常會(huì)有大量的資本投入的需求、投資回收周期也往往較長(zhǎng)，對(duì)資本投資的計(jì)劃需要提前三年、五年，甚至是十年進(jìn)行準(zhǔn)備。而且公司還需要權(quán)衡考慮資本投入計(jì)劃和未來(lái)運(yùn)營(yíng)預(yù)算間的關(guān)系，有時(shí)這種資本投入的影響不會(huì)立刻表現(xiàn)出來(lái)。第一階段：預(yù)算的編制協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系第一階段：預(yù)算的編制為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算針對(duì)現(xiàn)在重視精簡(jiǎn)和績(jī)效基礎(chǔ)的預(yù)算原則，公司有時(shí)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)不能預(yù)見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)缺乏優(yōu)勢(shì)資源。失去這些機(jī)會(huì)可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額的下降或營(yíng)業(yè)收入的降低。通過(guò)調(diào)整已有預(yù)算并不一定能及時(shí)進(jìn)行“補(bǔ)位”，最好的解決方法，就是設(shè)立獨(dú)立的“潛在機(jī)會(huì)”資金準(zhǔn)備。1999年左右，SKTelecom出于保守的考慮，沒(méi)有為一些創(chuàng)新項(xiàng)目預(yù)留資源，而后這些項(xiàng)目為其競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)了巨大的成功。為了防止此類(lèi)損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了SK技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金為當(dāng)前核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供資金。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始盈利，SK會(huì)根據(jù)具體情況考慮如何處理該業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)間的協(xié)同安排。此類(lèi)基金會(huì)受到監(jiān)控來(lái)確保預(yù)定目標(biāo)的完成。另一種可供選擇的方法是，對(duì)潛在的但尚未投入的資本性項(xiàng)目機(jī)會(huì)按照重要性和回報(bào)率程度進(jìn)行等級(jí)劃分。一旦有多余資金出現(xiàn)，就可以將對(duì)優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目進(jìn)行投入。第一階段：預(yù)算的編制為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批公司的資源是有限的，各部門(mén)提交的預(yù)算請(qǐng)求可能會(huì)影響到公司或者其他部門(mén)的可用資源情況。例如，某項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求可能需要增加或減少一個(gè)特定營(yíng)業(yè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員數(shù)量，也可能會(huì)影響到其他相關(guān)的服務(wù)、研發(fā)或資本預(yù)算。只有建立全面的預(yù)算請(qǐng)求審批標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是單純的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，公司才能選擇出哪些請(qǐng)求是最有助于公司持續(xù)、平衡發(fā)展，從而使有限的資源達(dá)到效用最大化。公司確定預(yù)算請(qǐng)求審批標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位。例如，某些電信公司可能會(huì)選擇以最低廉的價(jià)格為客戶提供可靠服務(wù)。那么他們?cè)趯徟A(yù)算請(qǐng)求時(shí)就應(yīng)當(dāng)傾向于強(qiáng)調(diào)成本效益和基本的服務(wù)質(zhì)量。而另外一些電信公司可能會(huì)強(qiáng)調(diào)服務(wù)的創(chuàng)新。他們則應(yīng)當(dāng)傾向于以新服務(wù)的數(shù)量、開(kāi)發(fā)周期以及市場(chǎng)滲透率等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行審批。還有一些電信公司也可能希望為目標(biāo)地區(qū)的客戶提供高度集成的電信服務(wù)，他們選定的審批標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)能力和客戶滿意度。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）除此以外，最佳實(shí)踐公司還應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，選擇不同的審批標(biāo)準(zhǔn)。例如一個(gè)部門(mén)可能正處于某項(xiàng)具有很大發(fā)展空間的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)初期，而另一個(gè)部門(mén)處理的可能是成熟的語(yǔ)音服務(wù)產(chǎn)品并已經(jīng)掌握了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。公司對(duì)這兩個(gè)部門(mén)在例如市場(chǎng)份額、投資回報(bào)率等審批指標(biāo)上的期望應(yīng)有所不同。在具體選取評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，僅考慮某項(xiàng)支出的回報(bào)期是不夠的，因?yàn)檫@種方法并沒(méi)有考慮到資金的時(shí)間價(jià)值。而凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報(bào)率等指標(biāo)，則是將未來(lái)現(xiàn)金流根據(jù)利率或內(nèi)部期望的回報(bào)率進(jìn)行折現(xiàn)。越來(lái)越多的最佳實(shí)踐公司應(yīng)用了例如“經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）”等指標(biāo)來(lái)評(píng)估一項(xiàng)資源投入或運(yùn)營(yíng)工作對(duì)公司整體績(jī)效的影響。經(jīng)濟(jì)價(jià)值指標(biāo)可以幫助公司管理層用一種更深刻的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判各項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）全球最大的移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。公司正在運(yùn)用過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，實(shí)施一種新的資源分配系統(tǒng)。該系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和信息技術(shù)方面的預(yù)測(cè)，為Vodafone制定出適用于高投資成本項(xiàng)目，并符合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估需要的綜合考核指標(biāo)。因?yàn)閺牟煌脑u(píng)估角度出發(fā)，評(píng)估結(jié)果會(huì)有很大的不同，所以這種分析對(duì)Vodafone和其他此類(lèi)長(zhǎng)期處于開(kāi)發(fā)領(lǐng)先地位的公司來(lái)說(shuō)好處在于：它能夠使評(píng)估者了解預(yù)算一旦實(shí)施后會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生的多方面影響。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大規(guī)模的電信公司可能會(huì)要求公司內(nèi)部的若干業(yè)務(wù)部門(mén)之間形成一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如何在預(yù)算資源分配過(guò)程中處理這些競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，公司可以有多種選擇。但無(wú)論采用何種方法，都不應(yīng)在部門(mén)之間形成偏袒，除非出于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的考慮。各部門(mén)經(jīng)理將本部門(mén)預(yù)算計(jì)劃同時(shí)提交公司高層管理人員，在相互間進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)部門(mén)間對(duì)預(yù)算資源的競(jìng)爭(zhēng)采用協(xié)商形式加以解決由公司高層管理人員統(tǒng)一制定和實(shí)施以投資回報(bào)為標(biāo)準(zhǔn)的資源分配指導(dǎo)規(guī)則第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第一階段：預(yù)算對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）每種方法都有自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。培養(yǎng)公司內(nèi)部的預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)，可能意味著無(wú)法節(jié)約某些內(nèi)部成本（如研發(fā)等），也無(wú)法共享公司已有的其他資源。協(xié)商解決的方法如果缺乏有效的控制和指導(dǎo)，則可能導(dǎo)致公司預(yù)算的編制成為一種“政治性”的活動(dòng)。而統(tǒng)一制定指導(dǎo)原則的方法，在變化多端的市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中無(wú)法對(duì)各部門(mén)的請(qǐng)求進(jìn)行有效的、個(gè)性化地評(píng)價(jià)。最佳實(shí)踐公司會(huì)選擇最符合公司自身戰(zhàn)略發(fā)展與決策支持需求的評(píng)價(jià)方式。AT&T公司作為全球領(lǐng)先的電信營(yíng)運(yùn)商，面臨著較高的資金成本負(fù)擔(dān)和復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。在評(píng)估資本預(yù)算申請(qǐng)時(shí)，公司一般使用折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。但是，管理層不單單考慮每個(gè)預(yù)算申請(qǐng)的預(yù)期回報(bào)率——即要求高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目有高回報(bào)，他們同時(shí)也使用一致的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——即每個(gè)預(yù)算申請(qǐng)中會(huì)引起成本增加和營(yíng)業(yè)額下降的風(fēng)險(xiǎn)因素，包括由于惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和其他一些因素。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）第一階段建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求為了避免出現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求的收益被夸大的情況，最佳實(shí)踐公司會(huì)通過(guò)建立跨部門(mén)的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)價(jià)所有重要的或跨部門(mén)的預(yù)算請(qǐng)求。這種方法可以有助于考慮清楚，該項(xiàng)請(qǐng)求對(duì)其他部門(mén)或工作任務(wù)的潛在影響，并對(duì)所帶來(lái)的潛在收益進(jìn)行更為精確地評(píng)估。Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。公司規(guī)定有關(guān)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資金需求的申請(qǐng)需上報(bào)至專(zhuān)門(mén)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)用于討論?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)包括那些曾成功進(jìn)行新技術(shù)開(kāi)發(fā)，或是有能力評(píng)估資金申請(qǐng)的管理者和專(zhuān)業(yè)員工。因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程涉及了第一線和總部的員工，它使大家能更好地理解在評(píng)估資源請(qǐng)求時(shí)所需要考慮的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)等因素。第一階段：預(yù)算的編制建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率預(yù)算編制和其他業(yè)務(wù)流程一樣可以通過(guò)用恰當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)手段來(lái)大大提高效率。自從有了第一個(gè)電子數(shù)據(jù)表格的計(jì)算機(jī)程序，預(yù)算編制就開(kāi)始從信息技術(shù)中獲益，現(xiàn)在獨(dú)立的預(yù)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)得到了廣泛地運(yùn)用。若將預(yù)算軟件能與其他財(cái)務(wù)程序進(jìn)行有效整合，并授予不同等級(jí)管理人員適當(dāng)操作權(quán)限，則整個(gè)預(yù)算軟件的功效將會(huì)更加強(qiáng)大。為了保障預(yù)算信息技術(shù)得到有效運(yùn)用，最佳實(shí)踐公司會(huì)對(duì)使用人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，內(nèi)容包括軟件功能、程序使用方法等方面。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率（續(xù)）以前，Verizon公司需要對(duì)位于美國(guó)北部、中西部、南部及西部的多個(gè)地區(qū)公司發(fā)送預(yù)算電子表格。Verizon發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不能滿足公司預(yù)算管理所需的功能，但發(fā)送書(shū)面郵件的方式又大大減緩了預(yù)算制定過(guò)程。于是，公司運(yùn)用了基于客戶服務(wù)器技術(shù)模式的預(yù)算軟件將預(yù)算編制電子化，提高了全公司預(yù)算的編制和調(diào)整速度。同時(shí)這一舉措也加快并改良了各地區(qū)公司與總部財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通和預(yù)算評(píng)估的工作效率。Verizon安裝完新的預(yù)算系統(tǒng)后，要求各地的使用者必須接受相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)。因?yàn)橄到y(tǒng)使用的是預(yù)算編制人員熟悉的電子表格形式，因此培訓(xùn)變得相對(duì)容易。但對(duì)較復(fù)雜的系統(tǒng)操作方法仍需要進(jìn)一步的培訓(xùn)。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)一個(gè)精確的成本管理系統(tǒng)可以給公司帶來(lái)很多的幫助。公司的管理人員在對(duì)成本狀況有深刻理解的基礎(chǔ)上，能更有效的配置公司資源，這也意味著能對(duì)客戶做出更好、更及時(shí)的反應(yīng)。變動(dòng)成本法：該方法將固定和變動(dòng)成本分別處理，通過(guò)邊際貢獻(xiàn)率（而非傳統(tǒng)的毛利率）反映服務(wù)的收益程度。邊際貢獻(xiàn)率是將服務(wù)價(jià)格扣除可變成本（隨業(yè)務(wù)量變化的成本）后的凈額與服務(wù)價(jià)格間的比率。作業(yè)成本法：該方法認(rèn)為所有的成本費(fèi)用支出都是由某項(xiàng)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)或管理活動(dòng)所造成的。通過(guò)運(yùn)用成本驅(qū)動(dòng)因素，將成本分配至所提供的服務(wù)上。作業(yè)成本法能很好地支持多種成本分析過(guò)程，不僅可針對(duì)運(yùn)營(yíng)成本，而且其他的維護(hù)或管理費(fèi)用也同樣可以進(jìn)行分析，并進(jìn)行公司內(nèi)、外部的標(biāo)桿比較。這些成本信息在明確服務(wù)的收益程度時(shí)非常有價(jià)值，同時(shí)為部門(mén)、服務(wù)和渠道等方面預(yù)算的編制提供支持。第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)（續(xù)）多家著名的電信運(yùn)營(yíng)商，如AT&T、AustraliaOptus、Cable&Wireless等，采用作業(yè)成本法進(jìn)行作業(yè)成本管理。作業(yè)成本法注重“作業(yè)的成本是什么”，作業(yè)成本管理則注重“如何使用作業(yè)成本法的信息優(yōu)化流程”。公司集合了財(cái)務(wù)中心52項(xiàng)活動(dòng)的成本并按照它們各自的活動(dòng)量進(jìn)行劃分。通過(guò)此項(xiàng)目的實(shí)施，公司獲得了作業(yè)量和成本的歷史數(shù)據(jù)，用于支持戰(zhàn)略的制定、編制預(yù)算并監(jiān)控績(jī)效。第一階段：預(yù)算的編制

建立精確的成本管理系統(tǒng)（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制

提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)為了使公司的預(yù)算編制的流程更好地加以實(shí)施，有必要為公司所有相關(guān)的管理人員和員工提供知識(shí)和技能應(yīng)用的培訓(xùn)。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制方法成本系統(tǒng)信息技術(shù)有效溝通、在與公司外部咨詢顧問(wèn)進(jìn)行項(xiàng)目合作的過(guò)程中，公司應(yīng)當(dāng)注重逐漸培養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)人才。CingularWireless是位于美國(guó)佐治亞州亞特蘭大的美國(guó)第二大移動(dòng)通信服務(wù)公司。通常，它一年會(huì)舉行多次培訓(xùn)性質(zhì)的管理會(huì)議，其中一個(gè)目的就是為了溝通公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)中高級(jí)管理層就戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算制定的影響進(jìn)行培訓(xùn)。在員工層面，以往財(cái)務(wù)部門(mén)需要花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月來(lái)對(duì)員工就如何理解他們的考核指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，如投資回報(bào)率的意義等。但現(xiàn)在，員工隨時(shí)可以在公司內(nèi)部網(wǎng)站學(xué)習(xí)到這些課程。第一階段：預(yù)算的編制提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)第一階段：預(yù)算的編制第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告最佳實(shí)踐公司通常會(huì)每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司的預(yù)算執(zhí)行情況。在分析中會(huì)報(bào)告公司內(nèi)、外部環(huán)境因素的變化，并提醒公司管理層如何按照年度目標(biāo)的需要，對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。不符合實(shí)際需要的預(yù)算應(yīng)加以迅速調(diào)整，但不應(yīng)該在調(diào)整的過(guò)程中，將管理或經(jīng)營(yíng)上的責(zé)任（包括預(yù)算責(zé)任）與其他不可控責(zé)任混淆在一起。最佳實(shí)踐公司在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，可以通過(guò)因素分析和情景假設(shè)的方法提高預(yù)算分析工作的質(zhì)量。某些信息技術(shù)可以提供強(qiáng)大的支持。最佳實(shí)踐公司通常建立全方位的預(yù)算控制體系、采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中涉及的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)控。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整最佳實(shí)踐公司通常會(huì)每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司 為有效進(jìn)行預(yù)算的分析和調(diào)整工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整 為有效進(jìn)行預(yù)算的分析和調(diào)整工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況最佳實(shí)踐公司會(huì)在確保長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的原則下，及時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)差距，并迅速對(duì)內(nèi)部的資源分配、工作流程和方法等方面進(jìn)行必要的調(diào)整。對(duì)環(huán)境變化所作出的反應(yīng)可能需要對(duì)部門(mén)原有的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)當(dāng)加以區(qū)分的是，公司不能允許通過(guò)調(diào)整預(yù)算來(lái)為由于經(jīng)營(yíng)或管理不善造成的不良績(jī)效進(jìn)行開(kāi)脫。最佳實(shí)踐公司會(huì)在這個(gè)分析和調(diào)整的過(guò)程中，對(duì)績(jī)效責(zé)任進(jìn)行嚴(yán)格的判斷。Telstra公司經(jīng)常為公司的運(yùn)營(yíng)委員會(huì)提供綜合的關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)告。這樣能夠快速傳達(dá)市場(chǎng)變化情況，并能夠迅速得到高層反饋和決策支持。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法圍繞關(guān)鍵因素進(jìn)行預(yù)算分析的方法，可以用于分析單項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算成本與實(shí)際成本間的差異原因，也可以用來(lái)進(jìn)行公司實(shí)際成本與行業(yè)平均成本間有針對(duì)性的因素標(biāo)桿比較。但管理人員應(yīng)當(dāng)將注意力集中到對(duì)本部門(mén)績(jī)效存在顯著影響的關(guān)鍵性因素上去，否則預(yù)算分析和調(diào)整的過(guò)程將被繁瑣的細(xì)節(jié)所拖累。高效的成本管理系統(tǒng)會(huì)自然地產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)理人員們能否對(duì)關(guān)鍵性的因素給予足夠的分析將越來(lái)越重要。最佳實(shí)踐公司的各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)，在確定影響市場(chǎng)需求的因素的工作中，常常承擔(dān)著主導(dǎo)作用。

第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合通過(guò)確認(rèn)客戶群體和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的關(guān)鍵性因素，管理人員可以依照不同的假設(shè)條件來(lái)建立情景組合，并利用這些不同的組合來(lái)顯示出關(guān)鍵性因素對(duì)預(yù)算的影響。而在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)真實(shí)情況與某種假設(shè)的情景組合非常相似時(shí)，公司就可以隨之快速調(diào)整預(yù)算，并將新行動(dòng)迅速付諸實(shí)施。一種常用的組合設(shè)計(jì)方法是按挑戰(zhàn)性程度來(lái)分類(lèi)的——將業(yè)務(wù)情況分為“最樂(lè)觀”、“樂(lè)觀”、“一般”或“悲觀”等幾種假設(shè)的情景。在此基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)一步設(shè)計(jì)更為復(fù)雜的組合——將可能影響某項(xiàng)服務(wù)的所有關(guān)鍵性因素列入一份表格，然后分別針對(duì)每個(gè)因素或因素組合，考慮它（們）發(fā)生變化時(shí)將對(duì)預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生何種影響。電子數(shù)據(jù)表格軟件在設(shè)計(jì)決策情景組合的工作中很有用處，但是它們正在被功能更為強(qiáng)大的在線分析（OLAP）工具所代替。而當(dāng)公司建立起自己的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)（公司各類(lèi)營(yíng)業(yè)、服務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的儲(chǔ)存點(diǎn)）時(shí)，在線分析工具還將更為有效。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合（續(xù)）歐洲的電信公司KPN在荷蘭、比利時(shí)和德國(guó)為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)用戶和一般用戶提供服務(wù)。它在不同地域根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型的不同，需要追蹤多個(gè)不同業(yè)務(wù)品牌收入情況。為了給管理者最新的決策輔助信息，KPN為不同業(yè)務(wù)建立了各具特點(diǎn)的情景模型，并能將業(yè)務(wù)信息快速傳遞到總部管理層及一線管理者的手中。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合（續(xù)）第二階段：預(yù)算的分將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞在組織內(nèi)部有效傳遞最新預(yù)算分析與調(diào)整信息，將使管理人員能夠更有效率地做出決策。為了達(dá)到此目標(biāo)，預(yù)算體系設(shè)計(jì)者需要深入理解管理人員的信息需求，并對(duì)可能采用的信息傳遞方式進(jìn)行可得性和有效性的評(píng)估。同時(shí)還需要定期對(duì)信息使用者進(jìn)行有關(guān)滿意度的調(diào)查。許多最佳實(shí)踐公司發(fā)現(xiàn)通過(guò)在公司內(nèi)部建立電子溝通的方法，可以更方便地傳遞信息，同時(shí)信息使用者的滿意度也較高。Vodafone采用電子化的財(cái)務(wù)信息傳送方式在其全球的部門(mén)間傳遞信息。內(nèi)部網(wǎng)使用者可以通過(guò)對(duì)照較熟悉的部門(mén)編碼和總帳信息術(shù)語(yǔ)，來(lái)獲取所需數(shù)據(jù)，而無(wú)需進(jìn)行關(guān)于會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞第二階E. 采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程公司在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，采用諸如事前、事中和事后同時(shí)監(jiān)控；約束手段和激勵(lì)機(jī)制并進(jìn)監(jiān)督；財(cái)務(wù)報(bào)表反饋信息和人員現(xiàn)場(chǎng)跟蹤并行控制等措施進(jìn)行預(yù)算的多元監(jiān)控和追蹤。針對(duì)公司業(yè)務(wù)的具體狀況，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系，具體依次包括：就市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、投資建設(shè)、成本費(fèi)用的發(fā)生、審批和管理由兩個(gè)或以上相關(guān)崗位共同負(fù)責(zé)；同時(shí)，在此基礎(chǔ)上建立相關(guān)的文件和文檔傳遞制度，以及審批授權(quán)環(huán)節(jié)；除此之外，公司的內(nèi)審部門(mén)還要對(duì)各崗位、各部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面的監(jiān)督和檢查，及時(shí)將監(jiān)測(cè)的結(jié)果反饋至公司管理層。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整E. 采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理第三階段：預(yù)算的考核戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行公司應(yīng)建立全面、平衡的績(jī)效考核體系，其中也包括了建立與預(yù)算管理工作質(zhì)量直接相關(guān)的考核指標(biāo)。從多個(gè)角度對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，使公司以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得長(zhǎng)期、健康的發(fā)展。公司應(yīng)為業(yè)務(wù)單位和部門(mén)設(shè)定既與公司級(jí)指標(biāo)相聯(lián)、又符合各自職責(zé)特點(diǎn)的分解考核指標(biāo)，使公司戰(zhàn)略自上而下地有效傳遞到公司的各個(gè)層面，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。通過(guò)設(shè)計(jì)和宣傳員工激勵(lì)計(jì)劃，將完成部門(mén)、業(yè)務(wù)單位及公司目標(biāo)與員工個(gè)人利益相聯(lián)系。第三階段：預(yù)算的考核公司應(yīng)建立全面、平衡的績(jī)效考核體系，其中也包括了建立與預(yù)算管 為有效進(jìn)行預(yù)算的考核工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——運(yùn)用綜合的考核指標(biāo)評(píng)估目標(biāo)完成情況為業(yè)務(wù)單位和部門(mén)制定適合的績(jī)效考核指標(biāo)明確被考核部門(mén)的可控制因素，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效考核制定支持戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的培訓(xùn)第三階段：預(yù)算的考核 為有效進(jìn)行預(yù)算的考核工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——第運(yùn)用綜合的考核指標(biāo)評(píng)估目標(biāo)完成情況企業(yè)需要一套綜合的績(jī)效指標(biāo)來(lái)記錄和評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。許多公司可能只會(huì)重視一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)或投資回報(bào)率。但是最佳實(shí)踐公司懂得長(zhǎng)期健康的發(fā)展還需要其他的一些因素，如客戶挽留手段、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、新產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)滲透率、員工流動(dòng)率等。為了評(píng)估這一系列影響企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的因素，公司需要運(yùn)用一套平衡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，有時(shí)被稱(chēng)為平衡計(jì)分卡。最佳實(shí)踐公司會(huì)參照投資者、客戶、員工和當(dāng)?shù)毓婈P(guān)心的重要事項(xiàng)來(lái)設(shè)計(jì)這套平衡計(jì)分卡。通過(guò)這些考核指標(biāo)，管理層可以清楚地了解公司及部門(mén)現(xiàn)有績(jī)效和期望值之間的差距，從而制定應(yīng)對(duì)策略。第三階段：預(yù)算的考核運(yùn)用綜合的考核指標(biāo)評(píng)估目標(biāo)完成情況第三階段：預(yù)算的考核為業(yè)務(wù)單位和部門(mén)制定適合的績(jī)效考核指標(biāo)最佳實(shí)踐電信公司將公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)，同時(shí)也為他們度身定做一些具有部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核指標(biāo)，如設(shè)備維護(hù)單位的指標(biāo)可能與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)單位大有不同，但只要兩個(gè)單位的指標(biāo)支持同一個(gè)整體戰(zhàn)略，這些指標(biāo)就可以同時(shí)使用。如果業(yè)務(wù)情況產(chǎn)生變化，相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)也可能會(huì)改變，所以最佳實(shí)踐公司高級(jí)管理層會(huì)階段性地對(duì)業(yè)務(wù)單位績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審查。最佳實(shí)踐公司會(huì)與業(yè)務(wù)單位和部門(mén)不斷溝通和確認(rèn)這些考核指標(biāo)，因?yàn)檎沁@種反復(fù)的溝通過(guò)程使部門(mén)管理者明白他們要達(dá)到的目標(biāo)是什么。最終，這些指標(biāo)將反映在制定預(yù)算和實(shí)際的績(jī)效評(píng)估中。第三階段：預(yù)算的考核為業(yè)務(wù)單位和部門(mén)制定適合的績(jī)效考核指標(biāo)第三階段：預(yù)算的考核明確被考核部門(mén)的可控制因素，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效考核最佳實(shí)踐公司明確了屬于各個(gè)業(yè)務(wù)單位的可控制因素（如工作安排、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力、客戶服務(wù)質(zhì)量）和不可控因素，并在可控的范圍內(nèi)制定考核指標(biāo)用于評(píng)估其業(yè)績(jī)。由于不可控因素已被排除在評(píng)估范圍之外，業(yè)務(wù)單位知道這些考核指標(biāo)會(huì)準(zhǔn)確反映出他們的努力和能力，因此員工能夠?qū)⑼瓿杀締挝荒繕?biāo)視為己任。公司高級(jí)管理層也獲得了評(píng)估與比較各業(yè)務(wù)單位管理者能力表現(xiàn)的有力工具：他們可以比較不同部門(mén)經(jīng)理在各自可控范圍內(nèi)達(dá)到預(yù)期或超出預(yù)期的工作完成情況。可控是相對(duì)的，只要預(yù)算責(zé)任主體對(duì)某項(xiàng)目具有重大影響和作用力，或者沒(méi)有比其更具控制力的責(zé)任主體，即可認(rèn)為該責(zé)任主體對(duì)此項(xiàng)目可控。一些電信業(yè)公司明確了內(nèi)部和外部的不可控因素。盡管由于同在一個(gè)特定的行業(yè)中因而存在一些共性，但這些因素對(duì)每個(gè)公司的具體影響都是不同的。

外部因素關(guān)鍵客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變、政府監(jiān)管政策的改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)變等內(nèi)部因素電信技術(shù)的改變、公司組織架構(gòu)的變化、運(yùn)營(yíng)流程的改進(jìn)第三階段：預(yù)算的考核明確被考核部門(mén)的可控制因素，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效考核第三階段：預(yù)算制定支持戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃最佳實(shí)踐公司具備完善、合理的部門(mén)與個(gè)人績(jī)效管理體系，員工的績(jī)效與薪酬和激勵(lì)制度緊密聯(lián)系，成為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性制度之一。最佳實(shí)踐公司通常采用的激勵(lì)方法有獎(jiǎng)金、津貼、利潤(rùn)分成、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)利等。Cable&Wireless公司使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核工具，并將考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)金掛鉤。最佳實(shí)踐公司對(duì)面臨不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的部門(mén)進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整。AT&T公司意識(shí)到其個(gè)人用戶、企業(yè)用戶、無(wú)線業(yè)務(wù)及寬帶業(yè)務(wù)面臨不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，因此對(duì)每個(gè)部門(mén)采用了不同的薪酬計(jì)劃。每個(gè)計(jì)劃都致力于強(qiáng)調(diào)積極的行動(dòng)，包括客戶專(zhuān)注程度和團(tuán)隊(duì)合作程度等。第三階段：預(yù)算的考核制定支持戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃第三階段：預(yù)算的考核對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的培訓(xùn)最佳實(shí)踐公司注重對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的培訓(xùn)。培訓(xùn)中需要讓員工們了解公司是如何將員工激勵(lì)與整體戰(zhàn)略相聯(lián)系的。特別是當(dāng)公司在對(duì)薪酬制度進(jìn)行任何一項(xiàng)重大改動(dòng)時(shí)，都應(yīng)進(jìn)行全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以運(yùn)用音頻、視頻和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。通過(guò)培訓(xùn)可以加深員工理解個(gè)人激勵(lì)與公司成功之間的關(guān)系。第三階段：預(yù)算的考核對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的培訓(xùn)第三階段：預(yù)算的考核全面預(yù)算管理電信行業(yè)

全球最佳實(shí)踐報(bào)告二零零二年九月全面預(yù)算管理電信行業(yè)

全球最佳實(shí)踐報(bào)告二零零二年九月全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告第一階段：預(yù)算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理第一階段：預(yù)算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

任何公司的資源都是有限的，所以為關(guān)鍵性資源（如資金、設(shè)施和人員等）制定完善的分配方法和流程，將對(duì)公司實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)起到非常重要的作用。預(yù)算即是從財(cái)務(wù)角度對(duì)關(guān)鍵性資源分配及運(yùn)用的過(guò)程預(yù)先進(jìn)行描述的過(guò)程。最佳實(shí)踐公司建立了有效的預(yù)算編制指導(dǎo)原則，并建立了解決預(yù)算需求沖突的工作方案。這些公司也因此在資源分配的過(guò)程中節(jié)省了大量的時(shí)間和成本。而另一個(gè)好處是，通過(guò)制定有效、公平的流程，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通更為充分，整個(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略義務(wù)的責(zé)任感也得到加強(qiáng)。第一階段：預(yù)算的編制任何公司的資源都是有限的，所以為關(guān)鍵性資源（如資金、設(shè)施和人 為有效進(jìn)行預(yù)算的編制工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率建立精確的成本管理系統(tǒng)提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)第一階段：預(yù)算的編制 為有效進(jìn)行預(yù)算的編制工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——第在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位戰(zhàn)略目標(biāo)是公司向著長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)個(gè)里程碑。對(duì)于一個(gè)成熟的電信公司而言，如果其長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景是在某通信服務(wù)領(lǐng)域中成為市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)，則它就應(yīng)當(dāng)將該種服務(wù)市場(chǎng)份額的上升作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司定位的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，符合公司技術(shù)、市場(chǎng)或資源優(yōu)勢(shì)。例如一個(gè)電信公司可能希望建立起比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，也可能希望在服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量方面建立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而在一段時(shí)間后，公司又可能出于某種原因需要進(jìn)入原本不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。但這種進(jìn)入的方式會(huì)分散使用一些用于提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，因而產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以公司管理層應(yīng)保持對(duì)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)關(guān)注，這對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定尤為重要。第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位第一階段：預(yù)算的編在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位（續(xù)）戰(zhàn)略目標(biāo)的定位還需要公司管理層對(duì)公司所面臨的外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，以及內(nèi)部資源和能力進(jìn)行全面地考慮。當(dāng)內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)也隨之改變。在預(yù)算編制開(kāi)始前即完成戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將有助于公司管理層從預(yù)算管理過(guò)程的一開(kāi)始就能將工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員如果清楚地了解到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，他們就可以編制出更具針對(duì)性的預(yù)算。而通過(guò)對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行的后續(xù)討論，全公司范圍內(nèi)的中、高層管理人員又可以進(jìn)一步深刻地理解這些戰(zhàn)略目標(biāo)。這將使公司所有的預(yù)算都支撐著同一個(gè)戰(zhàn)略方向。第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確地定位（續(xù)）第一階段：預(yù)明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備明確風(fēng)險(xiǎn)將幫助公司更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)算制定工作。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司而言，是一種潛在的威脅，對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。電信企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能包括政府管制政策的變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)或價(jià)格的改變、行業(yè)技術(shù)的進(jìn)步、關(guān)鍵員工或大客戶資源的流失等等。隨著成熟電信公司的運(yùn)作越來(lái)越全球化，其風(fēng)險(xiǎn)管理比以前也復(fù)雜了許多。預(yù)算編制在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)起到重要的作用。公司管理層可以集中調(diào)高或調(diào)低整個(gè)公司的預(yù)算來(lái)預(yù)防各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也可以將部分的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)轉(zhuǎn)交至具體的職能或業(yè)務(wù)部門(mén)（體現(xiàn)在由其負(fù)責(zé)的相應(yīng)預(yù)算中），以促使部門(mén)預(yù)算和公司的風(fēng)險(xiǎn)管理更有針對(duì)性。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備第一階段：明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備（續(xù)）AT&T公司是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐公司。AT&T在集團(tuán)內(nèi)部采用了跨部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法：董事會(huì)成員每季度會(huì)有10天左右與地區(qū)經(jīng)理們討論公司的日常運(yùn)作，每個(gè)地區(qū)約占兩天左右的時(shí)間。討論主要集中于外部市場(chǎng)環(huán)境和每個(gè)地區(qū)的工作計(jì)劃與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，明確潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并討論和制定應(yīng)對(duì)措施，這些措施將會(huì)在預(yù)算編制和調(diào)整中得到體現(xiàn)。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標(biāo)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并在預(yù)算中進(jìn)行充分地準(zhǔn)備（續(xù)）第一促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)溝通在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的定位和完善的過(guò)程中具有舉足輕重的作用。公司管理層和員工如果能了解到戰(zhàn)略目標(biāo)是如何定位的、戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程是如何評(píng)估的，而又能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程發(fā)表一些自己的看法，那么他們將會(huì)更投入地實(shí)施公司目標(biāo)。最有效的溝通方式應(yīng)包括從上至下和從下至上的雙向溝通。當(dāng)一個(gè)公司設(shè)定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)并需要編制相應(yīng)的預(yù)算時(shí)，首先進(jìn)行的是公司高層向部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及其他人員逐級(jí)進(jìn)行的向下溝通。當(dāng)預(yù)算草案向上遞交以備批準(zhǔn)時(shí)，相關(guān)的資源請(qǐng)求又將向上溝通，此外在預(yù)算審批通過(guò)后，還需要向下溝通預(yù)算方案發(fā)生變化的原因。最佳實(shí)踐公司在他們的預(yù)算管理流程中通常安排時(shí)間充分進(jìn)行類(lèi)似的雙向溝通，這將有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。即使當(dāng)預(yù)算請(qǐng)求在審批前后發(fā)生了巨大的變化或甚至被全盤(pán)否定，預(yù)算請(qǐng)求的提出者也能清楚地知道原因。在部門(mén)之間進(jìn)行橫向溝通也是必要的。為了更好地定位戰(zhàn)略目標(biāo)，公司和部門(mén)的管理人員需要了解來(lái)自于公司內(nèi)、外部環(huán)境的所有必要的信息。對(duì)電信公司而言，擔(dān)負(fù)建設(shè)、維護(hù)、服務(wù)、市場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)都需要對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、服務(wù)成本、技術(shù)、績(jī)效等各個(gè)方面的信息進(jìn)行溝通。當(dāng)然這些信息也需要向上傳遞。第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）很多最佳實(shí)踐公司會(huì)通過(guò)從上至下的溝通，來(lái)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。他們相信提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，可以促進(jìn)中層管理人員更多地表現(xiàn)出合作精神和潛在才能。1998年，AT&T公司收購(gòu)了TeleportCommunicationsGroup(TCG)。這家公司通過(guò)本地通信網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為企業(yè)用戶提供端到端的高效集成通信服務(wù)。AT&T公司計(jì)劃通過(guò)此項(xiàng)收購(gòu)活動(dòng)來(lái)減輕公司在本地通話服務(wù)方面對(duì)另一電信營(yíng)運(yùn)商Bell的過(guò)度依賴。從外界觀察者的角度而言，新公司的市場(chǎng)發(fā)展前景看似并不明朗。但事實(shí)上，AT&T通過(guò)實(shí)施一系列溝通措施使其戰(zhàn)略目標(biāo)得到了很好的貫徹和實(shí)施：通過(guò)組織架構(gòu)重整，TCG極其分散的組織架構(gòu)得到了鞏固，并疏通了內(nèi)部溝通渠道；為T(mén)CG設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效和預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)橫向和縱向的溝通，使戰(zhàn)略具體化，并增加了企業(yè)內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略的凝聚力。最終，新公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且這些成績(jī)都是由長(zhǎng)期在TCG公司工作的經(jīng)理和雇員們?nèi)〉玫?。第一階段：預(yù)算的編制促進(jìn)溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法全公司采用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，可以使各部門(mén)編制的預(yù)算傳遞至財(cái)務(wù)部門(mén)后只需要進(jìn)行少量調(diào)整即可進(jìn)行匯總。同時(shí)，根據(jù)統(tǒng)一方法編制出來(lái)的預(yù)算更便于公司管理人員進(jìn)行后續(xù)的分析。在預(yù)算編制方法上，最佳實(shí)踐公司會(huì)在“部門(mén)自主”和“公司統(tǒng)一”兩者之間尋求平衡。這些公司通常會(huì)為預(yù)算編制部門(mén)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算表格樣式和編制指導(dǎo)原則，并對(duì)重要收支項(xiàng)目的編制方法通過(guò)預(yù)算支持表格進(jìn)行一定的規(guī)范，甚至有時(shí)還包括一份預(yù)算用語(yǔ)的詞匯解釋。1997年，韓國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商KMT公司加入韓國(guó)SK集團(tuán)，更名為SKTelecom。SK集團(tuán)和KMT公司原先都有各自的會(huì)計(jì)假設(shè)、預(yù)算制度和預(yù)算表格。為提高預(yù)算管理的有效性，SKTelecom首先將預(yù)算管理方法、預(yù)算表格和術(shù)語(yǔ)與集團(tuán)的統(tǒng)一起來(lái)。為了幫助SKTelecom轉(zhuǎn)變，SK集團(tuán)舉辦了一系列預(yù)算管理的研討會(huì)和相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)，并且財(cái)務(wù)部也積極幫助各部門(mén)解決轉(zhuǎn)變過(guò)程中遇到的各種實(shí)際問(wèn)題。在這種努力下，SKTelecom僅用了一年的時(shí)間就完成了整個(gè)預(yù)算管理體系的成功過(guò)渡。第一階段：預(yù)算的編制在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法第一階段：預(yù)算的編制對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制優(yōu)化預(yù)算管理工作的下一步就是控制準(zhǔn)備編制的預(yù)算的數(shù)量。公司管理層需要估計(jì)預(yù)算的數(shù)量以及相應(yīng)的編制和調(diào)整頻率。大多數(shù)成熟的電信公司會(huì)每年安排編制一個(gè)全公司的運(yùn)營(yíng)預(yù)算和一個(gè)獨(dú)立的資本預(yù)算。如有公司下設(shè)區(qū)域分公司或其他較為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，則還需要為這些機(jī)構(gòu)另外編制預(yù)算。適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算細(xì)節(jié)數(shù)量可幫助公司管理層更加明確哪些預(yù)算方面是最重要而需要予以高度控制，也可以支持公司管理層對(duì)部門(mén)或服務(wù)產(chǎn)品的預(yù)算信息進(jìn)行有效整合。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)編制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)控制第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算“預(yù)測(cè)”代表了對(duì)公司在近期內(nèi)（一般為一到兩個(gè)季度）的成本和營(yíng)業(yè)收入發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行的估計(jì)。“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”意味著公司需要在整個(gè)一年中不斷更新預(yù)測(cè)，比如第三季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)就包括對(duì)本年度內(nèi)余下兩個(gè)季度，以及下年度的前兩個(gè)季度的總體估計(jì)。越來(lái)越多的公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的固定期間的預(yù)測(cè)方式向連續(xù)的、滾動(dòng)的方式轉(zhuǎn)變。這樣做能夠幫助公司提高應(yīng)變能力。并防止為了用足預(yù)算而在期末大量開(kāi)支的情況發(fā)生。美國(guó)的移動(dòng)電信營(yíng)運(yùn)商Verizon公司采用季度性的滾動(dòng)預(yù)算。這給了Verizon更大的適應(yīng)變化的能力。另外，公司還進(jìn)行連續(xù)預(yù)測(cè)用于支持持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)工作。季度預(yù)測(cè)評(píng)估成為了高級(jí)管理層督促員工完成公司業(yè)績(jī)的良好工具，如開(kāi)發(fā)更多的新產(chǎn)品、更快的交付速度等。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用連續(xù)、滾動(dòng)的預(yù)測(cè)方法來(lái)編制預(yù)算第一階段：預(yù)算的編制協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系對(duì)電信公司整體而言，資本和運(yùn)營(yíng)預(yù)算之間存在著緊密聯(lián)系和相互影響。例如，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)的資本投入，將會(huì)增強(qiáng)未來(lái)的業(yè)務(wù)接入能力和處理能力。與此同時(shí)，這也將會(huì)提出更多的人員需求和更高的運(yùn)營(yíng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。再例如逆向來(lái)看，當(dāng)希望通過(guò)擴(kuò)大移動(dòng)通話的信號(hào)覆蓋范圍來(lái)改善客戶滿意度時(shí)，公司應(yīng)該意識(shí)到這可能需要購(gòu)入新的設(shè)備來(lái)改造已有的信號(hào)運(yùn)輸或接收技術(shù)系統(tǒng)，也就影響到資本預(yù)算。電信公司通常會(huì)有大量的資本投入的需求、投資回收周期也往往較長(zhǎng)，對(duì)資本投資的計(jì)劃需要提前三年、五年，甚至是十年進(jìn)行準(zhǔn)備。而且公司還需要權(quán)衡考慮資本投入計(jì)劃和未來(lái)運(yùn)營(yíng)預(yù)算間的關(guān)系，有時(shí)這種資本投入的影響不會(huì)立刻表現(xiàn)出來(lái)。第一階段：預(yù)算的編制協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系第一階段：預(yù)算的編制為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算針對(duì)現(xiàn)在重視精簡(jiǎn)和績(jī)效基礎(chǔ)的預(yù)算原則，公司有時(shí)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)不能預(yù)見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)缺乏優(yōu)勢(shì)資源。失去這些機(jī)會(huì)可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額的下降或營(yíng)業(yè)收入的降低。通過(guò)調(diào)整已有預(yù)算并不一定能及時(shí)進(jìn)行“補(bǔ)位”，最好的解決方法，就是設(shè)立獨(dú)立的“潛在機(jī)會(huì)”資金準(zhǔn)備。1999年左右，SKTelecom出于保守的考慮，沒(méi)有為一些創(chuàng)新項(xiàng)目預(yù)留資源，而后這些項(xiàng)目為其競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)了巨大的成功。為了防止此類(lèi)損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了SK技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金為當(dāng)前核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供資金。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始盈利，SK會(huì)根據(jù)具體情況考慮如何處理該業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)間的協(xié)同安排。此類(lèi)基金會(huì)受到監(jiān)控來(lái)確保預(yù)定目標(biāo)的完成。另一種可供選擇的方法是，對(duì)潛在的但尚未投入的資本性項(xiàng)目機(jī)會(huì)按照重要性和回報(bào)率程度進(jìn)行等級(jí)劃分。一旦有多余資金出現(xiàn)，就可以將對(duì)優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目進(jìn)行投入。第一階段：預(yù)算的編制為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批公司的資源是有限的，各部門(mén)提交的預(yù)算請(qǐng)求可能會(huì)影響到公司或者其他部門(mén)的可用資源情況。例如，某項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求可能需要增加或減少一個(gè)特定營(yíng)業(yè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員數(shù)量，也可能會(huì)影響到其他相關(guān)的服務(wù)、研發(fā)或資本預(yù)算。只有建立全面的預(yù)算請(qǐng)求審批標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是單純的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，公司才能選擇出哪些請(qǐng)求是最有助于公司持續(xù)、平衡發(fā)展，從而使有限的資源達(dá)到效用最大化。公司確定預(yù)算請(qǐng)求審批標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位。例如，某些電信公司可能會(huì)選擇以最低廉的價(jià)格為客戶提供可靠服務(wù)。那么他們?cè)趯徟A(yù)算請(qǐng)求時(shí)就應(yīng)當(dāng)傾向于強(qiáng)調(diào)成本效益和基本的服務(wù)質(zhì)量。而另外一些電信公司可能會(huì)強(qiáng)調(diào)服務(wù)的創(chuàng)新。他們則應(yīng)當(dāng)傾向于以新服務(wù)的數(shù)量、開(kāi)發(fā)周期以及市場(chǎng)滲透率等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行審批。還有一些電信公司也可能希望為目標(biāo)地區(qū)的客戶提供高度集成的電信服務(wù)，他們選定的審批標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)能力和客戶滿意度。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）除此以外，最佳實(shí)踐公司還應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，選擇不同的審批標(biāo)準(zhǔn)。例如一個(gè)部門(mén)可能正處于某項(xiàng)具有很大發(fā)展空間的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)初期，而另一個(gè)部門(mén)處理的可能是成熟的語(yǔ)音服務(wù)產(chǎn)品并已經(jīng)掌握了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。公司對(duì)這兩個(gè)部門(mén)在例如市場(chǎng)份額、投資回報(bào)率等審批指標(biāo)上的期望應(yīng)有所不同。在具體選取評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，僅考慮某項(xiàng)支出的回報(bào)期是不夠的，因?yàn)檫@種方法并沒(méi)有考慮到資金的時(shí)間價(jià)值。而凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報(bào)率等指標(biāo)，則是將未來(lái)現(xiàn)金流根據(jù)利率或內(nèi)部期望的回報(bào)率進(jìn)行折現(xiàn)。越來(lái)越多的最佳實(shí)踐公司應(yīng)用了例如“經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）”等指標(biāo)來(lái)評(píng)估一項(xiàng)資源投入或運(yùn)營(yíng)工作對(duì)公司整體績(jī)效的影響。經(jīng)濟(jì)價(jià)值指標(biāo)可以幫助公司管理層用一種更深刻的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判各項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）全球最大的移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。公司正在運(yùn)用過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，實(shí)施一種新的資源分配系統(tǒng)。該系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和信息技術(shù)方面的預(yù)測(cè)，為Vodafone制定出適用于高投資成本項(xiàng)目，并符合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估需要的綜合考核指標(biāo)。因?yàn)閺牟煌脑u(píng)估角度出發(fā)，評(píng)估結(jié)果會(huì)有很大的不同，所以這種分析對(duì)Vodafone和其他此類(lèi)長(zhǎng)期處于開(kāi)發(fā)領(lǐng)先地位的公司來(lái)說(shuō)好處在于：它能夠使評(píng)估者了解預(yù)算一旦實(shí)施后會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生的多方面影響。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)預(yù)算請(qǐng)求進(jìn)行全面地考慮和審批（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大規(guī)模的電信公司可能會(huì)要求公司內(nèi)部的若干業(yè)務(wù)部門(mén)之間形成一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如何在預(yù)算資源分配過(guò)程中處理這些競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，公司可以有多種選擇。但無(wú)論采用何種方法，都不應(yīng)在部門(mén)之間形成偏袒，除非出于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的考慮。各部門(mén)經(jīng)理將本部門(mén)預(yù)算計(jì)劃同時(shí)提交公司高層管理人員，在相互間進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)部門(mén)間對(duì)預(yù)算資源的競(jìng)爭(zhēng)采用協(xié)商形式加以解決由公司高層管理人員統(tǒng)一制定和實(shí)施以投資回報(bào)為標(biāo)準(zhǔn)的資源分配指導(dǎo)規(guī)則第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第一階段：預(yù)算對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）每種方法都有自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。培養(yǎng)公司內(nèi)部的預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)，可能意味著無(wú)法節(jié)約某些內(nèi)部成本（如研發(fā)等），也無(wú)法共享公司已有的其他資源。協(xié)商解決的方法如果缺乏有效的控制和指導(dǎo)，則可能導(dǎo)致公司預(yù)算的編制成為一種“政治性”的活動(dòng)。而統(tǒng)一制定指導(dǎo)原則的方法，在變化多端的市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中無(wú)法對(duì)各部門(mén)的請(qǐng)求進(jìn)行有效的、個(gè)性化地評(píng)價(jià)。最佳實(shí)踐公司會(huì)選擇最符合公司自身戰(zhàn)略發(fā)展與決策支持需求的評(píng)價(jià)方式。AT&T公司作為全球領(lǐng)先的電信營(yíng)運(yùn)商，面臨著較高的資金成本負(fù)擔(dān)和復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。在評(píng)估資本預(yù)算申請(qǐng)時(shí)，公司一般使用折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。但是，管理層不單單考慮每個(gè)預(yù)算申請(qǐng)的預(yù)期回報(bào)率——即要求高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目有高回報(bào)，他們同時(shí)也使用一致的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——即每個(gè)預(yù)算申請(qǐng)中會(huì)引起成本增加和營(yíng)業(yè)額下降的風(fēng)險(xiǎn)因素，包括由于惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和其他一些因素。第一階段：預(yù)算的編制對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）第一階段建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求為了避免出現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求的收益被夸大的情況，最佳實(shí)踐公司會(huì)通過(guò)建立跨部門(mén)的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)價(jià)所有重要的或跨部門(mén)的預(yù)算請(qǐng)求。這種方法可以有助于考慮清楚，該項(xiàng)請(qǐng)求對(duì)其他部門(mén)或工作任務(wù)的潛在影響，并對(duì)所帶來(lái)的潛在收益進(jìn)行更為精確地評(píng)估。Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。公司規(guī)定有關(guān)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資金需求的申請(qǐng)需上報(bào)至專(zhuān)門(mén)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)用于討論?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)包括那些曾成功進(jìn)行新技術(shù)開(kāi)發(fā)，或是有能力評(píng)估資金申請(qǐng)的管理者和專(zhuān)業(yè)員工。因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程涉及了第一線和總部的員工，它使大家能更好地理解在評(píng)估資源請(qǐng)求時(shí)所需要考慮的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)等因素。第一階段：預(yù)算的編制建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)審批預(yù)算請(qǐng)求第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率預(yù)算編制和其他業(yè)務(wù)流程一樣可以通過(guò)用恰當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)手段來(lái)大大提高效率。自從有了第一個(gè)電子數(shù)據(jù)表格的計(jì)算機(jī)程序，預(yù)算編制就開(kāi)始從信息技術(shù)中獲益，現(xiàn)在獨(dú)立的預(yù)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)得到了廣泛地運(yùn)用。若將預(yù)算軟件能與其他財(cái)務(wù)程序進(jìn)行有效整合，并授予不同等級(jí)管理人員適當(dāng)操作權(quán)限，則整個(gè)預(yù)算軟件的功效將會(huì)更加強(qiáng)大。為了保障預(yù)算信息技術(shù)得到有效運(yùn)用，最佳實(shí)踐公司會(huì)對(duì)使用人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，內(nèi)容包括軟件功能、程序使用方法等方面。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率（續(xù)）以前，Verizon公司需要對(duì)位于美國(guó)北部、中西部、南部及西部的多個(gè)地區(qū)公司發(fā)送預(yù)算電子表格。Verizon發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不能滿足公司預(yù)算管理所需的功能，但發(fā)送書(shū)面郵件的方式又大大減緩了預(yù)算制定過(guò)程。于是，公司運(yùn)用了基于客戶服務(wù)器技術(shù)模式的預(yù)算軟件將預(yù)算編制電子化，提高了全公司預(yù)算的編制和調(diào)整速度。同時(shí)這一舉措也加快并改良了各地區(qū)公司與總部財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通和預(yù)算評(píng)估的工作效率。Verizon安裝完新的預(yù)算系統(tǒng)后，要求各地的使用者必須接受相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)。因?yàn)橄到y(tǒng)使用的是預(yù)算編制人員熟悉的電子表格形式，因此培訓(xùn)變得相對(duì)容易。但對(duì)較復(fù)雜的系統(tǒng)操作方法仍需要進(jìn)一步的培訓(xùn)。第一階段：預(yù)算的編制運(yùn)用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)一個(gè)精確的成本管理系統(tǒng)可以給公司帶來(lái)很多的幫助。公司的管理人員在對(duì)成本狀況有深刻理解的基礎(chǔ)上，能更有效的配置公司資源，這也意味著能對(duì)客戶做出更好、更及時(shí)的反應(yīng)。變動(dòng)成本法：該方法將固定和變動(dòng)成本分別處理，通過(guò)邊際貢獻(xiàn)率（而非傳統(tǒng)的毛利率）反映服務(wù)的收益程度。邊際貢獻(xiàn)率是將服務(wù)價(jià)格扣除可變成本（隨業(yè)務(wù)量變化的成本）后的凈額與服務(wù)價(jià)格間的比率。作業(yè)成本法：該方法認(rèn)為所有的成本費(fèi)用支出都是由某項(xiàng)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)或管理活動(dòng)所造成的。通過(guò)運(yùn)用成本驅(qū)動(dòng)因素，將成本分配至所提供的服務(wù)上。作業(yè)成本法能很好地支持多種成本分析過(guò)程，不僅可針對(duì)運(yùn)營(yíng)成本，而且其他的維護(hù)或管理費(fèi)用也同樣可以進(jìn)行分析，并進(jìn)行公司內(nèi)、外部的標(biāo)桿比較。這些成本信息在明確服務(wù)的收益程度時(shí)非常有價(jià)值，同時(shí)為部門(mén)、服務(wù)和渠道等方面預(yù)算的編制提供支持。第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)（續(xù)）多家著名的電信運(yùn)營(yíng)商，如AT&T、AustraliaOptus、Cable&Wireless等，采用作業(yè)成本法進(jìn)行作業(yè)成本管理。作業(yè)成本法注重“作業(yè)的成本是什么”，作業(yè)成本管理則注重“如何使用作業(yè)成本法的信息優(yōu)化流程”。公司集合了財(cái)務(wù)中心52項(xiàng)活動(dòng)的成本并按照它們各自的活動(dòng)量進(jìn)行劃分。通過(guò)此項(xiàng)目的實(shí)施，公司獲得了作業(yè)量和成本的歷史數(shù)據(jù)，用于支持戰(zhàn)略的制定、編制預(yù)算并監(jiān)控績(jī)效。第一階段：預(yù)算的編制

建立精確的成本管理系統(tǒng)（續(xù)）第一階段：預(yù)算的編制

提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)為了使公司的預(yù)算編制的流程更好地加以實(shí)施，有必要為公司所有相關(guān)的管理人員和員工提供知識(shí)和技能應(yīng)用的培訓(xùn)。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制方法成本系統(tǒng)信息技術(shù)有效溝通、在與公司外部咨詢顧問(wèn)進(jìn)行項(xiàng)目合作的過(guò)程中，公司應(yīng)當(dāng)注重逐漸培養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)人才。CingularWireless是位于美國(guó)佐治亞州亞特蘭大的美國(guó)第二大移動(dòng)通信服務(wù)公司。通常，它一年會(huì)舉行多次培訓(xùn)性質(zhì)的管理會(huì)議，其中一個(gè)目的就是為了溝通公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)中高級(jí)管理層就戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算制定的影響進(jìn)行培訓(xùn)。在員工層面，以往財(cái)務(wù)部門(mén)需要花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月來(lái)對(duì)員工就如何理解他們的考核指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，如投資回報(bào)率的意義等。但現(xiàn)在，員工隨時(shí)可以在公司內(nèi)部網(wǎng)站學(xué)習(xí)到這些課程。第一階段：預(yù)算的編制提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)第一階段：預(yù)算的編制第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門(mén)

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告最佳實(shí)踐公司通常會(huì)每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司的預(yù)算執(zhí)行情況。在分析中會(huì)報(bào)告公司內(nèi)、外部環(huán)境因素的變化，并提醒公司管理層如何按照年度目標(biāo)的需要，對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。不符合實(shí)際需要的預(yù)算應(yīng)加以迅速調(diào)整，但不應(yīng)該在調(diào)整的過(guò)程中，將管理或經(jīng)營(yíng)上的責(zé)任（包括預(yù)算責(zé)任）與其他不可控責(zé)任混淆在一起。最佳實(shí)踐公司在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，可以通過(guò)因素分析和情景假設(shè)的方法提高預(yù)算分析工作的質(zhì)量。某些信息技術(shù)可以提供強(qiáng)大的支持。最佳實(shí)踐公司通常建立全方位的預(yù)算控制體系、采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中涉及的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)控。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整最佳實(shí)踐公司通常會(huì)每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司 為有效進(jìn)行預(yù)算的分析和調(diào)整工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)——在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整 為有效進(jìn)行預(yù)算的分析和調(diào)整工作，最佳實(shí)踐公司采取一系列行動(dòng)在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況最佳實(shí)踐公司會(huì)在確保長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的原則下，及時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)差距，并迅速對(duì)內(nèi)部的資源分配、工作流程和方法等方面進(jìn)行必要的調(diào)整。對(duì)環(huán)境變化所作出的反應(yīng)可能需要對(duì)部門(mén)原有的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)當(dāng)加以區(qū)分的是，公司不能允許通過(guò)調(diào)整預(yù)算來(lái)為由于經(jīng)營(yíng)或管理不善造成的不良績(jī)效進(jìn)行開(kāi)脫。最佳實(shí)踐公司會(huì)在這個(gè)分析和調(diào)整的過(guò)程中，對(duì)績(jī)效責(zé)任進(jìn)行嚴(yán)格的判斷。Telstra公司經(jīng)常為公司的運(yùn)營(yíng)委員會(huì)提供綜合的關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)告。這樣能夠快速傳達(dá)市場(chǎng)變化情況，并能夠迅速得到高層反饋和決策支持。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整在預(yù)算分析過(guò)程中，考慮環(huán)境的變化情況第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法圍繞關(guān)鍵因素進(jìn)行預(yù)算分析的方法，可以用于分析單項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算成本與實(shí)際成本間的差異原因，也可以用來(lái)進(jìn)行公司實(shí)際成本與行業(yè)平均成本間有針對(duì)性的因素標(biāo)桿比較。但管理人員應(yīng)當(dāng)將注意力集中到對(duì)本部門(mén)績(jī)效存在顯著影響的關(guān)鍵性因素上去，否則預(yù)算分析和調(diào)整的過(guò)程將被繁瑣的細(xì)節(jié)所拖累。高效的成本管理系統(tǒng)會(huì)自然地產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)理人員們能否對(duì)關(guān)鍵性的因素給予足夠的分析將越來(lái)越重要。最佳實(shí)踐公司的各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)，在確定影響市場(chǎng)需求的因素的工作中，常常承擔(dān)著主導(dǎo)作用。

第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略性地運(yùn)用因素分析的方法第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合通過(guò)確認(rèn)客戶群體和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的關(guān)鍵性因素，管理人員可以依照不同的假設(shè)條件來(lái)建立情景組合，并利用這些不同的組合來(lái)顯示出關(guān)鍵性因素對(duì)預(yù)算的影響。而在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)真實(shí)情況與某種假設(shè)的情景組合非常相似時(shí)，公司就可以隨之快速調(diào)整預(yù)算，并將新行動(dòng)迅速付諸實(shí)施。一種常用的組合設(shè)計(jì)方法是按挑戰(zhàn)性程度來(lái)分類(lèi)的——將業(yè)務(wù)情況分為“最樂(lè)觀”、“樂(lè)觀”、“一般”或“悲觀”等幾種假設(shè)的情景。在此基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)一步設(shè)計(jì)更為復(fù)雜的組合——將可能影響某項(xiàng)服務(wù)的所有關(guān)鍵性因素列入一份表格，然后分別針對(duì)每個(gè)因素或因素組合，考慮它（們）發(fā)生變化時(shí)將對(duì)預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生何種影響。電子數(shù)據(jù)表格軟件在設(shè)計(jì)決策情景組合的工作中很有用處，但是它們正在被功能更為強(qiáng)大的在線分析（OLAP）工具所代替。而當(dāng)公司建立起自己的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)（公司各類(lèi)營(yíng)業(yè)、服務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的儲(chǔ)存點(diǎn)）時(shí)，在線分析工具還將更為有效。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合（續(xù)）歐洲的電信公司KPN在荷蘭、比利時(shí)和德國(guó)為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)用戶和一般用戶提供服務(wù)。它在不同地域根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型的不同，需要追蹤多個(gè)不同業(yè)務(wù)品牌收入情況。為了給管理者最新的決策輔助信息，KPN為不同業(yè)務(wù)建立了各具特點(diǎn)的情景模型，并能將業(yè)務(wù)信息快速傳遞到總部管理層及一線管理者的手中。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計(jì)不同的情景組合（續(xù)）第二階段：預(yù)算的分將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞在組織內(nèi)部有效傳遞最新預(yù)算分析與調(diào)整信息，將使管理人員能夠更有效率地做出決策。為了達(dá)到此目標(biāo)，預(yù)算體系設(shè)計(jì)者需要深入理解管理人員的信