雷老師演講課件

中國企業(yè)并購新趨勢：全球化經(jīng)營的最有效途徑近年來，隨著中國企業(yè)并購特別是外資并購大幕的拉開，并購作為企業(yè)投資的一種重要形式，越來越成為中國經(jīng)濟生活中備受矚目的一道亮麗的風(fēng)景線。特別是加入WTO后，中國經(jīng)濟進一步對外開放，以及金融、信息、生物工程等新興技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，未來十年內(nèi)中國將出現(xiàn)大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮。從企業(yè)成長的角度來看，企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來多重效應(yīng)，如規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、市場權(quán)力效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和發(fā)展戰(zhàn)略效應(yīng)等。因此，企業(yè)越來越熱衷于并購這一投資發(fā)展方式。另一方面，為了對日益增強的全球市場競爭壓力作出反應(yīng)，企業(yè)進行全球化經(jīng)營，建立國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并購是其最有效的途徑。2002年，世界經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢，主要工業(yè)國家股市又處于低迷狀態(tài)，受此影響,全球企業(yè)并購無論是在數(shù)量上還是價值量上都明顯下降。根據(jù)企業(yè)并購數(shù)據(jù)方面的權(quán)威機構(gòu)Dealogic公司的統(tǒng)計，2002年全世界公開宣布的企業(yè)并購共有23611起，比2001年下降了10%；并購價值量只有13970億美元，與2001年相比下降了24%，下降更為明顯。大宗企業(yè)收購案數(shù)量也明顯減少，2000年收購案值在100億美元以上共發(fā)生了42起，2001年下降到21起，而2002年只有10起。最大的一起收購案是Pfizer收購Pharmacia，并購總額達到614億美元，但第二大并購案值就只有174億美元。與此形成鮮明對比的是，中國的并購市場逆勢上揚，成為全球并購市場中的一個亮點。中國企業(yè)間的并購、收購?fù)赓Y股權(quán)，以及收購海外跨國企業(yè)等活動變得日益頻繁，其并購交易數(shù)量以及交易額在亞太區(qū)居于領(lǐng)先地位，而整個亞洲在全球并購案例中的比例也穩(wěn)步增長，至今，超過1/4的并購交易是在亞洲完成的。很明顯，亞太地區(qū)在全球資本市場上的重要性比過去有所增加。中國經(jīng)濟的強勁增長和中資公司的業(yè)務(wù)擴張有力推動了該地區(qū)的并購業(yè)務(wù)，2002年中國企業(yè)并購價值增長達到了驚人的46.8%，一些大的中資集團如中石化、中石油、中國移動等都加大了海外擴張和收購的步伐。未來幾年中國企業(yè)將面臨經(jīng)過大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合的國際兵團的挑戰(zhàn)，只有進行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合才能在國際市場占有一席之地。在這種情況下以提高國際競爭力為主要目標的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將會以并購的形式大規(guī)模地展開,國內(nèi)的并購將會在頂尖大公司之間展開，資本交易額也會越來越大。同時，中國企業(yè)將會更多地進入國際并購市場，外資參與國內(nèi)企業(yè)并購也將邁出更大的步伐。從目前中國企業(yè)的并購熱潮看，以下兩個方面的發(fā)展趨勢或最新動向值得關(guān)注：1.企業(yè)強強并購以往大多數(shù)企業(yè)并購，往往采取強弱并購的方式，即由一些經(jīng)營較好的企業(yè)去并購經(jīng)營不善甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)。但近來出現(xiàn)許多宗強強并購，即具有優(yōu)勢、規(guī)模較大的企業(yè)之間進行并購，如中國移動(香港)用800多億元兼并8省市移動網(wǎng)絡(luò)、日本日產(chǎn)汽車以近百億元與東風(fēng)合資、美國百威啤酒參股青島啤酒、美國新橋投資參股深圳發(fā)展銀行,一股空前的兼并大潮正席卷中國企業(yè)界。雖然也有人擔心，強強并購容易使企業(yè)朝壟斷化的方向發(fā)展，但實際上，面對全球化的國際競爭，中國企業(yè)應(yīng)該放眼國際，通過戰(zhàn)略性的并購重組調(diào)整自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)甚至整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時倡導(dǎo)強勢企業(yè)之間主動展開戰(zhàn)略性的強強并購，以達到快速壯大企業(yè)實力、迎接跨國企業(yè)不斷蠶食國內(nèi)市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。因此，戰(zhàn)略并購才是企業(yè)并購的正確選擇，而強強并購則是企業(yè)快速做大做強的最有效途徑。2.企業(yè)并購國際化中國企業(yè)并購國際化包括國內(nèi)企業(yè)并購國外企業(yè)和國外企業(yè)并購國內(nèi)企業(yè)兩個方面。近年來，一些大型中資企業(yè)明顯加快了在國外兼并收購的步伐。2002年上半年，中國的石油公司在國外進行了兩次大的并購行動，即中海油收購了Repsol石油公司的印尼資產(chǎn)，中國石油收購了Devon能源公司的印尼資產(chǎn)。另一方面，2002年更被稱為“外資并購年”，《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》和《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)問題的通知》的公布，搭建起了外資收購上市公司的基本政策和程序框架?？鐕净蛲馍掏顿Y企業(yè)收購我國內(nèi)地上市公司或非上市公司已成為人們關(guān)注的焦點,而外商投資企業(yè)通過改制成為外商投資股份有限公司在我國內(nèi)地資本市場直接上市也有望成為現(xiàn)實。由于外商投資企業(yè)進入我國市場的情況不同、目標不同,他們的購并動機也是因人而異的。對外資的購并行為,需要具體情況具體對待,在遵守世界貿(mào)易組織規(guī)則,推進國民待遇原則的同時,必須始終以我國的國家經(jīng)濟利益最大化和保護投資者權(quán)益為根本出發(fā)點,對外商投資企業(yè)的行業(yè)準入、運作模式、發(fā)展目標等進行綜合考察,有針對性地解決問題,分步驟地推動外資購并的進程。(作者韓漢君，上海社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所金融與資本市場研究室副主任，副研究員，經(jīng)濟學(xué)博士。)企業(yè)并購的新特點企業(yè)并購在經(jīng)濟發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899-1903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。通過這次橫向并購，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團。如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95％；第二次并購浪潮發(fā)生在1915至1930年之間，1928年—1929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量中小企業(yè)。此次并購另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個50-60年，1967—1969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于1975-1992年間，1988-1999年達到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“大魚吃小魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購的目標也逐漸拓展到國際市場；第五次并購浪潮始于1994年，至今方興未艾。這次并購浪潮和前四次相比，出現(xiàn)了一些新的特點。第一，跨國并購得到進一步發(fā)展。自90年代中期起，國際上許多巨型公司和重要產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國并購。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議公布的統(tǒng)計數(shù)字，1999年全球企業(yè)跨國并購比上年增加了35％，涉及金額達7200億美元。美國的許多大企業(yè)在歐洲和亞洲大量進行同業(yè)收購，如美國得克薩斯公用事業(yè)收購英國能源集團、美國環(huán)球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而歐洲企業(yè)收購美國公司也同樣出現(xiàn)了前所未有的大手筆和快節(jié)奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的并購。發(fā)生在歐洲和亞洲內(nèi)部的跨國并購之風(fēng)也出現(xiàn)了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業(yè)收購瑞典的制藥企業(yè)、法國的石油公司收購比利時的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。第二，巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業(yè)的強強并購幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購額也不斷創(chuàng)出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內(nèi)，美國連續(xù)發(fā)生了6家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達725億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購價值的最高紀錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達7000億美元，并形成了國際性超級金融市場，業(yè)務(wù)覆蓋100多個國家和地區(qū)的1億多客戶。2000年1月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球最大制藥公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產(chǎn)價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的移動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼，成為當時全球最大并購案。企業(yè)并購單位規(guī)模的不斷擴大，表明企業(yè)對國際市場的爭奪已經(jīng)到了白熱化階段。這種強強合并對全球經(jīng)濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結(jié)構(gòu)，刺激了更多的企業(yè)為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。第三，橫向并購與剝離消腫雙向發(fā)展。第五次并購浪潮的一個重要特點就是，大量企業(yè)把無關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)剝離出去，相應(yīng)并購?fù)悩I(yè)務(wù)企業(yè)，使生產(chǎn)經(jīng)營范圍更加集中。近年來的全球同行業(yè)橫向并購幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。同時，企業(yè)剝離也在不少大公司特別是跨行業(yè)經(jīng)營的公司內(nèi)展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產(chǎn)電視機，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競爭；英荷合資跨國公司聯(lián)合利華為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業(yè)中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。第四，企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的?，F(xiàn)在的問題是爭取市場上的戰(zhàn)略優(yōu)勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用。”第五，并購得到了各國政府的默許乃至支持。早在19世紀60年代，自由競爭的資本主義逐步發(fā)展到了頂點并逐步向壟斷資本主義過渡。經(jīng)歷這一轉(zhuǎn)變過程的經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾在其《經(jīng)濟學(xué)原理》中探討規(guī)模經(jīng)濟發(fā)生的原因時，提出了著名的“馬歇爾沖突”。從此，圍繞壟斷與競爭、規(guī)模經(jīng)濟與競爭活力之間的矛盾在理論與實踐中從未停止爭論過。在90年代以前，西方各國尤其是美國對企業(yè)并購的管制比較嚴格，大型并購案往往是不允許的。在此以前美國甚至禁止企業(yè)之間聯(lián)合開發(fā)技術(shù)和合作研制新產(chǎn)品，因為它認為企業(yè)之間的聯(lián)合開發(fā)會損害競爭和創(chuàng)新，很有可能導(dǎo)致企業(yè)之間的合謀。但近年來，各國紛紛放寬限制，打破行業(yè)內(nèi)部市場限制，并允許相關(guān)行業(yè)內(nèi)有經(jīng)營彼此業(yè)務(wù)的企業(yè)合并。各國企業(yè)許多重大兼并活動的成功，沒有當局的默許乃至支持是不可能順利實現(xiàn)的。并購對企業(yè)未來競爭力的影響2004年起，從聯(lián)想收購IBM個人PC業(yè)務(wù)、海爾中意美泰克、中海油情系尤尼科，中石油競購哈薩克斯坦石油公司，且不論最后成功與否，都暗示著中國企業(yè)海外并購的浪潮已經(jīng)開始。尋求先進技術(shù)、拓展銷售渠道、搶占海外市場，“全球化”的思維正鼓動著中國的企業(yè)家，甚至“海外并購年”的提法亦應(yīng)勢而生。事實上，盡管中國企業(yè)進行的海外收購逐漸增多，但就目前而言，中國走出去的企業(yè)仍是少數(shù)，更多的依然是外企走進來。同時，在熱炒“海外并購年”的同時，人們已經(jīng)開始冷靜思考，中國企業(yè)是不是一定要大舉全球化？海外并購是不是企業(yè)全球化的最佳途徑？多數(shù)人認為，目前中國企業(yè)面臨的首要任務(wù)并不是海外并購，而是在高速增長的中國市場謀求更大的發(fā)展，在行業(yè)中脫穎而出。即便是適合海外并購的少數(shù)企業(yè)，也面臨著“make”或“buy”兩種選擇，像日、韓企業(yè)一樣以產(chǎn)品打市場、從欠發(fā)達地區(qū)入手的方式，不失為更為穩(wěn)妥的擴張途徑。與制造業(yè)企業(yè)的大規(guī)模并購相比，收購石油、天然氣等自然資源更多的是戰(zhàn)略意義，世界資源有限，中國這個崛起中的新經(jīng)濟力量的一舉一動，總是牽引全世界的敏感神經(jīng)，也最終造成了中海油的遺憾。既然非經(jīng)濟因素的阻撓已不可避免，那么中國企業(yè)就更應(yīng)該做好準備、探索新的路徑，一如中石油的成功為我們提供了與當?shù)卣腺Y，或與其他國家的大公司組成聯(lián)合投資體的新思路。此外，即便交易達成，也并不意味著并購的成功。管理層的設(shè)置、企業(yè)文化的沖突以及現(xiàn)金流的壓力都將是必須面對的考驗。也許企業(yè)文化是一種“虛”的東西，但最后，往往會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻礙。比如說聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)，主要是通過向IBM定向發(fā)行了幾億的股票，這是香港、紐約上市公司常用的收購方式。如果聯(lián)想是在國內(nèi)A股上市的話，就不能如此定向發(fā)行，而借債的話又受到“不超過凈資產(chǎn)百分之五十”的限制，這么說來，就只能付現(xiàn)金，一般企業(yè)哪有那么多錢？這也就是說如果一個中國的企業(yè)購買一個價值1億的國外企業(yè)，那就得需要2億的規(guī)模，而國外公司收購的話，需要5000萬或者更少就可以了。同樣買一個東西，國內(nèi)企業(yè)要比國外企業(yè)大好幾倍才可以，這樣就造成一種不公平。在國際并購市場上，中國企業(yè)處于劣勢，一部分是自己限制造成的。核心競爭力：企業(yè)并購的實質(zhì)第五次全球企業(yè)并購浪潮所呈現(xiàn)出的新特點表明，隨著經(jīng)濟信息化、全球化進程的日益加快，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟如何形成?傳統(tǒng)的以梅森一貝恩范式為代表的“結(jié)構(gòu)一行為一績效”理論和波特的以這一理論為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略認為，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的首要的和根本的因素在于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競爭結(jié)構(gòu)。但越來越多的事實表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長期利潤率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多。可見，企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而是企業(yè)自身的某種因素。正是在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競爭力以贏得競爭優(yōu)勢，已受到越來越多的企業(yè)的重視。核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業(yè)的核心競爭力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則”。而巴頓則認為，企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。核心競爭力理論引發(fā)了企業(yè)基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長遠的視角進化了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略意義。與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是，它不再片面強調(diào)企業(yè)經(jīng)營的短期效果，不再過多地糾纏于企業(yè)的一時的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。企業(yè)只有充分調(diào)動和有效運用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強化企業(yè)的核心競爭力，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。從核心競爭力的角度來看近年來全球企業(yè)的并購浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現(xiàn)并購，并進行資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發(fā)展構(gòu)建核心競爭力要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。思科公司通過并購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)問阿互聯(lián)解決方案提供商，在ATM網(wǎng)絡(luò)方面占有市場最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關(guān)。思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標瞄準新興的IT企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級的技術(shù)開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了20多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業(yè)并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應(yīng)注意到，并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)；二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強的知識管理能力。近幾年來，在資本經(jīng)營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購的熱潮。但很多企業(yè)的并購?fù)^于看重規(guī)模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業(yè)并購?fù)接小按蟆钡耐獗?，根本沒有形成企業(yè)的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應(yīng)成為我國企業(yè)經(jīng)營的新理念。企業(yè)價值增值與核心競爭力在中國目前企業(yè)的發(fā)展目標可能是多元化的，如利潤的增長，社會責任，稅收，環(huán)保等等，但企業(yè)發(fā)展的真正目標應(yīng)該是價值的增值。因為最大限度的增加股東財富，必將促進企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，從而帶來企業(yè)產(chǎn)品國際競爭力的提高，就業(yè)市場的繁榮以及社會生活水準的普遍提高。在市場競爭中成功的企業(yè)，如康佳，海爾等都使股東，當?shù)卣M者以及員工獲得了利益。粵美雅在其全盛時期被當?shù)厝藨蚍Q為第二財政局，不僅市場占有率連年保持第一，而且促進了一方繁榮。而那些技術(shù)設(shè)備落后，負債累累，人浮于事，經(jīng)營難以為續(xù)的企業(yè)給整個社會帶來的負面影響是不言而喻的。

企業(yè)的價值實際上是該企業(yè)未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)，它是衡量企業(yè)經(jīng)營績效最理想的方法。因為無論是計算每股收益還是凈資產(chǎn)收益率都過于短期，偏重當年的企業(yè)效益，最多也只反映未來幾年的信息。有不少上市公司都簡單地以為只要設(shè)法提高報告當期利潤，其股票價格就會上升。但中國證券市場的實踐已證明事實并非如此，通過關(guān)聯(lián)交易或其他非正常經(jīng)營手段夸大企業(yè)當期利潤，無助于企業(yè)獲得理想的市盈率水平。一個合理的解釋就是每股收益并不是企業(yè)價值的全部。目前大家使用的會計方法在對存貨，折舊，投資收益及其他一些會計科目的不同處理使報表使用人很難始終如一地對企業(yè)價值作出判斷。

只有當一個企業(yè)對資本投入的回報超過資本成本時，才會創(chuàng)造價值。而要創(chuàng)造價值，首先需要發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素：提高企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)價值增加的有效手段。

核心能力(corecompetence)理論是美國經(jīng)濟管理學(xué)家C.K普拉霍萊德，G。哈米爾在他們的經(jīng)典論文《公司的核心能力》中首次提出來的，它是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。是公司所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的知識體系，是公司在發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種知識與資產(chǎn)互補的體系，是公司競爭能力的基礎(chǔ)。世界大企業(yè)的成長過程表明，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。放眼《FORTUNE》500強，幾乎無一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨特專長?？梢哉f，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發(fā)展的過程。

核心能力通常被描述為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或競爭優(yōu)勢。但是真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在四個方面：(1)公司員工的知識和技能；(2)公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；(3)公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；(4)公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。四個方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

抽象地描述“核心能力”的概念固然容易，但對于某一個具體公司來說，要培育和樹立能夠使其保持市場競爭優(yōu)勢的“核心能力”卻絕非易事，甚至可以說，不管是局外人還是局中人，要準確地把握住某個公司的“核心能力”也都不是一件容易的事情。許多本來極具發(fā)展?jié)摿Φ墓?，往往就是因為沒有及時地把握機會培育自己的核心能力，或者說一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失發(fā)展良機。事實上，只有建立在基本隊伍、技能、客戶群、業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上的盈利能力或者至少是維持能力才是企業(yè)生存的根本，無論有多少資金投入，沒有穩(wěn)定的員工隊伍和客戶群，沒有突出的技能和基本的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一切包裝和所謂的“雄心壯志”都只能是“海市蜃樓”而已。國內(nèi)很多所謂“國際化、集團化、產(chǎn)業(yè)化”的上市公司紛紛落馬，根源恰恰在此。

在對上市公司的具體調(diào)研過程中，可以發(fā)現(xiàn)對其進行定量的業(yè)績預(yù)測是很困難的，但公司的核心能力是個定性的東西，相對而言比較好把握，只要公司所有的信息都表明公司一直在加強或維持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力為公司創(chuàng)造利潤，我們就可以判斷這樣的上市公司是可以實現(xiàn)持續(xù)增長的。

企業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ餐瑯尤Q于其核心業(yè)務(wù)競爭力。一家上市公司之所以能在激烈的市場競爭中保持發(fā)展，其關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)的選擇及產(chǎn)品切入點的選擇。如果能造成一種對內(nèi)兼容，對外排他的技術(shù)壁壘，那么就能在市場中保持相對的競爭優(yōu)勢。在核心產(chǎn)品推動下，可以在主營業(yè)務(wù)上向下向上發(fā)展連帶產(chǎn)品，以保持其競爭優(yōu)勢。企業(yè)的增長應(yīng)該是持續(xù)穩(wěn)定的增長，企業(yè)的增長優(yōu)勢應(yīng)該是綜合的優(yōu)勢。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，我們?？吹狡髽I(yè)曇花一現(xiàn)，在某一階段內(nèi)比較火爆，但由于過于熱衷短期發(fā)展而忽視了長期發(fā)展，所以沒有實現(xiàn)持續(xù)的增長。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，任何一個企業(yè)要想生存與發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)市場變化，選擇恰當?shù)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和路徑，積累、保持和運用自己的核心競爭能力。一般企業(yè)發(fā)展的路徑有兩類：一為專業(yè)化發(fā)展路徑，一為多元化發(fā)展路徑。前者是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展。后者是指企業(yè)從事多個產(chǎn)品或行業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的不斷擴張。

專業(yè)化發(fā)展路徑通常被認為可以擁有規(guī)模效益、分工效益及技術(shù)優(yōu)勢，但很難適應(yīng)市場需求的廣泛變化。因為專業(yè)化生產(chǎn)的設(shè)備及資產(chǎn)均是專用性的，容易由于市場變化而套牢，故在市場化很快時風(fēng)險較大，難以防范。多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常被認為是克服專業(yè)發(fā)展路徑問題的最佳手段，因為多元化發(fā)展，第一可以分散風(fēng)險，即“東方不亮西方亮”；第二因為是多領(lǐng)域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性或不關(guān)聯(lián)性而形成范圍經(jīng)濟，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。因此，早期的一些上市公司將資金投入多個領(lǐng)域，從事多元化發(fā)展，希望降低經(jīng)營風(fēng)險，給股東以好的回報。然而，實踐證明多元化發(fā)展也可能適得其反，加大風(fēng)險因素。例如多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果導(dǎo)致公司顧此失彼，陷入困境。現(xiàn)實中，不少企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機重重，如深寶安，深金田，白云山等等。

許多企業(yè)目前已開始反思多元化發(fā)展給公司帶來的困境。90年代中期以來，一些公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。深萬科經(jīng)過一系列重大業(yè)務(wù)重組，縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在房地產(chǎn)領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立競爭優(yōu)勢，并取得了顯著的效果。當然國內(nèi)許多企業(yè)重新回歸專業(yè)化發(fā)展路徑，實際上是有前提條件的：一是它們已在這一專業(yè)領(lǐng)域中有不俗的表現(xiàn)，二是建立了自己的核心競爭力，并有能力進一步發(fā)展和培養(yǎng)這一核心競爭力。

企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源，過去的經(jīng)驗和這些經(jīng)驗的積累等有關(guān)，也與企業(yè)長期從事一個專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)。如深科技的磁頭研發(fā)技術(shù)是它的核心專長，也成為其競爭力的重要支撐。如何培養(yǎng)公司的核心專長，可從如下幾個方面著手：

第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中