第12章組織文化與跨文化管理課件

第十二章組織文化與跨文化管理第一節(jié)組織文化概念類(lèi)型與作用第二節(jié)組織文化建設(shè)第三節(jié)跨文化管理第十二章組織文化與跨文化管理1第一節(jié)組織文化的概念、類(lèi)型與作用一、組織文化的概念組織在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的行為準(zhǔn)則和價(jià)值規(guī)范。第一節(jié)組織文化的概念、類(lèi)型與作用一、組織文化的概念2一般認(rèn)為，組織文化由以下三個(gè)層次構(gòu)成：1、組織的價(jià)值觀或組織精神。相對(duì)于制度文化和物質(zhì)文化來(lái)說(shuō)，組織的價(jià)值觀或組織精神在整個(gè)組織文化系統(tǒng)中，處于核心地位，。2、制度文化。制度文化是組織文化的中間層，把組織精神與物質(zhì)文化連接起來(lái)，使組織文化制度化和規(guī)范化。3、物質(zhì)文化。是組織文化的外圍層，是物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾、廠歌、廠徽等，是組織文化外在形象的具體體現(xiàn)。一般認(rèn)為，組織文化由以下三個(gè)層次構(gòu)成：3組織文化的構(gòu)成層次

價(jià)值觀企業(yè)精神制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)文化（廠歌、廠徽、故事、儀式等）組織文化的構(gòu)成層次價(jià)值觀制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)4二、組織文化的類(lèi)型（一）學(xué)院式文化、俱樂(lè)部文化、棒球隊(duì)文化和堡壘文化1、學(xué)院式文化：這類(lèi)公司喜歡招聘剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生。2、俱樂(lè)部文化：組織提倡員工的忠誠(chéng)感和歸屬感，認(rèn)為年齡、資歷和經(jīng)驗(yàn)十分重要，這種組織的管理人員大多為知識(shí)淵博的通才。3、棒球隊(duì)文化：這類(lèi)組織文化提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，具有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的人最適合于在該類(lèi)公司工作。4、堡壘文化：堡壘文化首先要維持生存，保護(hù)現(xiàn)有的資產(chǎn)，對(duì)員工提供的保障很少，堡壘文化適合于大型零售商店、旅館業(yè)等。二、組織文化的類(lèi)型（一）學(xué)院式文化、俱樂(lè)部文化、棒球隊(duì)文化和5（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化（三）群體文化、發(fā)展文化、等級(jí)文化與理性文化（四）強(qiáng)人文化、拼命干盡情玩文化、攻堅(jiān)文化和過(guò)程文化（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化6三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用（二）規(guī)范作用（三）凝聚作用（四）激勵(lì)作用（五）創(chuàng)新作用三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用7第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過(guò)程（一）組織創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)理念形成階段（二）甄選階段（三）領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教階段（四）社會(huì)化階段第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過(guò)程8二、組織文化的傳播（一）故事傳播（二）儀式傳播（三）企業(yè)形象（CIS）傳播企業(yè)形象的傳播有兩種方式：人際傳播與大眾傳播。1、人際傳播2、大眾傳播二、組織文化的傳播（一）故事傳播9三、加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑（一）加強(qiáng)組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則1、以人為本的原則2、誠(chéng)實(shí)守信的原則3、突出個(gè)性原則4、績(jī)效導(dǎo)向原則5、團(tuán)隊(duì)合作原則6、人際和諧原則7、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任原則三、加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑（一）加強(qiáng)組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則10（二）加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑1、確定企業(yè)的核心價(jià)值觀。2、建立學(xué)習(xí)型組織，轉(zhuǎn)變員工的觀念。3、讓理念故事化。4、不斷創(chuàng)新組織文化。5、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮關(guān)鍵作用。（二）加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑11第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亞州建立了第一個(gè)迪士尼主題公園，該公園一開(kāi)張即大獲成功。隨著公司的發(fā)展壯大，迪士尼先后又在東京、巴黎和香港分別建立了三個(gè)主題公園。1982年迪士尼以特許經(jīng)營(yíng)方式與日本東方地產(chǎn)公司簽署了在日本東京建立迪士尼主題公園的協(xié)議。為適應(yīng)文化環(huán)境的變化，迪士尼主題公園的每份指南和街牌都用英文和日文兩種文字顯示，并對(duì)特定游樂(lè)點(diǎn)作了調(diào)整，如“美國(guó)主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些歷史傳說(shuō)加以改造。另外，在食品方面的適應(yīng)性調(diào)整表現(xiàn)得特別明顯，公園不僅開(kāi)了一家迎合日本口味的餐廳，而且允許游客在公園中野餐。東京迪士尼主題公園獲得了巨大成功。第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性12巴黎作為歐洲迪士尼落腳點(diǎn)，并在1990年動(dòng)工，于1992年4月正式投入運(yùn)營(yíng)。然而，它在一開(kāi)始就面臨許多意想不到的問(wèn)題，比如游客人數(shù)比預(yù)期少10%；每名游客的人均花費(fèi)比在日本少一半；法國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w對(duì)迪斯尼的負(fù)面報(bào)道，使公司的公眾形象不佳；一些工作人員抵制迪斯尼的管理風(fēng)格及服飾規(guī)范等等。這些問(wèn)題使歐洲迪士尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)入不敷出，每日虧損額高達(dá)100萬(wàn)美元，直至1995年底，巴黎迪士尼樂(lè)園共虧損25億美元。究其原因，忽視歐洲與美國(guó)的文化差異，對(duì)經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有做適應(yīng)性的本土化調(diào)整，人事制度沒(méi)有恰當(dāng)?shù)陌才乓约斑^(guò)于樂(lè)觀的預(yù)測(cè)等，都是失敗的關(guān)鍵。面對(duì)失敗，迪斯尼充分認(rèn)識(shí)到正視文化差異的重要性并積極改進(jìn)。從1999年開(kāi)始，對(duì)樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了多項(xiàng)“文化調(diào)整”，這包括：將樂(lè)園更名為“巴黎迪士尼樂(lè)園”，從心理上尋求法國(guó)人的認(rèn)同感，更換美國(guó)籍總經(jīng)理，由法國(guó)人布斯尼擔(dān)任總經(jīng)理，增加歐洲籍的干部等，采取了諸多措施才使身陷虧損泥潭達(dá)10年之久的“巴黎迪士尼”，終于在2002年有了第一次盈利。巴黎作為歐洲迪士尼落腳點(diǎn)，并在1990年動(dòng)工，于1992年413所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，組織應(yīng)采取文化整合措施，有效地解決矛盾和沖突，從而提高組織管理效率。

所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖14二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究1、權(quán)力距離：比如，美國(guó)對(duì)權(quán)力的看法跟阿拉伯國(guó)家的看法就存在很大的差異，美國(guó)不是很看中權(quán)力，他們更注重個(gè)人能力的發(fā)揮，對(duì)權(quán)力的追求比阿拉伯國(guó)家要遜色不少。2、不確定性規(guī)避3、個(gè)人主義與集體主義二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究154、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會(huì)性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱之為男性維度，它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅(jiān)強(qiáng)、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；而與此相對(duì)立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度，它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。5、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向4、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會(huì)性別角色的分工為基16（二）7S理論麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的精心研究后發(fā)現(xiàn)，任何組織的成功都取決于結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、人員、作風(fēng)、技能和共同的價(jià)值觀等7個(gè)要素，其中，前3個(gè)為硬管理要素，后4個(gè)為軟管理要素。

結(jié)構(gòu)制度作風(fēng)戰(zhàn)略技能人員共同價(jià)值觀（二）7S理論結(jié)構(gòu)制度作風(fēng)戰(zhàn)略技能人員共同17（三）Z理論美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的威廉·大內(nèi)提出Z理論管理模式，試圖把美國(guó)模式A與日本模式J結(jié)合起來(lái)，該理論的主要內(nèi)容是：1、員工承諾。J模式強(qiáng)調(diào)終身雇傭制，大企業(yè)員工一經(jīng)聘用，只要不犯大的錯(cuò)誤，就可以獲得終身雇傭；A模式的特點(diǎn)是短期雇傭，Z模式主張實(shí)行長(zhǎng)期雇傭制。雇傭期長(zhǎng)，員工能更熟悉企業(yè)的情況，也樂(lè)于與同事融洽相處，還愿意接受企業(yè)的宗旨、作風(fēng)和傳統(tǒng)。2、評(píng)價(jià)與晉升。在J模式中，一般來(lái)說(shuō)晉升速度較慢；在A模式中，員工晉升速度快；Z理論主張緩慢的晉升與評(píng)估，目的是培養(yǎng)員工的協(xié)作觀念和長(zhǎng)期意識(shí)。（三）Z理論183、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實(shí)行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是非專業(yè)化的。在A模式中，事業(yè)發(fā)展的途徑是高度專業(yè)化的，優(yōu)點(diǎn)是員工會(huì)成為某一方面的專家，但不利于加強(qiáng)員工之間的合作，片面地強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展。Z模式主張拓展事業(yè)發(fā)展的道路，有計(jì)劃地進(jìn)行橫向工作輪換，以提高員工的工作熱情、效率和滿意感。4、控制方式。在J模式中，通過(guò)向員工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，含蓄的方式進(jìn)行控制，即文化控制。在A模式中，通過(guò)可以衡量的工作目標(biāo)，以明確的方式進(jìn)行控制。在Z模式中，既有明確的控制，也有含蓄的控制，主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部建設(shè)高度一致的組織文化，用自我指揮取代統(tǒng)一指揮，實(shí)行徹底的、內(nèi)在的控制。3、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實(shí)行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是195、責(zé)任。在J模式中，強(qiáng)調(diào)共同承擔(dān)責(zé)任。而在A模式中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。Z理論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化共同目標(biāo)，使每個(gè)人都能自覺(jué)地對(duì)群體做出的決策負(fù)責(zé)。6、人員關(guān)心。在J模式中，企業(yè)與員工、員工與員工之間是一種整體關(guān)系，努力使員工得到全面的發(fā)展。在A模式中，人與人之間的關(guān)系是一種局部的關(guān)系，人們之間的了解局限于工作范圍內(nèi)。Z理論主張發(fā)展整體關(guān)系，這種關(guān)系是團(tuán)結(jié)和凝聚力的表現(xiàn)。5、責(zé)任。在J模式中，強(qiáng)調(diào)共同承擔(dān)責(zé)任。而在A模式中，強(qiáng)調(diào)個(gè)20三、跨文化管理的策略1、本土化策略2、文化相容策略3、文化創(chuàng)新策略4、文化規(guī)避策略5、文化滲透策略6、借助第三方文化策略三、跨文化管理的策略1、本土化策略21復(fù)習(xí)思考題名詞解釋1、組織文化簡(jiǎn)答題1、組織文化的構(gòu)成層次是什么？2、組織文化的類(lèi)型有哪些？3、組織文化的作用是什么？4、組織文化是如何傳播的？5、簡(jiǎn)述7S理論的主要內(nèi)容

復(fù)習(xí)思考題名詞解釋226、跨文化管理的策略主要有哪些？論述題1、論述組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則和加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑。2、論述霍夫斯泰德的文化比較研究理論的主要內(nèi)容。6、跨文化管理的策略主要有哪些？23案例討論作業(yè)：“叉車(chē)失火”問(wèn)題：1、叉車(chē)失火雙方管理人員行為態(tài)度各不相同，你如何理解這種差異？2、如何有效地實(shí)施跨文化管理？案例討論作業(yè)：“叉車(chē)失火”24第十二章組織文化與跨文化管理第一節(jié)組織文化概念類(lèi)型與作用第二節(jié)組織文化建設(shè)第三節(jié)跨文化管理第十二章組織文化與跨文化管理25第一節(jié)組織文化的概念、類(lèi)型與作用一、組織文化的概念組織在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的行為準(zhǔn)則和價(jià)值規(guī)范。第一節(jié)組織文化的概念、類(lèi)型與作用一、組織文化的概念26一般認(rèn)為，組織文化由以下三個(gè)層次構(gòu)成：1、組織的價(jià)值觀或組織精神。相對(duì)于制度文化和物質(zhì)文化來(lái)說(shuō)，組織的價(jià)值觀或組織精神在整個(gè)組織文化系統(tǒng)中，處于核心地位，。2、制度文化。制度文化是組織文化的中間層，把組織精神與物質(zhì)文化連接起來(lái)，使組織文化制度化和規(guī)范化。3、物質(zhì)文化。是組織文化的外圍層，是物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾、廠歌、廠徽等，是組織文化外在形象的具體體現(xiàn)。一般認(rèn)為，組織文化由以下三個(gè)層次構(gòu)成：27組織文化的構(gòu)成層次

價(jià)值觀企業(yè)精神制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)文化（廠歌、廠徽、故事、儀式等）組織文化的構(gòu)成層次價(jià)值觀制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)28二、組織文化的類(lèi)型（一）學(xué)院式文化、俱樂(lè)部文化、棒球隊(duì)文化和堡壘文化1、學(xué)院式文化：這類(lèi)公司喜歡招聘剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生。2、俱樂(lè)部文化：組織提倡員工的忠誠(chéng)感和歸屬感，認(rèn)為年齡、資歷和經(jīng)驗(yàn)十分重要，這種組織的管理人員大多為知識(shí)淵博的通才。3、棒球隊(duì)文化：這類(lèi)組織文化提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，具有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的人最適合于在該類(lèi)公司工作。4、堡壘文化：堡壘文化首先要維持生存，保護(hù)現(xiàn)有的資產(chǎn)，對(duì)員工提供的保障很少，堡壘文化適合于大型零售商店、旅館業(yè)等。二、組織文化的類(lèi)型（一）學(xué)院式文化、俱樂(lè)部文化、棒球隊(duì)文化和29（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化（三）群體文化、發(fā)展文化、等級(jí)文化與理性文化（四）強(qiáng)人文化、拼命干盡情玩文化、攻堅(jiān)文化和過(guò)程文化（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化30三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用（二）規(guī)范作用（三）凝聚作用（四）激勵(lì)作用（五）創(chuàng)新作用三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用31第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過(guò)程（一）組織創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)理念形成階段（二）甄選階段（三）領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教階段（四）社會(huì)化階段第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過(guò)程32二、組織文化的傳播（一）故事傳播（二）儀式傳播（三）企業(yè)形象（CIS）傳播企業(yè)形象的傳播有兩種方式：人際傳播與大眾傳播。1、人際傳播2、大眾傳播二、組織文化的傳播（一）故事傳播33三、加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑（一）加強(qiáng)組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則1、以人為本的原則2、誠(chéng)實(shí)守信的原則3、突出個(gè)性原則4、績(jī)效導(dǎo)向原則5、團(tuán)隊(duì)合作原則6、人際和諧原則7、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任原則三、加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑（一）加強(qiáng)組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則34（二）加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑1、確定企業(yè)的核心價(jià)值觀。2、建立學(xué)習(xí)型組織，轉(zhuǎn)變員工的觀念。3、讓理念故事化。4、不斷創(chuàng)新組織文化。5、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮關(guān)鍵作用。（二）加強(qiáng)組織文化建設(shè)的途徑35第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亞州建立了第一個(gè)迪士尼主題公園，該公園一開(kāi)張即大獲成功。隨著公司的發(fā)展壯大，迪士尼先后又在東京、巴黎和香港分別建立了三個(gè)主題公園。1982年迪士尼以特許經(jīng)營(yíng)方式與日本東方地產(chǎn)公司簽署了在日本東京建立迪士尼主題公園的協(xié)議。為適應(yīng)文化環(huán)境的變化，迪士尼主題公園的每份指南和街牌都用英文和日文兩種文字顯示，并對(duì)特定游樂(lè)點(diǎn)作了調(diào)整，如“美國(guó)主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些歷史傳說(shuō)加以改造。另外，在食品方面的適應(yīng)性調(diào)整表現(xiàn)得特別明顯，公園不僅開(kāi)了一家迎合日本口味的餐廳，而且允許游客在公園中野餐。東京迪士尼主題公園獲得了巨大成功。第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性36巴黎作為歐洲迪士尼落腳點(diǎn)，并在1990年動(dòng)工，于1992年4月正式投入運(yùn)營(yíng)。然而，它在一開(kāi)始就面臨許多意想不到的問(wèn)題，比如游客人數(shù)比預(yù)期少10%；每名游客的人均花費(fèi)比在日本少一半；法國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w對(duì)迪斯尼的負(fù)面報(bào)道，使公司的公眾形象不佳；一些工作人員抵制迪斯尼的管理風(fēng)格及服飾規(guī)范等等。這些問(wèn)題使歐洲迪士尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)入不敷出，每日虧損額高達(dá)100萬(wàn)美元，直至1995年底，巴黎迪士尼樂(lè)園共虧損25億美元。究其原因，忽視歐洲與美國(guó)的文化差異，對(duì)經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有做適應(yīng)性的本土化調(diào)整，人事制度沒(méi)有恰當(dāng)?shù)陌才乓约斑^(guò)于樂(lè)觀的預(yù)測(cè)等，都是失敗的關(guān)鍵。面對(duì)失敗，迪斯尼充分認(rèn)識(shí)到正視文化差異的重要性并積極改進(jìn)。從1999年開(kāi)始，對(duì)樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了多項(xiàng)“文化調(diào)整”，這包括：將樂(lè)園更名為“巴黎迪士尼樂(lè)園”，從心理上尋求法國(guó)人的認(rèn)同感，更換美國(guó)籍總經(jīng)理，由法國(guó)人布斯尼擔(dān)任總經(jīng)理，增加歐洲籍的干部等，采取了諸多措施才使身陷虧損泥潭達(dá)10年之久的“巴黎迪士尼”，終于在2002年有了第一次盈利。巴黎作為歐洲迪士尼落腳點(diǎn)，并在1990年動(dòng)工，于1992年437所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，組織應(yīng)采取文化整合措施，有效地解決矛盾和沖突，從而提高組織管理效率。

所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖38二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究1、權(quán)力距離：比如，美國(guó)對(duì)權(quán)力的看法跟阿拉伯國(guó)家的看法就存在很大的差異，美國(guó)不是很看中權(quán)力，他們更注重個(gè)人能力的發(fā)揮，對(duì)權(quán)力的追求比阿拉伯國(guó)家要遜色不少。2、不確定性規(guī)避3、個(gè)人主義與集體主義二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究394、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會(huì)性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱之為男性維度，它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅(jiān)強(qiáng)、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；而與此相對(duì)立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度，它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。5、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向4、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會(huì)性別角色的分工為基40（二）7S理論麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的精心研究后發(fā)現(xiàn)，任何組織的成功都取決于結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、人員、作風(fēng)、技能和共同的價(jià)值觀等7個(gè)要素，其中，前3個(gè)為硬管理要素，后4個(gè)為軟管理要素。

結(jié)構(gòu)制度作風(fēng)戰(zhàn)略技能人員共同價(jià)值觀（二）7S理論結(jié)構(gòu)制度作風(fēng)戰(zhàn)略技能人員共同41（三）Z理論美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的威廉·大內(nèi)提出Z理論管理模式，試圖把美國(guó)模式A與日本模式J結(jié)合起來(lái)，該理論的主要內(nèi)容是：1、員工承諾。J模式強(qiáng)調(diào)終身雇傭制，大企業(yè)員工一經(jīng)聘用，只要不犯大的錯(cuò)誤，就可以獲得終身雇傭；A模式的特點(diǎn)是短期雇傭，Z模式主張實(shí)行長(zhǎng)期雇傭制。雇傭期長(zhǎng)，員工能更熟悉企業(yè)的情況，也樂(lè)于與同事融洽相處，還愿意接受企業(yè)的宗旨、作風(fēng)和傳統(tǒng)。2、評(píng)價(jià)與晉升。在J模式中，一般來(lái)說(shuō)晉升速度較慢；在A模式中，員工晉升速度快；Z理論主張緩慢的晉升與評(píng)估，目的是培養(yǎng)員工的協(xié)作觀念和長(zhǎng)期意識(shí)。（三）Z理論423、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實(shí)行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是非專業(yè)化的。在A模式中，事業(yè)發(fā)展的途徑是高度專業(yè)化的，優(yōu)點(diǎn)是員工會(huì)成為某一方面的專家，但不利于加強(qiáng)員工之間的合作，片面地強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展。Z模式主張拓展事業(yè)發(fā)展的道路，有計(jì)劃地進(jìn)行橫