第12章組織文化與跨文化管理課件

第十二章組織文化與跨文化管理第一節(jié)組織文化概念類型與作用第二節(jié)組織文化建設(shè)第三節(jié)跨文化管理第十二章組織文化與跨文化管理1第一節(jié)組織文化的概念、類型與作用一、組織文化的概念組織在長期實踐過程中形成的并為組織成員普遍認可和遵守的行為準則和價值規(guī)范。第一節(jié)組織文化的概念、類型與作用一、組織文化的概念2一般認為，組織文化由以下三個層次構(gòu)成：1、組織的價值觀或組織精神。相對于制度文化和物質(zhì)文化來說，組織的價值觀或組織精神在整個組織文化系統(tǒng)中，處于核心地位，。2、制度文化。制度文化是組織文化的中間層，把組織精神與物質(zhì)文化連接起來，使組織文化制度化和規(guī)范化。3、物質(zhì)文化。是組織文化的外圍層，是物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾、廠歌、廠徽等，是組織文化外在形象的具體體現(xiàn)。一般認為，組織文化由以下三個層次構(gòu)成：3組織文化的構(gòu)成層次

價值觀企業(yè)精神制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)文化（廠歌、廠徽、故事、儀式等）組織文化的構(gòu)成層次價值觀制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)4二、組織文化的類型（一）學院式文化、俱樂部文化、棒球隊文化和堡壘文化1、學院式文化：這類公司喜歡招聘剛從學校畢業(yè)的大學生。2、俱樂部文化：組織提倡員工的忠誠感和歸屬感，認為年齡、資歷和經(jīng)驗十分重要，這種組織的管理人員大多為知識淵博的通才。3、棒球隊文化：這類組織文化提倡冒險和創(chuàng)新，具有冒險和創(chuàng)新精神的人最適合于在該類公司工作。4、堡壘文化：堡壘文化首先要維持生存，保護現(xiàn)有的資產(chǎn)，對員工提供的保障很少，堡壘文化適合于大型零售商店、旅館業(yè)等。二、組織文化的類型（一）學院式文化、俱樂部文化、棒球隊文化和5（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化（三）群體文化、發(fā)展文化、等級文化與理性文化（四）強人文化、拼命干盡情玩文化、攻堅文化和過程文化（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化6三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用（二）規(guī)范作用（三）凝聚作用（四）激勵作用（五）創(chuàng)新作用三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用7第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過程（一）組織創(chuàng)始人經(jīng)營理念形成階段（二）甄選階段（三）領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教階段（四）社會化階段第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過程8二、組織文化的傳播（一）故事傳播（二）儀式傳播（三）企業(yè)形象（CIS）傳播企業(yè)形象的傳播有兩種方式：人際傳播與大眾傳播。1、人際傳播2、大眾傳播二、組織文化的傳播（一）故事傳播9三、加強組織文化建設(shè)的途徑（一）加強組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則1、以人為本的原則2、誠實守信的原則3、突出個性原則4、績效導(dǎo)向原則5、團隊合作原則6、人際和諧原則7、承擔社會責任原則三、加強組織文化建設(shè)的途徑（一）加強組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則10（二）加強組織文化建設(shè)的途徑1、確定企業(yè)的核心價值觀。2、建立學習型組織，轉(zhuǎn)變員工的觀念。3、讓理念故事化。4、不斷創(chuàng)新組織文化。5、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮關(guān)鍵作用。（二）加強組織文化建設(shè)的途徑11第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亞州建立了第一個迪士尼主題公園，該公園一開張即大獲成功。隨著公司的發(fā)展壯大，迪士尼先后又在東京、巴黎和香港分別建立了三個主題公園。1982年迪士尼以特許經(jīng)營方式與日本東方地產(chǎn)公司簽署了在日本東京建立迪士尼主題公園的協(xié)議。為適應(yīng)文化環(huán)境的變化，迪士尼主題公園的每份指南和街牌都用英文和日文兩種文字顯示，并對特定游樂點作了調(diào)整，如“美國主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些歷史傳說加以改造。另外，在食品方面的適應(yīng)性調(diào)整表現(xiàn)得特別明顯，公園不僅開了一家迎合日本口味的餐廳，而且允許游客在公園中野餐。東京迪士尼主題公園獲得了巨大成功。第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性12巴黎作為歐洲迪士尼落腳點，并在1990年動工，于1992年4月正式投入運營。然而，它在一開始就面臨許多意想不到的問題，比如游客人數(shù)比預(yù)期少10%；每名游客的人均花費比在日本少一半；法國當?shù)孛襟w對迪斯尼的負面報道，使公司的公眾形象不佳；一些工作人員抵制迪斯尼的管理風格及服飾規(guī)范等等。這些問題使歐洲迪士尼樂園經(jīng)營入不敷出，每日虧損額高達100萬美元，直至1995年底，巴黎迪士尼樂園共虧損25億美元。究其原因，忽視歐洲與美國的文化差異，對經(jīng)營策略沒有做適應(yīng)性的本土化調(diào)整，人事制度沒有恰當?shù)陌才乓约斑^于樂觀的預(yù)測等，都是失敗的關(guān)鍵。面對失敗，迪斯尼充分認識到正視文化差異的重要性并積極改進。從1999年開始，對樂園的經(jīng)營進行了多項“文化調(diào)整”，這包括：將樂園更名為“巴黎迪士尼樂園”，從心理上尋求法國人的認同感，更換美國籍總經(jīng)理，由法國人布斯尼擔任總經(jīng)理，增加歐洲籍的干部等，采取了諸多措施才使身陷虧損泥潭達10年之久的“巴黎迪士尼”，終于在2002年有了第一次盈利。巴黎作為歐洲迪士尼落腳點，并在1990年動工，于1992年413所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，組織應(yīng)采取文化整合措施，有效地解決矛盾和沖突，從而提高組織管理效率。

所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖14二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究1、權(quán)力距離：比如，美國對權(quán)力的看法跟阿拉伯國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看中權(quán)力，他們更注重個人能力的發(fā)揮，對權(quán)力的追求比阿拉伯國家要遜色不少。2、不確定性規(guī)避3、個人主義與集體主義二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究154、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱之為男性維度，它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅強、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；而與此相對立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度，它是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。5、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向4、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基16（二）7S理論麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)過長期的精心研究后發(fā)現(xiàn)，任何組織的成功都取決于結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、人員、作風、技能和共同的價值觀等7個要素，其中，前3個為硬管理要素，后4個為軟管理要素。

結(jié)構(gòu)制度作風戰(zhàn)略技能人員共同價值觀（二）7S理論結(jié)構(gòu)制度作風戰(zhàn)略技能人員共同17（三）Z理論美國加利福尼亞大學的威廉·大內(nèi)提出Z理論管理模式，試圖把美國模式A與日本模式J結(jié)合起來，該理論的主要內(nèi)容是：1、員工承諾。J模式強調(diào)終身雇傭制，大企業(yè)員工一經(jīng)聘用，只要不犯大的錯誤，就可以獲得終身雇傭；A模式的特點是短期雇傭，Z模式主張實行長期雇傭制。雇傭期長，員工能更熟悉企業(yè)的情況，也樂于與同事融洽相處，還愿意接受企業(yè)的宗旨、作風和傳統(tǒng)。2、評價與晉升。在J模式中，一般來說晉升速度較慢；在A模式中，員工晉升速度快；Z理論主張緩慢的晉升與評估，目的是培養(yǎng)員工的協(xié)作觀念和長期意識。（三）Z理論183、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是非專業(yè)化的。在A模式中，事業(yè)發(fā)展的途徑是高度專業(yè)化的，優(yōu)點是員工會成為某一方面的專家，但不利于加強員工之間的合作，片面地強調(diào)個人發(fā)展。Z模式主張拓展事業(yè)發(fā)展的道路，有計劃地進行橫向工作輪換，以提高員工的工作熱情、效率和滿意感。4、控制方式。在J模式中，通過向員工灌輸企業(yè)的價值觀，含蓄的方式進行控制，即文化控制。在A模式中，通過可以衡量的工作目標，以明確的方式進行控制。在Z模式中，既有明確的控制，也有含蓄的控制，主張在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高度一致的組織文化，用自我指揮取代統(tǒng)一指揮，實行徹底的、內(nèi)在的控制。3、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是195、責任。在J模式中，強調(diào)共同承擔責任。而在A模式中，強調(diào)個人承擔責任。Z理論強調(diào)強化共同目標，使每個人都能自覺地對群體做出的決策負責。6、人員關(guān)心。在J模式中，企業(yè)與員工、員工與員工之間是一種整體關(guān)系，努力使員工得到全面的發(fā)展。在A模式中，人與人之間的關(guān)系是一種局部的關(guān)系，人們之間的了解局限于工作范圍內(nèi)。Z理論主張發(fā)展整體關(guān)系，這種關(guān)系是團結(jié)和凝聚力的表現(xiàn)。5、責任。在J模式中，強調(diào)共同承擔責任。而在A模式中，強調(diào)個20三、跨文化管理的策略1、本土化策略2、文化相容策略3、文化創(chuàng)新策略4、文化規(guī)避策略5、文化滲透策略6、借助第三方文化策略三、跨文化管理的策略1、本土化策略21復(fù)習思考題名詞解釋1、組織文化簡答題1、組織文化的構(gòu)成層次是什么？2、組織文化的類型有哪些？3、組織文化的作用是什么？4、組織文化是如何傳播的？5、簡述7S理論的主要內(nèi)容

復(fù)習思考題名詞解釋226、跨文化管理的策略主要有哪些？論述題1、論述組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則和加強組織文化建設(shè)的途徑。2、論述霍夫斯泰德的文化比較研究理論的主要內(nèi)容。6、跨文化管理的策略主要有哪些？23案例討論作業(yè)：“叉車失火”問題：1、叉車失火雙方管理人員行為態(tài)度各不相同，你如何理解這種差異？2、如何有效地實施跨文化管理？案例討論作業(yè)：“叉車失火”24第十二章組織文化與跨文化管理第一節(jié)組織文化概念類型與作用第二節(jié)組織文化建設(shè)第三節(jié)跨文化管理第十二章組織文化與跨文化管理25第一節(jié)組織文化的概念、類型與作用一、組織文化的概念組織在長期實踐過程中形成的并為組織成員普遍認可和遵守的行為準則和價值規(guī)范。第一節(jié)組織文化的概念、類型與作用一、組織文化的概念26一般認為，組織文化由以下三個層次構(gòu)成：1、組織的價值觀或組織精神。相對于制度文化和物質(zhì)文化來說，組織的價值觀或組織精神在整個組織文化系統(tǒng)中，處于核心地位，。2、制度文化。制度文化是組織文化的中間層，把組織精神與物質(zhì)文化連接起來，使組織文化制度化和規(guī)范化。3、物質(zhì)文化。是組織文化的外圍層，是物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾、廠歌、廠徽等，是組織文化外在形象的具體體現(xiàn)。一般認為，組織文化由以下三個層次構(gòu)成：27組織文化的構(gòu)成層次

價值觀企業(yè)精神制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)文化（廠歌、廠徽、故事、儀式等）組織文化的構(gòu)成層次價值觀制度文化（規(guī)章制度、管理體制）物質(zhì)28二、組織文化的類型（一）學院式文化、俱樂部文化、棒球隊文化和堡壘文化1、學院式文化：這類公司喜歡招聘剛從學校畢業(yè)的大學生。2、俱樂部文化：組織提倡員工的忠誠感和歸屬感，認為年齡、資歷和經(jīng)驗十分重要，這種組織的管理人員大多為知識淵博的通才。3、棒球隊文化：這類組織文化提倡冒險和創(chuàng)新，具有冒險和創(chuàng)新精神的人最適合于在該類公司工作。4、堡壘文化：堡壘文化首先要維持生存，保護現(xiàn)有的資產(chǎn)，對員工提供的保障很少，堡壘文化適合于大型零售商店、旅館業(yè)等。二、組織文化的類型（一）學院式文化、俱樂部文化、棒球隊文化和29（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化（三）群體文化、發(fā)展文化、等級文化與理性文化（四）強人文化、拼命干盡情玩文化、攻堅文化和過程文化（二）創(chuàng)業(yè)文化、使命文化、家族文化和官僚文化30三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用（二）規(guī)范作用（三）凝聚作用（四）激勵作用（五）創(chuàng)新作用三、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用31第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過程（一）組織創(chuàng)始人經(jīng)營理念形成階段（二）甄選階段（三）領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教階段（四）社會化階段第二節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化的形成過程32二、組織文化的傳播（一）故事傳播（二）儀式傳播（三）企業(yè)形象（CIS）傳播企業(yè)形象的傳播有兩種方式：人際傳播與大眾傳播。1、人際傳播2、大眾傳播二、組織文化的傳播（一）故事傳播33三、加強組織文化建設(shè)的途徑（一）加強組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則1、以人為本的原則2、誠實守信的原則3、突出個性原則4、績效導(dǎo)向原則5、團隊合作原則6、人際和諧原則7、承擔社會責任原則三、加強組織文化建設(shè)的途徑（一）加強組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則34（二）加強組織文化建設(shè)的途徑1、確定企業(yè)的核心價值觀。2、建立學習型組織，轉(zhuǎn)變員工的觀念。3、讓理念故事化。4、不斷創(chuàng)新組織文化。5、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮關(guān)鍵作用。（二）加強組織文化建設(shè)的途徑35第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亞州建立了第一個迪士尼主題公園，該公園一開張即大獲成功。隨著公司的發(fā)展壯大，迪士尼先后又在東京、巴黎和香港分別建立了三個主題公園。1982年迪士尼以特許經(jīng)營方式與日本東方地產(chǎn)公司簽署了在日本東京建立迪士尼主題公園的協(xié)議。為適應(yīng)文化環(huán)境的變化，迪士尼主題公園的每份指南和街牌都用英文和日文兩種文字顯示，并對特定游樂點作了調(diào)整，如“美國主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些歷史傳說加以改造。另外，在食品方面的適應(yīng)性調(diào)整表現(xiàn)得特別明顯，公園不僅開了一家迎合日本口味的餐廳，而且允許游客在公園中野餐。東京迪士尼主題公園獲得了巨大成功。第三節(jié)跨文化管理一、跨文化管理的重要性36巴黎作為歐洲迪士尼落腳點，并在1990年動工，于1992年4月正式投入運營。然而，它在一開始就面臨許多意想不到的問題，比如游客人數(shù)比預(yù)期少10%；每名游客的人均花費比在日本少一半；法國當?shù)孛襟w對迪斯尼的負面報道，使公司的公眾形象不佳；一些工作人員抵制迪斯尼的管理風格及服飾規(guī)范等等。這些問題使歐洲迪士尼樂園經(jīng)營入不敷出，每日虧損額高達100萬美元，直至1995年底，巴黎迪士尼樂園共虧損25億美元。究其原因，忽視歐洲與美國的文化差異，對經(jīng)營策略沒有做適應(yīng)性的本土化調(diào)整，人事制度沒有恰當?shù)陌才乓约斑^于樂觀的預(yù)測等，都是失敗的關(guān)鍵。面對失敗，迪斯尼充分認識到正視文化差異的重要性并積極改進。從1999年開始，對樂園的經(jīng)營進行了多項“文化調(diào)整”，這包括：將樂園更名為“巴黎迪士尼樂園”，從心理上尋求法國人的認同感，更換美國籍總經(jīng)理，由法國人布斯尼擔任總經(jīng)理，增加歐洲籍的干部等，采取了諸多措施才使身陷虧損泥潭達10年之久的“巴黎迪士尼”，終于在2002年有了第一次盈利。巴黎作為歐洲迪士尼落腳點，并在1990年動工，于1992年437所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，組織應(yīng)采取文化整合措施，有效地解決矛盾和沖突，從而提高組織管理效率。

所謂跨文化管理，是指不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖38二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究1、權(quán)力距離：比如，美國對權(quán)力的看法跟阿拉伯國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看中權(quán)力，他們更注重個人能力的發(fā)揮，對權(quán)力的追求比阿拉伯國家要遜色不少。2、不確定性規(guī)避3、個人主義與集體主義二、跨文化管理的理論（一）霍夫斯泰德的文化比較研究394、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱之為男性維度，它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅強、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；而與此相對立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度，它是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。5、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向4、男性化與女性化：霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基40（二）7S理論麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)過長期的精心研究后發(fā)現(xiàn)，任何組織的成功都取決于結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、人員、作風、技能和共同的價值觀等7個要素，其中，前3個為硬管理要素，后4個為軟管理要素。

結(jié)構(gòu)制度作風戰(zhàn)略技能人員共同價值觀（二）7S理論結(jié)構(gòu)制度作風戰(zhàn)略技能人員共同41（三）Z理論美國加利福尼亞大學的威廉·大內(nèi)提出Z理論管理模式，試圖把美國模式A與日本模式J結(jié)合起來，該理論的主要內(nèi)容是：1、員工承諾。J模式強調(diào)終身雇傭制，大企業(yè)員工一經(jīng)聘用，只要不犯大的錯誤，就可以獲得終身雇傭；A模式的特點是短期雇傭，Z模式主張實行長期雇傭制。雇傭期長，員工能更熟悉企業(yè)的情況，也樂于與同事融洽相處，還愿意接受企業(yè)的宗旨、作風和傳統(tǒng)。2、評價與晉升。在J模式中，一般來說晉升速度較慢；在A模式中，員工晉升速度快；Z理論主張緩慢的晉升與評估，目的是培養(yǎng)員工的協(xié)作觀念和長期意識。（三）Z理論423、事業(yè)發(fā)展。在J模式中，實行工作輪換制度，事業(yè)發(fā)展的途徑是非專業(yè)化的。在A模式中，事業(yè)發(fā)展的途徑是高度專業(yè)化的，優(yōu)點是員工會成為某一方面的專家，但不利于加強員工之間的合作，片面地強調(diào)個人發(fā)展。Z模式主張拓展事業(yè)發(fā)展的道路，有計劃地進行橫