第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)-PowerPoint演示文稿課件

30十月2022第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)-PowerPoint演示文稿22十月2022第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)-PowerPoi1內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理理論第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了供應(yīng)鏈管理的技術(shù)體系，主要涉及業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)、建模技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)、績效評估技術(shù)。本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理技術(shù)，為供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建提供可行的技術(shù)和方法，并不斷優(yōu)化和完善供應(yīng)鏈管理體系，創(chuàng)建一個(gè)更具競爭力的管理體系。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了3本章內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組的方法供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所本章內(nèi)容第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所45.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組將為企業(yè)重新構(gòu)造價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈和核心業(yè)務(wù)流程，從本質(zhì)上增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組將為55.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需要

（1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新（3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需65.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客；（2）競爭；（3）變化東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動75.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動力

（1）信息技術(shù)的能動力量（2）信息技術(shù)的支持作用東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動85.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域2、70年代以來的工業(yè)工程領(lǐng)域3、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域4、組織發(fā)展與組織變革領(lǐng)域5、企業(yè)信息化領(lǐng)域東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域東南95.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指通過資105.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義（1）組織內(nèi)外分析和設(shè)計(jì)的工作流和過程。（2）BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設(shè)計(jì)，在時(shí)間、成本、質(zhì)量和客戶對產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得徹底改進(jìn)。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（Busin112、BPR的核心內(nèi)容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業(yè)務(wù)流程（Process）成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、BPR的核心內(nèi)容東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所123、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散化正規(guī)化專業(yè)化環(huán)境穩(wěn)定性行業(yè)實(shí)力競爭優(yōu)勢金融實(shí)力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標(biāo)BPR的支持態(tài)度目標(biāo)信任企業(yè)關(guān)于BPR的感受模型：假設(shè)模型

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散134、BPR的特點(diǎn)（1）以流程為導(dǎo)向流程重設(shè)計(jì)觀項(xiàng)目管理觀工作流自動化觀BPR項(xiàng)目工作流自動化流程重設(shè)計(jì)可視化&影射修改建模&測量規(guī)劃設(shè)計(jì)&實(shí)施項(xiàng)目管理工作流設(shè)計(jì)自動化BPR視點(diǎn)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所4、BPR的特點(diǎn)流程重設(shè)計(jì)觀項(xiàng)目管理觀工作流自動化觀BPR項(xiàng)144、BPR的特點(diǎn)（2）目標(biāo)遠(yuǎn)大（3）打破常規(guī)（4）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描述價(jià)值分析關(guān)聯(lián)分析流程缺陷當(dāng)前應(yīng)用缺陷分析重組重組功能業(yè)務(wù)流程尋找信息技術(shù)缺陷的流程

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所4、BPR的特點(diǎn)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描155、BPR的類型

不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內(nèi)的BPR（2）功能間的BPR（3）組織間的BPR東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5、BPR的類型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所165.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響

BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價(jià)值觀管理層：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營過程淺深入程度深東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響B(tài)PR能夠給企業(yè)17福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門倉庫發(fā)票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應(yīng)商發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門倉庫中央數(shù)據(jù)庫采購訂單貨物收貨確認(rèn)電子付款原有業(yè)務(wù)流程圖

重組后的業(yè)務(wù)流程圖

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門倉庫發(fā)票采購18海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組◆國際化的需要◆預(yù)防“大企業(yè)病”◆糾正OEC管理的機(jī)械性◆在動態(tài)平衡中求發(fā)展◆物流構(gòu)建的前提東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究19海爾集團(tuán)案例東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所20海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:◆組織機(jī)構(gòu)的整合◆流程的建立◆流程整合

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究21重組前的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所重組前的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所22重組后的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所重組后的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所23

（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個(gè)全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運(yùn)輸成本大大降低。

（2）供應(yīng)鏈管理。內(nèi)部：實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)訂單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時(shí)內(nèi)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理4小時(shí)送料到工位。外部：延伸至各供應(yīng)商，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。（3）物流產(chǎn)業(yè)化。整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問題，通過現(xiàn)代物流科技的應(yīng)用來創(chuàng)造增值服務(wù)。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一245.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術(shù)+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術(shù)流程獲得成功的要素東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技255.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實(shí)施成本績效突破高高低低錯(cuò)誤率：1次/100次錯(cuò)誤率：1次/100000次時(shí)間：小時(shí)成本：美元時(shí)間：分鐘成本：美元重組前重組后績效突破

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力265.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：

（1）消除浪費(fèi)；（2）減少浪費(fèi)；（3）簡化流程；（4）需要時(shí)可能組合流程步驟；（5）設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；（8）應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；（9）讓用戶參與流程重組。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：東南大學(xué)系27開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程識別信息技術(shù)杠桿設(shè)計(jì)和構(gòu)建流程原型業(yè)務(wù)流程重組的五步法

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程28定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)領(lǐng)域開發(fā)改進(jìn)執(zhí)行和監(jiān)測改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的七步法

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)295.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇（1）不完整的業(yè)務(wù)流程；（2）對全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程；（3）高附加值的業(yè)務(wù)流程；（4）提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程；（5）屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；（6）跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程；（7）跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述東305.3.2流程簡化1、流程簡化的時(shí)機(jī)

（1）問題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能；（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無貢獻(xiàn)的活動。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.2流程簡化1、流程簡化的時(shí)機(jī)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究312、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；滿意度提高東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；滿意度提高323、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向重組性的東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向335.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容342、管理過程重組的實(shí)施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、管理過程重組的實(shí)施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程355.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率質(zhì)量資源服務(wù)高效益

低成本業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率資源高365.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購銷售企業(yè)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)37成本時(shí)間績效要求的績效要求的時(shí)間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所成本時(shí)間績效要求的績效要求的時(shí)間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程385.4.1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析

時(shí)間是衡量企業(yè)運(yùn)營效率的重要指標(biāo)，也是速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。因此，企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時(shí)間的方式，分析各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的時(shí)間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時(shí)間花費(fèi)在沒有價(jià)值增值能力的環(huán)節(jié)上。因此，需要調(diào)整當(dāng)前時(shí)間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4.1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析東南39當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價(jià)值增值高的價(jià)值增值時(shí)間分配的比例100%0確定重組的目標(biāo)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價(jià)值增值高的價(jià)值增值時(shí)間分配的比例40活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）調(diào)整時(shí)間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃101010合同管理5155詢價(jià)和訂貨管理5155庫存控制5155低價(jià)值采購5155東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）412、供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略

（1）信息流的時(shí)間壓縮（2）物流的時(shí)間壓縮第一，企業(yè)物流中的時(shí)間壓縮第二，產(chǎn)品物流中的時(shí)間壓縮第三，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的時(shí)間壓縮東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所425.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢

有效降低成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，也是企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。但是，在重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時(shí)，損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)，因此，要有計(jì)劃地協(xié)調(diào)成本和核心競爭力之間的關(guān)系，平衡成本管理和市場聯(lián)盟之間的關(guān)系。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢東43削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調(diào)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)44兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標(biāo)是什么？市場效益的目標(biāo)是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇在哪里？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰞r(jià)值的積極作用如何？東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場為中心典型問452、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價(jià)格浮動和降價(jià)來實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的。盡管在大范圍內(nèi)主動進(jìn)行降價(jià)、成本降低、成本清除都可以達(dá)到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所46相關(guān)的文化改變聯(lián)盟的合資策略的談判減少供應(yīng)商連續(xù)的改進(jìn)資源戰(zhàn)略聯(lián)合采購?fù)赓徍妥灾普侠麧櫽?jì)劃徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價(jià)—降低成本—成本清除東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價(jià)—降低成本—成本47全球化的節(jié)約成本抵消了價(jià)格的壓力

價(jià)格利潤節(jié)約成本東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所全球化的節(jié)約成本抵消了價(jià)格的壓力價(jià)格利潤節(jié)約成本東南大學(xué)483、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用價(jià)格浮動價(jià)格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價(jià)格性的成本管理成本性的成本管理東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用價(jià)格浮動價(jià)格降低成本降低成本49客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)生產(chǎn)采購財(cái)務(wù)確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產(chǎn)能力采購戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標(biāo)下完成生產(chǎn)作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)成本法東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)505.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組以績效為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進(jìn)一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點(diǎn)考慮標(biāo)桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個(gè)不同的角度來分析?？冃Х治鍪墙⒃诳冃гu估基礎(chǔ)上的，績效評估的好壞直接影響著績效分析的能力。

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組以績效為目標(biāo)的業(yè)511、績效評估策略估算過低：無效的計(jì)劃和錯(cuò)誤導(dǎo)致更高的成本估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的成本實(shí)際績效估算績效實(shí)際績效=估算績效最低的實(shí)際績效績效評估東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1、績效評估策略估算過低：無效的計(jì)劃和錯(cuò)誤導(dǎo)致更高的成本估算522、績效分析目標(biāo)目標(biāo)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進(jìn)貨時(shí)間配送質(zhì)量重組績效的橫向分析

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、績效分析目標(biāo)目標(biāo)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本53目標(biāo)目標(biāo)歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購周期服務(wù)質(zhì)量重組績效的縱向分析

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所目標(biāo)目標(biāo)歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購543、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分析重新評估YYNN準(zhǔn)確否？滿意否？東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分555.4.4供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分銷商客戶零售商供應(yīng)商制造商供應(yīng)商制造商分銷商零售商客戶供應(yīng)商用戶制造商分銷商零售商推動式供應(yīng)鏈

牽引式供應(yīng)鏈

集成的供應(yīng)鏈

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4.4供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)562、供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成供應(yīng)鏈管理物流管理信息技術(shù)組織創(chuàng)新技術(shù)市場營銷東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成供應(yīng)鏈管理物流管理信息技術(shù)組織創(chuàng)新市575.5業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間不確定性技術(shù)不確定性組織風(fēng)險(xiǎn)過程不確定性管理風(fēng)險(xiǎn)市場戰(zhàn)略計(jì)劃商業(yè)價(jià)值企業(yè)文化產(chǎn)品觀念風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集成BPR項(xiàng)目東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)585.5業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理過程東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)595.5.1業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別1、風(fēng)險(xiǎn)識別的輸入和輸出過程輸入1.BPR項(xiàng)目描述2.歷史信息工具和技術(shù)1.繪制流程圖2.訪問調(diào)查3.專家經(jīng)驗(yàn)輸出1.風(fēng)險(xiǎn)來源2.潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件3.風(fēng)險(xiǎn)征兆工具和技術(shù)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5.1業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別1、風(fēng)險(xiǎn)識別的輸入和602、識別風(fēng)險(xiǎn)征兆

（1）生產(chǎn)不穩(wěn)定；（2）產(chǎn)量下將；（3）員工士氣消沉；（4）人力資源管理成本上升；（5）企業(yè)的近期利潤不足。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、識別風(fēng)險(xiǎn)征兆東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所613、業(yè)務(wù)流程重組的三大障礙（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的項(xiàng)目范圍；（3）組織對變革的抗拒和缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、業(yè)務(wù)流程重組的三大障礙東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所625.5.2業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析1、風(fēng)險(xiǎn)分析基本方法（1）風(fēng)險(xiǎn)事件（2）風(fēng)險(xiǎn)概率（3）得失量（4）預(yù)期貨幣值東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5.2業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析1、風(fēng)險(xiǎn)分析基本方法632、業(yè)務(wù)流程重組失敗的原因分析（1）誤擇流程重組的時(shí)機(jī)（2）誤擇流程重組的環(huán)節(jié)（3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革（4）錯(cuò)誤理解信息技術(shù)在BPR中的角色（5）BPR的不成熟（6）BPR的固有缺陷東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、業(yè)務(wù)流程重組失敗的原因分析東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所645.5.3業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)化解（1）規(guī)避（2）減輕（3）接受東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5.3業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)化解（1）規(guī)避東南大學(xué)系統(tǒng)655.5.4業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制1、風(fēng)險(xiǎn)控制基本方法（1）核心管理層的優(yōu)先關(guān)注；（2）企業(yè)的戰(zhàn)略方向；（3）可以度量的重組目標(biāo)；（4）可行的實(shí)施方法；（5）循序漸進(jìn)的重組過程；（6）持續(xù)的資金支持；（7）依據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；（8）將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程重組范圍；（9）遵循一致性優(yōu)先于完善性的重組原則。

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.5.4業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制1、風(fēng)險(xiǎn)控制基本方法東66KSF特性組織因素學(xué)習(xí)效果成本BPR工具競爭力BPR工具相關(guān)因素BPR工具無關(guān)因素BPR成功風(fēng)險(xiǎn)管理BPR成功模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所KSF特性組織因素學(xué)習(xí)效果成本BPR工具相關(guān)因素BPR工具無672、業(yè)務(wù)流程重組的原則（1）從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理（2）強(qiáng)化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想（3）貫徹以流程設(shè)組織的思想（4）充分發(fā)揮每位員工的作用（5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分（6）信息資源的獲取與共享應(yīng)用東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、業(yè)務(wù)流程重組的原則東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所681、什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？這些特性對BPR成功的重要性影響如何？3、從業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容中分析BPR的價(jià)值。4、根據(jù)BPR的感受模型分析企業(yè)員工的態(tài)度對BPR目標(biāo)的影響。5、分別從不同視點(diǎn)分析BPR的內(nèi)涵。6、如何理解彌補(bǔ)信息技術(shù)缺陷的過程就是業(yè)務(wù)流程重組的過程的觀點(diǎn)？為什么說BPR是一個(gè)動態(tài)過程？7、不同類型的BPR對企業(yè)的影響如何？分別從不同的層次進(jìn)行分析。8、分析3C要素對BPR發(fā)展的影響。9、從BPR失敗的原因中，你能感受到什么？給出一個(gè)解決方案。10、結(jié)合BPR的實(shí)例，分析業(yè)務(wù)流程重組前后的流程。11、實(shí)施BPR項(xiàng)目主要涉及哪些風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)該采取哪些措施來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。12、結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)與得失量的變化曲線，分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生和風(fēng)險(xiǎn)影響的最高時(shí)期，并說明為什么。13、在實(shí)施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，為什么要進(jìn)行活動的增值率分析？14、什么是戰(zhàn)略性的成本管理？試分析它在供應(yīng)鏈管理重組中的作用。15、什么是目標(biāo)成本管理？為什么要在時(shí)間和成本之間進(jìn)行平衡？為什么在降低成本時(shí)，需要考慮不損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)？16、如何理解供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈集成的觀點(diǎn)。17、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的焦點(diǎn)是什么？如何實(shí)現(xiàn)？18、分析供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，應(yīng)該嚴(yán)格控制那些關(guān)鍵的成功因素？19、分析基于時(shí)間、成本和績效的業(yè)務(wù)流程重組方法，這些方法之間具有什么樣的關(guān)系？20、分析業(yè)務(wù)流程重組的成功模型，它說明了什么？思考題東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1、什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。思考題東南大學(xué)系統(tǒng)工69本章內(nèi)容供應(yīng)鏈模型基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化第七章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所本章內(nèi)容第七章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所707.1供應(yīng)鏈模型供應(yīng)鏈主要特性：

（1）復(fù)雜性（2）動態(tài)性（3）面向客戶需求（4）交叉性東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.1供應(yīng)鏈模型供應(yīng)鏈主要特性：東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所717.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)概念模型客戶客戶的客戶物流信息流資金流物料供應(yīng)商制造生產(chǎn)零售分銷核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)概念模型客戶客戶的客72供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應(yīng)商核心企業(yè)分銷商零售商顧客2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層733、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)：連接性和時(shí)間可以采用如下5種方法來消除需求波動：（1）在物料傳輸渠道中，取消中間配送環(huán)節(jié)；（2）在整個(gè)供應(yīng)鏈中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，縮短整個(gè)系統(tǒng)的延時(shí)；（4）改進(jìn)渠道方式，修正訂貨模型，如經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型等；（5）調(diào)整現(xiàn)有訂貨模型的參數(shù)等。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)：連接性和時(shí)間可以采用如下5747.1.2供應(yīng)鏈模型的發(fā)展1、供應(yīng)鏈模型的分類（1）按供應(yīng)鏈涉及的區(qū)域劃分①國家供應(yīng)鏈模型②全球供應(yīng)鏈模型（2）按照分析和研究方法進(jìn)行劃分①排隊(duì)論模型②對策論模型③網(wǎng)絡(luò)流模型④策略評價(jià)模型⑤網(wǎng)絡(luò)流和策略評價(jià)集成模型2、混合整數(shù)規(guī)劃模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.1.2供應(yīng)鏈模型的發(fā)展1、供應(yīng)鏈模型的分類東南大學(xué)75供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1)誰是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被應(yīng)用在每個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程中?2)什么樣的業(yè)務(wù)流程與這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員相關(guān)聯(lián)？7.1.3供應(yīng)鏈管理概念框架東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1)誰是與業(yè)務(wù)流程76（1）供應(yīng)鏈成員（2）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量（3）供應(yīng)鏈間工序連接的方式層次數(shù)目成員數(shù)目核心企業(yè)水平位置1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所（1）供應(yīng)鏈成員層次數(shù)目成員數(shù)目水平位置1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)東77供應(yīng)鏈的核心流程主要包括：（1）客戶關(guān)系管理；（2）客戶服務(wù)管理；（3）需求管理；（4）訂貨管理；（5）制造流管理（6）采購管理；（7）信息反饋（8）產(chǎn)品開發(fā)及商品化管理。

1、業(yè)務(wù)流程聯(lián)接的類型2、業(yè)務(wù)流程鏈管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非成員業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)2、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈的核心流程主要包括：管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非78物理—技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通和信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理—行為管理組件成熟度管理方法權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)結(jié)構(gòu)文化和態(tài)度3、供應(yīng)鏈的管理組件東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所物理—技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)79供應(yīng)鏈模型的目標(biāo)：（1）內(nèi)部活動價(jià)值的最大化；（2）發(fā)展穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，使外部活動價(jià)值最大化。外部活動內(nèi)部活動活動價(jià)值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈模型的目標(biāo)：內(nèi)部活動活動價(jià)值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈80供應(yīng)鏈模型必須解決如下問題：（1）利用或發(fā)展哪些資源可以提高企業(yè)的核心競爭力；（2）哪些活動可以外部化（轉(zhuǎn)移給具有潛力的戰(zhàn)略伙伴）；（3）維持或發(fā)展哪些內(nèi)部活動；（4）對于各種活動如何分配資源；（5）無論內(nèi)部活動還是外部活動，都需要目標(biāo)化。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈模型必須解決如下問題：東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所81供應(yīng)鏈模型應(yīng)詳細(xì)考慮如下問題：（1）企業(yè)擴(kuò)展（extendedenterprise）、供應(yīng)鏈的伙伴商、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、戰(zhàn)略伙伴的活動（外部活動）；（2）網(wǎng)絡(luò)化的可能性、一系列可獲資源或配置資源、重新規(guī)劃的活動；（3）外部資源和內(nèi)部資源的利用策略、不同規(guī)模資源的利用策略，以及對價(jià)格策略的影響。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所供應(yīng)鏈模型應(yīng)詳細(xì)考慮如下問題：東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所82活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必須考慮活動、資源和產(chǎn)品三個(gè)要素。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必須考慮活動、資源和產(chǎn)品三831、活動任何活動都是利用耐用資源將輸入產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為外部產(chǎn)品（outputproduct）的過程。企業(yè)的活動集包括外部活動集和內(nèi)部活動集。企業(yè)活動集=+內(nèi)部活動集外部活動集東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1、活動企業(yè)活動集=+內(nèi)部活動集外部活動集東南大學(xué)系統(tǒng)工程研842、資源企業(yè)的耐用資源可以來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，通過資源整合實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈資源的最大化應(yīng)用。企業(yè)資源集=+內(nèi)部資源集外部資源集東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、資源企業(yè)資源集=+內(nèi)部資源集外部資源集東南大學(xué)系統(tǒng)工程研853、產(chǎn)品通過企業(yè)的產(chǎn)品首先建立產(chǎn)品鏈，并逐步擴(kuò)展成為供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈產(chǎn)品集=+鏈內(nèi)產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、產(chǎn)品供應(yīng)鏈產(chǎn)品集=+鏈內(nèi)產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集東南大學(xué)系統(tǒng)工程86資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)A供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)A供應(yīng)鏈網(wǎng)877.2基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)7.2.1供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略1、產(chǎn)品類型2、供應(yīng)鏈類型3、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.2基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)7.2.1供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略1、88業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理零庫存補(bǔ)充庫存適時(shí)運(yùn)送公司內(nèi)部戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化（IT產(chǎn)品）集中化（數(shù)據(jù)挖掘）有效顧客反應(yīng)售點(diǎn)銷售系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘賣方買方業(yè)務(wù)公司東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理公司內(nèi)部戰(zhàn)略有效顧客反應(yīng)賣方買方業(yè)務(wù)公司897.2.2產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時(shí)期銷售產(chǎn)品創(chuàng)利額時(shí)間產(chǎn)品生命周期東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.2.2產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時(shí)期銷售90階段特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略開發(fā)期無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量；大量的促銷活動。供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)；在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供應(yīng)鏈支持計(jì)劃。

引入期零售商可能在提供銷售補(bǔ)貼的情況下才同意儲備新產(chǎn)品；訂貨頻率不穩(wěn)定；缺貨將大大抵消促銷努力；產(chǎn)品未被市場認(rèn)同而夭折的比例較高。原材料、零部件的小批量采購；高頻率小批量的發(fā)貨；保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性；避免缺貨發(fā)生；避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈末端的大量儲存；安全追蹤系統(tǒng)，及時(shí)消除安全隱患或追回問題產(chǎn)品；供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)信息共享。

成長期市場需求穩(wěn)定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產(chǎn)品開始進(jìn)入市場。批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，較多存貨，以降低供應(yīng)鏈成本；作出戰(zhàn)略性的顧客服務(wù)承諾以進(jìn)一吸引顧客；確定主要顧客并提供高水平服務(wù)；通過供應(yīng)鏈各方的協(xié)作增強(qiáng)競爭力；服務(wù)與成本的合理化。

成熟期競爭加??；銷售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替；市場需求相對穩(wěn)定，市場預(yù)測較為準(zhǔn)確。建立配送中心；建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應(yīng)鏈成本并為顧客增加價(jià)值。通過延期制造、消費(fèi)點(diǎn)制造來改善服務(wù)；減少成品庫存。衰退期市場需求急劇下降；價(jià)格下降。對是否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評價(jià)；對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場的變化，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等數(shù)量的調(diào)整及關(guān)系的調(diào)整等。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所階段特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略開發(fā)期無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量；供應(yīng)商參與新產(chǎn)91ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失開發(fā)周期凈利潤時(shí)段時(shí)間現(xiàn)金流量+-AB產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)金流量1、在To機(jī)會出現(xiàn)和Tp認(rèn)知之間存在滯后（又稱組織惰性），原因：1）審批過程；2）預(yù)算；3）緊縮。市場部在沒有開發(fā)人員的情況下是如何進(jìn)行開發(fā)估算的？Tater變換（x成為y）：x>>y在Tb點(diǎn)，公司開始對新產(chǎn)品投資，盡量明確產(chǎn)品規(guī)范；Tf為暫時(shí)性規(guī)范凍結(jié)點(diǎn)（真正規(guī)范凍結(jié)點(diǎn)為Tc），真正開始開發(fā)；Tr開始產(chǎn)品制造；Ts開始首批銷售（交貨點(diǎn)）；Tp開始營銷；Tbe收支平衡點(diǎn)；問題是消失點(diǎn)Te可能會左右移動。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf92ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失現(xiàn)在的時(shí)間凈利潤時(shí)段時(shí)間現(xiàn)金流量+-AB消失時(shí)間點(diǎn)前移競爭者引入更好、更快、更廉價(jià)的新產(chǎn)品時(shí)消失點(diǎn)Te會左移。原則1：沉沒成本就是沉沒成本，應(yīng)允許不能挽回。原則2：使Te右移的最好辦法是一開始就開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品。原則3：適時(shí)終止項(xiàng)目，不能指望商業(yè)奇跡，如新的Te出現(xiàn)時(shí)。新的Te東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf93ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時(shí)段時(shí)間現(xiàn)金流量+-AB縮短開發(fā)周期在競爭中保護(hù)自己的方法：第一：縮短設(shè)計(jì)周期。1）采用具有先進(jìn)水平的開發(fā)方法，如快速成型法，軟件重用等；2）應(yīng)用項(xiàng)目管理。完善計(jì)劃，減少返工量（占整個(gè)成本的30%）。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf94ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時(shí)段時(shí)間現(xiàn)金流量+-AB降低總投資在競爭中保護(hù)自己的方法：第二：降低總投資。良好的項(xiàng)目管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。最終目標(biāo)是縮短設(shè)計(jì)周期并降低總投資。在競爭中保護(hù)自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。減少組織惰性，縮短審批周期；向To方向左移Tp。緊密聯(lián)系客戶，關(guān)注競爭者動向，并預(yù)測市場趨勢。第四，將Tb移到To的左邊。成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf957.2.3基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（分析必要性）建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新的供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)比較新舊供應(yīng)鏈決策點(diǎn)分析和評價(jià)可能性工具和技術(shù)反饋供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟模型圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.2.3基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需96前續(xù)階段啟動計(jì)劃執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動計(jì)劃執(zhí)行收尾控制各個(gè)階段的關(guān)系東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所前續(xù)階段啟動計(jì)劃執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動計(jì)劃執(zhí)行收尾控制各個(gè)97微軟供應(yīng)鏈集成工作流程

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所微軟供應(yīng)鏈集成工作流程東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所987.3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決如下問題，才有利于提高企業(yè)的核心競爭力：（1）維持哪些核心資源的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢；（2）培植核心業(yè)務(wù)活動的可持續(xù)發(fā)展能力；（3）將非核心業(yè)務(wù)活動外包給具有潛力的伙伴供應(yīng)商；（4）明確為各種業(yè)務(wù)活動優(yōu)化配置資源的策略；（5）為企業(yè)內(nèi)部活動和外部活動建立明確的目標(biāo)。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決如下問題，才有利99在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)地考慮如下幾方面內(nèi)容：

（1）擴(kuò)展化的企業(yè)（extendedenterprise）、供應(yīng)鏈成員、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、供應(yīng)鏈成員承擔(dān)的外部活動；（2）網(wǎng)絡(luò)化的可能性，一系列可獲資源或配置資源以及重新規(guī)劃的活動；（3）利用外部和內(nèi)部資源的策略、利用不同規(guī)模資源的策略，以及資源應(yīng)用策略對產(chǎn)品價(jià)格策略的影響。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)地考慮如下幾方面內(nèi)1007.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運(yùn)輸運(yùn)輸庫存生產(chǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員1017.3.2供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束理論的定義2、約束理論的原則3、約束理論的應(yīng)用東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.3.2供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束理論的定義東南大學(xué)系1027.3.3供應(yīng)鏈的可持續(xù)競爭優(yōu)勢

1、自然能力（1）社會的可持續(xù)能力（2）經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)能力（3）資源的可持續(xù)能力（4）環(huán)境的可持續(xù)能力2、關(guān)系能力東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所7.3.3供應(yīng)鏈的可持續(xù)競爭優(yōu)勢1、自然能力東南大學(xué)系103社會經(jīng)濟(jì)資源環(huán)境可持續(xù)能力關(guān)系能力可持續(xù)競爭能力東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所社會經(jīng)濟(jì)資源環(huán)境可持續(xù)能力可持續(xù)競爭能力東南大學(xué)系統(tǒng)工程研1041、供應(yīng)鏈具有哪些特性？2、分析消除庫存波動的方法。3、描述供應(yīng)鏈管理的概念模型，并分析各個(gè)組成部分的作用。4、說明核心企業(yè)的作用以及由核心企業(yè)建立的組織結(jié)構(gòu)類型。5、根據(jù)GSCF觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈的核心流程包括哪些？6、如何理解“活動、資源和產(chǎn)品是企業(yè)模型化三個(gè)基本要素”的觀點(diǎn)。7、分別從活動、資源和產(chǎn)品三個(gè)方向描述供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展模型。8、如何理解“不同產(chǎn)品在同一環(huán)節(jié)的價(jià)值增值是不同的，同一產(chǎn)品在各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值也不盡相同”的觀點(diǎn)。9、為什么說不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的要求？10、為什么不同的產(chǎn)品類型需要不同的供應(yīng)鏈？11、分析描述基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。12、舉例說明用物理效率型供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品需要采取哪些措施？13、舉例說明用市場反應(yīng)型供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時(shí)應(yīng)采用哪些策略？14、典型的產(chǎn)品生命周期可以劃分為哪幾個(gè)階段？15、分析描述產(chǎn)品生命周期各階段的供應(yīng)鏈策略，以及基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程。16、供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決哪些問題？在優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)考慮哪些內(nèi)容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原則？18、分析TOC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。19、供應(yīng)鏈的可持續(xù)能力包含哪些內(nèi)容？20、供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的目的是什么？供應(yīng)鏈優(yōu)化的基準(zhǔn)是什么？

思考題東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1、供應(yīng)鏈具有哪些特性？思考題東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所105本章內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系供應(yīng)鏈管理成熟度與績效第八章供應(yīng)鏈績效評價(jià)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所本章內(nèi)容第八章供應(yīng)鏈績效評價(jià)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1068.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系內(nèi)部影響因素力量關(guān)系占優(yōu)的合作興趣同等單位的壓力需求合理性法律規(guī)定市場的多樣性信息技術(shù)工作性質(zhì)外部影響因素過程因素評價(jià)實(shí)施的態(tài)度政策過程的管理創(chuàng)新的飽和度缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)高層管理者支持的程度因變革導(dǎo)致的損益風(fēng)險(xiǎn)組織文化的影響轉(zhuǎn)換因素績效評價(jià)系統(tǒng)的演進(jìn)與變革績效評價(jià)系統(tǒng)的演進(jìn)與變革東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系內(nèi)部影響因素力量關(guān)系法律規(guī)定外部影1078.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系供應(yīng)鏈績效的主要評價(jià)指標(biāo)類型考核指標(biāo)供應(yīng)可靠性；提前期轉(zhuǎn)換過程可靠性，加工時(shí)間，計(jì)劃完成情況交通運(yùn)輸訂單完成率，補(bǔ)充提前期，運(yùn)輸天數(shù)需求管理供應(yīng)鏈總庫存成本，總周轉(zhuǎn)時(shí)間東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系供應(yīng)鏈績效的主要評價(jià)指標(biāo)類型考核指1088.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系基于功能的績效評價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商制造商分銷商顧客價(jià)格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商制造商分銷商客戶服務(wù)水平關(guān)系的可持續(xù)性遠(yuǎn)景和契約的吸引力信任體系的完善程度基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)基于供應(yīng)鏈關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系基于功能的績效評價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商制造商1098.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系基于PACCP的供應(yīng)鏈系統(tǒng)控制模型

識別糾正措施績效分析環(huán)境影響因素供應(yīng)鏈活動（關(guān)鍵控制點(diǎn)）供應(yīng)鏈資源供應(yīng)鏈服務(wù)需要采取糾正措施嗎？績效分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)（PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP）東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系基于PACCP的供應(yīng)鏈系統(tǒng)控制模型1108.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

供應(yīng)鏈參考模型供應(yīng)鏈委員會提出了供應(yīng)鏈參考模型的目的，是開發(fā)、維護(hù)、測試并驗(yàn)證跨行業(yè)的供應(yīng)鏈過程標(biāo)準(zhǔn)，它提供了通用的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語定義、與評價(jià)有關(guān)的通用標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)施分析，可用于評價(jià)、定位和實(shí)施供應(yīng)鏈應(yīng)用軟件的公共模型。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系供應(yīng)鏈參考模型東南大學(xué)系統(tǒng)1118.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型計(jì)劃交付制造供應(yīng)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型計(jì)劃交付制造供應(yīng)東南大1128.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型描述了一個(gè)四層的金字塔形核心結(jié)構(gòu)，表示要改善供應(yīng)鏈管理性能指標(biāo)時(shí)應(yīng)采取的行動步驟。第一層（頂層）規(guī)定了SCOR的范圍和內(nèi)容，并明確定義了計(jì)劃、供應(yīng)、制造和交付過程的類型，是企業(yè)確立供應(yīng)鏈性能和目標(biāo)的基礎(chǔ)。第二層是配置層，由26種核心流程組成。企業(yè)可選擇這些核心業(yè)務(wù)過程，構(gòu)建自己實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。使能：規(guī)則的建立和管理；性能評估；數(shù)據(jù)管理；庫存管理；資產(chǎn)管理；運(yùn)輸管理；供應(yīng)鏈配置管理；規(guī)章服從管理。供應(yīng)商供應(yīng)制造交付消費(fèi)者計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃制造計(jì)劃交付供應(yīng)庫存產(chǎn)品庫存制造交付庫存產(chǎn)品供應(yīng)定制產(chǎn)品訂單定制交付定制產(chǎn)品計(jì)劃退貨退回產(chǎn)品退貨管理SCOR第二層流程元素東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型描述了一個(gè)四1138.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型描述了一個(gè)四層的金字塔形核心結(jié)構(gòu)，表示要改善供應(yīng)鏈管理性能指標(biāo)時(shí)應(yīng)采取的行動步驟。

第三層為企業(yè)提供了在改善供應(yīng)鏈時(shí)，要成功地規(guī)劃和確定目標(biāo)所需要的信息。第四層（底層）即實(shí)施層，實(shí)施已配置的特定供應(yīng)鏈。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型描述了一個(gè)四1148.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型的應(yīng)用為了使用SCOR這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局（Physicallayout）開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作。供應(yīng)鏈的物理布局東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型的應(yīng)用供應(yīng)鏈的1158.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型的應(yīng)用第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。用SCOR模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型的應(yīng)用用SCO1168.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型的應(yīng)用企業(yè)通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出。流程元素所需要的輸入和可能的輸出東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型的應(yīng)用流程元素1178.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系

SCOR模型的應(yīng)用供應(yīng)鏈參考模型的衡量項(xiàng)目類別衡量項(xiàng)目衡量單位供應(yīng)鏈可靠性按時(shí)交貨率百分比訂單完成提前期天數(shù)訂單完成率百分比訂單履行率百分比柔性和反應(yīng)力供應(yīng)鏈的有效反應(yīng)時(shí)間天數(shù)上游生產(chǎn)柔性天數(shù)費(fèi)用供應(yīng)鏈管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位員工增加的價(jià)值現(xiàn)金資產(chǎn)/利用供應(yīng)庫存總天數(shù)天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)次數(shù)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.1供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系SCOR模型的應(yīng)用供應(yīng)鏈參1188.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度模型策略結(jié)構(gòu)環(huán)境價(jià)值增值能力管理層次東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度模型策略結(jié)構(gòu)環(huán)1198.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度指標(biāo)體系物理—技術(shù)組件規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通與信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理—行為組件管理方法文化與態(tài)度管理結(jié)構(gòu)管理策略管理環(huán)境權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)結(jié)構(gòu)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度指標(biāo)體系物理—1208.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效人格化服務(wù)綜合水平產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)因素成功體驗(yàn)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)便利性適用性目標(biāo)關(guān)聯(lián)性客戶的成功體驗(yàn)?zāi)Ｐ停杭僭O(shè)模型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效人格化產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)因素成功體1218.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度的應(yīng)用結(jié)構(gòu)管理決策管理環(huán)境管理結(jié)構(gòu)SMM

信息流物流供應(yīng)商消費(fèi)者東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所8.2供應(yīng)鏈管理成熟度與績效供應(yīng)鏈管理成熟度的應(yīng)用結(jié)構(gòu)管理12230十月2022第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)-PowerPoint演示文稿22十月2022第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)-PowerPoi123內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理理論第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理124第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了供應(yīng)鏈管理的技術(shù)體系，主要涉及業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)、建模技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)、績效評估技術(shù)。本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理技術(shù)，為供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建提供可行的技術(shù)和方法，并不斷優(yōu)化和完善供應(yīng)鏈管理體系，創(chuàng)建一個(gè)更具競爭力的管理體系。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了125本章內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組的方法供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所本章內(nèi)容第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1265.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組將為企業(yè)重新構(gòu)造價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈和核心業(yè)務(wù)流程，從本質(zhì)上增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組將為1275.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需要

（1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新（3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需1285.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客；（2）競爭；（3）變化東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動1295.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動力

（1）信息技術(shù)的能動力量（2）信息技術(shù)的支持作用東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動1305.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域2、70年代以來的工業(yè)工程領(lǐng)域3、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域4、組織發(fā)展與組織變革領(lǐng)域5、企業(yè)信息化領(lǐng)域東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域東南1315.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指通過資1325.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義（1）組織內(nèi)外分析和設(shè)計(jì)的工作流和過程。（2）BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設(shè)計(jì)，在時(shí)間、成本、質(zhì)量和客戶對產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得徹底改進(jìn)。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（Busin1332、BPR的核心內(nèi)容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業(yè)務(wù)流程（Process）成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、BPR的核心內(nèi)容東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1343、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散化正規(guī)化專業(yè)化環(huán)境穩(wěn)定性行業(yè)實(shí)力競爭優(yōu)勢金融實(shí)力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標(biāo)BPR的支持態(tài)度目標(biāo)信任企業(yè)關(guān)于BPR的感受模型：假設(shè)模型

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散1354、BPR的特點(diǎn)（1）以流程為導(dǎo)向流程重設(shè)計(jì)觀項(xiàng)目管理觀工作流自動化觀BPR項(xiàng)目工作流自動化流程重設(shè)計(jì)可視化&影射修改建模&測量規(guī)劃設(shè)計(jì)&實(shí)施項(xiàng)目管理工作流設(shè)計(jì)自動化BPR視點(diǎn)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所4、BPR的特點(diǎn)流程重設(shè)計(jì)觀項(xiàng)目管理觀工作流自動化觀BPR項(xiàng)1364、BPR的特點(diǎn)（2）目標(biāo)遠(yuǎn)大（3）打破常規(guī)（4）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描述價(jià)值分析關(guān)聯(lián)分析流程缺陷當(dāng)前應(yīng)用缺陷分析重組重組功能業(yè)務(wù)流程尋找信息技術(shù)缺陷的流程

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所4、BPR的特點(diǎn)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描1375、BPR的類型

不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內(nèi)的BPR（2）功能間的BPR（3）組織間的BPR東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5、BPR的類型東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1385.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響

BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價(jià)值觀管理層：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營過程淺深入程度深東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響B(tài)PR能夠給企業(yè)139福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門倉庫發(fā)票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應(yīng)商發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門倉庫中央數(shù)據(jù)庫采購訂單貨物收貨確認(rèn)電子付款原有業(yè)務(wù)流程圖

重組后的業(yè)務(wù)流程圖

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門倉庫發(fā)票采購140海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組◆國際化的需要◆預(yù)防“大企業(yè)病”◆糾正OEC管理的機(jī)械性◆在動態(tài)平衡中求發(fā)展◆物流構(gòu)建的前提東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究141海爾集團(tuán)案例東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所142海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:◆組織機(jī)構(gòu)的整合◆流程的建立◆流程整合

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究143重組前的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所重組前的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所144重組后的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所重組后的組織結(jié)構(gòu)圖東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所145

（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個(gè)全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運(yùn)輸成本大大降低。

（2）供應(yīng)鏈管理。內(nèi)部：實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)訂單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時(shí)內(nèi)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理4小時(shí)送料到工位。外部：延伸至各供應(yīng)商，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。（3）物流產(chǎn)業(yè)化。整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問題，通過現(xiàn)代物流科技的應(yīng)用來創(chuàng)造增值服務(wù)。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一1465.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術(shù)+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術(shù)流程獲得成功的要素東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技1475.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實(shí)施成本績效突破高高低低錯(cuò)誤率：1次/100次錯(cuò)誤率：1次/100000次時(shí)間：小時(shí)成本：美元時(shí)間：分鐘成本：美元重組前重組后績效突破

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力1485.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：

（1）消除浪費(fèi)；（2）減少浪費(fèi)；（3）簡化流程；（4）需要時(shí)可能組合流程步驟；（5）設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；（8）應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；（9）讓用戶參與流程重組。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：東南大學(xué)系149開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程識別信息技術(shù)杠桿設(shè)計(jì)和構(gòu)建流程原型業(yè)務(wù)流程重組的五步法

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程150定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)領(lǐng)域開發(fā)改進(jìn)執(zhí)行和監(jiān)測改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的七步法

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)1515.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇（1）不完整的業(yè)務(wù)流程；（2）對全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程；（3）高附加值的業(yè)務(wù)流程；（4）提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程；（5）屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；（6）跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程；（7）跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述東1525.3.2流程簡化1、流程簡化的時(shí)機(jī)

（1）問題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能；（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無貢獻(xiàn)的活動。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.2流程簡化1、流程簡化的時(shí)機(jī)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究1532、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；滿意度提高東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；滿意度提高1543、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向重組性的東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所3、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向1555.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容1562、管理過程重組的實(shí)施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、管理過程重組的實(shí)施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程1575.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率質(zhì)量資源服務(wù)高效益

低成本業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率資源高1585.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購銷售企業(yè)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)159成本時(shí)間績效要求的績效要求的時(shí)間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所成本時(shí)間績效要求的績效要求的時(shí)間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程1605.4.1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析

時(shí)間是衡量企業(yè)運(yùn)營效率的重要指標(biāo)，也是速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。因此，企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時(shí)間的方式，分析各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的時(shí)間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時(shí)間花費(fèi)在沒有價(jià)值增值能力的環(huán)節(jié)上。因此，需要調(diào)整當(dāng)前時(shí)間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況。東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所5.4.1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析東南161當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價(jià)值增值高的價(jià)值增值時(shí)間分配的比例100%0確定重組的目標(biāo)東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價(jià)值增值高的價(jià)值增值時(shí)間分配的比例162活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）調(diào)整時(shí)間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃101010合同管理5155詢價(jià)和訂貨管理5155庫存控制5155低價(jià)值采購5155東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）1632、供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略

（1）信息流的時(shí)間壓縮（2）物流的時(shí)間壓縮第一，企業(yè)物流中的時(shí)間壓縮第二，產(chǎn)品物流中的時(shí)間壓縮第三，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的時(shí)間壓縮東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所2、供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略東南大學(xué)系統(tǒng)工程研究所1645.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢

有效降低成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，也是企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。但是，在重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時(shí)，損失企業(yè)的經(jīng)