績效管理培訓(xùn)教材

績效管理體系

培訓(xùn)教材---------指標(biāo)體系建立的方法與原則

人力資源部

201X年11月公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取培訓(xùn)大綱績效管理體系介紹主公司/部門績效指標(biāo)的制定經(jīng)理及以下人員指標(biāo)設(shè)計步驟人員指標(biāo)的設(shè)計成果公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取績效管理體系績效計劃績效實施的監(jiān)控與輔導(dǎo)績效評價績效應(yīng)用改善制定績效指標(biāo)（業(yè)績指標(biāo)、能力素質(zhì)指標(biāo)）確定指標(biāo)值、權(quán)重討論相應(yīng)的行動方案搜集績效計劃執(zhí)行結(jié)果詢問下屬具體情況商議期望達(dá)成結(jié)果討論解決問題方法績效實施的結(jié)果匯總打分定級績效反饋績效診斷改進(jìn)計劃績效結(jié)果應(yīng)用溝通公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取績效管理體系績效計劃績效實施的監(jiān)控與輔導(dǎo)績效評價績效應(yīng)用改善制定績效指標(biāo)（業(yè)績指標(biāo)、能力素質(zhì)指標(biāo)）確定指標(biāo)值、權(quán)重討論相應(yīng)的行動方案搜集績效計劃執(zhí)行結(jié)果詢問下屬具體情況商議期望達(dá)成結(jié)果討論解決問題方法績效實施的結(jié)果匯總打分定級績效反饋績效診斷改進(jìn)計劃績效結(jié)果應(yīng)用溝通公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取績效管理體系介紹公司/部門績效指標(biāo)的制定經(jīng)理及以下人員指標(biāo)設(shè)計步驟人員指標(biāo)的設(shè)計成果公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)設(shè)計思路戰(zhàn)略2012年重點項目部門職能（關(guān)鍵流程）部門KPI公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取戰(zhàn)略圖分析思路示意圖公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取市場份額新客戶獲取老客戶保留客戶滿意客戶需求（客戶價值主張）競爭強調(diào)差異化，同時保證其他方面至少要達(dá)到基本滿意市場如何與內(nèi)部營運聯(lián)系起來？服務(wù)品牌關(guān)系功能質(zhì)量價格時間產(chǎn)品特性客戶關(guān)系形象公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取華清年度目標(biāo)分解示意圖注：根據(jù)Q4經(jīng)營KPI指標(biāo)進(jìn)行的整理討論點公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取主題1重點策略涉及關(guān)鍵流程核心衡量指標(biāo)營銷與售后服務(wù)能力提升加強市場信息收集與反饋市場調(diào)研流程市場分析報告質(zhì)量加快營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商管理流程營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)達(dá)標(biāo)率提升市場洞察力，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性銷售預(yù)測與計劃流程銷售預(yù)測準(zhǔn)確率改善售后服務(wù)，提升客戶滿意度售后服務(wù)流程售后服務(wù)滿意度顧客滿意度主題2重點策略涉及關(guān)鍵流程核心衡量指標(biāo)創(chuàng)新（驅(qū)動顧客價值主張與成本控制）加強新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)流程供應(yīng)商管理流程產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃流程產(chǎn)品策劃項目實施率新產(chǎn)品設(shè)計流程項目完成率/產(chǎn)品設(shè)計項目綜合評價（含老產(chǎn)品）公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取主題3重點策略涉及關(guān)鍵流程核心衡量指標(biāo)人才管理加強人才管理，控制關(guān)鍵人才流失關(guān)鍵人才管理辦法關(guān)鍵人才流失率加強人力資源開發(fā)，提升員工培訓(xùn)管理人力資源開發(fā)流程關(guān)鍵職位員工任職資格達(dá)標(biāo)率技能晉級達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)計劃達(dá)成率完善能力素質(zhì)模型，加強能力管理能力素質(zhì)模型綜合評價公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取主題4重點策略涉及關(guān)鍵流程核心衡量指標(biāo)運營卓越(驅(qū)動顧客價值主張、成本與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)”加強供應(yīng)商管理，縮短關(guān)鍵部件遠(yuǎn)距采購周期，控制采購質(zhì)量供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)良供應(yīng)商比率采購物料良品率關(guān)鍵部件遠(yuǎn)距采購周期縮短率提升生產(chǎn)準(zhǔn)備與產(chǎn)品制造水平，控制產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)準(zhǔn)備流程生產(chǎn)準(zhǔn)備綜合評價產(chǎn)品制造流程生產(chǎn)節(jié)拍提升質(zhì)量管理流程直通率進(jìn)行物流規(guī)劃、改善物流狀況生產(chǎn)物流管理物流規(guī)劃及時性物流改善計劃達(dá)成率公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取績效管理體系介紹主公司/部門績效指標(biāo)的制定經(jīng)理及以下人員指標(biāo)設(shè)計步驟人員指標(biāo)的設(shè)計成果公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取職位關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計思路說明：經(jīng)理及以下人員指標(biāo)一般不超過5項戰(zhàn)略2005年重點項目部門職能（關(guān)鍵流程）部門KPI2005年重點任務(wù)課室及職位KPI公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取第一步：部門（經(jīng)理）目標(biāo)體系（KPI）的分解主管目標(biāo)主管衡量指標(biāo)分解目標(biāo)衡量指標(biāo)責(zé)任人公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取新品研發(fā)設(shè)計階段目標(biāo)成本控制加強供應(yīng)商管理，降低采購價格工時或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設(shè)備與操作工藝改善采購費用控制物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃與實施成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝改善成本費用直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用內(nèi)部運營策略核心衡量指標(biāo)研發(fā)費用預(yù)算達(dá)成率責(zé)任部門研發(fā)部采購部人力資源部生產(chǎn)部采購降成本目標(biāo)達(dá)成率降成本目標(biāo)達(dá)成率采購部工時定額準(zhǔn)確率定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量技術(shù)部消耗目標(biāo)降低達(dá)成率生產(chǎn)部生產(chǎn)系統(tǒng)降成本目標(biāo)達(dá)成率生產(chǎn)部物流規(guī)劃通過及時性資材部設(shè)備可動率生產(chǎn)部工藝改善成功項目數(shù)量設(shè)備、技術(shù)部分解公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取第二步：部門（經(jīng)理）目標(biāo)體系（KPI）的驅(qū)動主管目標(biāo)主管衡量指標(biāo)驅(qū)動策略衡量指標(biāo)責(zé)任人公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取分解（縱向）新品研發(fā)設(shè)計階段目標(biāo)成本控制加強供應(yīng)商管理，降低采購價格工時或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設(shè)備與操作工藝改善采購費用控制成本費用直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用內(nèi)部運營策略核心衡量指標(biāo)研發(fā)費用預(yù)算達(dá)成率責(zé)任部門產(chǎn)品部采購部人力資源部生產(chǎn)部采購降成本目標(biāo)達(dá)成率降成本目標(biāo)達(dá)成率采購部工時定額準(zhǔn)確率定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量設(shè)備、技術(shù)部驅(qū)動（橫向）直接人工CNC車間直接人工平磨車間直接人工絲印車間直接人工包裝車間直接人工公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取第三步：課室職責(zé)（關(guān)鍵流程）分解對一項職能或流程節(jié)點的分析維度可以從四個方面來進(jìn)行，但不一定四個維度都重要，或者說四個維度都要有相應(yīng)的維度來覆蓋。盡可能把需要考核的維度綜合成一個考核指標(biāo)?！八?、三、二、一原則”公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取第四步：指標(biāo)檢查是否與戰(zhàn)略相關(guān)：不相關(guān)時，并且職位指標(biāo)已達(dá)5項，則去掉該指標(biāo)是否與職位關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)：不相關(guān)時，并且職位指標(biāo)已達(dá)5項，則去掉該指標(biāo)是否可控制：不可控制時，先找出與其制約的其他部門或科室指標(biāo)；若沒有相互制約的指標(biāo)，則尋找在可控制部分內(nèi)的替代指標(biāo)是否可衡量：指標(biāo)盡可能量化，不能量化就“質(zhì)化”（定性標(biāo)準(zhǔn)化）信息是否可低成本獲得：若不可以，則用目前情況下可低成本獲得信息的部分指標(biāo)來替代整體指標(biāo)是否可理解：若不可理解，則用公司專業(yè)用語（習(xí)慣用語）來替代是否與其他指標(biāo)有重復(fù)：有重復(fù)，則相互歸并指標(biāo)名稱是否與戰(zhàn)略相關(guān)是否與崗位關(guān)鍵職責(zé)是否可控制是否可衡量數(shù)據(jù)是否可低成本獲得是否可理解是否與其他指標(biāo)有重復(fù)替代指標(biāo)公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取指標(biāo)名（生管）是否與戰(zhàn)略相關(guān)是否與崗位關(guān)鍵職責(zé)是否可控制是否可衡量數(shù)據(jù)是否可低成本獲得是否可理解是否與其他指標(biāo)有重復(fù)替代指標(biāo)替代指標(biāo)

毛利率是否否是是是否去掉？

投入產(chǎn)出比是否否是是是否去掉？

人員效率

出貨達(dá)成率

成品在庫天數(shù)

第四步：指標(biāo)檢查是否與戰(zhàn)略相關(guān)：不相關(guān)時，并且職位指標(biāo)已達(dá)5項，則去掉該指標(biāo)是否與職位關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)：不相關(guān)時，并且職位指標(biāo)已達(dá)5項，則去掉該指標(biāo)是否可控制：不可控制時，先找出與其制約的其他部門或科室指標(biāo)；若沒有相互制約的指標(biāo)，則尋找在可控制部分內(nèi)的替代指標(biāo)是否可衡量：指標(biāo)盡可能量化，不能量化就“質(zhì)化”（定性標(biāo)準(zhǔn)化）信息是否可低成本獲得：若不可以，則用目前情況下可低成本獲得信息的部分指標(biāo)來替代整體指標(biāo)是否可理解：若不可理解，則用公司專業(yè)用語（習(xí)慣用語）來替代是否與其他指標(biāo)有重復(fù)：有重復(fù)，則相互歸并討論點公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取第五步：指標(biāo)解釋經(jīng)理：季度、年度課長及以下：月度、季度、年度一線員工：年度指標(biāo)名稱責(zé)任方指標(biāo)定義計算公式權(quán)重數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)來源文件收集頻度考核頻度

公司logo務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取指標(biāo)名稱責(zé)任方指標(biāo)定義計算公式權(quán)重數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)來源文件收集頻度考核頻度毛利率熊聰主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品，反映產(chǎn)品升級指標(biāo)

（11月份不計損益平衡點，12月份計算損益平衡點）

=(銷售收入-成本)/總收入10%財務(wù)部

投入產(chǎn)出比熊聰產(chǎn)出數(shù)以客戶端品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)計算

投入數(shù)以理論上開出的小片數(shù)量計算=產(chǎn)出總良品數(shù)量/投入數(shù)量10%生管課

人員效率熊聰反映人員利用狀況=標(biāo)準(zhǔn)工時/實際