助理人力資六大模塊總結(jié)

第一篇人カ資源規(guī)劃第一章組織理論與組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織理論ー、組織的定義組織是ー個(gè)具有生命力的、開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。（判斷）這個(gè)定義包含四層意思（多選）：①組織具有生命周期;②組織是ー個(gè)開放系統(tǒng);③組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng);④組織是ー個(gè)整合系統(tǒng)。二、古典組織理論古典組織理論是在20世紀(jì)初,資本主義有了一定的發(fā)展,積累了初步管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（判斷）代表人物是泰勒-科學(xué)管理之父（美國）、法約爾（法國）、韋伯（德國）、厄威克（英國）。（判斷）1、泰勒的組織理論:科學(xué)管理理論著重研究了在企業(yè)的操作層如何提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率和進(jìn)行管理組織工作的問題;根據(jù)勞動(dòng)分工的原理，提出単獨(dú)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)的思想，并主張把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能（工人的生產(chǎn)操作）分開，實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理;提出權(quán)カ下授的’‘例外原則”,主張上下級(jí)合理分ェ,上級(jí)應(yīng)把日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)處理,上級(jí)考慮重大例外問題,這為后來的分權(quán)化和事業(yè)部制等組織原則的提出奠定了理論基礎(chǔ)。（判斷）2、法約爾的組織理論;把管理職能概括為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)方面，并闡述了組織職能在整個(gè)企業(yè)管理中的地位和重要性；他主張組織應(yīng)維持?種比較狹窄的管理幅度,以避免出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象。（判斷）3、韋伯的組織理論;在組織理論方面的主要貢獻(xiàn)集中體現(xiàn)在期1910年創(chuàng)立的“理想行政組織體系”。這是一種超越人事因素，強(qiáng)調(diào)組織觀念，嚴(yán)格按行政手續(xù)辦事的組織體系。其主要特征可以簡要?dú)w納為六個(gè)方面;一是縱向分エ的分層結(jié)構(gòu)模式，即將組織由上至下分為最高決策層、中間管理層和基層作業(yè)層三級(jí)分エ的組織體系；二是專業(yè)化和分工；三是規(guī)章和程序；四是非個(gè)人化的關(guān)系；五是職業(yè)；六是封閉系統(tǒng)。4、厄城克的貢獻(xiàn):主要貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地總結(jié)了泰勒等古典學(xué)派的組織理論，并總結(jié)歸納出了古典組織理論的八項(xiàng)重要原則;目標(biāo)原則、相符原則、責(zé)任原則、等級(jí)原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則以及相關(guān)性原則。（判斷+多選）二、現(xiàn)代組織理論第二次世界大戰(zhàn)之后出現(xiàn)的許多現(xiàn)代組織學(xué)派，包括社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、行為學(xué)派、管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派等,完善了組織理論。其代表人物有巴納德、福萊特和明茨伯格。（判斷+選擇）1、巴納德社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論:①組織的概念。巴納徳提出，組織是“兩個(gè)以上的人有意識(shí)地協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)”,這是歷史上第一次從人與人合作的角度解釋組織（判斷）；②誘因和貢獻(xiàn)平衡論；③激勵(lì)的多重性觀點(diǎn);④信息溝通論；⑤非正式組織;⑥管理是服務(wù)的觀點(diǎn)。2、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論:行為科學(xué)學(xué)派在組織理論方面的貢獻(xiàn)主要有兩個(gè)方面,一是比古典組織理論更重視人的因素；二是認(rèn)為組織設(shè)計(jì)必須充分考慮組織成員的需要（判斷）。①勞資融合一體論；②權(quán)力的條件原則；③應(yīng)針對(duì)事實(shí)而不是針對(duì)人來做出控制;④組織的領(lǐng)導(dǎo)在于影響。（多選）3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論:經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派總結(jié)出了組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型，即集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu)、分權(quán)的“聯(lián)邦式”結(jié)構(gòu)、模擬性分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)結(jié)構(gòu),并對(duì)這些類型的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件進(jìn)行了分析。德魯克提出了目標(biāo)管理方法。（判斷+選擇）4、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論:加拿大的明茨伯格是新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的代表人物（判斷），該學(xué)派吸收了各個(gè)學(xué)派關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的理論成果;①提出了組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制;相互調(diào)整、直接監(jiān)督、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化和技能標(biāo)準(zhǔn)化；②提出了組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)基本組成部分;工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)和輔助人員；③提出了組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng):正式的權(quán)カ系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)和特殊決策流程系統(tǒng)；④提出了組織結(jié)構(gòu)的五種類型;簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)、職業(yè)性行政結(jié)構(gòu)、分部式結(jié)構(gòu)以及特別小組。5、系統(tǒng)管理理論6、權(quán)變管理理論;權(quán)變管理理論于20世紀(jì)70年代形成于美國（判斷+選擇）。對(duì)企業(yè)而言,最重要的權(quán)變變量有以下幾個(gè)方面（多選）：①經(jīng)濟(jì)因素;②社會(huì)因素;③技術(shù)因素;④員エ素質(zhì):⑤自然環(huán)境因素;在組織中不可能建立?種萬能的管理模式,也沒有一種“最好”的管理模式,只有“最適宜”的管理模式,企業(yè)組織需要根據(jù)不同條件來選擇和設(shè)計(jì)不同的組織管理模式。（判斷）7、學(xué)習(xí)型組織;提倡者彼得?圣杰（判斷）認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的形成是建立在五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)之上的。這五項(xiàng)修煉包括;第一項(xiàng)修煉，自我超越;第二項(xiàng)修煉，改善心智模式；第三項(xiàng)修煉,建立共同愿景;第四項(xiàng)修煉，團(tuán)體學(xué)習(xí)；第五項(xiàng)修煉，系統(tǒng)思考。（多選）8、虛擬組織:是指企業(yè)將部分管理職能分離出來,交給外部專業(yè)公司來進(jìn)行。古典組織理論以工作任務(wù)為中心，把組織看成一個(gè)封閉系統(tǒng),把組織管理的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部,重視基層操作。這些理論較多地考慮經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)因素,忽視了人及其心理需求、環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。現(xiàn)代組織理論十分重視人際關(guān)系,注重員エ的心理發(fā)展和對(duì)員エ的鼓勵(lì)，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)看成是改善員エ心理狀態(tài)、提高激勵(lì)作用的重要途徑。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)ー、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（多選）1、職能設(shè)計(jì)職能，也叫管理職能或組織職能。職能由企業(yè)外部環(huán)境和自身生存發(fā)展需要決定。（判斷）職能設(shè)計(jì)在組織設(shè)計(jì)中對(duì)上起著承接企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的作用?！敖Y(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”是組織設(shè)計(jì)必須遵循的原則。職能設(shè)計(jì)對(duì)下承擔(dān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架（各項(xiàng)管理職能的層次、部門、職務(wù)和工作崗位）的設(shè)計(jì)。（判斷）職能設(shè)計(jì)的三項(xiàng)基本內(nèi)容（多選）：①職能分析:職能分析是從總體上對(duì)企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特點(diǎn)提出明確的要求；②職能分解:通過職能分解，企業(yè)的所有職能可以轉(zhuǎn)換為員エ的具體工作內(nèi)容并落實(shí)到工作崗位;③職能整理。2、層次設(shè)計(jì)企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)，就有多少級(jí)管理層次。（判斷）層次設(shè)計(jì)可以按照以ド四個(gè)步驟進(jìn)行（項(xiàng)目策劃）：①按照企業(yè)的縱向職能分エ，確定基本的管理層次（實(shí)行分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè);在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)里）；②按照有效管理幅度推算具體的管理層次;③按照提髙組織效率的要求，確定具體的管理層次；④按照組織不同部分的特點(diǎn),對(duì)管理層次做局部調(diào)整。3、幅度設(shè)計(jì)管理幅度是指ー個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級(jí)人員數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多,稱之為管理幅度大或跨度大,反之,則稱之為管理幅度小或跨度窄。一般情況下,管理幅度和管理層次成反比例的關(guān)系。（判斷）早期的管理結(jié)構(gòu)中,通常管理幅度較小而管理層次較多（高層結(jié)構(gòu)）。其優(yōu)點(diǎn)是分エ明確，便于嚴(yán)格控制,上下級(jí)管理易協(xié)調(diào);缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高,信息溝通較困難，不利于發(fā)揮下級(jí)人員的積極性。隨著管理組織的發(fā)展,管理幅度大,管理層次少的結(jié)構(gòu)（扁平化結(jié)構(gòu)）組織日益增多，其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用低、信息溝通方便，有利于下級(jí)積極性的發(fā)揮；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制,上下級(jí)關(guān)系難以協(xié)調(diào)。（判斷）二、組織設(shè)計(jì)原則（多選）1、目標(biāo)原則;2、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則；3、精干高效原則;4、大事相配原則；5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則;6、權(quán)責(zé)一致原則；7、均衡原則;8、作業(yè)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與程序化原則;9、扁平化原則（管理幅度較大,層次較小）；10、以組織文化建設(shè)為導(dǎo)向原則。目標(biāo)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。（判斷）精干高效原則:減少管理層次,精簡管理機(jī)構(gòu)和大員,充分發(fā)揮組織成員的積極性,提高管理效率,更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。扁平化原則:精簡中層,使組織扁平化已經(jīng)成為ー種潮流。現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理論的否定,它強(qiáng)調(diào):減少中間層,增加分權(quán)、控制幅度。信息化、計(jì)算機(jī)化等使增加管理控制幅度成為可能。以組織文化建設(shè)為導(dǎo)向原則:七個(gè)管理因素,結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風(fēng)、制度和共有價(jià)值觀。三、組織設(shè)計(jì)程序（多選）：1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析:2、部門劃分;3、結(jié)構(gòu)形成。第三節(jié)組織診斷組織診斷,就是調(diào)查、分析企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀況,發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中存在的問題,然后有針對(duì)性地深入到企業(yè)的具體運(yùn)作中，運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行定量或有依據(jù)的定性分析,查明產(chǎn)生問題的原因,提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而指導(dǎo)方案的實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，謀求合理經(jīng)營的一個(gè)過程。（判斷）ー、組織調(diào)查1、組織調(diào)查的步驟（多選）：①制定分析計(jì)劃;②收集資料:③分析資料;④建議解決方案。2,組織調(diào)査的方法（多選）：①系統(tǒng)收集現(xiàn)成資料;②問卷調(diào)查；③個(gè)別面談和小型座談會(huì)。二、組織分析（多選）1、職能分析（業(yè)務(wù)分析）；2、決策分析；3、關(guān)系分析；4、運(yùn)行分析。決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)。（判斷）三、組織結(jié)構(gòu)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1、效能標(biāo)準(zhǔn):是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。效能關(guān)系到企業(yè)“做正確的事”。（判斷）2、效率標(biāo)準(zhǔn):是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。效率關(guān)系到企業(yè)“正確地做事”。（判斷）表現(xiàn)在兩個(gè)方面,ー是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)客戶需求和市場變化的反應(yīng)速度。組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展需耍，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（判斷）第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述ー、工作分析的基本概念（判斷）行為:指具體的動(dòng)作。任務(wù):指為了不同的目的所負(fù)擔(dān)和完成的不同的工作，即工作活動(dòng)中達(dá)到某ー工作目的的要素集合。責(zé)任:指分內(nèi)應(yīng)做的事,即員エ在職務(wù)規(guī)定的范圍內(nèi)應(yīng)盡責(zé)盡職、保質(zhì)保量地完成任務(wù)。職責(zé)：指某人在某一方面擔(dān)負(fù)的ー項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的任務(wù)集合，個(gè)體有義務(wù)完成這些任務(wù)。工作任務(wù)：指履行特定任務(wù)和職責(zé)所必須承擔(dān)的義務(wù)。職位：又稱崗位,是指某人所擔(dān)負(fù)的ー項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合,即ー個(gè)人所要完成的ー組任務(wù)。職務(wù):是指主要職責(zé)在重要性和數(shù)量上相當(dāng)?shù)末`組職位的集合。職務(wù)實(shí)際上與工作是同義的。職業(yè)：是指不同的時(shí)間、不同的組織中,工作要求相似或職責(zé)平行（相似、相當(dāng)）的職位集合。職業(yè)生涯:是指一個(gè)人在其生活中所經(jīng)歷的ー系列職位、職務(wù)或職業(yè)的集合。二、工作分析的作用（案例分析）1、是企業(yè)招收、選拔和使用員エ的基本前提:2、為企業(yè)貫徹按勞分配原則、公平合理地支付勞動(dòng)報(bào)酬提供了可靠的保證;3、為企業(yè)準(zhǔn)確地編制勞動(dòng)計(jì)劃、核算成本提供了依據(jù);4、使企業(yè)員エ明確了自己的職責(zé)，以及今后努力的方向,可以調(diào)動(dòng)員エ生產(chǎn)的積極性、主動(dòng)性，提高勞動(dòng)效率。第二節(jié)崗位調(diào)査ー、崗位調(diào)查的含義崗位調(diào)查是以工作崗位為對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法,收集各種與崗位有關(guān)的信息和資料的過程。（判斷）崗位調(diào)査的目的（多選）：1、收集各種有關(guān)的數(shù)據(jù)、資料,以便系統(tǒng)、全面、深入地對(duì)崗位進(jìn)行描述；2、為改進(jìn)工作崗位的設(shè)計(jì)提供信息；3、為制定各種人カ資源管理文件（如崗位規(guī)范、工作說明書）、進(jìn)行エ作分析提供資料；4、為崗位評(píng)價(jià)與崗位分類提供必要的依據(jù)。二、崗位調(diào)查的方式:1、面談；2,現(xiàn)場觀測:3、書面調(diào)查。進(jìn)行崗位調(diào)查時(shí),采用何種方式應(yīng)視具體情況而定。在崗位數(shù)目較少的企業(yè)中可采用面談或現(xiàn)場觀測和搜集各種資料的方式。如果要對(duì)規(guī)模較大、崗位設(shè)置繁雜的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，除對(duì)重要崗位采取面談、現(xiàn)場觀測的調(diào)查方式外,還可采用書面調(diào)查的方式。（判斷）三、崗位調(diào)查的內(nèi)容:工作的性質(zhì)、內(nèi)容和程序,所需時(shí)間:崗位名稱,工作地點(diǎn),工作環(huán)境和工作條件:職エ的職稱、職務(wù)、年齡，エ齡、技術(shù)等級(jí)、エ資等級(jí);任職資格和體力;崗位責(zé)任;工作的危險(xiǎn)性、勞動(dòng)強(qiáng)度，勞動(dòng)姿勢(shì)，空間，操作的自由度;工作設(shè)備和工具。四、崗位調(diào)查表的設(shè)計(jì)與填寫（項(xiàng)目策劃）1、設(shè)計(jì)調(diào)查表的一般要求①調(diào)查表所編列的調(diào)查項(xiàng)目和提出問題的目的；②設(shè)計(jì)調(diào)查表時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)（在ー個(gè)問題中不要包含兩個(gè)或兩個(gè)以上的問題;提問的措辭要避免使用含糊不淸、自編自造、人們生疏的名詞術(shù)語;提問要簡介，一目了然;提問要防止誘導(dǎo)）；③調(diào)查表中回答問題的方式（封閉式、開放式）；④安排提問次序的規(guī)則（“漏斗形技術(shù)”提問,先問范圍廣泛的、一般的甚至開放性的問題,緊接著再問較具體的問題）。封閉式優(yōu)點(diǎn):①答案標(biāo)準(zhǔn)化，便于統(tǒng)計(jì);②回答者可較準(zhǔn)確地答題,資料的回收率、準(zhǔn)確性和可靠性高。缺點(diǎn)：①被調(diào)査人盲目猜答:②被調(diào)查人無法闡明自己的觀點(diǎn):③增加印制紙張的費(fèi)用。開放式優(yōu)點(diǎn):①可獲得新信息:②可代替封閉式回答:③有較多的創(chuàng)造性,可闡明自己的觀點(diǎn):④適合回答難度大、錯(cuò)綜復(fù)雜的問題。缺點(diǎn)：①可能有無價(jià)值及不相關(guān)的信息:②難以比較及分析:③對(duì)語言能力要求較高:④花費(fèi)時(shí)間較長。總之，由于以上特點(diǎn)，封閉式答題適合書面調(diào)査，而開放式答題更適合于面談式調(diào)查。（判斷）2、填寫調(diào)查表的一般要求3、崗位調(diào)查表的?般格式:崗位調(diào)查表一般采用開放回答式。（判斷）第三節(jié)工作分析方法ー、職務(wù)分析問卷（PAQ）法PAQ設(shè)計(jì)的目的就是試圖能夠分析所有的工作，而在紛繁復(fù)雜的工作中，只有人的行為是“共通的”,所以PAQ的定位是具有人員傾向性的，即從普遍的工人行為角度來描述工作是如何被完成的，這使其可用于多種職位類型。（判斷）確切地說，PAQ是通過標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的，因?yàn)樗憩F(xiàn)了一般的工作行為、エ作條件或者職位特征。具體來說，它收集了以下六類信息：①信息來源:②智力過程:③工作產(chǎn)出:④人際關(guān)系:⑤工作背景:⑥其他職位特征。PAQ要素所描述的是包含在工作活動(dòng)中的“人的行為”，諸如工作中人的感覺、知覺、智力發(fā)揮、體力消耗和人際活動(dòng)等。（判斷）二、管理崗位描述問卷（MPDQ）管理崗位描述問卷是專門針對(duì)管理人員而設(shè)計(jì)的工作分析系統(tǒng),是所有工作分析系統(tǒng)中最有針對(duì)性的ー種系統(tǒng)。（判斷）三、職能工作分析（FJA）法職能工作分析法,其主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。它以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心，對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求進(jìn)行詳細(xì)分析,對(duì)工作內(nèi)容的描述非常全面具體，一般能覆蓋工作所能包括的全部內(nèi)容的95%以上。（判斷）任何工作的完成都有一定的標(biāo)準(zhǔn),而要完成某項(xiàng)任務(wù)，必然要求工作者具備ー些通用的技能和特定技能，并且要具備適應(yīng)其工作環(huán)境的能力以滿足工作中的要求。（判斷）職能工作分析法主要是針對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求,分析完整意義上的工作者在完成這一任務(wù)的過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能（工作者實(shí)際所做的工作），以獲取同這三種技能（通用技能、特定工作技能及適應(yīng)性技能）相關(guān)的信息。（判斷）在職能工作分析中,最基本的分析單元是任務(wù),而不是工作本身。（判斷）第四節(jié)崗位分類ー、崗位分類的原則和要求崗位分類總的原則是：以“事”為中心,從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，工作崗位的劃類、歸級(jí)、列等要カ求適用、準(zhǔn)確、可靠和簡化。（判斷）二、工作崗位橫向分類的內(nèi)容1、工作崗位橫向分類的概念2、企業(yè)工作崗位橫向分類的方法對(duì)企業(yè)工作崗位進(jìn)行橫向分類時(shí),應(yīng)注意幾點(diǎn):①工作崗位分類的層次宜少不宜多,一般企業(yè)要控制在兩個(gè)層次以下，生產(chǎn)復(fù)雜的大型企業(yè)最多也不宜超過三個(gè)層次（判斷）；②工人工作崗位分類應(yīng)以企亜的勞動(dòng)分エ與協(xié)作的性質(zhì)來決定，即以工種或作業(yè)的性質(zhì)區(qū)分小類;③大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，可通過控制類別的數(shù)目來限制劃分的粗細(xì)程度。例如大類不超過4個(gè)，小類不超過10個(gè)（判斷）。三、工作崗位縱向分類的內(nèi)容1、劃分崗級(jí)這里使用了兩個(gè)概念:ー是“崗系”，即工作崗位橫向分類中的細(xì)類或稱小類，它是若干性質(zhì)相同但其他方面又存在一定差別的工作崗位群;二是“崗級(jí)”，在工作崗位縱向分類中，將同一崗系內(nèi)全部工作崗位中，凡是工作難易繁簡程度、責(zé)任大小和所需資格條件相似的，都?xì)w入同一級(jí)內(nèi)，也稱為“崗級(jí)”。2、統(tǒng)ー崗等劃分崗級(jí)的目的是為了便于對(duì)從事同一崗系內(nèi)不同工作崗位的人員進(jìn)行分類管理；而統(tǒng)ー崗等的目的是為了掌握各個(gè)崗級(jí)之間橫向與縱向的聯(lián)系，更好地貫徹按勞分配原則,使工資獎(jiǎng)勵(lì)制度體現(xiàn)出勞動(dòng)差別，更為公平合理。（判斷）★崗位說明書（又稱工作說明書、職務(wù)說明書）的寫法（項(xiàng)目策劃）：①基本信息（崗位名稱）；②工作概要；③崗位職責(zé)；④工作關(guān)系；⑤任職資格（年齡、學(xué)歷、工作年限、心理素質(zhì)、身體條件）；⑥工作時(shí)間（提到了就寫,沒提到就不要寫）。第三章人力資源管理信息系統(tǒng)第一節(jié)e-HR概述一、e-HR與企業(yè)管理模式e-HR是人カ資源管理信息化的全面解決方案。e-HR是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/lntranet技術(shù)為HR管理搭建的ー個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，主要由面向HR部門的人力資源業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（HRMS）與面向企業(yè)不同角色（高管人員、直線經(jīng)理、普通員エ、HR專業(yè)管理者）的網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)系統(tǒng)（Self-Service）兩大部分組成。函斷）1、e-HR系統(tǒng)主要解決企業(yè)管理三個(gè)層次的問題（多選）：①提高HR部門的工作效率;②優(yōu)化業(yè)務(wù)流程;③提供基于信息的決策支持。2,e-HR導(dǎo)致企業(yè)管理模式發(fā)生的新變化（多選）：①員工自山地完成培訓(xùn);②簡化公文流程；③是有效的溝通方式；④員エ的工作空間增大;⑤改善績效管理；⑥統(tǒng)計(jì)更便捷、成本更低。二、e-HR與大力資源管理理念1、企業(yè)的大力資源管理活動(dòng)是需要企業(yè)不同角色（高管人員、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工）共同參與完成的，而不只是HR部門的工作，這就是“全面人力資源管理”。（判斷）2、e-HR是人カ資源管理理念的革新，而并非僅僅是工作方式的改進(jìn)。第二節(jié)e-HR的建立ー、人力資源流程再造人力資源流程再造包括兩個(gè)方面:ー個(gè)方面是組織架構(gòu)的優(yōu)化，另ー個(gè)方面是人カ資源管理業(yè)務(wù)模塊的流程優(yōu)化。（判斷+選擇）信息技術(shù)是人カ資源流程再造的支撐。（判斷）企業(yè)再造最帀要的是流程設(shè)計(jì)。（判斷）二、e-HR規(guī)劃步驟及內(nèi)容（項(xiàng)目策劃）1、e-HR規(guī)劃步驟（多選）：①認(rèn)清企業(yè)人カ資源管理的發(fā)展方向和優(yōu)先次序；②建立e-HR系統(tǒng)運(yùn)行模型;③設(shè)計(jì)解決方案;④實(shí)施解決方案;⑤實(shí)施推廣和效果評(píng)估。2、e-HR規(guī)劃內(nèi)容（多選）：①需要制定人力資源管理信息化的策略;②考慮企業(yè)的工作性質(zhì)和信息化的水平;③要從為ー個(gè)企業(yè)建立HR門戶網(wǎng)站的角度出發(fā)來規(guī)劃整個(gè)的信息系統(tǒng)建設(shè),要使這一系統(tǒng)成為不同用戶的垂直型門戶網(wǎng)站；④規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)該具備的功能；⑤要全面考察企業(yè)是否具備完整的系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境。e-HR的關(guān)鍵在于管理者如何利用信息技術(shù)來改進(jìn)對(duì)用戶的服務(wù)。（判斷）三、e-HR類型及方案選擇（多選）：1、資料庫類型；2、獨(dú)立功能類型；3、功能整合類型；4,系統(tǒng)整合類型。企業(yè)的資源是有限的,實(shí)施e-HR方案必然減少企業(yè)對(duì)其他經(jīng)營職能的資源分配。所以在選擇e-HR方案時(shí),應(yīng)先確定好資金預(yù)算,配備合理的人カ支持,不要追求時(shí)髦,而要盡可能做到量體裁衣。切忌（多選）;①貪大求全（2000人以上規(guī)模的公司全面實(shí)施オ會(huì)達(dá)到最佳效果）；②全盤照搬;③過度依賴。四、人力資源流程再造的團(tuán)隊(duì)保障（多選）1、領(lǐng)導(dǎo)者；2、流程主任；3、再造團(tuán)隊(duì)參與再造工程的人主要有三類:領(lǐng)導(dǎo)者、流程主任及其再造團(tuán)隊(duì)、咨詢委員會(huì)。其大致關(guān)系為:領(lǐng)導(dǎo)者指定流程主任，流程主任選擇適當(dāng)?shù)娜藛T組成再造團(tuán)隊(duì),并在咨詢委員會(huì)的幫助和支持下進(jìn)行流程再造。第四章人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施第一節(jié)人カ資源規(guī)劃內(nèi)容和步驟ー、人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和系統(tǒng)決策的過程,它在人カ資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給,確保企業(yè)在需要的時(shí)間和工作崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃和員エ個(gè)人的利益。（判斷）人力資源目標(biāo)在企業(yè)中扮演著推進(jìn)器和領(lǐng)航標(biāo)的角色。（判斷）組織發(fā)展的階段對(duì)人カ資源發(fā)展階段有直接的制約作用。（判斷）二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和步驟（項(xiàng)目策劃）1、編制企業(yè)人員配置計(jì)劃:人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)、職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。2、編制職務(wù)計(jì)劃;陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容,目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。3、合理預(yù)測各部門人員需求;在做人員需求預(yù)測時(shí)，應(yīng)注意將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成ー全標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表,依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。（判斷）實(shí)際上，預(yù)測人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。4、確定人員供給計(jì)劃:人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃,主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。預(yù)測結(jié)果可勾畫出企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況以及未來企業(yè)人員退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、編制培訓(xùn)計(jì)劃：培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估等內(nèi)容,每ー項(xiàng)都要有詳細(xì)的說明,計(jì)劃要有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。6、制定人カ資源管理政策調(diào)整計(jì)劃:人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃是編制人力資源規(guī)劃的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計(jì)劃,才能更好地實(shí)施人カ資源調(diào)整,實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。7、編制人力資源費(fèi)用預(yù)算：費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用、員エ培訓(xùn)費(fèi)用、エ資費(fèi)用、勞保福利費(fèi)用等的預(yù)算。8、風(fēng)險(xiǎn)分析：風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)、駕馭、監(jiān)控等ー系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。9、上下溝通，取得認(rèn)同。第二節(jié)人力資源配置和儲(chǔ)備ー、配置計(jì)劃企業(yè)人カ資源的配置,就是通過考核、選拔、錄用和培訓(xùn)，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時(shí)、合理地安排在所需要的工作崗位上,達(dá)到個(gè)人能力與工作崗位匹配,提升組織整體效能的目的。（判斷）1、人力資源配置原則（多選）：①能級(jí)匹配原則;②優(yōu)勢(shì)定位原則:③動(dòng)態(tài)調(diào)解原則:④內(nèi)部為主原則:⑤群體相容原則。群體相容原則,不僅要強(qiáng)調(diào)人員與工作的相互匹配,而且要注意群體成員之間的結(jié)構(gòu)合理和心理相容。（判斷）2、人力資源配置模型（判斷+選擇）①人崗關(guān)系型:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰和雙向選擇。②移動(dòng)配置型:晉升、降職和調(diào)動(dòng)。③流動(dòng)配置型:安置、調(diào)整和辭退。二、儲(chǔ)備計(jì)劃人才儲(chǔ)備是指根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃，通過有預(yù)見性的人才招聘、培訓(xùn)和工作崗位培養(yǎng)鍛煉，使人オ數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求。人才儲(chǔ)備是為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃服務(wù)的，它服從和服務(wù)于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,包括前彈性的人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)方面。（判斷）人才儲(chǔ)備的數(shù)量、專業(yè)結(jié)構(gòu)和類型需要根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展的計(jì)劃和實(shí)際發(fā)展速度確定，也要考慮公司贏利和人工成本情況、競爭對(duì)手的人才政策、勞動(dòng)カ市場供應(yīng)情況等。（判斷）第三節(jié)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施ー、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（多選）評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要有以下兩個(gè)方面：1、人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)所處的五個(gè)環(huán)境因素相?致（多選）：①與企業(yè)的外部環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律、社會(huì)等因素一致;②與企業(yè)的勞動(dòng)カ特征，包括性別、種族、年齡等一致;③與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致;④與企業(yè)工作的組織方式一致；⑤與企亜的文化特征一致。2、人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)內(nèi)部三個(gè)因素相一致（多選）：①與員工層次一致；②與員エ之間利益一致;③與時(shí)間一致。二、實(shí)施方案的制定和推進(jìn)檢查、追蹤、檢討實(shí)施情況。H標(biāo)訂立以后,管理者不應(yīng)讓員エ放任自流，而應(yīng)保持與員エ經(jīng)常性的溝通,及時(shí)糾正任何偏離目標(biāo)的行為。（判斷）第五章人力資源成本第一節(jié)人力資源成本確認(rèn)人力資源成本是指企業(yè)為了獲得和激勵(lì)自身所需要的人力資源,而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保險(xiǎn)、福利、使用、管理等的費(fèi)用。（判斷）一、獲得成本（判斷+選擇）1、招聘成本;包括招聘廣告宣傳費(fèi)用、差旅費(fèi)、接待費(fèi)、材料費(fèi)、招聘人員的工資和獎(jiǎng)金、中介機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)、招聘活動(dòng)日常辦公費(fèi)及其他支出。2、選擇成本:是企業(yè)在選拔、考核合適人選過程中發(fā)生的支出，如面試答辯費(fèi)、體檢費(fèi)、考試費(fèi)、調(diào)查費(fèi)等。3、錄用成本:是企業(yè)為取得已確定聘任的職エ的合法使用權(quán)而發(fā)生的費(fèi)用。4、安置成本：如一次性人才補(bǔ)貼、特殊待遇支出、臨時(shí)生活費(fèi)、搬遷費(fèi)、注冊(cè)費(fèi)等,為新職エ提供工作所需裝備的費(fèi)用等。二、開發(fā)成本（判斷+選擇）1、上崗前教育成本:2、在職培訓(xùn)支出;3、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。三、使用與維護(hù)成本（判斷+選擇）1、維護(hù)成本：是保證員エ維持其勞動(dòng)カ生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費(fèi)用，包括工薪獎(jiǎng)金、勞動(dòng)保健，醫(yī)療保健、人事管理部門的支出等費(fèi)用。2、獎(jiǎng)勵(lì)成本3、調(diào)劑成本:包括托兒所、住宅、食堂、浴室等福利設(shè)施的費(fèi)用及問候費(fèi)、撫恤金等。4、社會(huì)保障成本四、離職成本（判斷+選擇）1、離職補(bǔ)償成本:是企業(yè)辭退員エ或員エ自動(dòng)辭職時(shí),企業(yè)所應(yīng)補(bǔ)給員エ的費(fèi)用。2、離職前低效成本：是員エ即將離開企業(yè)而造成的工作或生產(chǎn)低效率損失的費(fèi)用。3、空職成本：是員エ離職后職位空缺而損失的費(fèi)用。第二節(jié)人力資源成本核算計(jì)量根據(jù)計(jì)算實(shí)際支出的范圍不同,形成三類不同的成本法,即歷史成本入賬法、重置成本入賬法及機(jī)會(huì)成本入賬法。（判斷+多選）1、歷史成本入賬法:是將人力資源的取得、開發(fā)或培訓(xùn)等實(shí)際發(fā)生的支出資產(chǎn)化的方法。2、重置成本入賬法:是假設(shè)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工重新取得、維護(hù)、開發(fā)等所要花費(fèi)的成本進(jìn)行計(jì)量的方法。3、機(jī)會(huì)成本入賬法:是以企業(yè)員エ離職時(shí)給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失,作為企業(yè)人力資源計(jì)價(jià)的依據(jù)。第二篇招聘與配置（本篇核心內(nèi)容）招聘的流程:1、人力需求診斷;2、制定招聘計(jì)劃;3、人員招聘:內(nèi)部調(diào)整、外部選聘:4、招聘測試與面試:5、崗前培訓(xùn)（背景調(diào)查）；6、上崗試用（簽訂勞動(dòng)合同） （招聘的評(píng)估）補(bǔ)充：招聘程序:（廣義）需求分析階段、招聘準(zhǔn)備階段、招聘實(shí)施階段、招聘評(píng)估階段（狹義）僅招聘實(shí)施階段ー招募、選拔、錄用第六章招聘準(zhǔn)備第一節(jié)招聘與配置的原則和原理要想提高招聘效率,首先應(yīng)確定一個(gè)大家公認(rèn)的招聘原則。（判斷）ー、招聘原則的確定（多選）1、效率優(yōu)先原則：在最短的時(shí)間里招到最合適的人ー個(gè)好的招聘系統(tǒng),表現(xiàn)在小衣裳就是用最小的雇傭成本獲得適合職位的最佳人選的過程。效率優(yōu)先原則是指要力爭用盡可能少的招聘費(fèi)用，錄用到高素質(zhì)、適應(yīng)組織需要的人員，或者可以說是以盡可能低的招聘成本錄用到同樣素質(zhì)的人員。（判斷）目前一些組織常用的降低招聘成本的方法有（多選）：①依靠證書進(jìn)行篩選:②利用內(nèi)部晉升制度。利用內(nèi)部晉升制度,這種做法比利用證書或其他群體特征篩選員エ更加可靠。（判斷）要充分發(fā)揮組織內(nèi)部晉升制度的作用,首先組織內(nèi)部必須擁有一套健全的管理制度，確保內(nèi)部晉升人員是因?yàn)槠洳拍?而不是因?yàn)槿箮шP(guān)系或其他與員エ的工作績效無關(guān)的因素。（判斷）2、雙向選擇原則：尊重應(yīng)聘者3、公平公正原則:一視同仁公平公正原則是保證單位招聘到高素質(zhì)人員和提高招聘效率的基礎(chǔ)，也是招聘的ー項(xiàng)基本原則。（判斷）公平就是確保選拔制度給予合格應(yīng)聘者平等的獲選機(jī)會(huì)。要做到公平，就應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：①ー項(xiàng)公平的制度應(yīng)包括統(tǒng)ー的和有效的標(biāo)準(zhǔn):②同一職位對(duì)所有應(yīng)聘者都應(yīng)該使用同樣的、與工作有關(guān)的能力作為錄用考核的標(biāo)準(zhǔn)，而與自己無關(guān)的能力則不予考慮。（判斷）4、確保質(zhì)量原則:招人不是招最好的人，而是招最合適的人:“人盡其オ、用其所長、人職匹配”招聘到最優(yōu)的人才并不是最終的目的,而只是手段,最終的目的是每個(gè)崗位上用的都是合適的人員,達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。（判斷）5、準(zhǔn)確的原則:方法一定要到位這里的準(zhǔn)確是指在招聘過程中能準(zhǔn)確地預(yù)測應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，因?yàn)檎衅笇?shí)際上是ー項(xiàng)預(yù)測活動(dòng),主要通過面試和各種測試預(yù)測候選人在未來工作中的工作績效和工作表現(xiàn)。（判斷）50%的應(yīng)聘者在面試時(shí)都會(huì)有意無意地夸大自己的能力。（判斷）面試中有一種通行的能力考察方法叫做“行為面試法”,即通過考察應(yīng)聘者以往的行為經(jīng)歷,明確其究竟具備哪些能力。（判斷）6、認(rèn)同的原則:求職者認(rèn)同公司的企業(yè)文化認(rèn)同是指應(yīng)聘者和企業(yè)在選拔過程中對(duì)相互價(jià)值趨向的認(rèn)識(shí)。（判斷）二、人員配置的主要原理（多選）1、要素有用原理:所有的人都是人才,垃圾是放錯(cuò)了地方的人才任何要素（人員）都是有用的,換言之，“沒有無用之人，只有沒用好之人”。（判斷）2、能位對(duì)應(yīng)原理:能力跟位置對(duì)應(yīng)，什么樣的人干什么樣的活。使人盡其オ,物盡其用。（判斷）ー個(gè)単位或組織的工作,一般可分為四個(gè)層級(jí),即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。（判斷+多選）操作層是ー個(gè)單位或組織中能級(jí)最低的層次。（判斷）人力資源能位結(jié)構(gòu)必須是一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)上小下大，呈正三角形。（判斷）3、互補(bǔ)增值原理：唐僧師徒西天取經(jīng)-取長補(bǔ)短;1+1>2這個(gè)原理強(qiáng)調(diào)人各有所長也各有所短，以己之長補(bǔ)他人之短,從而使每個(gè)人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對(duì)工作的影響,通過個(gè)體之間取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢(shì),有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化。（判斷）4,動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理:人事調(diào)整，不斷調(diào)整到人事相宜5、彈性冗余原理：松緊合理、張弛有度彈性冗余原理要求人與事的配置過程中,既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人カ資源的生理要求，不能超越身心的極限,保證對(duì)人與事的安排留有余地。（判斷）人力資源運(yùn)用彈性冗余原理,是強(qiáng)調(diào)在充分調(diào)動(dòng)人力資源的能力、動(dòng)力和潛カ的基礎(chǔ)上，主張松緊合理，張弛有度,使人們更有效、更健康、更有利地開展工作。（判斷）第二節(jié)制定招聘流程ー、制定招聘流程的目的（多選）：1、規(guī)范招聘行為;2、提高招聘質(zhì)量:3、展示企業(yè)形象。二、制定招聘流程的步驟三、人員招聘與錄用程序1、人力需求診斷（案例分析）一人員需求表2、制定招聘計(jì)劃①確定錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人數(shù):②從候選人應(yīng)聘到雇傭之間的時(shí)間間隔:③錄用基準(zhǔn)，即錄用人オ的標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)背景、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性品質(zhì)、身體素質(zhì)（多選）：④錄用來源：費(fèi)用最高的來源通常是獵頭公司，其代理費(fèi)大約為個(gè)人年薪的1/3（判斷）：⑤招聘錄用成本計(jì)算：每雇傭一人所需費(fèi)用=招聘總費(fèi)用/雇傭人數(shù)（判斷+多選）人事費(fèi)用：エ資、福利及加班費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)：電報(bào)費(fèi)、電話費(fèi)、專業(yè)考核費(fèi)及服務(wù)費(fèi)、信息服務(wù)費(fèi)、廣告費(fèi)、資料及郵資費(fèi)用等企業(yè)一般管理費(fèi)：租用臨時(shí)設(shè)備、辦公用具設(shè)備等的費(fèi)用。3、人員招聘：內(nèi)部調(diào)整、外部選聘-簡歷&人員登記表開展人員招聘錄用工作時(shí)，組織內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外部招聘,尤其對(duì)高級(jí)職位或重:要職位的人員的招聘工作更應(yīng)如此。外部選聘的招聘方法（多選）：①委托各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)：學(xué)校的畢業(yè)生分配部分、職業(yè)介紹所、人才市場、勞務(wù)市場、獵頭公司：②自行招聘錄用：同事親屬介紹、個(gè)別募集聘用、招聘廣告ー報(bào)紙雜志、電視電臺(tái)、傳單等。4、招聘測試與面試①組織各種形式的考試和測試;②確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的多項(xiàng)準(zhǔn)備工作;③面試過程的實(shí)施:④分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果:⑤確定人員錄用的最后人選:⑥面試結(jié)果的反饋:⑦面試資料存檔備案。面試考官應(yīng)由三部分人員組成：人事部門主管、用人部門主管和獨(dú)立評(píng)選人。（判斷）確定人員錄用的最后人選,如有必耍應(yīng)進(jìn)行身體健康檢查。（判斷）如果人事部門與用人部門在人選問題上的意見有沖突,應(yīng)尊重用人部門的意見。（判斷）工作分析是整個(gè)選擇過程的基礎(chǔ)。（判斷）5、錄用人員崗前培訓(xùn)（背景調(diào)查）培訓(xùn)內(nèi)容:①熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范和要求;②了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度;③熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人士環(huán)境;④熟悉、掌握工作流程和技能。6、試用員工上崗試用（簽訂勞動(dòng)合同）第三節(jié)招聘廣告采用廣告的形式招聘人才是眾多企業(yè)招聘人才的主要手段與渠道。（判斷）ー、招聘廣告的編寫原則（多選）1、真實(shí)——編寫廣告的首要原則2、合法;限上海戶籍改成上海戶籍優(yōu)先3、簡潔:抓住重點(diǎn)オ是事情的關(guān)鍵,匯報(bào)先說結(jié)果再說過程4、準(zhǔn)確二、招聘廣告的設(shè)計(jì)原則-AIDAM（多選）1、引起注意原則Attention；2、產(chǎn)生興趣原則Interest；3、激發(fā)愿望原則Desire4、采取行動(dòng)原則Action：5、留下記憶原則Memory三、招聘廣告的內(nèi)容（項(xiàng)目策劃）1、廣告題目；2、企業(yè)價(jià)值觀或使命；3、企業(yè)所從事業(yè)務(wù)（包括企業(yè)的商標(biāo)與標(biāo)識(shí)）4、招聘崗位信息；5、相關(guān)政策；6、需應(yīng)聘者提供的信息；7、時(shí)間信息;8、聯(lián)系信息。招聘崗位信息包括:崗位名稱、崗位職責(zé)、主要職責(zé)與任務(wù)、崗位要求。崗位要求KASOー職位說明書:知識(shí)Knowledge、能力Ability、技術(shù)Skill、特質(zhì)Others。（判斷+多選）四、如何刊登招聘廣告1、平等條例;2、詳列要求;3、塑造形象;4、吸引條例;5、報(bào)刊選擇;6、廣告位置,文字太小、設(shè)計(jì)；7、應(yīng)聘方法。五、如何讓招聘廣告物有所值使用求オ廣告時(shí)，有一點(diǎn)必須特別注意，即決不能將廣告委托他人制作，因無人監(jiān)督，所取得的效果可能會(huì)與投下的費(fèi)用不成正比,造成公司無謂的損失。（判斷）六、招聘廣告媒介的選擇1、媒介的受眾與招聘對(duì)象是否吻合；2、選擇同行業(yè)或競爭對(duì)手通常采用的媒介3、可以選擇兩種與兩種以上媒介相結(jié)合的方式；4、切忌在報(bào)紙夾縫中刊登廣告。七、防止招聘廣告中的歧視現(xiàn)象第四節(jié)個(gè)人簡歷的篩選和工作申請(qǐng)表格的設(shè)計(jì)ー、申請(qǐng)表和個(gè)人簡歷1、申請(qǐng)表篩選求職者有很多方法,工作申請(qǐng)表是其中最常用的ー種,企業(yè)一般都把它當(dāng)作篩選的第一步。（判斷）優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)完整、直截了當(dāng)，方便填寫；所需信息完整，可限制添油加醋,易于根據(jù)申請(qǐng)表作出評(píng)估。缺點(diǎn):比較狹窄的格式限制了創(chuàng)造性,制作和分發(fā)需要費(fèi)用。申請(qǐng)表中可以了解四種信息：①可對(duì)求職者的客觀情況加以判斷;②可通過過去的經(jīng)歷部分評(píng)價(jià)求職者的成長和進(jìn)步情況；③可從工作記錄中了解他的工作能力、穩(wěn)定性等情況；④可預(yù)測求職者的工作績效。2、個(gè)人簡歷優(yōu)點(diǎn):自由度高，能反映出應(yīng)聘者的創(chuàng)造性和書面表達(dá)能力，自由強(qiáng)調(diào)個(gè)人認(rèn)為重要的東西，又會(huì)暴露ー些與崗位要求直接相關(guān)的信息,雇主可依據(jù)簡歷做出初步篩選決定。缺點(diǎn):每個(gè)應(yīng)聘者會(huì)選擇不同信息寫進(jìn)個(gè)人簡歷，評(píng)估起來較為困難。3、申請(qǐng)表和個(gè)人簡歷的使用:先用個(gè)人簡歷,再用申請(qǐng)表,并附加ー份問題。所謂“最有用信息”,就是指能幫助雇主做出初步篩選決定的信息,工作崗位的需求最能決定哪些信息是有用的。（判斷）二、個(gè)人簡歷的篩選1、篩選個(gè)人簡歷應(yīng)注意的要點(diǎn)（多選）：①與工作有關(guān);②設(shè)想一下崗位職責(zé);③不要想當(dāng)然或匆忙地做出結(jié)論;④略去有歧視的信息;⑤要合情合理。2、個(gè)人簡歷篩選調(diào)查表（項(xiàng)目策劃）①總體外觀；②布局；③經(jīng)驗(yàn)；④所受教育和所獲得的其他證書；⑤參與的組織和活動(dòng)；⑥證明人;回訪，以防做出虛假信息。三、工作申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)與使用（工作申請(qǐng)表是由單位設(shè)計(jì)）1、工作申請(qǐng)表的特點(diǎn)分析:節(jié)省時(shí)間、準(zhǔn)確了解、提供后續(xù)選擇的參考2、工作申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)原則（多選）表6-1美國某公司的工作申請(qǐng)表（項(xiàng)目策劃）①要從應(yīng)聘者的角度出發(fā)，盡量采取方便他們的填寫方式設(shè)計(jì)表格:②應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐;③注意申請(qǐng)表內(nèi)容設(shè)計(jì)的合法性。ー份完整的工作申請(qǐng)表需要包括個(gè)人情況、受教育狀況、所取得的成就、技能以及就業(yè)經(jīng)歷等信息。3、工作申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)步驟4、工作申請(qǐng)表的內(nèi)容:個(gè)人基本情況、求職崗位情況、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)、教育與培訓(xùn)情況、生活和家庭情況、其他。大多數(shù)単位都使用不止ー種工作申請(qǐng)表。（判斷）5、工作申請(qǐng)表的類型（多選）:加權(quán)申請(qǐng)表（WAB）、傳記式申請(qǐng)表（BIB）使用傳記式申請(qǐng)表的目的在于通過對(duì)應(yīng)聘者態(tài)度、偏好等的了解，預(yù)測他們的在職行為和績效。（判斷）6、篩選申請(qǐng)表在查看申請(qǐng)表前,必須清楚了解工作崗位的要求,然后制定出篩選申請(qǐng)表的調(diào)査表。這是最重要的一個(gè)步驟。函斷）第五節(jié)招聘渠道的選擇ー、招聘渠道的類型（多選）1、傳統(tǒng)媒體ー報(bào)紙、雜志、電視、廣播:2、人才招聘會(huì);3、網(wǎng)絡(luò)招聘:4、“獵頭”公司;5、人才交流中心;6、職業(yè)介紹所;7、校園招聘;8、員エ推薦。網(wǎng)絡(luò)招聘具有費(fèi)用低、覆蓋面廣、發(fā)布周期長、聯(lián)系快捷方便、供需雙方選擇余地大,且不受時(shí)間、地域的限制等優(yōu)點(diǎn)。（判斷+多選）人才獵取需要付出較高的招聘成本，一般是委托“獵頭”公司的專業(yè)人員進(jìn)行，費(fèi)用原則上是被獵取人才年薪的30%。（判斷）目前“獵頭”中介有這樣的發(fā)展趨勢(shì),即可以為企業(yè)客戶提供高、中、初各種層次的全面招聘服務(wù)，而不僅是瞄準(zhǔn)高級(jí)特殊人才。通過人才交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)、費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，適用于有長期招聘計(jì)劃的企業(yè),但對(duì)計(jì)算機(jī)、通訊等熱門人才或高級(jí)人才的招聘效果不太理想。（判斷）對(duì)技術(shù)技能要求較低、機(jī)械重復(fù)勞動(dòng)或技術(shù)要求單一等崗位工作,企業(yè)可以通過該機(jī)構(gòu)獲得合適人才。校園招聘的好處是,企、事業(yè)單位能在校園招聘中找到相當(dāng)數(shù)量的具有較高素質(zhì)的合格應(yīng)聘者。（判斷）校園招聘一般有兩個(gè)目的，ー是尋找并篩選最優(yōu)秀的候選人，這也是最重要的目的;二是將他們吸引到企、事業(yè)單位工作。員エ推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小，應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。有的研究觀點(diǎn)認(rèn)為,員エ推薦是所有招聘渠道中最好的ー種。（判斷）二、選擇招聘渠道的主要步驟:1、分析單位的招聘要求;2、分析招聘人員的特點(diǎn)；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適合的招聘方法。ス參加招聘會(huì)的主要程序（多選）1、準(zhǔn)備展位;2、準(zhǔn)備資料和設(shè)備;3、招聘人員的準(zhǔn)備;4、與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系;5、招聘會(huì)的宣傳工作;6、招聘會(huì)后的工作。吸引應(yīng)聘者,有效地參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。（判斷）招聘人員在招聘會(huì)上要著正裝,服裝服飾要整潔大方。（判斷）招聘會(huì)結(jié)束后，一定要用最快的速度將整理收集到的簡歷，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。（判斷）（案例分析）【參考資料6.1】內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘的主要方法;⑴推薦法（內(nèi)、外招皆可）；⑵布告法;⑶檔案法內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn):⑴穩(wěn)定性佳；⑵所需技能評(píng)估和時(shí)間少；⑶磨合期短；⑷招募成本低；⑸待遇接受度高;⑹評(píng)價(jià)準(zhǔn)確；⑺適應(yīng)性好；⑻刺激效應(yīng)；⑼使對(duì)外招聘集中于低端崗位;⑩優(yōu)化企業(yè)提供長期工作保障的良好形象；（1D強(qiáng)化能者上的晉升激勵(lì)；?經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，外部候選者少時(shí),可使用內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn);⑴程序復(fù)雜；⑵無合適候選人，耽誤招聘進(jìn)程；⑶職位系統(tǒng)僵化,發(fā)現(xiàn)不了或員エ漠視;⑷職位內(nèi)定，暗箱操作；⑸流于形式。外部招聘的主要方法;⑴發(fā)布廣告；⑵中介法（人才交流中心、職介所、獵頭公司）；⑶招聘法（校園招聘）；⑷熟人推薦法；（⑤網(wǎng)絡(luò)招聘）外部招聘的優(yōu)點(diǎn);⑴帶來新思想和新方法;⑵有利于招聘一流人才；⑶樹立形象。外部招聘的缺點(diǎn);⑴篩選難度大，時(shí)間長；⑵進(jìn)入角色慢；⑶招聘成本大；⑷決策風(fēng)險(xiǎn)大；⑸影響內(nèi)部員エ的積極性。如何選擇代理招聘的中介機(jī)構(gòu):⑴信譽(yù)問題；⑵職業(yè)素質(zhì);⑶完備的人事測試和評(píng)估設(shè)備,及相應(yīng)的測評(píng)技巧;⑷清晰了解崗位對(duì)候選人的要求;⑸是否有信心完成工作。第六節(jié)校園招聘ー、校園招聘的成功策略:組織校內(nèi)招聘細(xì)致入微，接待學(xué)生訪問要精心策劃，提供實(shí)習(xí)工作放眼長遠(yuǎn)。校園招聘的流程不外乎海報(bào)通知——招聘演講——現(xiàn)場申請(qǐng)（在線申請(qǐng)）——簡歷（申請(qǐng)表）初審——筆試——面試這樣ー些大同小異的套路。（判斷）二、企業(yè)校園招聘的誤區(qū)（案例分析）-2000.1120國家教育部允許校招（選擇）1、觀念誤區(qū)：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視:②招聘大員觀念錯(cuò)誤:③招聘人員素質(zhì)不高。2、篩選應(yīng)聘材料的誤區(qū):①刷掉太多的投檔者;②過分看重專業(yè)、分?jǐn)?shù)及學(xué)歷：③其他的ー些歧視:主要有性別歧視、生源歧視等（有的企業(yè)在哪里,就只接收家庭居住地在哪里的學(xué)生。這也是一種很嚴(yán)重的歧視現(xiàn)象,長此以往,將不利于企業(yè)的發(fā)展。）3、筆試誤區(qū):①把筆試成績單獨(dú)作為篩選依據(jù);②筆試題目的難度把握不準(zhǔn)。4、面談的誤區(qū);①招聘人員無法勝任面談角色；②面談內(nèi)容不明確；③濫用壓カ式面談；④不切實(shí)際地自夸;⑤其他面談?wù)`區(qū)ー'‘光環(huán)效應(yīng)”、“應(yīng)聘者次序錯(cuò)誤”、“負(fù)面印象加重傾向”、“暈輪效應(yīng)”。5、招聘結(jié)果的反饋誤區(qū)（錄用通知書&一份得體的辭謝通知書）第七章面試的實(shí)施與技巧第一節(jié)面試的概念及測評(píng)內(nèi)容ー、面試的概念:面試是指ー種通過精心設(shè)計(jì)，以交流和觀察為主要手段,以了解應(yīng)聘者素質(zhì)及相關(guān)信息為目的的測試方式。（判斷）在面試中，招聘者起主導(dǎo)作用，應(yīng)聘者起主體作用，而談話中雙方的地位是平等的。（判斷）二、面試測評(píng)的內(nèi)容（多選）1、儀表風(fēng)度;2、專業(yè)知識(shí);3、工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：4、口頭表達(dá)能力;5、綜合分析能力;6、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力；7、大際交往能力;8、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性；9、工作態(tài)度；10、上進(jìn)心、進(jìn)取心;11、求職動(dòng)機(jī)；12、業(yè)余興趣和愛好。在面試時(shí)，招聘者不可能利用面試測評(píng)應(yīng)聘者的所有素質(zhì)，而是有選擇地運(yùn)用面試測評(píng)其最能測評(píng)的內(nèi)容。（判斷）第二節(jié)面試前的準(zhǔn)備（多選+案例分析）面試前的準(zhǔn)備工作對(duì)面試的成功是至關(guān)重要的。第一,能夠幫助面試者更好地對(duì)被面試者作出判斷;第二,能夠幫助被面試者形成對(duì)企業(yè)的良好印象。面試的過程是面試者對(duì)被面試者進(jìn)行判斷的過程,也是被面試者對(duì)企業(yè)進(jìn)行判斷的過程。（判斷）ー、回顧職務(wù)說明書二、閱讀應(yīng)聘材料1、瀏覽外觀與行文:2、注意材料中空白內(nèi)容或省略內(nèi)容:3、特別注意與其所應(yīng)聘職位或行業(yè)相關(guān)的エ作經(jīng)歷；4、思考被面試者工作變動(dòng)的頻率和可能的原因；5、注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時(shí)間上的間斷或重疊;6、審視被面試者的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性；7、注意被面試者對(duì)薪酬的要求。三、面試問題的設(shè)計(jì)（重點(diǎn)看）1、面試問題設(shè)計(jì)技巧（面試官的職責(zé)之一;對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。）這些基本的面試問題不宜過多,而且這些問題最好是開放式的，能夠讓面試考官從應(yīng)聘者的回答中引發(fā)更多的問題。（判斷）2、面試問題舉例第三節(jié)面試中的環(huán)境布置一、面試場所選取要注意氣氛（判斷+多選）1、根據(jù)面試方式確定面試場所。如個(gè)人面試可選取較小空間,而小組面試則要有較大空間。2、面試場所要求安靜、舒適,有良好采光及不受打擾的環(huán)境，不可在有人辦公的辦公室進(jìn)行面試。3、面試場所的布置既要考慮到減輕應(yīng)聘者的心理壓カ,使之?dāng)[脫過多的心理負(fù)擔(dān),但又要注意適度的環(huán)境壓カ是必要的，這也是考驗(yàn)應(yīng)聘者的一個(gè)方面。4、握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位，這些都能起到營造良好面試氛圍的作用。二、位置排序（多選）1、ー種圓桌會(huì)議形式,為多個(gè)招聘者對(duì)ー個(gè)應(yīng)聘者;2、ー對(duì)ー的形式,桌子的排列成一斜度;3、ー對(duì)一的形式，兩人面對(duì)面相視面坐;4、一對(duì)ー的形式，面試雙方距離較遠(yuǎn)。（1、2兩種較好）三、光線四、顏色五、噪聲六、主考官要主動(dòng)緩解應(yīng)聘者過分緊張的情緒第四節(jié)面試過程（機(jī)考，案例分析）ー、面試前的準(zhǔn)備階段;面試考官要事先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍、寫下提綱,并且在面試前詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料,發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度、有無發(fā)展?jié)摿Φ?。二、面試開始階段:在雙方開始接觸的階段，招聘者一般先做自我介紹，以表示對(duì)應(yīng)聘者的友好和尊重（判斷）。面試時(shí)應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題發(fā)問，此時(shí)的題目往往很簡單，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過渡到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。三、正式面試階段;采用靈活的提問等多種形式交流信息,進(jìn)ー步觀察和了解應(yīng)聘者。這個(gè)階段中提的問題大都是招聘者事先設(shè)計(jì)好的。四、結(jié)束面試階段;在面試結(jié)束之前,面試考官確定問完了所有預(yù)定的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者ー個(gè)機(jī)會(huì),詢問他是否有問題要問,是否有要補(bǔ)充或修正的錯(cuò)誤之處。面試結(jié)束時(shí)要整理好面試記錄表。五、面試評(píng)估階段;面試結(jié)束后,應(yīng)根據(jù)面試記錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估可采用評(píng)語式評(píng)估（應(yīng)聘者不同方面），也可采用評(píng)分式評(píng)估（應(yīng)聘者相同方面）。評(píng)價(jià)面試結(jié)果時(shí),招聘者應(yīng)特別注意以下七類應(yīng)聘人員（判斷+多選）；1、離開以前的工作崗位卻無法提供充足理由者;2、以往薪水明顯超過當(dāng)前薪水者（不穩(wěn)定）；3、在過去五年內(nèi)曾經(jīng)歷五次以上工作變動(dòng)者;4、有家庭問題者;5、曾經(jīng)受到法律或行政制裁者;6,以往工作從來沒有超過連續(xù)兩年服務(wù)時(shí)間者；7、資格顯然超過職位所要求者（肯定不會(huì)長久）。這七類應(yīng)聘人員并非一定不能錄用,但招聘者在錄用前應(yīng)當(dāng)對(duì)事實(shí)的細(xì)節(jié)調(diào)查清楚。（判斷）第五節(jié)面試的形式與提問技巧ー、面試的技巧（多選）1、按照面試問題的結(jié)構(gòu)化或標(biāo)準(zhǔn)化程度分類:①結(jié)構(gòu)化面試;②非結(jié)構(gòu)化面試；③半結(jié)構(gòu)化面試。2,按照面試內(nèi)容設(shè)計(jì)的重點(diǎn)分類;①行為表述式面試；②情景式面試;③綜合式面試（是結(jié)構(gòu)式的）。3、按照面試的組織方式分類;①系列式面試；②小組面試；③壓カ面試；④ー對(duì)一面試（單獨(dú)面試）。結(jié)構(gòu)化面試,是指面試的內(nèi)容、方式、評(píng)委構(gòu)成、程序、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果分析評(píng)價(jià)等構(gòu)成要素,按統(tǒng)ー制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行的面試。結(jié)構(gòu)化面試一般來說比非結(jié)構(gòu)化血試更有效，但它的靈活性不如非結(jié)構(gòu)化面試。（判斷）半結(jié)構(gòu)化面試，是指大致規(guī)定面試的內(nèi)容、方式、程序等，允許面試考官在具體操作中根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行適度的調(diào)整和改變。行為表述式面試，招聘者通過向應(yīng)聘者詢問ー些與以前工作有關(guān)的行為層面的問題，了解應(yīng)聘者處理這些問題的方式、態(tài)度等。（判斷）二、面試提問的類型與技巧1、面試提問的類型（多選）：①開放式提問:開放式提問是指讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動(dòng)（判斷）；②封閉式提問:一般用“是"“否”回答；③清單式提問;“你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么?”；④假設(shè)式提問;“如果你處于這種狀況,你會(huì)怎樣處理?”；⑤重復(fù)式提問:“如果我的理解正確的話,你說的意思是……”；⑥確認(rèn)式提問:“我明白你的意思，這種想法很好?！保虎吲e例式提問。2、面試提問的技巧（判斷+多選）:招聘面試STAR原則是Station（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動(dòng)）和Result（結(jié)果）四個(gè)英文單詞的首個(gè)字母組合。三、面試提問注意事項(xiàng)（多選）1、避免提出引導(dǎo)性的問題；2、有意提問一些矛盾的問題；3、面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)；4、所提問題要直截了當(dāng),語言簡練，有疑問可馬上提問,并及時(shí)作好記錄;5、面試中，除了傾聽?wèi)?yīng)聘者回答問題,還要觀察他的非語言行為。第六節(jié)面試結(jié)果處理（多選）一、綜合面試結(jié)果面試結(jié)果匯總單常用于對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行評(píng)審，它是在全部面試結(jié)束后再填寫。（判斷）主考官衡量應(yīng)聘者的條件是以企業(yè)本身的需要為前提的。（判斷）ー、面試結(jié)束的反饋所謂面試結(jié)果的反饋就是將面試的評(píng)價(jià)建議通知給用人部門,經(jīng)協(xié)商后，做出錄用與否的決定，隨后通知應(yīng)聘者。（判斷）1、了解雙方更具體的要求；2、關(guān)于合同的約定；3、對(duì)未被錄用者的信息反饋。一旦企業(yè)做出決定,就應(yīng)對(duì)落選的應(yīng)聘者寄出一封抱歉和慰問性的辭謝通知單。（判斷）三、面試結(jié)果的存檔第八章心理測試及其應(yīng)用第一節(jié)心理測驗(yàn)簡介ー、心理測驗(yàn)的概念（心理測驗(yàn)是間接的測量。）心理測驗(yàn)是指通過一系列的科學(xué)方法測試個(gè)體的智力水平和個(gè)性差異的ー種科學(xué)方法。1904年法國心理學(xué)家比納和西蒙編制了第一個(gè)兒童智力測驗(yàn)量表,接著,美國斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家推孟教授，提出了智力商數(shù)的概念，簡稱IQ。（判斷+選擇）我國的心理測驗(yàn)主要是在1978年以后開始廣泛運(yùn)用于實(shí)踐，在企業(yè)招聘中進(jìn)行心理測驗(yàn)始于上世紀(jì)80年代中后期。1905年第一個(gè)作為測量人智力工具的比納西蒙智力量表問世。二、心理測驗(yàn)的性質(zhì)三、心理測驗(yàn)的種類及其功能（判斷+多選）1、根據(jù)測量的對(duì)象來分:①智力測驗(yàn);②能力傾向測驗(yàn);③成績測驗(yàn)（成就測驗(yàn)）；④人格（個(gè)性）測驗(yàn)2、根據(jù)測驗(yàn)的人數(shù)來分:①個(gè)別測驗(yàn):②團(tuán)體測驗(yàn)3、根據(jù)測驗(yàn)的材料來分：①語言或文字測驗(yàn);②非文字測驗(yàn)或操作性測驗(yàn)4、根據(jù)測驗(yàn)的功用來分:①預(yù)測測驗(yàn)和成就測驗(yàn);②難度測驗(yàn)和速度測驗(yàn);③普通測驗(yàn)和診斷測驗(yàn)四、心理測驗(yàn)是人才測評(píng)方法的補(bǔ)充第二節(jié)心理測驗(yàn)的技術(shù)指標(biāo)（多選）ー項(xiàng)好的心理測驗(yàn)應(yīng)該是可信的、有效的,并且是可重復(fù)的。（判斷）ー、標(biāo)準(zhǔn)化、客觀化和常?；Ｄ；侵该總€(gè)測驗(yàn)都要提供一組測驗(yàn)分?jǐn)?shù),以此作為比較的基準(zhǔn),便于解釋測量結(jié)果的意義。（判斷）二、信度：測量的可靠性或一致性（判斷+選擇）三、效度：測量的有效性或正確性（判斷+選擇）四、難度：指題目的難易程度,通常以通過率來表示（判斷+選擇）五、區(qū)分度:指題目的鑒別カ，即題冃的效度第三節(jié)心理測驗(yàn)的方法和主要內(nèi)容ー、心理測驗(yàn)的方法（多選）1、紙筆測驗(yàn):是非題、多選題、簡答題2、量表法:韋克斯勒智力測驗(yàn)量表3、投射測驗(yàn)：①聯(lián)想技術(shù);②構(gòu)成技術(shù):③詞句完成法;④等第排序法:⑤表現(xiàn)技術(shù):⑥個(gè)案分析技術(shù)4,儀器測量法：多導(dǎo)儀、眼動(dòng)儀、動(dòng)作穩(wěn)定儀等所謂投射法，就是讓被試通過一定的媒介建立自己的想象世界，在無拘束的情景中不自覺地表露出其個(gè)性特征的研究方法。（判斷）二、心理測驗(yàn)的主要內(nèi)容在人員選拔工作中,常用的心理測驗(yàn)主要對(duì)人員的認(rèn)知能力、個(gè)性和興趣進(jìn)行測量。（判斷）1、認(rèn)知能力及其測驗(yàn):①機(jī)械能力:②心理運(yùn)動(dòng)和身體能力;③視覺能力;④信息處理能力2、能力傾向測驗(yàn)3、興趣與人格及其測量第四節(jié)心理測驗(yàn)在招聘中的應(yīng)用ー、心理測驗(yàn)應(yīng)用于招聘的必要性通過心理測驗(yàn)，可以對(duì)個(gè)體的能力、人格、興趣等多方面進(jìn)行分析，為科學(xué)、高效地甄選與錄用提供科學(xué)依據(jù)。（判斷）二、心理測驗(yàn)在招聘工作中的應(yīng)用將心理測驗(yàn)有效應(yīng)用于招聘工作必須完成以下程序（多選）:組織需求分析、制定職務(wù)說明書、確定測評(píng)指標(biāo)、測評(píng)工具的選擇、測評(píng)的實(shí)施、結(jié)果分析、跟蹤檢查并反饋。三、心理測驗(yàn)應(yīng)用于招聘工作的實(shí)例分析第五節(jié)如何正確對(duì)待心理測驗(yàn)ー、錯(cuò)誤的測驗(yàn)觀（多選）1、測驗(yàn)萬能論;2、測驗(yàn)無用論;3、文化公平測驗(yàn);4、心理測驗(yàn)即智力測驗(yàn)二、正確的測驗(yàn)觀1、測驗(yàn)是重要的心理學(xué)研究方法之一,是決策的輔助工具;2、心理測驗(yàn)作為研究方法和測量工具尚不完善;3、科學(xué)地看待測驗(yàn),防止亂編濫用心理測驗(yàn)。三、心理測驗(yàn)應(yīng)注意的問題1、要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)；2、要有嚴(yán)格的程序；3、心理測驗(yàn)的結(jié)果不能作為唯一評(píng)定依據(jù)。（判斷）第九章招聘實(shí)施第一節(jié)招聘時(shí)應(yīng)注意的問題（判斷+多選+案例分析）ー、簡歷并不能代表本人二、工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要三、不要忽視應(yīng)聘者的個(gè)性特征四、讓應(yīng)聘者更多地了解公司五、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)六、面試安排要周到七、注意自身面試時(shí)的形象“精神契約”,指招聘人員讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)的目的之一就是打破（而不是加強(qiáng)）這種“精神契約”。（判斷）第二節(jié)員エ的錄用ー、員エ錄用的條件員エ錄用的依據(jù)是甄選的結(jié)論,甄選又從人員選拔的測評(píng)結(jié)果而來,它是人員選拔的中心環(huán)節(jié)。（判斷）1、人員甄選（人員甄選的決策模式:單ー預(yù)測決策模式；復(fù)合預(yù)測決策模式）2,錄用員工的原則（多選）：①因事?lián)袢?；②任人唯賢；③用人不疑;④嚴(yán)愛相濟(jì)。當(dāng)應(yīng)聘者人數(shù)少于組織亟需的某類人員的人數(shù)時(shí)，就要降低人員甄選標(biāo)準(zhǔn)，反之,就要提高標(biāo)準(zhǔn)。（判斷）二、員エ錄用的決策（多選）:多重淘汰式；補(bǔ)償式；結(jié)合式。三、錄用決策的標(biāo)準(zhǔn):以人為標(biāo)準(zhǔn);以職位為標(biāo)準(zhǔn)；以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)。四、做出錄用決策的注意事項(xiàng):1、使用全面衡量的方法;2、盡量減少做出錄用決策的人員；3、不能求全責(zé)備。五、有關(guān)特殊群體就業(yè)與使用的法規(guī)1、禁止未成年人就業(yè)的法律:童エ是指未滿16周歲，與單位或者個(gè)人發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系從事有經(jīng)濟(jì)收入的勞動(dòng)或者從事個(gè)體勞動(dòng)的少年兒童。（判斷）一文藝、體育和特種エ藝（履行審批手續(xù)、保障義務(wù)教育）2、照顧特殊群體就業(yè)的政策:婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退役軍人。第三節(jié)員エ的入職與離職一、員エ入職中的相關(guān)法律問題1、建立健全員エ招聘、錄用管理規(guī)章制度（規(guī)章生效三要件：內(nèi)容合法、經(jīng)民主程序、向勞動(dòng)者公式）；2、知情權(quán)的使用及證據(jù)的保存（多選）:企業(yè)的知情權(quán)、員エ的知情權(quán)、證據(jù)保存;3、防范員エ可能帶來與原單位有關(guān)的法律風(fēng)險(xiǎn):4、與錄用員エ簽訂勞動(dòng)合同應(yīng)注意的問題;5、在招聘、錄用員エ中需要注意的其他問題。二、做好新員エ的入職管理1、新員エ入職后普遍面臨的問題2、人力資源部在主動(dòng)接納新員エ時(shí)應(yīng)該做好的工作（案例分析）人力資源部門是新員エ進(jìn)入公司首先要接觸的部門。（判斷）①在公司顯眼的位置打出橫幅和張貼海報(bào),歡迎新員エ的加盟;②以熱情的態(tài)度招待前來報(bào)到的新員エ,并為他們準(zhǔn)備文件袋:③帶領(lǐng)新員エ參觀公司,介紹新員エ的辦公地點(diǎn)、餐廳、會(huì)議室、衛(wèi)生間等的位置。三、入職面談;入職面談應(yīng)注意的問題（多選）1、面談應(yīng)做到簡明扼要,企業(yè)文化與規(guī)章制度以及職務(wù)、職責(zé)的要求應(yīng)有書面文件；2、公正地介紹情況并解答提問，切忌夸大其詞和輕言承諾；3、面談應(yīng)盡量避免人際糾紛；4、應(yīng)側(cè)重于職位要求、可能事現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)等。四、員エ離職問題的處理1、與離職員工面談與離職員工面談的作用;①可以得到離職員エ的意見回饋；②可以傳達(dá)出公司重視員エ意見的訊息。與離職員工面談應(yīng)掌握以下原則（多選）；①面談的目的是盡量與員エ進(jìn)行深入溝通;②面談地點(diǎn)應(yīng)該具有隱私性，避免被打斷和干擾；③安排足夠時(shí)間，使離職員エ暢所欲言;④讓離職員エ感受到我們的真誠。2、如何處理離職人員檔案;①制定詳細(xì)的管理方法，明確操作程序；②堅(jiān)持先轉(zhuǎn)檔、后訴訟的原則；③企業(yè)裁員,應(yīng)當(dāng)依法支付補(bǔ)償金。3、如何防范離職的危害（案例分析）；①做好過程知識(shí)管理；②簽訂必要的保密協(xié)議；③關(guān)心員エ；④做好離職管理。第十章勞務(wù)外派與引進(jìn)ー、勞務(wù)外派工作的基本程序1、個(gè)人填寫《勞務(wù)人員申請(qǐng)表》,進(jìn)行預(yù)約登記;2、外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員,或?qū)⑸暾?qǐng)人留存的個(gè)人資料推薦給雇主挑選;3、外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同，并由雇主對(duì)錄用人員發(fā)邀請(qǐng)函;4,錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料;5、勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)；6、勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國際旅行《健康證明書》和《預(yù)防接種證書》；7、外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報(bào)批、護(hù)照、簽證等手續(xù);8、離境前繳納有關(guān)費(fèi)用。二、外派勞務(wù)的管理1、外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查（判斷+多選）為維護(hù)外派勞務(wù)人員的各方面權(quán)益，我國政府要求經(jīng)辦勞務(wù)外派的公司必須是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu),同時(shí)須提供以下材料:①填寫完整的、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》,見表10-1；②與外方、勞務(wù)人員簽訂合同以及外方與勞務(wù)人員簽訂雇傭合同；③項(xiàng)目所在國政府批準(zhǔn)的工作許可證明；④外方（雇主或中介）的當(dāng)?shù)睾戏ń?jīng)營及居住身份證明;⑤勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證。2、外派勞務(wù)人員的挑選根據(jù)《中華人民共和國出境入境管理法》第8條，有下列情形之一者不批準(zhǔn)出境（多選）：①刑事案件的被告人,或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人;②人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的;③被判處刑罰正在服刑的;④正在被勞動(dòng)教養(yǎng)的;⑤國務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)認(rèn)為處境后將對(duì)國家安全造成危害或國家利益造成重大損害的。3、外派勞務(wù)人員的培訓(xùn);培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)方式三、勞務(wù)引進(jìn)的管理1、聘用外國人的審批1996年1月,原勞動(dòng)部、公安部、外交部、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部聯(lián)合發(fā)布了《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》，并于同年5月1日實(shí)施。（判斷）需提供下列有效文件（多選）：①擬聘用的外國人履歷證明；②聘用意向書；③聘用外國人原因的報(bào)告；④擬聘用的外國人從事該項(xiàng)工作的資格證明；⑤擬聘用的外國人健康狀況證明；⑥法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。2、聘用外國人就業(yè)的基本條件（多選）：①年滿18周歲，身體健康；②具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷；③無犯罪記錄；④有確定的聘用單位;⑤持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件。3、入境后的工作（多選）①申請(qǐng)就業(yè)許可證；用人單位應(yīng)在被聘用的外國人入境后15日內(nèi),持許可證書、與被聘用的外國人簽訂的勞動(dòng)合同（聘用期限不得超過五年）,及其有效護(hù)照或能代替護(hù)照的證件。（勞動(dòng)部門）（判斷+選擇）②申請(qǐng)居留證;已辦理《就業(yè)證》的外國人，應(yīng)在入境后30日內(nèi)，持《就業(yè)證》到公安機(jī)關(guān)申請(qǐng)辦理居留證。（判斷+選擇）第十一章員エ信息的管理第一節(jié)員エ信息管理的內(nèi)容ー、員エ信息管理的作用1、是企業(yè)全方位考察員エ的必要手段,是人カ資源管理活動(dòng)中必不可少的工具之一;2、為企業(yè)處理員エ有關(guān)問題提供依據(jù)和憑證；3、為企業(yè)制定政策及相關(guān)研究提供原始資料。二、員エ信息管理的內(nèi)容:1、員エ歷史狀況信息；2、員エ現(xiàn)狀信息;3,員エ素質(zhì)信息。第二節(jié)員エ信息的收集與管理一、員エ信息的收集二、員エ信息的整理三、員エ信息的保管為了更好地保管員エ信息,員エ信息必須集中在人力資源部等相關(guān)部門。（判斷）第三篇培訓(xùn)與開發(fā)（本篇核心內(nèi)容）培訓(xùn)的流程（項(xiàng)目策劃）：1、培訓(xùn)需求分析（組織分析、工作分析、人員分析）；2、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算;3、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇;4、制定培訓(xùn)計(jì)?劃:①培訓(xùn)目標(biāo)②培訓(xùn)對(duì)象（生涯、晉升）③培訓(xùn)內(nèi)容④培訓(xùn)方式⑤培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)⑥培訓(xùn)老師（內(nèi)部、外部）和責(zé)任人（時(shí)空人、6H1H）；5、培訓(xùn)的實(shí)施與管理培訓(xùn)（培訓(xùn)準(zhǔn)備）；6、培訓(xùn)效果評(píng)估：四級(jí)評(píng)估。培訓(xùn)教師的考評(píng)、培訓(xùn)組織考評(píng);受訓(xùn)人員的考核、獎(jiǎng)懲;7、培訓(xùn)總結(jié),資料歸檔。第十二章企業(yè)培訓(xùn)概述第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)的概念企業(yè)培訓(xùn)就是通過教學(xué)等方法,使員エ在知識(shí)、技術(shù)和工作態(tài)度等方面有所改進(jìn),已達(dá)到企業(yè)的工作要求。函斷）ー、企業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展的作用（多選）1、企業(yè)與員エ共同發(fā)展（實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)）；2,增加知識(shí),提高效率,降低成本,減少事故;3、人才挖掘，增強(qiáng)員エ的歸屬感;4、增強(qiáng)企業(yè)競爭力;5、傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀,建立有效的企業(yè)文化。二、培訓(xùn)的基本原則（多選）1、戰(zhàn)略原則；2、長期性原則；3、投入產(chǎn)出原則；4、學(xué)以致用原則；5、專業(yè)知識(shí)技能和企業(yè)文化并重原則；6、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高結(jié)合原則；7、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。企業(yè)對(duì)員エ進(jìn)行培訓(xùn)是企業(yè)的ー種投資行為，和其他投資ー樣，企業(yè)培訓(xùn)也要從投入產(chǎn)出的角度進(jìn)行考慮。函斷）三、培訓(xùn)和開發(fā)的責(zé)任1、最高管理層;有責(zé)任提供培訓(xùn)和開發(fā)的總體政策和程序，有效地推進(jìn)培訓(xùn)和開發(fā)方案（判斷）；2、人力資源管理部門;提供支援，以專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)管理員エ,進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)工作；3、直屬上司:有責(zé)任確保培訓(xùn)和開發(fā)工作的順利進(jìn)行；4、員エ:負(fù)有培訓(xùn)和開發(fā)的責(zé)任，應(yīng)對(duì)自我開發(fā)感興趣,要善于利用培訓(xùn)和開發(fā)的機(jī)會(huì)。第二節(jié)培訓(xùn)制度的建立一、企業(yè)培訓(xùn)制度的概念培訓(xùn)制度的內(nèi)容包括:總則、目的、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)體系、培訓(xùn)實(shí)施。（多選）二、企業(yè)培訓(xùn)制度的類型（多選）1、培訓(xùn)服務(wù)制度:培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度（判斷+選擇）培訓(xùn)服務(wù)制度基本由兩部分組成：ー是培訓(xùn)服務(wù)制度條款:二是培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。2、崗前職前培訓(xùn)制度需要接受崗前職前培訓(xùn)的對(duì)象主:要有（多選）：①進(jìn)入企業(yè)的新員エ;②需要調(diào)整崗位的員エ:③與企業(yè)要引進(jìn)的新技術(shù)、新產(chǎn)品工作相關(guān)的人員;④即將升職的員エ以及即將降職使用的員エ。3、培訓(xùn)考核評(píng)估制度（中心環(huán)節(jié)）需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),培訓(xùn)評(píng)估考核必須100%進(jìn)行，并且標(biāo)準(zhǔn)要一致，評(píng)估考核過程要開放、公正，這樣オ可達(dá)到培訓(xùn)評(píng)估考核的目的。（判斷）4、獎(jiǎng)懲制度可以采取以下措施進(jìn)行獎(jiǎng)懲（理解-案例分析）；①將考核成績納入發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)金的崗位責(zé)任范疇；②將考核成績作為個(gè)人升職的主要參考標(biāo)準(zhǔn)之一；③設(shè)立專項(xiàng)培訓(xùn)獎(jiǎng),這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是有形的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、無形的精神獎(jiǎng)勵(lì);④對(duì)考核成績較差的要分出等級(jí),采取上面所述方法進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。第十三章培訓(xùn)管理第一節(jié)培訓(xùn)需求分析ー、進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的目的（理解-案例分析）1、挑選合適的培訓(xùn)內(nèi)容和方法;2、確定需要進(jìn)行改進(jìn)的方面;3、尋找能使員エ適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的知識(shí)和技能。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)的首要和必經(jīng)環(huán)節(jié),是其他培訓(xùn)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ),在培訓(xùn)中具有重大作用。（判斷）二、如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析（三個(gè)層面）1、組織分析:組織目標(biāo)分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境分析,即哪些部門需要培訓(xùn)。（戰(zhàn)略分析、企業(yè)分析）2、工作分析:即培訓(xùn)什么內(nèi)容。工作分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分。（判斷）3、人員分析:即誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和什么培訓(xùn)。人員分析的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)工作人員的實(shí)際工作績效以及工作能力。（判斷）三、培訓(xùn)需求的路徑分析（多選）1、戰(zhàn)略分析:2、任務(wù)技能分析:編制《職務(wù)說明書》和工作規(guī)范,是培訓(xùn)需求分析最容易獲得的資料來源（判斷）。依據(jù)這兩者可以大致確定培訓(xùn)的目標(biāo),因?yàn)檫@是企業(yè)對(duì)員エ最基本的要求：3、績效分析:4、現(xiàn)存問題分析;5、重大事件分析;6、職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓(xùn)需求分析。四、培訓(xùn)需求調(diào)研的方法（多選）1、訪談法；2、問卷法；3、資料檔案收集法；4、重要事件訪問法（著重表現(xiàn)在工作態(tài)度方面）；5、觀察法；6、自我評(píng)估法。訪談法一?般分為兩種（多選）:個(gè)人訪談和集體訪談。訪談應(yīng)遵循以下步驟（判斷）：①確定要獲得什么樣的、有利于培訓(xùn)規(guī)劃的資料；②確定訪談對(duì)象及人數(shù);③準(zhǔn)備好訪談提綱:④進(jìn)行訪談;⑤整理并分析訪談結(jié)果。問卷調(diào)查是收集資料最普遍且有效的方式之一,也適用于確定培訓(xùn)需要,不過只有經(jīng)過仔細(xì)設(shè)計(jì)的問卷オ能得到想要的培訓(xùn)信息。（判斷）通過資料檔案收集到的有關(guān)培訓(xùn)需求的信息同時(shí)也存在不足;內(nèi)容過多、應(yīng)用起來比較耗時(shí)，因此要對(duì)資料涉及的主要內(nèi)容進(jìn)行提煉。（判斷）觀察法較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員,而對(duì)技術(shù)人開發(fā)、銷售等部門的工作人員則不夠?qū)嵱?。（判斷）自我評(píng)估法?般需要運(yùn)用問卷、調(diào)查提綱及自我診斷表等。（判斷）五、培訓(xùn)需求分析收集培訓(xùn)需求信息只是完成了培訓(xùn)需求控制工作的第一步,下一步即是培訓(xùn)需求分析。（判斷+選擇）培訓(xùn)需求分析主要目的是區(qū)分:1、真正需求VS假象需求;2、普遍需求VS個(gè)別需求；3、短期需求VS長期需求；4、目前需求VS未來需求。六、培訓(xùn)需求確認(rèn)由員エ、各部門經(jīng)理、培訓(xùn)管理人員參加,對(duì)整個(gè)培訓(xùn)需求信息收集、行業(yè)培訓(xùn)需求分析情況進(jìn)行匯報(bào),然后由各部門經(jīng)理和員エ代表發(fā)表意見,最后達(dá)成統(tǒng)一意見,以確定培訓(xùn)需求。（判斷）第二節(jié)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算是指在一段時(shí)期內(nèi)（通常是12個(gè)月）培訓(xùn)部門所需要的全部開支，這些費(fèi)用將用于組織內(nèi)部培訓(xùn)。（判斷）ー、培訓(xùn)預(yù)算的構(gòu)成（多選）1、場地費(fèi);2、食宿費(fèi);3、培訓(xùn)器材、教材費(fèi)；4、教育培訓(xùn)相關(guān)人員的工資以及外聘教師的講課費(fèi);5、交通差旅費(fèi)由于企業(yè)特性不同,教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算分配給哪些項(xiàng)目及分配量如何，并沒有統(tǒng)ー的模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要和特點(diǎn)確定。（判斷）二、培訓(xùn)預(yù)算的步驟（理解一案例分析）1、高層決定培訓(xùn)預(yù)算的投放原則;2、人カ財(cái)務(wù)擬定初步年度培訓(xùn)計(jì)劃，分解培訓(xùn)預(yù)算,設(shè)定會(huì)計(jì)項(xiàng)目；3、受訓(xùn)部門擬定部門的培訓(xùn)費(fèi)用總額；4、管理部門評(píng)估培訓(xùn)費(fèi)用的額度、效果、對(duì)象、范圍等；5、修改審定,報(bào)送收益部門存檔；6,修改年度計(jì)劃和培訓(xùn)項(xiàng)目；7、實(shí)施部門制定培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案；8、按照培訓(xùn)計(jì)劃安排實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目。三、培訓(xùn)預(yù)算的確定方法（多選）1、比較預(yù)算法:最通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)（判斷）。一般取人均培訓(xùn)預(yù)算。2、比較確定法:如年度工資總額的5%（判斷+選擇）3、人均預(yù)算法:如人均1000元4、推算法:參考本企業(yè)的歷史數(shù)據(jù),即根據(jù)過去培訓(xùn)預(yù)算使用額進(jìn)行推算，運(yùn)用上一年度對(duì)比法決定預(yù)算的方法。（判斷）5、需求預(yù)算法:必須的項(xiàng)目費(fèi)用總和需求預(yù)算法是指根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)需求確定一定時(shí)限內(nèi)必須開展的培訓(xùn)活動(dòng),分項(xiàng)計(jì)算經(jīng)費(fèi),然后加總和的預(yù)算法。（判斷）6、費(fèi)用總額法:培訓(xùn)費(fèi)用的總額由人カ資源管理部門自行分配事實(shí)上,費(fèi)用總額法往往是建立在以上一種或幾種方法基礎(chǔ)上的,此方法雖然有些死板,但對(duì)中小型企業(yè)有效發(fā)揮培訓(xùn)效果還是有一定幫助的。（判斷）四、培訓(xùn)預(yù)算的分配:7-3/8-2原則有些企業(yè)會(huì)將70%的培訓(xùn)費(fèi)用花在30%的員エ身上，甚至將80%的費(fèi)用用于10%~20%員エ的培訓(xùn)。（高級(jí)經(jīng)理和骨干員エ;管理類ー企業(yè)的高層經(jīng)理;技術(shù)類一公司骨干技術(shù)人員）五、培訓(xùn)預(yù)算的原則1、統(tǒng)計(jì)受訓(xùn)對(duì)象信息;2、區(qū)分受訓(xùn)對(duì)象，合理劃分投放比例;3、劃定內(nèi)外訓(xùn)比例。第三節(jié)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇企業(yè)每年會(huì)有大量不同內(nèi)容的培訓(xùn)，有的培訓(xùn)可以由企業(yè)內(nèi)部的講師或員エ完成，有的培訓(xùn)則是企業(yè)內(nèi)部無法完成的，必須借助于外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。（判斷）一、挑選培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的步驟（理解一案例分析）1、確定培訓(xùn)目標(biāo),收集相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)信息（渠道一專業(yè)報(bào)紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)和他人推薦;対象一管理咨詢公司、大學(xué)、培訓(xùn)公司和管理顧問）；2、與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)初步聯(lián)系，發(fā)出詢價(jià)函,并要求提供相關(guān)培訓(xùn)課程的方案；3、通過挑選確定兩到三家候選機(jī)構(gòu)，分別進(jìn)行聯(lián)系、比較；4、最終落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),進(jìn)ー步交流溝通,明確實(shí)施方案并執(zhí)行方案。二、考查培訓(xùn)機(jī)構(gòu)需要注意的問題1、講師教育背景；2、工作背景與所受課程的相關(guān)性；3、對(duì)本企業(yè)培訓(xùn)需要的了解程度;4、授課經(jīng)驗(yàn)的豐富性；5、授課風(fēng)格與本企業(yè)的要求;6、講師是否“課有所值”；7、授課資料的提供;8、授課的實(shí)用性；9,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的口碑；10、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是否名副其實(shí)。第四節(jié)培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施ー、制定培訓(xùn)計(jì)劃的原則（多選）1、以企業(yè)發(fā)展計(jì)劃為依據(jù)，適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，與企亜的經(jīng)營發(fā)展冃標(biāo)緊密結(jié)合（判斷）；2,以培訓(xùn)發(fā)展需求為依據(jù),基于有效的培訓(xùn)需求調(diào)查的培訓(xùn)計(jì)劃才是有效的培訓(xùn)計(jì)劃;3、以各部門的工作計(jì)劃為依據(jù)；4、以可以掌控的資源為依據(jù)。二、制定培訓(xùn)計(jì)劃的要求（多選）1、系統(tǒng)化要求;標(biāo)準(zhǔn)化;廣泛性;一致性；可靠性。2、普遍性要求;適應(yīng)不同的工作任務(wù);適應(yīng)不同的對(duì)象；適應(yīng)不同的培訓(xùn)需求。3、有效性要求;針對(duì)性；相關(guān)性；高效性。三、培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容按照劃分的對(duì)象不同可分為整體培訓(xùn)計(jì)劃和部門培訓(xùn)計(jì)劃;按照時(shí)間的長短可分為長期培訓(xùn)計(jì)劃、中期培訓(xùn)計(jì)劃和短期培訓(xùn)計(jì)劃（判斷+多選）。1、整體培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容;企業(yè)現(xiàn)狀分析;長期培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)政策；培訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃；未來（規(guī)劃期內(nèi)）幾年的培訓(xùn)規(guī)模；培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式計(jì)劃；企業(yè)培訓(xùn)制度改善計(jì)劃;企業(yè)培訓(xùn)體系改善計(jì)劃;培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展計(jì)劃；師資計(jì)劃；培訓(xùn)效益分析與預(yù)測。長期培訓(xùn)需求分析,主要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期營運(yùn)目標(biāo)分析，以確定企業(yè)的長期培訓(xùn)需求。（判斷）2、部門培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃的項(xiàng)目四、培訓(xùn)計(jì)劃的制定程序（案例分析）制定培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),滿足組織及員エ兩方面的耍求,考慮企業(yè)資源條件與員エ素質(zhì)基礎(chǔ),考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果