K公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃流程再造的研究文件

K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎寬敞網(wǎng)友掃瞄！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營治理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的要緊矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代的要緊特征動身，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在那個框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時刻，發(fā)覺了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計罷了流程的實際費用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了新的流程。新流程實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預(yù)定目標(biāo)。實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，能夠減少實施過程中的失誤，節(jié)約再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的情況，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC)第一章引言1.1企業(yè)流程再造的背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和進(jìn)展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采納企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使企業(yè)的治理產(chǎn)生革命性的變化。麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問公司的杰姆斯.鈔票皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)流程再造工商治理革命宣言>>。定義企業(yè)流程再造為"對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作全然性的重新考慮和完全的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。"企業(yè)流程再造包括四個含義：全然性、完全性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。全然性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的差不多信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新考慮，打破原有的思維定勢，進(jìn)行制造性思維。完全性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行完全的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求"飛躍"式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時刻、提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程開始，因為業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求動身，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行全然性的考慮和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程完全的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。關(guān)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是阻礙企業(yè)經(jīng)營活動及其進(jìn)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和進(jìn)展。成功的企業(yè)是能夠同意不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在專門多治理理論和方法，例如：全面質(zhì)量治理(TQM)、目標(biāo)治理((MBO)、準(zhǔn)時制(JIT)。任何治理理論和方法的產(chǎn)生、存在、進(jìn)展差不多上和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量治理理論有效性的差不多尺度。實踐證明上述的理論不能完全的解決企業(yè)所面臨的困難?，F(xiàn)行的治理模式來源于18世紀(jì)的亞當(dāng).史密斯的勞動分工理論和19世紀(jì)的弗雷德里克.泰勒的"制度化治理理論"。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論治理通用公司，強(qiáng)化了部門治理。這些治理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)外部環(huán)境。進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營治理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營治理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。要緊表現(xiàn)在下列方面：（1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有專門多部門完成，運作的時刻長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時刻和精力進(jìn)行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，差不多上把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此專門難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時刻完成。（2）各部門按職能劃分，職員只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，專門難達(dá)到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多治理人員，這些治理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，操縱，監(jiān)督，審查?，F(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在專門多方面差不多發(fā)生了全然的變化。人類差不多從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代跨入了知識經(jīng)濟(jì)時代，要緊集中在以下幾個方面：（1）從20世紀(jì)初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴(kuò)張，增加收入，帶動經(jīng)濟(jì)增長。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費者注重"質(zhì)"上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊€性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩差不多從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。（2）進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手差不多不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。（3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式差不多專門難滿足飛速變化的顧客需求，也專門難賺取最大利潤，市場機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消逝，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要特不迅速地抓住市場機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，假如市場機(jī)會消逝，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。（4）企業(yè)職員的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了專門大的改善，職員的素養(yǎng)和技能有了顯著的提高。職員差不多不滿足每天只做機(jī)械的簡單勞動，職員希望掌握復(fù)雜的勞動技能，不斷地同意培訓(xùn)，自主治理，希望擁有決策的權(quán)力。（5）信息技術(shù)不斷進(jìn)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為職員提供了良好的工作環(huán)境，一般職員在信息系統(tǒng)的支持下，能夠承擔(dān)專家水平的工作。在哈默和鈔票皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，差不多具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種治理理論差不多上在原有的理論基礎(chǔ)上逐步進(jìn)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使治理理論產(chǎn)生、進(jìn)展的緣故，治理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多治理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的治理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。麥格雷戈提出了Y理論"個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合"，尊重職員的人格當(dāng)作企業(yè)治理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。1961年，行為科學(xué)家利克特（R.Likert）在《治理的新模式》提出了"支持性關(guān)系理論"，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他差不多上有支持性的。如此能夠使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。同時還強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu)成的差不多單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點是一致的。1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計》。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了《再造企業(yè)》他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的治理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式?，F(xiàn)在，企業(yè)流程再造理論已見雛形。1988年，組織學(xué)家戴維斯（S.M.Davis）在《2001年的治理：現(xiàn)在治理今后》對企業(yè)在信息社會的治理理念和經(jīng)營策略進(jìn)行了考慮。能夠用信息技術(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會的重要性。學(xué)習(xí)是無限的，是最全然的可再生資源。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的進(jìn)展具有重大貢獻(xiàn)。1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五項修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實》。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)進(jìn)展的全然是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)考慮。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論差不多上企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)差不多發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理差不多在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造打算，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項。聞名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，假如遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期。IBM公司發(fā)覺了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名職員，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%。柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時刻縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采納“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛同意這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)進(jìn)展。海爾集團(tuán)在99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的治理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的職員確實是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級差不多上市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。依照我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認(rèn)識和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身進(jìn)展戰(zhàn)略與治理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展問題。1.3本論文的研究目的和意義回憶近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的完全性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的動身點。本課題是國家自然科學(xué)基金項目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號：No.79770063）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了那個框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進(jìn)一步的進(jìn)展和完善。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照那個框架，結(jié)合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，如此才能使流程再造成功?？蚣艽_立了企業(yè)實施再造時的指導(dǎo)思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實施。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望那個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。1.4本論文研究的技術(shù)路線本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，同時應(yīng)用那個框架，對K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造，重新設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產(chǎn)品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。

第二章企業(yè)流程再造的理論框架2.1企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與治理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，要緊包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己能夠按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分講明了框架的差不多結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了治理學(xué)家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。

2.2企業(yè)流程再造原則以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些治理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)流程再造過程關(guān)于企業(yè)來講是一個困難而又痛苦的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅決的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵它的下屬，特不是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識客觀現(xiàn)實，包括機(jī)會和約束條件。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。（2）顧客至上企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客中意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，關(guān)心企業(yè)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)方式。（3）面向流程企業(yè)的使命確實是為顧客制造價值，價值的實質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和手段。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)確實是重整業(yè)務(wù)流程。流程再造的全然設(shè)想確實是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于治理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)制造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點的一系列活動。流程的使用者參與流程的再設(shè)計，同時任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計時，非增值的流程被識不出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的中意，因為“價值”的真正含義是向顧客提供能夠看得見的利益。（4）以人為本充分尊重職員的人格，組織和職員要共同成長，共同進(jìn)展，達(dá)到職員和組織目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。為職員提供接著教育的機(jī)會，授予職員決策權(quán)利，鼓舞職員自己決策2.3企業(yè)流程再造過程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進(jìn)行。在再造差不多原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實施這些步驟。企業(yè)流程再造是完全的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，完全的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是制造沒有的東西。2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊企業(yè)在預(yù)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。那個組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會。他們在流程的再設(shè)計過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔(dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；制造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實和示例講服職員，鼓舞變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在那個團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓舞和懲處的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。

流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，關(guān)心流程負(fù)責(zé)人組建隊伍；對跨部門的再造活動進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動預(yù)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊內(nèi)部的分歧；在流程再造實施后對新的流程進(jìn)行維護(hù)。再造團(tuán)隊由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，同時清晰現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們能夠從外部的視角觀看現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)覺問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。指導(dǎo)委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，現(xiàn)在就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先需要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司的要緊差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的全然問題，只有對企業(yè)的流程進(jìn)行完全的再造，才能從全然上解決企業(yè)存在的問題?，F(xiàn)在企業(yè)最需要的是健康的自我批判氛圍，而不是自高自大，特不是高層治理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層治理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體職員宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層治理者提出嚴(yán)格的要求，這是對治理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的完全再造需要勇氣和決心。在充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)能夠是成本降低的目標(biāo)、或者是對質(zhì)量和顧客中意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競爭力的實質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時刻提醒職員哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標(biāo)是“在以后的兩年里，XYZ公司將減少某個產(chǎn)品單位成本50%?！?。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋專門長一段時刻。2.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。流程的差不多屬性：(1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時刻。(2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時刻。(3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。(4)相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型能夠預(yù)測一些我們不能直接觀看和測量的特性。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了那個問題。通過模型，我們能夠清晰地看出活動之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識不關(guān)鍵所在。針對流程建立模型能夠使用IDEF方法，那個方法是美國國防部在70年代制定的。在開始時期，IDEF方法要緊應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在差不多被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。2.3.3識不再造的機(jī)會在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識不流程中的再造機(jī)會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計更合理的流程。（1）首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類能夠使后面的企業(yè)流程再造項目重點突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)：差不多的活動和對象分類方法·增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。價值是直接增加的組織的利潤、能力。·要緊和次要活動：要緊活動是直接支持系統(tǒng)的要緊目標(biāo)的活動，次要活動支持要緊活動。在進(jìn)行增值和非增值活動的分析中能夠使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師學(xué)會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。那個方法最獨特的優(yōu)點是能夠評價各個環(huán)節(jié)是否有增值。能夠清晰的推斷出增值活動和非增值活動。（2）在分析現(xiàn)有流程時，需要認(rèn)真研究其他公司的成功案例。特不要重點分析下列流程、資源、現(xiàn)象：a耗時過長的流程。b與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。e為了對應(yīng)以后的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。f過多的監(jiān)察和操縱帶來過高的治理費用，由于治理者對職員不信任，設(shè)置了專門多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地考慮監(jiān)控流程的合理性。g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)覺問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。（3）對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，專門多的定量分析的方法差不多特不成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前差不多被大量的采納。例如：運籌學(xué)中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，關(guān)心職員更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識，確認(rèn)需要改造的流程。能夠從以下量化的績效指標(biāo)，對流程進(jìn)行分析：表2-1可量化的績效指標(biāo)

序號

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時刻，交貨期，顧客中意度7社會責(zé)任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)（4）發(fā)覺限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)覺的所有約束匯合、整理、歸類。通過流程的再設(shè)計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門同意，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。一個約束對不同的績效阻礙程度不同，對組織目標(biāo)的阻礙程度不同2.3.4設(shè)計企業(yè)流程流程再設(shè)計的核心是設(shè)計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識不再造機(jī)會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標(biāo)。那個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計流程。在分析和設(shè)計開始時，專門難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地預(yù)備備選方案，再通過一系列的確認(rèn)評估，最終形成完善的設(shè)計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。流程設(shè)計原則原則1：工作的合并在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個人來完成，能夠依照實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。原則2：增加職員的決策權(quán)在流程中，執(zhí)行流程的職員和流程小組既有責(zé)任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。如此會節(jié)約時刻，降低治理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。特不是在決策支持技術(shù)的關(guān)心下，決策活動變得更加容易。原則3：采納同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，同時平行流程只有到了最后時期，問題才能發(fā)覺和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機(jī)。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進(jìn)行，各個工序之間隨時能夠交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)覺和處理問題。同步流程減少了整個流程實際運行時刻。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，操縱生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早差不多發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獵取信息通過計算機(jī)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，能夠追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。幸免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。幸免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個計算機(jī)系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進(jìn)行一次性收集和獵取，幸免了錯誤信息和信息重新獵取費用。原則6：清除非增值活動非增值活動要緊集中于以下幾方面(1)過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng)超過需要的生產(chǎn)會造成白費，過量生產(chǎn)會導(dǎo)致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。(2)等待時刻原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時刻，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。(3)運輸、轉(zhuǎn)移、移動原材料、文件和人員的流淌需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流淌。(4)庫存和文牘過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。(5)缺陷、故障與返工應(yīng)該把所有的情況一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時刻，同時也會喪失市場機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，假如不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。原則7：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設(shè)計的依據(jù)，同時還要研究顧客的需求。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。原則8：為流程安排有效的資源必須對子流程進(jìn)行講明，如此才能夠在運行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計的緣故是為了資源的有效利用，往常流程曾經(jīng)能夠被同意，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。假如流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被同意。流程設(shè)計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進(jìn)行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競爭，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。原則9：預(yù)測可能的失敗方式必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的阻礙。針對各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。2.3.5實行模擬分析企業(yè)的新流程設(shè)計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計的流程開始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。差不多步驟如下：（1）按照新的流程畫出流程圖。（2）給出衡量輸出的績效指標(biāo)，同時確認(rèn)績效指標(biāo)的水平。在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分?，F(xiàn)在就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，假如提高流程的適應(yīng)性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要依照企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。（3）選擇部分流程進(jìn)行試點，從中積存經(jīng)驗，及時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗和教訓(xùn)關(guān)于其他部分的流程再造都能夠借鑒。2.3.6制定新流程的實施打算在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計流程制定實施打算。確保新設(shè)計流程正常運行，包括下列內(nèi)容：(1)在組織中建立流程治理系統(tǒng)以各種流程為差不多操縱單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)治理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。(2)建立有效的組織保障必須建立有效的組織保障，才能保障流程的治理工作的連續(xù)性和長期性。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān)系。(3)規(guī)劃新流程實施的時刻表排定切換新舊流程的順序和時刻，這需要考慮風(fēng)險和受益之間的平衡。2.3.7實施新設(shè)計流程按照轉(zhuǎn)變打算，在組織中實施新設(shè)計流程，同時還需要為新流程購買技術(shù)，培訓(xùn)職員。對企業(yè)資源進(jìn)行再分配。編寫新流程的相關(guān)文件。另外為新流程設(shè)置考核體系(1)考核的目標(biāo)依照流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評估。個人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個組織的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置特不要反映出對顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。(2)分配制度明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系。2.3.8流程的維護(hù)因為內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的要求也是隨時刻而改變的。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是專門重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)以后環(huán)境的變化。同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使職員具有變革意識。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。如圖2-3流程的維護(hù)。

第三章企業(yè)流程再造的相關(guān)方法

在進(jìn)行企業(yè)流程再造的過程中我們能夠采納科學(xué)的方法，這些方法來源于相關(guān)領(lǐng)域的研究成果。差不多被證明是行之有效的。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。

方法一般由下列三部分內(nèi)容組成

(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。

(2)方法的具體內(nèi)容，包括專用語言和圖形。專用語言和圖形能夠明確地表達(dá)和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達(dá)出來。方便人們的理解和交流。語言和圖形的應(yīng)用能夠保留有價值的信息，剔除不真實信息。

(3)方法的適用范圍

在不同的時期能夠使用不同的方法，依照各時期要完成的任務(wù)，精心配置方法。確保流程再造的順利進(jìn)行。

方法促進(jìn)了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準(zhǔn)確性。便于組織成員有效地交流信息。

3.1作業(yè)成本法

80年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本計算在成本核算上突破產(chǎn)品那個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。

作業(yè)成本法在成本核算和成本操縱等方面都與傳統(tǒng)成本法有全然的不同，對促進(jìn)和提高企業(yè)的治理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)成本法提供了充分、準(zhǔn)確、及時和相關(guān)性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的中意程度為目標(biāo)，以顧客所關(guān)懷的成本、質(zhì)量、時刻和創(chuàng)新為著眼點，通過對產(chǎn)品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低白費。其要緊的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。

作業(yè)成本計算涉及的概念：

其內(nèi)在聯(lián)系如圖3-1所示：

資源(Resources)

資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用、以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費用）。

作業(yè)(Activity)

作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關(guān)性進(jìn)入作業(yè)，例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。

作業(yè)中心(ActivityCenter)

相關(guān)的作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。它提供有關(guān)每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。

資源動因(ResourcesDriver)

資源動因是分配作業(yè)所耗資源的依據(jù)。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項成本要素。成本要素的知識有助于治理資源。成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。

作業(yè)成本庫(ActivityCostPool)

作業(yè)成本庫是與一項作業(yè)有關(guān)的所有成本要素的總和。作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本治理中的優(yōu)選項目。

作業(yè)動因(ActivityDriver)

作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，每一個作業(yè)成本庫都要通過作業(yè)動因分配到成本對象。

成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)

成本對象是成本分配的終點，它能夠是產(chǎn)品也能夠是服務(wù)。分配到產(chǎn)品或服務(wù)的成本反映了成本對象消耗的作業(yè)成本。

作業(yè)成本法的運作程序

在實際運用中，作業(yè)成本法的差不多程序如下：

（1）確認(rèn)要緊作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心。確認(rèn)和計量各種資源耗費。

一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。如檢驗中心確實是一個作業(yè)中心。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于治理層操縱作業(yè)，評估業(yè)績。如圖3-2作業(yè)成本法的運作程序。

價值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過對價值鏈的分析，能夠判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，以能夠識不單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細(xì)、產(chǎn)品批次為標(biāo)準(zhǔn)，以設(shè)備為差不多單位，組合相關(guān)聯(lián)的作業(yè)，組成一個作業(yè)中心。

作業(yè)成本法的首要工作確實是作業(yè)的認(rèn)定。作業(yè)（Activity）是工作的各個單位(UnitsOfWork)。作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。常見的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設(shè)備水平作業(yè)四類。

單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動，假如產(chǎn)量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。

批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對每批產(chǎn)品的機(jī)器預(yù)備、訂單處理、原料處理、檢驗及生產(chǎn)規(guī)劃等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。例如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時，就需要對機(jī)器進(jìn)行預(yù)備。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時，機(jī)器預(yù)備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無關(guān)。

產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務(wù)于各項產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。例如對一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)的成本與單位數(shù)和批數(shù)無關(guān)，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品種成比例變動。

維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠治理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。

作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計者提供關(guān)心，因為作業(yè)水平與作業(yè)動因的選擇有著內(nèi)在關(guān)系。從這我們也能夠看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，因此其制造費用的分配要緊采納與單位有關(guān)動因的概念。

資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費的最原始形態(tài)。假如把整個企業(yè)看成是一個與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財力等都屬于資源范疇。因此，資源能夠簡單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。有關(guān)各類資源耗費的信息可從企業(yè)的總分類賬得到。值得一提的是，作業(yè)成本計算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。

（2）確立各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業(yè)），據(jù)此計算出作業(yè)中該成本要素的成本額。

按照作業(yè)成本計算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。專家們將這種資源消耗量與作業(yè)間的關(guān)系稱作資源動因，資源動因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。

（3）各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。立即成本庫中的費用分配到各產(chǎn)品中去。其差不多規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。

傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)通過假定數(shù)量是唯一的動因，因而過分簡化了成本的產(chǎn)生過程和核算過程。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對動因所作的這種簡單假定可不能嚴(yán)峻地歪曲產(chǎn)品的成本。因為生產(chǎn)中涉及的要緊成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費用作為生產(chǎn)成本中的“雜項集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機(jī)器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。然而，在今天高度自動化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。由于自動化意味著更高的折舊費用、動力和其他同機(jī)器相關(guān)的費用，大多數(shù)制造成本均落入制造費用范疇。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動”制造費用將導(dǎo)致不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計算。而將數(shù)量動因擴(kuò)展到一系列更為復(fù)雜的非數(shù)量動因，使得產(chǎn)品成本各組成項目“各得其所”地適用不同的動因，這無疑會改善制造費用分配，同時產(chǎn)生更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計算。

作業(yè)動因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。它們計量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)的頻率，反映了產(chǎn)品對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系。作業(yè)動因與前述的作業(yè)分類有關(guān)。如是單位水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)量；如是批不水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)品的批量。當(dāng)作業(yè)動因計量的耗費等于或接近于產(chǎn)品對作業(yè)的實際耗費時，則產(chǎn)品成本就能得到準(zhǔn)確的核算。作業(yè)動因是產(chǎn)品和作業(yè)的聯(lián)系，代表了產(chǎn)品或工藝的設(shè)計的改善機(jī)會。

作業(yè)成本法的計算公式

首先依據(jù)每個作業(yè)所消耗的資源，計算出各個作業(yè)的成本，然后按照產(chǎn)品所對應(yīng)作業(yè)、作業(yè)動因計算產(chǎn)品的成本。

在企業(yè)流程再造時應(yīng)用ABC方法，對重點的流程進(jìn)行分析，能夠量化流程實際消耗的資源，發(fā)覺消耗大量資源的活動，為再設(shè)計流程提供依據(jù)，在新設(shè)計流程完成以后，對新流程進(jìn)行評估。3.2IDEF方法模型

IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定義方法論）最早源自美國空軍的整合式電腦輔助制造打算(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，要緊用于改善制造作業(yè)流程。要緊技術(shù)取自結(jié)構(gòu)化分析與設(shè)計方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充分掌握并描述企業(yè)流程及各種活動。

IDEF方法是由一系列的方法組成，是一種系統(tǒng)分析與設(shè)計方法，借助圖形，清晰而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿枋鳊嫶蠖鴱?fù)雜的系統(tǒng)，差不多被列入美國聯(lián)邦咨詢處理標(biāo)準(zhǔn)（FederationInformationProcessing，F(xiàn)IP183，F(xiàn)IP184）。在進(jìn)行企業(yè)流程再造項目時采納IDEF方法，能夠?qū)ο到y(tǒng)厐大的組織進(jìn)行快速有效的描述、分析、更改。

IDEF方法群包括：

IDEF0建立功能模型的建模方法和過程

IDEF1建立信息模型的建模方法和過程

IDEF3獵取過程描述的具體方法

3.2.1IDEF0建立功能模型的建模方法

IDEF方法用于組織和系統(tǒng)的決策、行動和活動的建模。IDEF0使用一種容易理解的圖形語言，代表一個真實系統(tǒng)，有效的IDEF0模型有助于組織系統(tǒng)分析，便于模型的構(gòu)造者和流程的執(zhí)行者交流。另外IDEF0建模方法確立了分析的范圍，流程的設(shè)計者使用IDEF0方法，提高了認(rèn)識和決策的一致性。IDEF0模型的建立是企業(yè)流程再造的首要任務(wù)。

圖3-3是差不多的IDEF0模型圖。框圖表示一種活動，是IDEF0最差不多的元件，通常使用動詞描述活動特性。箭頭表示輸入(INPUT)，操縱(CONTROL)，輸出(OUTPUT)，機(jī)制(MECHANISMS)，箭頭用以連接系統(tǒng)中各活動，箭頭通常是由名詞描述。

輸入(Input)：實行或完成特定活動所需的資源，置于框圖的左側(cè)。

輸出(Output)：經(jīng)由活動處理或修正后的產(chǎn)出，置于框圖的右側(cè)。

操縱(Control)：活動所需的條件限制，置于框圖的上方。

機(jī)制(Mechanisms)：完成活動所需的工具，包括人員、設(shè)施及裝備，置于框圖的下方。

IDEF0方法不僅能夠描述獨立的活動，而且能夠顯示出由幾個活動組成的連續(xù)流程，同時顯示了各個活動的相互關(guān)系。例如圖3-4描述了產(chǎn)品A，B，C的生產(chǎn)過程，差不多活動是建立機(jī)制、制造產(chǎn)品、檢查產(chǎn)品。建立機(jī)制的輸出文檔作為制造產(chǎn)品活動的機(jī)制，制造產(chǎn)品活動的產(chǎn)品A、B、C輸出作為檢查產(chǎn)品活動的輸入。

建立IDEF0模型是自上而下的分解活動。首先依據(jù)活動的邊界劃定IDEF0中的框圖。在頂層框圖完成以后，依照實際流程，能夠把活動分解成下一層更小的活動。這種階梯結(jié)構(gòu)有利于確定模型的范圍。通過觀看圖形，得到更深入的理解，防止系統(tǒng)描述中不必要的繁瑣和疏漏。如圖3-5。

IDEF0的建模步驟：

（1）定義范圍：流程分析要緊集中在關(guān)鍵性流程。

（2）資料的收集：了解流程的相關(guān)背景，包括相關(guān)人員、事物及制度。建模需要與專家和流程的實際操作者廣泛討論。對收集到的信息分類加工整理。

（3）針對收集到的資料繪圖，依照IDEF0的繪制原則與符號設(shè)計原則。

（4）展示：針對每個階層撰寫輔助講明文字，并與父階層共同構(gòu)成完整模型。

（5）確認(rèn)：模型建構(gòu)者把初步的IDEF0圖形和相關(guān)文件再次和相關(guān)人員進(jìn)行討論，確認(rèn)最終結(jié)果。

IDEF0在企業(yè)流程再造中的使用方法

（1）獲得現(xiàn)有流程的系統(tǒng)描述

使用IDEF0模型，獲得現(xiàn)有流程的系統(tǒng)描述。這些模型關(guān)心流程設(shè)計者認(rèn)識企業(yè)的現(xiàn)有流程和存在的緣故，通過層層分解模型，流程的模型變得更加詳細(xì)，同時包括時刻和序列信息。假如依據(jù)某個現(xiàn)有流程建立IDEF0模型是困難的，這也能講明那個流程是不必要的，或者是需要進(jìn)行再造。由此，確認(rèn)企業(yè)流程再造的候選領(lǐng)域。

（2）識不再造的機(jī)會

在識不再造機(jī)會時，IDEF0模型能夠突出存在的問題，確認(rèn)非增值的活動，同時剔除非增值活動。確定需要進(jìn)一步詳細(xì)分析的流程，重點是對高成本的活動進(jìn)行更加詳細(xì)的分析。

（3）設(shè)計新流程系統(tǒng)

完成現(xiàn)有流程描述以后，評估現(xiàn)有的系統(tǒng)，發(fā)覺現(xiàn)有流程中存在的約束，確認(rèn)參考技術(shù)和模型，在實施設(shè)計新流程時，接著使用IDEF0描繪新系統(tǒng)。第四章K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造

4.1K公司的總體概述

K公司是一家中外合資企業(yè)，要緊的產(chǎn)品是電信服務(wù)運營公司所使用的通信設(shè)備，通信水平是一個衡量國家進(jìn)展水平的重要指標(biāo)，中國作為進(jìn)展中國家，正在大力進(jìn)展通信事業(yè)。通信行業(yè)的投入和進(jìn)展會帶動其它相關(guān)行業(yè)的進(jìn)展。電信設(shè)施是國家重要的基礎(chǔ)設(shè)施，是國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的平臺。隨著通信技術(shù)的飛速進(jìn)展，電信部門差不多能夠向用戶提供語音、文字、動態(tài)圖像的實時傳送，這些信息服務(wù)差不多成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的工具，同時信息服務(wù)也與人民生活息息相關(guān)?，F(xiàn)時期中國的電信服務(wù)領(lǐng)域是高度壟斷行業(yè)，只有幾家公司有資格經(jīng)營基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)，因此在中國只有這幾家具備經(jīng)營資格的電信服務(wù)提供商才購買通信設(shè)備，因此通信設(shè)備制造行業(yè)的競爭特不強(qiáng)烈。電信部門最關(guān)注的是設(shè)備運行的萬無一失，注重產(chǎn)品的功能、可靠性和售后服務(wù)。

中國的通信設(shè)備市場巨大，世界聞名的通信設(shè)備制造企業(yè)都關(guān)注著中國市場，在中國境內(nèi)設(shè)立工廠，投入巨大的資金和人力，爭奪市場份額。國內(nèi)同行業(yè)競爭對手也差不多成熟，具備了自主的開發(fā)能力，產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性與世界同步，不斷的推出適應(yīng)中國市場的新產(chǎn)品，他們占據(jù)的市場份額逐年上升。各個廠家都試圖在資金、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面超過對手。K公司在國內(nèi)同行業(yè)中產(chǎn)品的銷售量差不多從十年前的前三位，跌落至目前的第十位?，F(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品的核心技術(shù)落后，新產(chǎn)品的開發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)中國市場需求的變化，產(chǎn)品的性能、使用的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的價格沒有優(yōu)勢。

4.2確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊

K公司差不多清晰地意識到，在現(xiàn)有的條件下，是否能夠依照顧客的需求變化，快速開發(fā)新產(chǎn)品差不多成為制約公司進(jìn)展的瓶頸，K公司迫切需要快速的開發(fā)適應(yīng)中國市場需要的新產(chǎn)品，改變產(chǎn)品系列單一、功能滯后、不適應(yīng)中國國情的狀況。使新產(chǎn)品成為新的利潤增長點，扭轉(zhuǎn)公司所面臨的不利局面。K公司把“快速開發(fā)適應(yīng)中國市場需要的新產(chǎn)品”確定為企業(yè)流程再造項目的目標(biāo)。希望通過企業(yè)流程的再造增加企業(yè)的競爭力，使企業(yè)產(chǎn)生真正的飛躍，適應(yīng)市場的需求。

K公司按照企業(yè)流程再造的任命原則，組建企業(yè)流程再造團(tuán)隊。任命了領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造總監(jiān)、流程負(fù)責(zé)人、流程再造團(tuán)體以及指導(dǎo)委員會。流程再造團(tuán)體分不在銷售、開發(fā)、生產(chǎn)、工程部門組建，明確了各自承擔(dān)的任務(wù)。

4.3目前的開發(fā)流程

4.3.1目前新品開發(fā)流程描述

目前新品開發(fā)流程(圖4-1)要緊有以下幾部分組成，首先由銷售部門提出新品開發(fā)講明書。銷售部收集客戶提出的新功能需求以及現(xiàn)有設(shè)備的缺陷，結(jié)合本行業(yè)的最新技術(shù)動態(tài)，參考同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品，銷售部門提出新品開發(fā)講明書；在銷售部內(nèi)，沒有固定的人員對應(yīng)編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書，編寫開發(fā)建議書也不作為業(yè)績考核的指標(biāo)。編寫建議書只作為領(lǐng)導(dǎo)布置的臨時性的任務(wù)。

開發(fā)部門依照新產(chǎn)品開發(fā)建議書制定整體設(shè)備設(shè)計方案，確定產(chǎn)品的功能，查詢新產(chǎn)品滿足的國內(nèi)、國際的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，估算產(chǎn)品的差不多費用，核實新產(chǎn)品的核心技術(shù)，評估現(xiàn)有的軟硬件開發(fā)能力是否適應(yīng)新產(chǎn)品的要求。在此基礎(chǔ)上分不進(jìn)行硬件設(shè)計和軟件設(shè)計。硬件設(shè)計要緊包括電路設(shè)計，電路原理圖制作，電路板單板調(diào)測，整機(jī)硬件調(diào)測。軟件設(shè)計包括單板驅(qū)動軟件，系統(tǒng)軟件，網(wǎng)絡(luò)治理軟件的制作。最后進(jìn)行軟件、硬件的聯(lián)調(diào)。為了生產(chǎn)部進(jìn)行批量生產(chǎn)，開發(fā)部還需要編寫新設(shè)備材料清單、整機(jī)裝配圖等技術(shù)文件。

依據(jù)開發(fā)部的技術(shù)文件，生產(chǎn)部組織批量生產(chǎn)。進(jìn)行原材料選型、認(rèn)證、采購。制定相關(guān)的生產(chǎn)工藝。預(yù)備生產(chǎn)設(shè)備和工裝夾具。制造和購買檢測設(shè)備和建立測試環(huán)境。調(diào)研外協(xié)廠家，選擇購貨渠道。批量生產(chǎn)預(yù)備完成以后，進(jìn)行小批量試制。在預(yù)備過程中遇到問題時，向開發(fā)部提出問題或更改建議。

在批量生產(chǎn)預(yù)備完成以后，依據(jù)開發(fā)部、生產(chǎn)部所提供的資料，工程部憑借已有的施工經(jīng)驗，結(jié)合現(xiàn)場勘察的實際局情況，確立施工前的設(shè)計、施工圖紙、所使用的安裝材料，對產(chǎn)品設(shè)計中不符合施工要求的部分向開發(fā)部、生產(chǎn)部提出更正意見。同時對現(xiàn)場施工人員進(jìn)行培訓(xùn)。

最后，生產(chǎn)部、財務(wù)部、銷售部統(tǒng)計新產(chǎn)品的所有費用，核實批量生產(chǎn)后的生產(chǎn)成本、施工費用、銷售成本和利潤，進(jìn)行新產(chǎn)品定價。銷售部依照開發(fā)部的資料編寫新產(chǎn)品的宣傳材料，通過產(chǎn)品展示會和客戶訪問等方式，進(jìn)行新產(chǎn)品的推廣和銷售。

4.3.2目前新品開發(fā)流程的IDEF0模型

使用IDEF0模型，獲得K公司目前的新產(chǎn)品開發(fā)流程的系統(tǒng)描述。這些模型關(guān)心流程再造團(tuán)體認(rèn)識企業(yè)的現(xiàn)有流程和存在的緣故，識不再造的機(jī)會，找出流程中的約束。

(1)擬定新產(chǎn)品開發(fā)建議書IDEF0模型（如圖4-2）

（2）開發(fā)部門對新品進(jìn)行整體設(shè)計、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計（如圖4-3，4-4）

4.3.3應(yīng)用ASME方法分析目前的流程

以一個電子設(shè)備A產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，應(yīng)用ASME方法，分析現(xiàn)有流程各個步驟所耗用的時刻，從而區(qū)分目前流程中的增值與非增值活動。

表4-1A產(chǎn)品的開發(fā)過程ASME表

序號活動

增值活動非增值活動檢查輸送耽擱存貯時刻（周）操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)建議書○

4銷售部2確定整體設(shè)計方案○

4開發(fā)部3硬件設(shè)計/軟件設(shè)計○

30開發(fā)部4樣品試制○

4開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計變更

○

2開發(fā)部6單板調(diào)測○

4開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計變更

○

2開發(fā)部8樣機(jī)調(diào)測○

6開發(fā)部9樣機(jī)調(diào)測后設(shè)計變更

○

4開發(fā)部10設(shè)計文件制作○

2開發(fā)部11向生產(chǎn)部提供設(shè)計文件

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部12完成新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選/建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境/建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境○

12生產(chǎn)部13生產(chǎn)部向開發(fā)部提出改進(jìn)意見

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部14開發(fā)部依照批量生產(chǎn)要求更改設(shè)計

○

2開發(fā)部15開發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部16完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計，現(xiàn)局施工方法確定○

4工程部17工程部向開發(fā)部提出改進(jìn)意見

○

1開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計

○

2開發(fā)部19開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件○

2開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財務(wù)部，生產(chǎn)部分析費用。確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價格○

3銷售部，財務(wù)部，生產(chǎn)部21銷售部編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售○

3銷售部

時刻合計（周）7812

4

94

依照統(tǒng)計結(jié)果，A產(chǎn)品開發(fā)時刻是94周，增值活動所耗用的時刻占流程總時刻的83%，其余的時刻耗用在產(chǎn)品設(shè)計的反復(fù)更正、部門之間的信息傳遞。而且在增值活動中，大部分環(huán)節(jié)差不多上串行執(zhí)行，耽擱了大量的時刻?；谝陨系姆治銮闆r，K公司決定該公司流程再造的重點是在產(chǎn)品開發(fā)流程中增加增值活動，減少非增值活動。

4.3.4應(yīng)用作業(yè)成本法分析目前的流程

以上述A產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，按照作業(yè)成本法計算A產(chǎn)品的開發(fā)總費用，定量地分析目前流程所耗用的實際費用，作業(yè)成本法為再設(shè)計流程提供確鑿的數(shù)據(jù)。

（1）確認(rèn)和計量各種資源耗費，確認(rèn)要緊作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心。

產(chǎn)品的開發(fā)過程所耗費的資源包括材料費用、人工費用等，詳細(xì)列表如下

項目資源編號資源分配率工資及福利費R011/人.周差旅費R022/人.周軟硬件設(shè)計環(huán)境使用費用R0320/周文件編寫設(shè)備費用R042/周培訓(xùn)/技術(shù)資料交接費用R055/次樣品試制費用R06200/套單板調(diào)測費用R0710/板.次樣機(jī)調(diào)測費用R0850/次批量生產(chǎn)環(huán)境材料設(shè)備費用R09500/套批量測試環(huán)境材料設(shè)備費用R10300/套

表4-2A產(chǎn)品開發(fā)費用資源列表單位：千元

區(qū)分A產(chǎn)品開發(fā)流程中的各個作業(yè)中心，每個作業(yè)中心由若干個獨立的作業(yè)構(gòu)成，將這些作業(yè)分類整理，列表如下：

作業(yè)中心作業(yè)項作業(yè)編號新品調(diào)研客戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A02產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計方案A03硬件設(shè)計A04軟件編程A05單板調(diào)測A06樣品試制A07樣機(jī)調(diào)測A08設(shè)計文件制作A09硬件設(shè)計變更A10軟件設(shè)計變更A11設(shè)計文件制作變更A12相關(guān)人員培訓(xùn)A13批量生產(chǎn)預(yù)備

新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選A14建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境A15建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境A16編寫相關(guān)文件A17施工設(shè)計新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計，現(xiàn)局施工方法確定A18銷售預(yù)備分析費用。確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價格A19編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售A20

表4-3A產(chǎn)品開發(fā)流程中的作業(yè)中4.4識不再造的機(jī)會

目前實際運行的新產(chǎn)品開發(fā)流程存在著問題，從實際效果看新品開發(fā)并沒有給企業(yè)帶來利潤的增長，相反卻消耗了企業(yè)的大量資源。各部門的工作之間差不多上按孤立的順序執(zhí)行，各部門之間信息溝通出現(xiàn)滯后，由此導(dǎo)致過多的返工。

關(guān)于新品開發(fā)，公司缺乏整體的新開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)的項目處于隨機(jī)狀態(tài)，從表面上來看開發(fā)部是依據(jù)銷售部反應(yīng)的一些市場情況和用戶反饋的信息，擬定開發(fā)項目打算。但實質(zhì)這些信息是特不欠缺的。公司沒有組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)新產(chǎn)品的構(gòu)思和創(chuàng)意，沒有搜集和加工整理顧客新的需求和設(shè)想，也就不能推動新的需求和設(shè)想變成公司盈利產(chǎn)品。

開發(fā)部依據(jù)銷售部的開發(fā)建議書完成產(chǎn)品的整體設(shè)計，缺少對新產(chǎn)品的可行性研究。在銷售部或開發(fā)部沒有專門的人員對開發(fā)項目進(jìn)行可行性研究。銷售部門只是單純的銷售目前已有的產(chǎn)品，提出新產(chǎn)品、新功能的設(shè)想和預(yù)案并沒有明確地規(guī)定作為銷售部門必須要完成的任務(wù)。

產(chǎn)品的開發(fā)流程是單一的順序流程。在開發(fā)時期，不能全面考慮和及時發(fā)覺處理批量生產(chǎn)和工程設(shè)計時期的潛在問題。在整體設(shè)計時期，開發(fā)部門完成電路板設(shè)計和軟件設(shè)計、樣品制造和試制。依據(jù)目前開發(fā)人員所具有的專業(yè)知識，開發(fā)人員能夠勝任以上的工作，然而一個新產(chǎn)品設(shè)計過程必須要完成以下過程：產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品測試、批量生產(chǎn)、對應(yīng)批量生產(chǎn)的大批量測試、新產(chǎn)品施工設(shè)計、新產(chǎn)品現(xiàn)場施工方案確定，上述那個連續(xù)過程只依靠研發(fā)人員的能力是專門難圓滿完成的。

由于在設(shè)計時期沒有生產(chǎn)部的人員參加，開發(fā)部門更多考慮的是如何完成產(chǎn)品的功能。產(chǎn)品的設(shè)計中存在不適應(yīng)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)的部分，這些設(shè)計缺陷只能等到批量生產(chǎn)時期才能發(fā)覺和更正，另外所采納的原材料、元器件也只是考慮其性能，沒有考慮他們的價格、供貨渠道、供貨時刻。當(dāng)生產(chǎn)部發(fā)覺了問題，向開發(fā)部提出設(shè)計變更時，開發(fā)部才能發(fā)覺問題、更改設(shè)計，同時修改相關(guān)技術(shù)資料，這些過程都消耗了資源。同樣，在新產(chǎn)品設(shè)計時期沒有工程部的人員參加，開發(fā)部也沒有共享工程部所積存的工程施工的經(jīng)驗和差不多原則，產(chǎn)品設(shè)計中不適應(yīng)工程施工的部分也是在工程設(shè)計實施時期暴露和糾正的，延遲了新產(chǎn)品的推出。

由于沒有整體的開發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)中存在大量的不合理現(xiàn)象。開發(fā)的新產(chǎn)品在開發(fā)的時期，市場發(fā)生變化，差不多沒有這種待開發(fā)的產(chǎn)品需求，接著開發(fā)沒有意義；開發(fā)的周期過長，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)完成時，市場上已出現(xiàn)更先進(jìn)的替代品，新產(chǎn)品專門難進(jìn)行銷售；盲目的跟隨競爭對手，不人有的自己也要有，但真正把產(chǎn)品開發(fā)出來，卻不能形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，導(dǎo)致沒有凈利潤；有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人的更換，導(dǎo)致進(jìn)行的項目隨時都有被擱淺的可能，甚至不了了之；即便新產(chǎn)品開發(fā)出來，不能進(jìn)行批量生產(chǎn)，公司專門難得到最大的利潤；甚至新品開發(fā)出來，項目就停下來，沒有任何部門解釋停下來的緣故，也沒有任何部門想明白項目停下來的理由；沒有任何部門和任何人對失敗的項目承擔(dān)責(zé)任，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，引以為戒；每一個相關(guān)部門都會認(rèn)為項目失敗的全然緣故與自己的部門無關(guān)。

4.5再造新產(chǎn)品開發(fā)流程

依照以上的分析，K公司首先在企業(yè)內(nèi)部建立新產(chǎn)品委員會，該委員會由企業(yè)最高治理層以及各要緊職能部門的代表組成，是新產(chǎn)品開發(fā)的參謀和治理組織。匯合各部門的方法和意見，強(qiáng)化信息溝通，使決策更加民主化和科學(xué)化。新產(chǎn)品委員會的要緊職能是制定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，配置新產(chǎn)品開發(fā)所需的企業(yè)內(nèi)外部資源，新產(chǎn)品開發(fā)項目的評價及選擇等。

K公司認(rèn)識到新產(chǎn)品的開發(fā)關(guān)系到企業(yè)進(jìn)展的前途和命運，要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場條件下，依照企業(yè)環(huán)境和具有的資源，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地進(jìn)展，對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和打算的基礎(chǔ)。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)的開發(fā)活動劃定界線，限定方向，限制企業(yè)把資源投向不適合本企業(yè)參與的開發(fā)方向，以及進(jìn)展?jié)摿π〉臋C(jī)會。另一方面鼓舞企業(yè)開拓那些對本企業(yè)的進(jìn)展具有潛力的項目。

通過認(rèn)真研究，確認(rèn)K公司的新產(chǎn)品進(jìn)展戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，盡最大可能滿足市場和顧客的需求，用開發(fā)的新產(chǎn)品來提高用戶中意度；新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)具有超前意識，引導(dǎo)市場，引導(dǎo)消費者，不跟著市場后邊跑；開發(fā)新產(chǎn)品要做到“改進(jìn)一代、研制一代、預(yù)研一代”，做到有技術(shù)儲備。開發(fā)的新產(chǎn)品首先必須滿足適用性要求，同時應(yīng)注意安全性和環(huán)保性，不片面追求某些參數(shù)的先進(jìn)。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的目的，是要取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，因而注意操縱開發(fā)成本和開發(fā)周期。新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，要注重方法和技術(shù)的不斷更新，適應(yīng)新品開發(fā)的要求。做到揚長避短，充分發(fā)揮本企業(yè)的優(yōu)勢，圍繞企業(yè)已掌握的核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。

依據(jù)企業(yè)流程再造的差不多原則，結(jié)合對現(xiàn)有流程的分析，K公司對原有流程進(jìn)行了再造，再造的新產(chǎn)品開發(fā)流程分為以下幾部分，如圖4-9新開發(fā)流程流程圖。

4.5.1新開發(fā)流程的描述

新開發(fā)流程要緊包括以下幾個步驟：

（1）新產(chǎn)品的構(gòu)思和構(gòu)思的篩選

新產(chǎn)品構(gòu)思是新產(chǎn)品開發(fā)的首要時期。構(gòu)思是制造性思維，即對新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)想或創(chuàng)意的過程。缺乏好的新產(chǎn)品構(gòu)思已成為許多行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的障礙。一個好的產(chǎn)品構(gòu)思是新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵。

企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部和外部查找新產(chǎn)品構(gòu)思的源泉。公司內(nèi)部人員包括：研究開發(fā)人員、市場營銷人員、高層治理者及其他部門人員。這些人員與產(chǎn)品的直接接觸程度各不相同，但他們總的共同點便是都熟悉公司業(yè)務(wù)的某一方面或某幾個方面。對公司提供的產(chǎn)品比其他人更了解、更關(guān)注，因而往往能針對產(chǎn)品的性能提出改進(jìn)或創(chuàng)新的產(chǎn)品構(gòu)思。企業(yè)查找的外部構(gòu)思來源有：顧客、中間商、競爭對手、非本企業(yè)的研究和發(fā)明人員、咨詢公司、營銷調(diào)研公司等。

新產(chǎn)品構(gòu)思篩選是采納適當(dāng)?shù)脑u價系統(tǒng)及科學(xué)的評價方法對各種構(gòu)思進(jìn)行分析比較，從中把最有希望的設(shè)想選擇出來的一個過濾過程。在那個過程中，力爭做到排除那些使企業(yè)虧損的構(gòu)思，選出具有潛力的新產(chǎn)品構(gòu)思。構(gòu)思篩選的要緊方法是建立一系列評價模型。評價模型包括：評價因素、評價等級、權(quán)重和評價人員。其中確定合理的評價因素和給每個因素確定適當(dāng)?shù)臋?quán)重是評價模型是否科學(xué)的關(guān)鍵。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選需要工程技術(shù)人員，企業(yè)治理人員和財務(wù)會計人員緊密配合。盡管花費一定的費用，但只有通過認(rèn)真研究，對擬開發(fā)項目投入和產(chǎn)出等各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測分析、調(diào)整、計算、研究、論證、優(yōu)化項目的方案，才能提高項目的投資效益，幸免決策失誤。

（2）新產(chǎn)品的整體設(shè)計

首先依照新產(chǎn)品的構(gòu)思組建新品開發(fā)團(tuán)隊，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊由銷售部、開發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部的人員組成，在新產(chǎn)品的整體設(shè)計時期開始工作。

新產(chǎn)品構(gòu)思是企業(yè)希望向市場推出的一些新產(chǎn)品的設(shè)想，新產(chǎn)品的整體設(shè)計是企業(yè)從購買者的角度對產(chǎn)品構(gòu)思進(jìn)行的詳盡描述。立即新產(chǎn)品構(gòu)思具體化，描述出產(chǎn)品的性能、具體用途、優(yōu)點、結(jié)構(gòu)尺寸、核心技術(shù)、價格、名稱、提供給購買者的收益等，新產(chǎn)品概念形成的過程亦即把粗略的產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的產(chǎn)品概念。

在整體設(shè)計時期，對新產(chǎn)品的設(shè)計要達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)：

a.技術(shù)先進(jìn)

采納目前相關(guān)領(lǐng)域的新成果，使產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)、材料以及使用的工藝具有先進(jìn)性。同時要兼顧相關(guān)技術(shù)的配套性與技術(shù)可行性。

b.產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)工藝性

新產(chǎn)品設(shè)計需要注重制造工藝中的經(jīng)濟(jì)性與可能性，經(jīng)濟(jì)性是指適合大批量高效率生產(chǎn)，節(jié)約人力，物力和能源消耗。對新品要求結(jié)構(gòu)合理，省工省料，加工方便，可能性是指新產(chǎn)品設(shè)計時規(guī)定的加工精度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，適合本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和條件。

c.使用的可靠性

可靠性是指在一定時刻內(nèi)，在規(guī)定的使用條件下無故障的運行。

（3）制定新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略打算，進(jìn)行商業(yè)分析

新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略打算將在以后的實體開發(fā)時期中不斷完善。營銷戰(zhàn)略打算描述目標(biāo)市場的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和消費者行為，新產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的定位，市場占有率及前幾年的銷售額和利潤目標(biāo)等。對新產(chǎn)品的價格策略、分銷策略和第一年的營銷預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃。描述預(yù)期的長期銷售量和利潤目標(biāo)以及不同時期的營銷組合。商業(yè)分析是對新產(chǎn)品概念進(jìn)行財務(wù)方面的分析，即可能銷售量、成本和利潤，推斷它是否滿足企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)。

（4）產(chǎn)品實體開發(fā)

新產(chǎn)品實體開發(fā)是將產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為在技術(shù)上和商業(yè)上可行的產(chǎn)品。它是通