行動學(xué)習(xí)法授課用課件

行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法1講義目錄第一部分導(dǎo)入第二部分行動學(xué)習(xí)基本理論第三部分行動學(xué)習(xí)集體研討方法第四部分行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法第五部分全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案2講義目錄第一部分導(dǎo)入2第一部分

導(dǎo)入3第一部分

導(dǎo)入3行為能力決定業(yè)績水平業(yè)績水平行為能力行為能力決定業(yè)績水平，凡是無法有效轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨榈呐嘤?xùn)，都無法創(chuàng)造真正的業(yè)績。4行為能力決定業(yè)績水平業(yè)績水平行為能力行為能力決定業(yè)績水平，凡導(dǎo)致行為無效三大障礙適應(yīng)性障礙（不愿）技術(shù)性障礙（不會）制度性障礙（不能）多年來，培訓(xùn)領(lǐng)域最大的誤區(qū)，就是希望以克服技術(shù)性障礙的方式，克服所有的障礙。5導(dǎo)致行為無效三大障礙適應(yīng)性障礙技術(shù)性障礙制度性障礙多年來，培行動學(xué)習(xí)直面三大障礙，全面重塑行為系統(tǒng)技術(shù)性障礙制度性障礙適應(yīng)性障礙培訓(xùn)技術(shù)革新行動管理系統(tǒng)反思管理變革行動心智模式反思習(xí)慣育成行動績效不佳的行動范式卓越績效的行動范式6行動學(xué)習(xí)直面三大障礙，全面重塑行為系統(tǒng)技術(shù)性障礙制度性障礙適傳統(tǒng)培訓(xùn)在行為轉(zhuǎn)變方面機會無所作為培訓(xùn)1提升個體認知水平改變個體行為方式改變?nèi)后w行為方式整體績效更好地解決問題2345傳統(tǒng)培訓(xùn)關(guān)注環(huán)節(jié)1認知的提升過程，但卻嚴重忽視了環(huán)節(jié)2和環(huán)節(jié)3，據(jù)分析，這兩個環(huán)節(jié)效果損失分別在90％左右，也就是說，傳統(tǒng)培訓(xùn)的效果，大約只有預(yù)期效果的1％左右。這是傳統(tǒng)培訓(xùn)效果不明顯的主要原因。7傳統(tǒng)培訓(xùn)在行為轉(zhuǎn)變方面機會無所作為培訓(xùn)1提升個體改變個體改變反其道而行之又如何呢？培訓(xùn)提升認知水平改變個體行為方式改變?nèi)后w行為方式整體績效更好的解決問題行動學(xué)習(xí)顛覆了傳統(tǒng)培訓(xùn)的價值鏈，是在解決企業(yè)面臨的績效問題的過程中實現(xiàn)學(xué)習(xí)，在達成業(yè)績的同時，實現(xiàn)個人成長和組織發(fā)展。8反其道而行之又如何呢？培訓(xùn)提升改變個體改變?nèi)后w整體績效更好的行動學(xué)習(xí)能夠給我們帶來什么？9行動學(xué)習(xí)能夠給我們帶來什么？9典型行動學(xué)習(xí)項目成果某城市管道燃氣公司選題：降低工程造價和供銷差率目標：工程造價降低15％，供銷差率降低8％學(xué)員：兩個項目共有60余名學(xué)員參加周期：半年效果：半年內(nèi)工程造價下降16％，供銷差率降低8%。全年按可比口徑測算，增收節(jié)支5000萬元；18名中層職員表現(xiàn)優(yōu)秀獲得提拔；文化高度整合；團隊氛圍大幅度改善。10典型行動學(xué)習(xí)項目成果某城市管道燃氣公司10典型行動學(xué)習(xí)項目成果某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)年降低成本超過一個億。某紡織企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)縮短工程項目工期45天，降低成本640余萬元。某制造企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)降低質(zhì)量偏差，年節(jié)約成本超過1000萬元。某燃氣企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)，增收節(jié)支出超過5000萬元。某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)開發(fā)工程項目評估模型。某地產(chǎn)企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)開發(fā)市場定位模型。某零售企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

11典型行動學(xué)習(xí)項目成果某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)年降低成本超過一個典型行動學(xué)習(xí)項目成果某大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營選題：業(yè)績相關(guān)題目15個。目標：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，提升解決問題和創(chuàng)新能力，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)員：三個班級共120余名學(xué)員。周期：一年。效果：經(jīng)濟效果沒有詳細統(tǒng)計；大大提升了經(jīng)理人解決問題和創(chuàng)新思維能力。行動學(xué)習(xí)被應(yīng)用到日常工作的過程中，提升了整個組織學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。12典型行動學(xué)習(xí)項目成果某大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營12典型行動學(xué)習(xí)項目成果某醫(yī)藥企業(yè)組織發(fā)展項目選題：實現(xiàn)戰(zhàn)略清晰和落地，轉(zhuǎn)變管理模式。目標：清晰戰(zhàn)略，制定業(yè)績評價體系，轉(zhuǎn)變管理模式。學(xué)員：共40余名。周期：一年。效果：初步建立了戰(zhàn)略中心型組織。經(jīng)理人由被動接受指標到主動接受指標。13典型行動學(xué)習(xí)項目成果某醫(yī)藥企業(yè)組織發(fā)展項目13行動學(xué)習(xí)三大價值業(yè)績提升個體學(xué)習(xí)與發(fā)展組織學(xué)習(xí)與發(fā)展12314行動學(xué)習(xí)三大價值業(yè)績提升個體學(xué)習(xí)與發(fā)展組織學(xué)習(xí)與發(fā)展1231第二部分

行動學(xué)習(xí)基本理論15第二部分

行動學(xué)習(xí)基本理論15行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之一

“做中學(xué)”的實用主義教育理論

(JohnDewey約翰.杜威)16行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之一

“做中學(xué)”的實用主義教育理論

(Jo實用主義教育理論以經(jīng)驗為中心“知識不是由讀書或別人解惑而得來的結(jié)論”，“一切知識來自于經(jīng)驗”以兒童(被教育者)為中心反對忽視兒童的興趣和需要的做法,教育應(yīng)該以兒童(被教育者)為起點以活動為中心提出”做中學(xué)(LearningByDoing)”的教育理論,主要包括五個要素:設(shè)置疑難情景;確定疑難問題在什么地方;提出解決問題的種種假設(shè);對這些假設(shè)進行推論;驗證或修正假設(shè)。17實用主義教育理論以經(jīng)驗為中心17行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之二

經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈

(DavidAKolb)18行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之二

經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈

(DavidAKol庫博經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈具體實際的體驗觀察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下應(yīng)用新的概念和原理19庫博經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈具體實際的體驗觀察和反思形成抽象的概念和原理在理論基礎(chǔ)之三

第五項修煉(系統(tǒng)思考)

(PeterMSenge彼得.圣吉)20理論基礎(chǔ)之三

第五項修煉(系統(tǒng)思考)

(PeterM建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團體學(xué)習(xí)（TeamingLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）21建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團體第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大三、漸糟之前先漸好四、顯而易見的解往往無效五、對策可能比問題更糟六、欲速則不達七、因與果在時空上并不緊密聯(lián)系八、尋找小而有效的高杠桿解九、魚與熊掌可以兼得十、不可分割的整體性十一、沒有絕對的內(nèi)外22第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解22行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之四

MBP模型

23行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之四

MBP模型

23行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型)心智模式(MentalModel)決定行為(Behavior),行為業(yè)績(Performance)行動學(xué)習(xí)的目標是追求人(或組織)的行為的持久改變行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)是追求人(或組織)的心智模式的根本轉(zhuǎn)變差的業(yè)績行動學(xué)習(xí)不恰當(dāng)?shù)男袨椴磺‘?dāng)?shù)男闹悄Ｊ胶玫臉I(yè)績恰當(dāng)?shù)男袨榍‘?dāng)?shù)男闹悄Ｊ?4行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型)心智模式(MentalMo

行動學(xué)習(xí)的定義

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行動學(xué)習(xí)的定義

25行動學(xué)習(xí)基本定義一組人通過解決實際存在的難題實現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展。其核心是在催化師的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達成個人和組織知識、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)變。26行動學(xué)習(xí)基本定義一組人通過解決實際存在的難題實現(xiàn)I型（個人議題型）小組成員圍繞個人議題開展的行動學(xué)習(xí)項目，重點在于達成個人認知、行為和心智模式的根本改變。S型（組織議題型）小組成員圍繞組織存在的共同議題開展的行動學(xué)習(xí)，重點在于達成個人和組織認知、行為和心智模式的根本改變。W型（工作場所的行動學(xué)習(xí)）工作團隊（小組）圍繞關(guān)鍵的日常工作開展的行動學(xué)習(xí)，其目的是變革組織管理和決策程序，以實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展。行動學(xué)習(xí)類型——按議題來源分27I型（個人議題型）行動學(xué)習(xí)類型——按議題來源分27K型（認知提高型）AL=K+Q+R+I+NKAL:ActionLearning行動學(xué)習(xí)K:Knowledge結(jié)構(gòu)化的知識Q:AskInsightfulQuestions質(zhì)疑（問有洞察性的問題）R:Reflection反思I:Implementation執(zhí)行NK:NewKnowledge新的結(jié)構(gòu)化知識行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分28K型（認知提高型）行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分28C型（素質(zhì)提升型）AL=P+Q+R+I+NPAL:ActionLearning行動學(xué)習(xí)P:

Paradigm舊范式Q:AskInsightfulQuestions質(zhì)疑（問有洞察性的問題）R:Reflection反思I:Implementation執(zhí)行

NP:NewParadigm新范式行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分29C型（素質(zhì)提升型）行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分29行動學(xué)習(xí)六要素行動學(xué)習(xí)六要素催化師的引導(dǎo)質(zhì)疑與反思的過程范式轉(zhuǎn)換行動中驗證和鞏固成果懸而未決的難題互助的小組30行動學(xué)習(xí)六要素行動學(xué)習(xí)催化師的引導(dǎo)質(zhì)疑與反思范式轉(zhuǎn)換行動中驗P系列業(yè)績發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列組織發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)(FacilitatorDevelopmentSystem)行動學(xué)習(xí)的三大類應(yīng)用行動的應(yīng)用領(lǐng)域31P系列L系列O系列F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)(Facilitat

行動學(xué)習(xí)的六個角色

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行動學(xué)習(xí)的六個角色

32行動學(xué)習(xí)的六個角色（1/2）角色名稱主要作用來源基本要求發(fā)起人在組織內(nèi)發(fā)起和推動行動學(xué)習(xí)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，很多情況下是最高領(lǐng)導(dǎo)深刻認識行動學(xué)習(xí)的意義和價值，具有推動組織變革的決心召集人具體管理和監(jiān)督行動學(xué)習(xí)過程，為行動學(xué)習(xí)提供資源一般由發(fā)起人委派，發(fā)起人也可以作為召集人認識行動學(xué)習(xí)的價值，具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，有一定的調(diào)配資源的能力催化師行動學(xué)習(xí)的設(shè)計和過程把握可以來自內(nèi)部，也可以外聘具備催化技巧，良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，做事認真，有熱情，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)33行動學(xué)習(xí)的六個角色（1/2）角色名稱主要作用來源基本要求發(fā)起行動學(xué)習(xí)的六個角色(2/2)角色名稱主要作用來源基本要求小組成員解決問題的主體，并致力于自身的學(xué)習(xí)與發(fā)展組織內(nèi)部為主，有時候也從外部引進少量小組成員對問題有基本的認識，關(guān)注問題的解決，有學(xué)習(xí)的承諾，專業(yè)背景體現(xiàn)互補性組長在催化師的指導(dǎo)下，具體組織小組研討，負責(zé)行動學(xué)習(xí)小組行動計劃的落實組織內(nèi)部，一般由相關(guān)職位的經(jīng)理人員或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任掌握一般催化技巧，具有負責(zé)精神和協(xié)調(diào)能力。專家階段性為行動學(xué)習(xí)小組提供理論或?qū)I(yè)支持的人一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業(yè)協(xié)會,也可以來自組織內(nèi)部對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā)展動態(tài)和信息34行動學(xué)習(xí)的六個角色(2/2)角色名稱主要作用來源基本要求小組行動學(xué)習(xí)項目周期行動學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，包括以下八個步驟：成立小組啟動會下一步推動思路選題討論問題轉(zhuǎn)換范式固化與分享總結(jié)評估執(zhí)行行動計劃35行動學(xué)習(xí)項目周期行動學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，包括以下八個步驟：

一次研討會的組織階段3：跟進工作階段1：準備工作熱身導(dǎo)入催化回顧關(guān)閉階段2：研討過程36一次研討會的組織階段3：階段1：熱身導(dǎo)入催化高層發(fā)起及推動建立專門的推動部門行動學(xué)習(xí)科學(xué)評價行動學(xué)習(xí)效果保持經(jīng)理人投入熱情形成學(xué)習(xí)型企業(yè)文化12345正反饋1正反饋3正反饋2行動學(xué)習(xí)整體管理關(guān)鍵要素及內(nèi)在驅(qū)動機制行動學(xué)習(xí)的整體管理——五個關(guān)鍵要素37高層發(fā)起及推動建立專門的推動部門行動學(xué)習(xí)科學(xué)評價行動學(xué)習(xí)效果第三部分

集體研討方法38第三部分

集體研討方法38頭腦風(fēng)暴法一發(fā)言:每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言。兩追求:追求數(shù)量、追求創(chuàng)意。三不許:不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷。四步驟:四個關(guān)鍵步驟。要點39頭腦風(fēng)暴法一發(fā)言:每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言。要頭腦風(fēng)暴法四個步驟1.主持人發(fā)言2.個人自由發(fā)言3.小組討論1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考成員自由發(fā)言鼓勵在別人觀點的基礎(chǔ)上創(chuàng)造記錄所有意見，即便是荒謬的使用規(guī)則維持秩序可以點名讓不發(fā)言的人參與進來使用“還有呢”，直到窮盡所有人的所有觀點解釋澄清某些觀點合并同類觀點，但不是作概括總結(jié)激發(fā)新觀點：疊羅漢：不同觀點疊加移花接木：不同觀點取優(yōu)整合；架橋法：相反觀點之間產(chǎn)生新觀點唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些觀點4.小組決策1、形成最終決策2、回顧研討過程3、重申決策結(jié)果4、明確下一步行動5、感謝各位參與40頭腦風(fēng)暴法四個步驟1.主持人發(fā)言2.個人自由發(fā)言3.小頭腦風(fēng)暴中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)，就是小組研討被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機會。通常的大嗓門包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個性外向成員、有負面情緒的成員等。團體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法。為了避免個別人控制會議,讓所有小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。團體列名法（NominalGroups）41頭腦風(fēng)暴中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)團體列名法步驟（1/2）1.主持人發(fā)言2.個人獨立準備3.小組發(fā)言1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考1、規(guī)定獨立準備時間及每個人需要提供的觀點數(shù)量2、小組成員思考并記錄自己的觀點3、不允許討論4、創(chuàng)造一個安靜的環(huán)境，主持人(催化師）一般不在這個過程中說話1、按順序輪流發(fā)言2、一次只講一條，別人講過的就略過去3、沒有意見就可以越過4、窮盡所有人的意見5、所有發(fā)言寫在活動掛圖或活動卡片上6、期間不評論其他人的意見,但可以簡單澄清42團體列名法步驟（1/2）1.主持人發(fā)言2.個人獨立準備3團體列名法步驟（2/2）4.小組討論5.小組決策6.宣布結(jié)果1、對每一條意見進行討論，可以澄清、可以同其它條目合并，也可以刪除，如果有新的意見，也可以進行補充完善2、在討論每一條意見過程中，詢問是否有啟發(fā)。如果突然出現(xiàn)了新的觀點，可以隨時加進來3、所有意見梳理完后，可以進行觀點的整合1、所有成員根據(jù)自己認為重要和準確的程度從全組列出的意見中選出若干條（例如五條），并排列打分（例如排列第一的給5分，排列第五的給1分）2、全組把分數(shù)相加，得分最多的前五項即為集體的意見1、回顧研討過程2、重申決策結(jié)果3、明確下一步行動4、感謝各位參與43團體列名法步驟（2/2）4.小組討論5.小組決策6.宣活動掛圖的書寫規(guī)則一般使用三種顏色，藍色寫標題，黑色寫正文，紅色做標注或修。一頁紙不要超過十行，邊上有留白，用于標注或修改。每一頁紙都有標題和編號，便于會后整理。使用發(fā)言人的語言，如果催化師對語言進行了修正，最好要征詢發(fā)言人的意見。多使用圖形，這樣可以激發(fā)人的右腦。不要邊說邊寫，聽清楚后迅記錄下來，再提問。寫完的大紙，立刻張貼到大家都能看得到的墻上。44活動掛圖的書寫規(guī)則一般使用三種顏色，藍色寫標題，黑色寫正文，第四部分

行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法45第四部分

行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法45解決問題十步法的特點結(jié)構(gòu)化用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾

“結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等“結(jié)構(gòu)化”保證了時間的利用效率強制性“強制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定；“強制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)；“強制性”利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）方法工具集體研討方法原因分析工具方案評估工具風(fēng)險分析工具……46解決問題十步法的特點結(jié)構(gòu)化用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚焦重要原因把原因按輕重緩急排隊把原因轉(zhuǎn)化為子目標自由討論解決方案對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思評估并確定解決方案制訂行動計劃發(fā)現(xiàn)問題解決問題的結(jié)構(gòu)化過程1234567891047把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚第一步：找癥狀，明確問題并確定目標任務(wù)描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)）針對具體表現(xiàn)重新闡述問題確定解決問題的目標要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論盡可能窮盡所有的現(xiàn)象堅持目標導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題）目標必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？這到底是一個什么問題？我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑呢？目標再提高一些會怎么樣呢？工具方法頭腦風(fēng)暴團體列名活動掛圖或活動卡片48第一步：找癥狀，明確問題并確定目標任務(wù)描述癥狀（問題的具體表設(shè)計周期比同業(yè)慢2－4個月左右 手續(xù)報批比同業(yè)慢3－5個月左右確定產(chǎn)品標準比同業(yè)慢1個月左右變更及相關(guān)事宜比同業(yè)慢6個月左右銷售比同業(yè)慢個月左右施工圖慢個月癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式.癥狀的定義“項目開發(fā)周期較原計劃長30%”的現(xiàn)象49設(shè)計周期比同業(yè)慢2－4個月左右 癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式.癥具體的specific可衡量的measurable富有挑戰(zhàn)ambitious結(jié)果導(dǎo)向result-driven時間界限time確定目標的SMART原則在3個月內(nèi)關(guān)鍵崗位員工月流失率降不高于1％本年度公交車運行正點率不低于90％目標表述示例:具體的specific可衡量的measurabl初步明確并描述問題06年人力資源部統(tǒng)計：員工流失率達20%，行業(yè)平均水平為8％,高12%。51初步明確并描述問題06年人力資源部統(tǒng)計：員工流失率達20%案例：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標分析結(jié)論：雖然六個區(qū)域的流失率有差異，但基本都在20％－21％之間，可見流失率對地域不敏感。52案例：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標分析結(jié)論：雖然六個區(qū)分析結(jié)論：四個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門的流失率大大高于職能部門的流失率。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標53分析結(jié)論：四個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門的流失率大大高于職能部門的流失率分析結(jié)論：目前的流失主要集中在高績效人員.中等績效人員的流失率

接近中等績效,低績效的流失率低于行業(yè)平均水平。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標54分析結(jié)論：目前的流失主要集中在高績效人員.中等績效人員的流失問題：2006年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率高達35%?？傮w目標：2007年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率控制在10%。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標55問題：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標55第二步：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關(guān)系？工具方法頭腦風(fēng)暴團體列名活動掛圖或活動卡片任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。要求將顯而易見的原因放在一邊；問五層為什么；用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系56第二步：自由討論原因典型是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因案例：第二步：自由討論找原因缺乏有效激勵體系。分配平均主義。新進入的競爭者增多，對人才需求增多。其他公司挖人力度大。老板強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差。嚴格控制型的企業(yè)文化，員工才干不能充分發(fā)揮。沒有上升發(fā)展空間，缺乏職業(yè)規(guī)劃。同質(zhì)化競爭，企業(yè)盈利能力差。用人唯親。公司發(fā)展方向不明確，經(jīng)常搖擺不定。57案例：第二步：自由討論找原因缺乏有效激勵體系。57第三步：剔除不相關(guān)原因任務(wù)找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因要求基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因;對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次”為什么說這一條不重要？”;所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認。典型質(zhì)疑導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要？哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要？這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？工具方法逐條篩選投票80/20法則58第三步：剔除不相關(guān)原因任務(wù)找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不第三步：聚焦重要原因去掉不相關(guān)、不重要的原因：“用人唯親”。去掉的理由:去年出現(xiàn)一次任命親人事件,但在這之前,流失率已經(jīng)很高,任命后,流失率并沒有明顯提高。缺乏有效激勵體系分配平均主義新進入的競爭者增多，對人才需求增多其他公司挖人力度大老板強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差嚴格控制型的企業(yè)文化，員工才干不能充分發(fā)揮沒有上升發(fā)展空間，缺乏職業(yè)規(guī)劃同質(zhì)化競爭，企業(yè)盈利能力差員工缺乏學(xué)習(xí)的機會公司發(fā)展方向不明確，經(jīng)常搖擺不定59第三步：聚焦重要原因去掉不相關(guān)、不重要的原因：“用人唯親”。第四步：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因要求基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)典型質(zhì)疑你是如何知道這個因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？如果帶紅帽子，你感覺這個因果分析如何？工具方法如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨刺圖如果原因之間不獨立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖60第四步：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確魚骨刺圖影印機待影印文件影印

不清楚放文件時滑文件位置放錯藥水不夠碳粉不夠影印紙無法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號文件本身不清楚經(jīng)過多次影印，并非原稿制作人員材料紙張61魚骨刺圖影印機待影印文件影印

不清楚放文件時滑文件位置第四步：將原因邏輯化、系統(tǒng)化行業(yè)競爭職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵部門績優(yōu)員工流失率高1缺乏有效激勵分配平均主義4老板強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差5嚴格控制型文化，員工才干得不到充分發(fā)揮6新進入者增多，爭奪人才7其它公司挖人力度大10沒有上升發(fā)展空間，缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃11員工缺乏學(xué)習(xí)機會薪酬企業(yè)文化2沒有業(yè)績考核標準3部門與個人分工不明確戰(zhàn)略8公司發(fā)展方向不明確，經(jīng)常搖擺不定9同質(zhì)化競爭，企業(yè)盈利能力差62第四步：將原因邏輯化、系統(tǒng)化行業(yè)競爭職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵部門績優(yōu)第五步：把原因按輕重緩急排隊任務(wù)找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序要求一定找到最根本的原因；根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因典型質(zhì)疑這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？這些原因的變化趨勢如何？這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？工具方法重要性/緊迫性矩陣63第五步：把原因按輕重緩急排隊任務(wù)找出最根本的原因（魚骨刺圖的重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高64重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高64第五步：將原因按輕重緩急排隊重要性緊急性6高中低低中高12389104

511765第五步：將原因按輕重緩急排隊重要性緊急性6高中低低中高1第六步：把原因轉(zhuǎn)換為子目標任務(wù)制定消除原因的具體目標。要求目標要符合SMART原則；子目標都達成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標。典型質(zhì)疑如果目標值更激進一點會怎么樣呢？所有子目標實現(xiàn)后能得到什么呢？工具方法SMART原則66第六步：把原因轉(zhuǎn)換為子目標任務(wù)制定消除原因的具體目標。要求目第三步：剔除不相關(guān)原因這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？3部門與個人分工不明確行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型)以兒童(被教育者)為中心4老板強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差嚴格控制型的企業(yè)文化，員工才干不能充分發(fā)揮某醫(yī)藥企業(yè)組織發(fā)展項目通常的大嗓門包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個性外向成員、有負面情緒的成員等。2006年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率高達35%。NK:NewKnowledge新的結(jié)構(gòu)化知識七、因與果在時空上并不緊密聯(lián)系案例：已選解決方案的風(fēng)險分析Design(設(shè)計)找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序選題：實現(xiàn)戰(zhàn)略清晰和落地，轉(zhuǎn)變管理模式。－L系列：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)P:Paradigm舊范式第六步：將原因轉(zhuǎn)化為子目標（以1為例）三個月內(nèi)建立有激勵體系，將因激勵導(dǎo)致的流失率控制在3%。67第三步：剔除不相關(guān)原因第六步：將原因轉(zhuǎn)化為子目標（以1為例）第七步：自由討論解決方案任務(wù)制定實現(xiàn)子目標的可能方案。要求針對一個子目標要有兩套以上的方案；不同方案之間是獨立的，一般有排他性典型質(zhì)疑如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？你為什么認為只能選擇這些方案？如果反過來做，又怎么樣呢？工具方法翡翠帽頭腦風(fēng)暴68第七步：自由討論解決方案任務(wù)制定實現(xiàn)子目標的可能方案。要求針第七步：自由討論解決方案期權(quán)計劃限制性計劃年度現(xiàn)金分紅激勵關(guān)鍵員工高福利季度明星員工評比，頒發(fā)季度獎金年度最佳貢獻獎評比，海外游拉大績優(yōu)員工和績效較差的員工的差距69第七步：自由討論解決方案期權(quán)計劃69第八步：對解決問題的過程進行反思任務(wù)問題、原因和目標進行整體回顧和反思要求重大的復(fù)雜問題，必須認真進行系統(tǒng)反思反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的“擔(dān)心”，“不舒服”有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心典型提問見后面一頁工具方法六頂思考帽的紅帽子70第八步：對解決問題的過程進行反思任務(wù)問題、原因和目標進行整體反思的主要環(huán)節(jié)問題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）它是什么問題?(深層原因分析后歸納出來的問題)它不是什么問題？（現(xiàn)象層面或表層原因歸納出來的問題）給它一個專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角）原因可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？目標我們的目標對準了什么問題？（一般從消除原因的角度出發(fā)）目標影響范圍有多大？（對整體問題的解決而言）目標有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問題，就有戰(zhàn)略意義）實現(xiàn)目標后我們將收獲什么？（發(fā)現(xiàn)目標的價值）71反思的主要環(huán)節(jié)問題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）原因可能第九步：評估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計評估標準并選擇最佳的方案,選中的方案要進行風(fēng)險分析要求首先就評估工具達成一致；評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達成一致；對于分布范圍大的分數(shù)，要做出解釋說明然后重新打分。典型質(zhì)疑方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要？還有其他需要考慮的標準嗎？評分的依據(jù)是什么？這個方案可能的風(fēng)險是什么?如何規(guī)避?工具方法收益/實施難度評估矩陣矩陣評估法六頂思考帽風(fēng)險分析表72第九步：評估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計評估標準并選擇最佳的方案,收益/實施難度矩陣快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力不容易實施容易實施收益小收益大73收益/實施難度矩陣快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力不容易實施案例：第九步：評估篩選解決方案不容易實施容易實施收益小收益大收益/實施難度矩陣１２３４５６７74案例：第九步：評估篩選解決方案不容易實施容易實施收益小收益大已選解決方案的風(fēng)險分析存在的風(fēng)險風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點發(fā)生概率嚴重性75已選解決方案的風(fēng)險分析存在的風(fēng)險風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因預(yù)防措案例：已選解決方案的風(fēng)險分析存在的風(fēng)險風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點發(fā)生概率嚴重性方案７：拉大收入，績效差的員工鬧事６７績效差的員工收入比現(xiàn)在現(xiàn)在低，情緒大提前就新的激勵方案進行充分宣傳溝通群體事件應(yīng)急處理預(yù)案/五人以上集體鬧事76案例：已選解決方案的風(fēng)險分析存在的風(fēng)險風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因第十步：制定行動計劃任務(wù)制定詳細的可以操作的行動計劃要求行動計劃要具體，可操作，可跟蹤行動計劃盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(不超過2周)行動以動賓格式描述行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序典型質(zhì)疑實現(xiàn)這個方案需要完成哪些工作?這項工作明確嗎?還有呢?工具方法團體列名頭腦風(fēng)暴行動計劃模板77第十步：制定行動計劃任務(wù)制定詳細的可以操作的行動計劃要求行動行動計劃模板問題：；小組成員：。序號行動責(zé)任人時間進度跟蹤檢查負責(zé)人/時間開始結(jié)束123456789…

備注：1、如果不只是一個人負責(zé)，確定主要的負責(zé)人；

2、進度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)；78行動計劃模板問題：案例:第十步：制定行動計劃問題：三個月內(nèi)建立激勵系統(tǒng)小組成員：甲、乙、丙……序號行動責(zé)任人時間進度跟蹤檢查負責(zé)人/時間開始結(jié)束1分析現(xiàn)有的激勵系統(tǒng)存在的主要問題甲06.11.1006.11.15張總2確定現(xiàn)金分紅方案乙06.11.1506.11.20張總3制定福利方案乙06.11.2006.11.25張總4制定季度激勵方案丙06.11.2506.11.30張總5制定年度明星評比計劃丙06.12.106.12.10張總6向董事會會薪酬委員會匯報乙06.12.1506.12.15張總7修改方案丙06.12.1507.1.28張總8對方案進行評估和驗收丙07.2.107.2.1張總9…

79案例:第十步：制定行動計劃問題：三個月內(nèi)建立激勵系統(tǒng)第五部分

全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案（TODSAL）80第五部分

全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案（TODSAL）8全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案P系列業(yè)績導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列組織發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)(FacilitatorDevelopmentSystem:FDS)全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案TotalOrganizationalDevelopmentSolutionsbyActionLearning:TODSAL81全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案P系列L系列O系列F系列：催化全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案－P系列：業(yè)績導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)(PDAL)82全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案82P系列：業(yè)績導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)（PDAL）應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)存在嚴重的業(yè)績問題（如市場、成本、質(zhì)量等）企業(yè)當(dāng)前狀況尚可，但希望達成更高的業(yè)績目標典型的行動學(xué)習(xí)過程工具解決問題六步法GROW模型４D模型六西格瑪精益六西格瑪83P系列：業(yè)績導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)（PDAL）應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)存在嚴重的PDAL系列之一：業(yè)績突破項目（PBP）產(chǎn)品一：３－２－２－２模式啟動會３天初步方案匯報２天正式方案匯報２天總結(jié)匯報會２天產(chǎn)品二：３－２－２模式啟動會３天方案匯報２天總結(jié)匯報２天84PDAL系列之一：業(yè)績突破項目（PBP）產(chǎn)品一：３－２－２－業(yè)績突破項目核心過程之一——解決問題六步法ClarifytheProblem澄清問題WorkouttheSolutions制定方案AnalyzetheReasons分析原因SettingtheGoals設(shè)定目標１２３４ProducetheWorkPlan制定行動計劃５６EvaluatetheSolutions評估方案到底是什么問題？改進到什么程度？為什么會出現(xiàn)問題？怎么消除原因？什么才是好的方案？如何實施方案？85業(yè)績突破項目核心過程之一——解決問題六步法Clarifyt業(yè)績突破項目核心過程之二——解決問題十步法把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚焦重要原因把原因按輕重緩急排隊把原因轉(zhuǎn)化為子目標自由討論解決方案對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思評估并確定解決方案制訂行動計劃1234567891086業(yè)績突破項目核心過程之二——解決問題十步法把原因邏輯化、系統(tǒng)接近中等績效,低績效的流失率低于行業(yè)平均水平。這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)ProducetheWorkPlanI:Implementation執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標案例：已選解決方案的風(fēng)險分析找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序八、尋找小而有效的高杠桿解問題：三個月內(nèi)建立激勵系統(tǒng)業(yè)績突破項目核心過程之二——解決問題十步法如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？第六步：將原因轉(zhuǎn)化為子目標（以1為例）經(jīng)理人由被動接受指標到主動接受指標。PDAL系列之二：創(chuàng)想未來項目（IFP）產(chǎn)品一：３－２－２－２模式啟動會３天初步方案匯報２天正式方案匯報２天總結(jié)匯報會２天產(chǎn)品二：３－２－２模式啟動會３天方案匯報２天總結(jié)匯報２天87接近中等績效,低績效的流失率低于行業(yè)平均水平。PDAL系列之創(chuàng)想未來項目核心過程之一——GROW模型Goalsetting目標設(shè)定Will行動計劃Options發(fā)展途徑Reality現(xiàn)狀分析１２３４88創(chuàng)想未來項目核心過程之一——GROW模型Goalsetti創(chuàng)想未來核心過程之二——欣賞式探究的４D模型Destiny(實現(xiàn))

如何授權(quán)、學(xué)習(xí)與調(diào)整？維持

Design(設(shè)計)理想的狀況是什么？共同構(gòu)建Discovery(發(fā)現(xiàn))是什么使生命生機盎然？

肯定Dream(夢想)

我們期待發(fā)生什么？預(yù)想結(jié)果選擇樂觀的主題89創(chuàng)想未來核心過程之二——欣賞式探究的４D模型選擇樂觀89創(chuàng)想未來核心過程之三-4P模型People選擇合適的人員Planning實施靈活的計劃Proposal規(guī)劃未來的方案Purpose澄清真正的目的１２３４90創(chuàng)想未來核心過程之三-4P模型PeoplePlanningP全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案－L系列：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)91全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案91領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道個體領(lǐng)導(dǎo)卓越個體領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目（EI-LDP）（基于高效能人士七個習(xí)慣的行動學(xué)習(xí)項目）團隊領(lǐng)導(dǎo)卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目(ET-LDP)（基于管理者的五大管理任務(wù)）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)卓越業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目(EO-LDP)（基于領(lǐng)導(dǎo)者的五大行為習(xí)慣）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目(ES-LDP)（基于戰(zhàn)略運營人員一體化）92領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道個體領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)92戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)項目企業(yè)核心競爭力的打造客戶導(dǎo)向的流程優(yōu)化打造戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系愿景/使命/核心價值觀財務(wù)層面長期目標戰(zhàn)略客戶層面流程層面外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析利益相關(guān)者分析設(shè)計原理——戰(zhàn)略性組織變革體系（StrategicOrganizationalChangeSystem）學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略規(guī)劃13293戰(zhàn)略導(dǎo)向的愿景/使命/核心價值觀財務(wù)層面長期目標戰(zhàn)將行動學(xué)習(xí)看作是一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程專業(yè)學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)過程領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展分析問題形成方案形成行動計劃執(zhí)行行動計劃調(diào)整方案引發(fā)變革總結(jié)與評估項目激勵共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心以身作則理論知識內(nèi)部案例標桿交流94將行動學(xué)習(xí)看作是一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程專業(yè)學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)過程領(lǐng)導(dǎo)力全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案－O系列：組織發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)95全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案95O系列：組織發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)（ODAL）應(yīng)用領(lǐng)域戰(zhàn)略制定梳理業(yè)績評價體系建立運營改善人才發(fā)展體系典型的行動學(xué)習(xí)過程工具戰(zhàn)略運營人員一體化（ISOP）商業(yè)DNA戰(zhàn)略五要素戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡質(zhì)量管理和精益管理人才發(fā)展體系96O系列：組織發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)（ODAL）應(yīng)用領(lǐng)域戰(zhàn)略制定梳ISOP整體框架愿景/使命/核心價值觀公司層面戰(zhàn)略地圖及BSC長期目標戰(zhàn)略部門層面BSC個人BSC通用素質(zhì)能力模型崗位能力要求個人發(fā)展計劃(IDP)業(yè)績與發(fā)展管理流程(PDMP)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)檢討流程(SORP)外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析利益相關(guān)者分析97ISOP整體框架愿景/使命/核心價值觀公司層面戰(zhàn)略地圖及BS全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案－F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)（FDS）98全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案98F系列：行動學(xué)習(xí)催化師發(fā)展系統(tǒng)催化定義，催化師行為，催化師信念系統(tǒng)，催化階段模塊1理解催化高效能團隊模型高效會議模型過程后勤技能干預(yù)參與決策群策群力集體研討問題分析促進執(zhí)行方案評估過程管理使命計劃排序協(xié)商難題開發(fā)反饋融合轉(zhuǎn)型流程模塊2兩個基礎(chǔ)模型模塊3三個核心內(nèi)容模塊4五類關(guān)鍵技術(shù)模塊5六類催化工具模塊6十類典型應(yīng)用質(zhì)疑與反思沖突99F系列：行動學(xué)習(xí)催化師發(fā)展系統(tǒng)催化定義，催化師行為，模塊1高感謝觀看感謝觀看100行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法101講義目錄第一部分導(dǎo)入第二部分行動學(xué)習(xí)基本理論第三部分行動學(xué)習(xí)集體研討方法第四部分行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法第五部分全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案102講義目錄第一部分導(dǎo)入2第一部分

導(dǎo)入103第一部分

導(dǎo)入3行為能力決定業(yè)績水平業(yè)績水平行為能力行為能力決定業(yè)績水平，凡是無法有效轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨榈呐嘤?xùn)，都無法創(chuàng)造真正的業(yè)績。104行為能力決定業(yè)績水平業(yè)績水平行為能力行為能力決定業(yè)績水平，凡導(dǎo)致行為無效三大障礙適應(yīng)性障礙（不愿）技術(shù)性障礙（不會）制度性障礙（不能）多年來，培訓(xùn)領(lǐng)域最大的誤區(qū)，就是希望以克服技術(shù)性障礙的方式，克服所有的障礙。105導(dǎo)致行為無效三大障礙適應(yīng)性障礙技術(shù)性障礙制度性障礙多年來，培行動學(xué)習(xí)直面三大障礙，全面重塑行為系統(tǒng)技術(shù)性障礙制度性障礙適應(yīng)性障礙培訓(xùn)技術(shù)革新行動管理系統(tǒng)反思管理變革行動心智模式反思習(xí)慣育成行動績效不佳的行動范式卓越績效的行動范式106行動學(xué)習(xí)直面三大障礙，全面重塑行為系統(tǒng)技術(shù)性障礙制度性障礙適傳統(tǒng)培訓(xùn)在行為轉(zhuǎn)變方面機會無所作為培訓(xùn)1提升個體認知水平改變個體行為方式改變?nèi)后w行為方式整體績效更好地解決問題2345傳統(tǒng)培訓(xùn)關(guān)注環(huán)節(jié)1認知的提升過程，但卻嚴重忽視了環(huán)節(jié)2和環(huán)節(jié)3，據(jù)分析，這兩個環(huán)節(jié)效果損失分別在90％左右，也就是說，傳統(tǒng)培訓(xùn)的效果，大約只有預(yù)期效果的1％左右。這是傳統(tǒng)培訓(xùn)效果不明顯的主要原因。107傳統(tǒng)培訓(xùn)在行為轉(zhuǎn)變方面機會無所作為培訓(xùn)1提升個體改變個體改變反其道而行之又如何呢？培訓(xùn)提升認知水平改變個體行為方式改變?nèi)后w行為方式整體績效更好的解決問題行動學(xué)習(xí)顛覆了傳統(tǒng)培訓(xùn)的價值鏈，是在解決企業(yè)面臨的績效問題的過程中實現(xiàn)學(xué)習(xí)，在達成業(yè)績的同時，實現(xiàn)個人成長和組織發(fā)展。108反其道而行之又如何呢？培訓(xùn)提升改變個體改變?nèi)后w整體績效更好的行動學(xué)習(xí)能夠給我們帶來什么？109行動學(xué)習(xí)能夠給我們帶來什么？9典型行動學(xué)習(xí)項目成果某城市管道燃氣公司選題：降低工程造價和供銷差率目標：工程造價降低15％，供銷差率降低8％學(xué)員：兩個項目共有60余名學(xué)員參加周期：半年效果：半年內(nèi)工程造價下降16％，供銷差率降低8%。全年按可比口徑測算，增收節(jié)支5000萬元；18名中層職員表現(xiàn)優(yōu)秀獲得提拔；文化高度整合；團隊氛圍大幅度改善。110典型行動學(xué)習(xí)項目成果某城市管道燃氣公司10典型行動學(xué)習(xí)項目成果某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)年降低成本超過一個億。某紡織企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)縮短工程項目工期45天，降低成本640余萬元。某制造企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)降低質(zhì)量偏差，年節(jié)約成本超過1000萬元。某燃氣企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)，增收節(jié)支出超過5000萬元。某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)開發(fā)工程項目評估模型。某地產(chǎn)企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)開發(fā)市場定位模型。某零售企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

111典型行動學(xué)習(xí)項目成果某電力企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)年降低成本超過一個典型行動學(xué)習(xí)項目成果某大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營選題：業(yè)績相關(guān)題目15個。目標：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，提升解決問題和創(chuàng)新能力，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)員：三個班級共120余名學(xué)員。周期：一年。效果：經(jīng)濟效果沒有詳細統(tǒng)計；大大提升了經(jīng)理人解決問題和創(chuàng)新思維能力。行動學(xué)習(xí)被應(yīng)用到日常工作的過程中，提升了整個組織學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。112典型行動學(xué)習(xí)項目成果某大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營12典型行動學(xué)習(xí)項目成果某醫(yī)藥企業(yè)組織發(fā)展項目選題：實現(xiàn)戰(zhàn)略清晰和落地，轉(zhuǎn)變管理模式。目標：清晰戰(zhàn)略，制定業(yè)績評價體系，轉(zhuǎn)變管理模式。學(xué)員：共40余名。周期：一年。效果：初步建立了戰(zhàn)略中心型組織。經(jīng)理人由被動接受指標到主動接受指標。113典型行動學(xué)習(xí)項目成果某醫(yī)藥企業(yè)組織發(fā)展項目13行動學(xué)習(xí)三大價值業(yè)績提升個體學(xué)習(xí)與發(fā)展組織學(xué)習(xí)與發(fā)展123114行動學(xué)習(xí)三大價值業(yè)績提升個體學(xué)習(xí)與發(fā)展組織學(xué)習(xí)與發(fā)展1231第二部分

行動學(xué)習(xí)基本理論115第二部分

行動學(xué)習(xí)基本理論15行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之一

“做中學(xué)”的實用主義教育理論

(JohnDewey約翰.杜威)116行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之一

“做中學(xué)”的實用主義教育理論

(Jo實用主義教育理論以經(jīng)驗為中心“知識不是由讀書或別人解惑而得來的結(jié)論”，“一切知識來自于經(jīng)驗”以兒童(被教育者)為中心反對忽視兒童的興趣和需要的做法,教育應(yīng)該以兒童(被教育者)為起點以活動為中心提出”做中學(xué)(LearningByDoing)”的教育理論,主要包括五個要素:設(shè)置疑難情景;確定疑難問題在什么地方;提出解決問題的種種假設(shè);對這些假設(shè)進行推論;驗證或修正假設(shè)。117實用主義教育理論以經(jīng)驗為中心17行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之二

經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈

(DavidAKolb)118行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之二

經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈

(DavidAKol庫博經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈具體實際的體驗觀察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下應(yīng)用新的概念和原理119庫博經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈具體實際的體驗觀察和反思形成抽象的概念和原理在理論基礎(chǔ)之三

第五項修煉(系統(tǒng)思考)

(PeterMSenge彼得.圣吉)120理論基礎(chǔ)之三

第五項修煉(系統(tǒng)思考)

(PeterM建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團體學(xué)習(xí)（TeamingLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）121建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團體第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大三、漸糟之前先漸好四、顯而易見的解往往無效五、對策可能比問題更糟六、欲速則不達七、因與果在時空上并不緊密聯(lián)系八、尋找小而有效的高杠桿解九、魚與熊掌可以兼得十、不可分割的整體性十一、沒有絕對的內(nèi)外122第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解22行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之四

MBP模型

123行動學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)之四

MBP模型

23行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型)心智模式(MentalModel)決定行為(Behavior),行為業(yè)績(Performance)行動學(xué)習(xí)的目標是追求人(或組織)的行為的持久改變行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)是追求人(或組織)的心智模式的根本轉(zhuǎn)變差的業(yè)績行動學(xué)習(xí)不恰當(dāng)?shù)男袨椴磺‘?dāng)?shù)男闹悄Ｊ胶玫臉I(yè)績恰當(dāng)?shù)男袨榍‘?dāng)?shù)男闹悄Ｊ?24行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型)心智模式(MentalMo

行動學(xué)習(xí)的定義

125

行動學(xué)習(xí)的定義

25行動學(xué)習(xí)基本定義一組人通過解決實際存在的難題實現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展。其核心是在催化師的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達成個人和組織知識、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)變。126行動學(xué)習(xí)基本定義一組人通過解決實際存在的難題實現(xiàn)I型（個人議題型）小組成員圍繞個人議題開展的行動學(xué)習(xí)項目，重點在于達成個人認知、行為和心智模式的根本改變。S型（組織議題型）小組成員圍繞組織存在的共同議題開展的行動學(xué)習(xí)，重點在于達成個人和組織認知、行為和心智模式的根本改變。W型（工作場所的行動學(xué)習(xí)）工作團隊（小組）圍繞關(guān)鍵的日常工作開展的行動學(xué)習(xí)，其目的是變革組織管理和決策程序，以實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展。行動學(xué)習(xí)類型——按議題來源分127I型（個人議題型）行動學(xué)習(xí)類型——按議題來源分27K型（認知提高型）AL=K+Q+R+I+NKAL:ActionLearning行動學(xué)習(xí)K:Knowledge結(jié)構(gòu)化的知識Q:AskInsightfulQuestions質(zhì)疑（問有洞察性的問題）R:Reflection反思I:Implementation執(zhí)行NK:NewKnowledge新的結(jié)構(gòu)化知識行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分128K型（認知提高型）行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分28C型（素質(zhì)提升型）AL=P+Q+R+I+NPAL:ActionLearning行動學(xué)習(xí)P:

Paradigm舊范式Q:AskInsightfulQuestions質(zhì)疑（問有洞察性的問題）R:Reflection反思I:Implementation執(zhí)行

NP:NewParadigm新范式行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分129C型（素質(zhì)提升型）行動學(xué)習(xí)類型——按學(xué)習(xí)目的分29行動學(xué)習(xí)六要素行動學(xué)習(xí)六要素催化師的引導(dǎo)質(zhì)疑與反思的過程范式轉(zhuǎn)換行動中驗證和鞏固成果懸而未決的難題互助的小組130行動學(xué)習(xí)六要素行動學(xué)習(xí)催化師的引導(dǎo)質(zhì)疑與反思范式轉(zhuǎn)換行動中驗P系列業(yè)績發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列組織發(fā)展導(dǎo)向行動學(xué)習(xí)（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)(FacilitatorDevelopmentSystem)行動學(xué)習(xí)的三大類應(yīng)用行動的應(yīng)用領(lǐng)域131P系列L系列O系列F系列：催化師發(fā)展系統(tǒng)(Facilitat

行動學(xué)習(xí)的六個角色

132

行動學(xué)習(xí)的六個角色

32行動學(xué)習(xí)的六個角色（1/2）角色名稱主要作用來源基本要求發(fā)起人在組織內(nèi)發(fā)起和推動行動學(xué)習(xí)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，很多情況下是最高領(lǐng)導(dǎo)深刻認識行動學(xué)習(xí)的意義和價值，具有推動組織變革的決心召集人具體管理和監(jiān)督行動學(xué)習(xí)過程，為行動學(xué)習(xí)提供資源一般由發(fā)起人委派，發(fā)起人也可以作為召集人認識行動學(xué)習(xí)的價值，具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，有一定的調(diào)配資源的能力催化師行動學(xué)習(xí)的設(shè)計和過程把握可以來自內(nèi)部，也可以外聘具備催化技巧，良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，做事認真，有熱情，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)133行動學(xué)習(xí)的六個角色（1/2）角色名稱主要作用來源基本要求發(fā)起行動學(xué)習(xí)的六個角色(2/2)角色名稱主要作用來源基本要求小組成員解決問題的主體，并致力于自身的學(xué)習(xí)與發(fā)展組織內(nèi)部為主，有時候也從外部引進少量小組成員對問題有基本的認識，關(guān)注問題的解決，有學(xué)習(xí)的承諾，專業(yè)背景體現(xiàn)互補性組長在催化師的指導(dǎo)下，具體組織小組研討，負責(zé)行動學(xué)習(xí)小組行動計劃的落實組織內(nèi)部，一般由相關(guān)職位的經(jīng)理人員或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任掌握一般催化技巧，具有負責(zé)精神和協(xié)調(diào)能力。專家階段性為行動學(xué)習(xí)小組提供理論或?qū)I(yè)支持的人一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業(yè)協(xié)會,也可以來自組織內(nèi)部對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā)展動態(tài)和信息134行動學(xué)習(xí)的六個角色(2/2)角色名稱主要作用來源基本要求小組行動學(xué)習(xí)項目周期行動學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，包括以下八個步驟：成立小組啟動會下一步推動思路選題討論問題轉(zhuǎn)換范式固化與分享總結(jié)評估執(zhí)行行動計劃135行動學(xué)習(xí)項目周期行動學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，包括以下八個步驟：

一次研討會的組織階段3：跟進工作階段1：準備工作熱身導(dǎo)入催化回顧關(guān)閉階段2：研討過程136一次研討會的組織階段3：階段1：熱身導(dǎo)入催化高層發(fā)起及推動建立專門的推動部門行動學(xué)習(xí)科學(xué)評價行動學(xué)習(xí)效果保持經(jīng)理人投入熱情形成學(xué)習(xí)型企業(yè)文化12345正反饋1正反饋3正反饋2行動學(xué)習(xí)整體管理關(guān)鍵要素及內(nèi)在驅(qū)動機制行動學(xué)習(xí)的整體管理——五個關(guān)鍵要素137高層發(fā)起及推動建立專門的推動部門行動學(xué)習(xí)科學(xué)評價行動學(xué)習(xí)效果第三部分

集體研討方法138第三部分

集體研討方法38頭腦風(fēng)暴法一發(fā)言:每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言。兩追求:追求數(shù)量、追求創(chuàng)意。三不許:不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷。四步驟:四個關(guān)鍵步驟。要點139頭腦風(fēng)暴法一發(fā)言:每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言。要頭腦風(fēng)暴法四個步驟1.主持人發(fā)言2.個人自由發(fā)言3.小組討論1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考成員自由發(fā)言鼓勵在別人觀點的基礎(chǔ)上創(chuàng)造記錄所有意見，即便是荒謬的使用規(guī)則維持秩序可以點名讓不發(fā)言的人參與進來使用“還有呢”，直到窮盡所有人的所有觀點解釋澄清某些觀點合并同類觀點，但不是作概括總結(jié)激發(fā)新觀點：疊羅漢：不同觀點疊加移花接木：不同觀點取優(yōu)整合；架橋法：相反觀點之間產(chǎn)生新觀點唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些觀點4.小組決策1、形成最終決策2、回顧研討過程3、重申決策結(jié)果4、明確下一步行動5、感謝各位參與140頭腦風(fēng)暴法四個步驟1.主持人發(fā)言2.個人自由發(fā)言3.小頭腦風(fēng)暴中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)，就是小組研討被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機會。通常的大嗓門包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個性外向成員、有負面情緒的成員等。團體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法。為了避免個別人控制會議,讓所有小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。團體列名法（NominalGroups）141頭腦風(fēng)暴中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)團體列名法步驟（1/2）1.主持人發(fā)言2.個人獨立準備3.小組發(fā)言1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考1、規(guī)定獨立準備時間及每個人需要提供的觀點數(shù)量2、小組成員思考并記錄自己的觀點3、不允許討論4、創(chuàng)造一個安靜的環(huán)境，主持人(催化師）一般不在這個過程中說話1、按順序輪流發(fā)言2、一次只講一條，別人講過的就略過去3、沒有意見就可以越過4、窮盡所有人的意見5、所有發(fā)言寫在活動掛圖或活動卡片上6、期間不評論其他人的意見,但可以簡單澄清142團體列名法步驟（1/2）1.主持人發(fā)言2.個人獨立準備3團體列名法步驟（2/2）4.小組討論5.小組決策6.宣布結(jié)果1、對每一條意見進行討論，可以澄清、可以同其它條目合并，也可以刪除，如果有新的意見，也可以進行補充完善2、在討論每一條意見過程中，詢問是否有啟發(fā)。如果突然出現(xiàn)了新的觀點，可以隨時加進來3、所有意見梳理完后，可以進行觀點的整合1、所有成員根據(jù)自己認為重要和準確的程度從全組列出的意見中選出若干條（例如五條），并排列打分（例如排列第一的給5分，排列第五的給1分）2、全組把分數(shù)相加，得分最多的前五項即為集體的意見1、回顧研討過程2、重申決策結(jié)果3、明確下一步行動4、感謝各位參與143團體列名法步驟（2/2）4.小組討論5.小組決策6.宣活動掛圖的書寫規(guī)則一般使用三種顏色，藍色寫標題，黑色寫正文，紅色做標注或修。一頁紙不要超過十行，邊上有留白，用于標注或修改。每一頁紙都有標題和編號，便于會后整理。使用發(fā)言人的語言，如果催化師對語言進行了修正，最好要征詢發(fā)言人的意見。多使用圖形，這樣可以激發(fā)人的右腦。不要邊說邊寫，聽清楚后迅記錄下來，再提問。寫完的大紙，立刻張貼到大家都能看得到的墻上。144活動掛圖的書寫規(guī)則一般使用三種顏色，藍色寫標題，黑色寫正文，第四部分

行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法145第四部分

行動學(xué)習(xí)過程方法---解決問題十步法45解決問題十步法的特點結(jié)構(gòu)化用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾

“結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等“結(jié)構(gòu)化”保證了時間的利用效率強制性“強制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定；“強制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)；“強制性”利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）方法工具集體研討方法原因分析工具方案評估工具風(fēng)險分析工具……146解決問題十步法的特點結(jié)構(gòu)化用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚焦重要原因把原因按輕重緩急排隊把原因轉(zhuǎn)化為子目標自由討論解決方案對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思評估并確定解決方案制訂行動計劃發(fā)現(xiàn)問題解決問題的結(jié)構(gòu)化過程12345678910147把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚第一步：找癥狀，明確問題并確定目標任務(wù)描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)）針對具體表現(xiàn)重新闡述問題確定解決問題的目標要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論盡可能窮盡所有的現(xiàn)象堅持目標導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題）目標必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？這到底是一個什么問題？我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑呢？目標再提高一些會怎么樣呢？工具方法頭腦風(fēng)暴團體列名活動掛圖或活動卡片148第一步：找癥狀，明確問題并確定目標任務(wù)描述癥狀（問題的具體表設(shè)計周期比同業(yè)慢2－4個月左右 手續(xù)報批比同業(yè)慢3－5個月左右確定產(chǎn)品標準比同業(yè)慢1個月左右變更及相關(guān)事宜比同業(yè)慢6個月左右銷售比同業(yè)慢個月左右施工圖慢個月癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式.癥狀的定義“項目開發(fā)周期較原計劃長30%”的現(xiàn)象149設(shè)計周期比同業(yè)慢2－4個月左右 癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式.癥具體的specific可衡量的measurable富有挑戰(zhàn)ambitious結(jié)果導(dǎo)向result-driven時間界限time確定目標的SMART原則在3個月內(nèi)關(guān)鍵崗位員工月流失率降不高于1％本年度公交車運行正點率不低于90％目標表述示例:具體的specific可衡量的measurabl初步明確并描述問題06年人力資源部統(tǒng)計：員工流失率達20%，行業(yè)平均水平為8％,高12%。151初步明確并描述問題06年人力資源部統(tǒng)計：員工流失率達20%案例：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標分析結(jié)論：雖然六個區(qū)域的流失率有差異，但基本都在20％－21％之間，可見流失率對地域不敏感。152案例：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標分析結(jié)論：雖然六個區(qū)分析結(jié)論：四個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門的流失率大大高于職能部門的流失率。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標153分析結(jié)論：四個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門的流失率大大高于職能部門的流失率分析結(jié)論：目前的流失主要集中在高績效人員.中等績效人員的流失率

接近中等績效,低績效的流失率低于行業(yè)平均水平。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標154分析結(jié)論：目前的流失主要集中在高績效人員.中等績效人員的流失問題：2006年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率高達35%。總體目標：2007年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率控制在10%。第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標155問題：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標55第二步：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關(guān)系？工具方法頭腦風(fēng)暴團體列名活動掛圖或活動卡片任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。要求將顯而易見的原因放在一邊；問五層為什么；