企業(yè)定價(jià)策略、分銷策略與促銷策略

287/288《市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)教程》市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)營(yíng)銷的經(jīng)典教程第七－實(shí)戰(zhàn)案例章節(jié)。第7章尋求優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略分析在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，競(jìng)爭(zhēng)策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。一般說來(lái)，任何企業(yè)在市場(chǎng)上都會(huì)面臨下列六種競(jìng)爭(zhēng)地位態(tài)勢(shì)中的一種：（1）支配性競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)控制著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。（超強(qiáng)型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)可以單獨(dú)采取行動(dòng)而不至危及自身的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位。（3）有利型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)擁有實(shí)現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場(chǎng)地位的機(jī)。）穩(wěn)定型競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較為滿意，可以保證正常運(yùn)行。（5）弱小型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尚存有改善機(jī)會(huì)。（危機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)地位，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況極差，已經(jīng)不具有生存機(jī)會(huì)。從分類角度來(lái)看，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上會(huì)具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補(bǔ)缺的作用。如果用市場(chǎng)占有率來(lái)表示，其情形大致如下：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者拾遺補(bǔ)缺者40%30%20%10%圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位在美國(guó)汽車行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位策略和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。通用汽車公司處于一種市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場(chǎng)份額；福特公司處于一種市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來(lái)都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)中贏得市場(chǎng)占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場(chǎng)地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運(yùn)動(dòng)中贏得市場(chǎng)；美國(guó)汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的游擊隊(duì)，這決定了它的競(jìng)爭(zhēng)策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場(chǎng)空隙來(lái)補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小市場(chǎng)上開展?fàn)I銷活動(dòng)。這就是說，不同的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，必然會(huì)導(dǎo)致不同的策略，因?yàn)樗鼈儠?huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中面臨不同的挑戰(zhàn)。第一節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與防御性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)占有率的企業(yè)，它通的常在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度等方面均對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)作用，其他企業(yè)也都承認(rèn)其在本市場(chǎng)上或本領(lǐng)域內(nèi)的統(tǒng)治地位。但是，對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠(yuǎn)之。當(dāng)今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復(fù)印機(jī)行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞，等等。對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來(lái)說，保持其在市場(chǎng)的支配地位也有不同的營(yíng)銷策略可供選擇。一、擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求通常，在整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。這時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴(kuò)大消費(fèi)者使用量。新使用者。任何一種產(chǎn)品都會(huì)有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會(huì)因?yàn)閮r(jià)格原因而不想購(gòu)買，三是有些顧客可能會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏某些特點(diǎn)而對(duì)產(chǎn)品不感興趣。實(shí)際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。美國(guó)的簡(jiǎn)森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。但是，隨著美國(guó)人口變動(dòng)趨勢(shì)中出生率的降低，該公司對(duì)未來(lái)的銷售狀況表示出了極大擔(dān)憂，為此，公司組織了一批營(yíng)銷人員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某些家庭中，大人有時(shí)也會(huì)使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作用者。簡(jiǎn)森管理部門立即決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告攻勢(shì)，以便在成年人中找到原來(lái)嬰兒洗發(fā)精的市場(chǎng)。沒用多長(zhǎng)時(shí)間，簡(jiǎn)森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品。新用途。擴(kuò)大市場(chǎng)還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)達(dá)到。一般說來(lái)，每項(xiàng)新用途的開發(fā)，都會(huì)使產(chǎn)品開始一個(gè)新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營(yíng)銷成本。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)的任務(wù)主要是留心注意顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)還是消費(fèi)者市場(chǎng)上的企業(yè)均適用。有關(guān)研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場(chǎng)上的產(chǎn)品原來(lái)是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實(shí)驗(yàn)室研制的。這說明市場(chǎng)營(yíng)銷的研究對(duì)企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)具有很大的貢獻(xiàn)水平。阿爾姆一海默爾公司（）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長(zhǎng)的一百多年中一直呈下降趨勢(shì)。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。后來(lái)，該公司的營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費(fèi)者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實(shí)施了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢(shì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種產(chǎn)品的獨(dú)特用途，成功地使美國(guó)2以上的家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者還用酵母粉來(lái)消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。擴(kuò)大使用量。這是一種勸說消費(fèi)者增加產(chǎn)品消費(fèi)總量的的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。法國(guó)的米切林輪胎公司，過去一直在設(shè)法鼓勵(lì)法國(guó)的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數(shù)。為此，它們?cè)O(shè)想出了一種用三星系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)法國(guó)餐館的主意，對(duì)外宣稱法國(guó)的許多最佳餐館都位于法國(guó)的南部地區(qū)，由此引導(dǎo)著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國(guó)墑部度過周末。對(duì)于這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng)景點(diǎn)的圖片說明和旅游指南，進(jìn)一步吸引游客開車前往法國(guó)南部度假。通過這一活動(dòng)的開展，增加了汽車市場(chǎng)上對(duì)于汽車輪胎的消費(fèi)量，從而也就增加了米切林公司的市場(chǎng)容量。二、保護(hù)市場(chǎng)占有率居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場(chǎng)，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和削減成本等方面成為本行業(yè)中的領(lǐng)先者。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和提供給顧客的價(jià)值。第三，處于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)地位的企業(yè)必須使用軍事上的進(jìn)攻原則。第四，在企業(yè)營(yíng)銷過程中應(yīng)當(dāng)采取積極主動(dòng)的策略，掌握節(jié)奏，利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。從上述競(jìng)爭(zhēng)策略上出發(fā)，身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動(dòng)主動(dòng)攻擊，也必須能夠保護(hù)其所擁有的市場(chǎng)戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價(jià)格與顧客心目中的品牌價(jià)值相一致。第二，必須不斷堵塞漏洞，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以乘虛而入。為保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常需要采用多種防御措施（見圖）：(3)以攻為守(6)撤退防御(4)反擊防御圖：防御戰(zhàn)略框圖陣地防御在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的大型公司所采取的保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的策略。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會(huì)陷入一種市場(chǎng)營(yíng)銷近視之中。當(dāng)年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。在現(xiàn)代社會(huì)中，即使如可口可樂、拜爾·阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主要利潤(rùn)來(lái)源。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場(chǎng)的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場(chǎng)，并且還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營(yíng)海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。顯然，處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，并不能高枕無(wú)憂地守成不變。在這方面，日本公司就時(shí)刻以危機(jī)營(yíng)銷觀念來(lái)處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。面對(duì)來(lái)自亞洲和其他第三世界國(guó)家的挑戰(zhàn)，以及歐美國(guó)家的報(bào)復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在慢慢消失，如果不加大投資，就會(huì)在后面的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。側(cè)翼防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)當(dāng)守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，還必須建立一些周邊市場(chǎng)陣地，以作為保護(hù)空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時(shí)可作為反擊基地。在美國(guó)，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢(shì)也許可以說明側(cè)翼防御的真諦。該公司歷來(lái)堅(jiān)信自己的超級(jí)市場(chǎng)可以在零售市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)。但是它卻并沒有沿用靜觀待變的舊套，而是不斷地加強(qiáng)其食品零售品種組合，以堅(jiān)守其側(cè)翼，對(duì)抗新的挑戰(zhàn)。面對(duì)日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)廉價(jià)食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營(yíng)業(yè)范圍；面對(duì)當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?，潔威便設(shè)法使其所性的各超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨(dú)特的少數(shù)民族食品。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。借鑒阿爾迪（）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設(shè)立潔威公司T營(yíng)業(yè)部。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨(dú)立商店競(jìng)爭(zhēng)地位的迅速崛起，及時(shí)將自己的明星業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)特約代銷業(yè)務(wù)。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時(shí)又采用了近鄰經(jīng)營(yíng)和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級(jí)市場(chǎng)與奧斯科雜貨店合為一體。但是，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯(cuò)誤，在年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計(jì)了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動(dòng)的小汽車攻擊戰(zhàn)。但是，它們卻并沒能改變?nèi)藗冋J(rèn)為美國(guó)小汽車質(zhì)量不過關(guān)的形象，因而原定目標(biāo)并沒有達(dá)到。顯然，對(duì)于處在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來(lái)說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認(rèn)真估價(jià)。以攻為守企業(yè)必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占自己的目標(biāo)市場(chǎng)之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但有時(shí)這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實(shí)際上并不發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，只是發(fā)出相應(yīng)的市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取消攻擊，或嚇退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢(shì)。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來(lái)市場(chǎng)不受到?jīng)_擊。但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為以攻為守并不劃算。這類企業(yè)顯然必須是那些擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)資產(chǎn)，如品牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競(jìng)爭(zhēng)發(fā)起者耗盡實(shí)力而被迫退出市場(chǎng)。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價(jià)。反擊防御如果一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然采取了側(cè)翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是仍然受到了攻擊，它就必須同對(duì)的實(shí)行反擊。年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯不前。另一方面，來(lái)自其他外國(guó)風(fēng)味的快餐連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當(dāng)勞的不少生意。這時(shí)麥當(dāng)勞便不失時(shí)機(jī)地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防御的武器，這是自年以來(lái)麥當(dāng)勞首次推出新產(chǎn)品。自此而始，麥當(dāng)勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當(dāng)勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費(fèi)者。年時(shí)，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當(dāng)勞總銷售量的％，比以往凈增％。這是一個(gè)典型的利用產(chǎn)品策略來(lái)進(jìn)行反擊防御的案例。年代，柯達(dá)公司在美國(guó)膠卷市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了富士的攻擊，柯達(dá)公司這時(shí)所采取的正是反擊防御策略，以保護(hù)其支柱業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。在促銷方面，柯達(dá)公司大幅度地降低產(chǎn)品售價(jià)，并大伏廣告，甚至鼓勵(lì)消費(fèi)者直呼其名——“我堅(jiān)持用柯達(dá)”。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。通過引進(jìn)高級(jí)電腦輔助診斷設(shè)備，來(lái)提供更為完善的服務(wù)。反擊的最終成果是，到年時(shí)，柯達(dá)的市場(chǎng)占有率增加到了％左右，比年的％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻。有時(shí)，市場(chǎng)占有率損失過快，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以打擊，但對(duì)方攻勢(shì)太猛，可考慮后發(fā)制人。機(jī)動(dòng)防御這種防御策略要求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，還要把其目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場(chǎng)上去。亞伯實(shí)驗(yàn)室為防御它在美國(guó)抗生素市場(chǎng)中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的成藥市場(chǎng)可以說是一網(wǎng)打盡，因?yàn)?，它不僅打入了特殊使用者市場(chǎng)，而且也打入了小兒科市場(chǎng)?？ㄎ鳉W為了保護(hù)其在小型計(jì)算器方面的領(lǐng)先地位，采取的是另一種機(jī)動(dòng)防御策略，即強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，縮短產(chǎn)品的壽命周期。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與營(yíng)銷功能加以有機(jī)結(jié)合，因而可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者求的變化。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推上了極端的劣勢(shì)地位。顯而易見，實(shí)施機(jī)動(dòng)防御策略的關(guān)鍵在于，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。但是對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，與其用普通的品牌多元化來(lái)發(fā)展新市場(chǎng)，還不如在以下兩方面進(jìn)行革新，一是進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，二是進(jìn)行市場(chǎng)多元經(jīng)營(yíng)。（1）市場(chǎng)擴(kuò)張。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個(gè)需求相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。但這種擴(kuò)張策略應(yīng)有限度，否則會(huì)違背營(yíng)銷中的目標(biāo)原則與大量集中原則。開拓農(nóng)機(jī)公司就是通過強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)擴(kuò)張策略而領(lǐng)先于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，甚至包括一些國(guó)際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機(jī)具公司、國(guó)際收割公司以及日本的小松機(jī)具公司等。實(shí)際上，開拓衣機(jī)公司的市場(chǎng)擴(kuò)張策略，是在原有的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運(yùn)機(jī)具。由于這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性程度很高，因而開拓農(nóng)機(jī)公司以相同的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，也節(jié)省下了不少的額外開支。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)它都保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。（2）市場(chǎng)多元經(jīng)營(yíng)。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。許多大型國(guó)際化公司經(jīng)營(yíng)，大都采取這種經(jīng)營(yíng)與防御策略，是跨國(guó)公司的基本營(yíng)銷方式。菲利普·莫里斯公司本身是一家國(guó)際知名的煙草公司，在全球性的反對(duì)吸煙運(yùn)動(dòng)和政府對(duì)在公共場(chǎng)合下吸煙的限制越來(lái)越嚴(yán)厲的情況焉，它所進(jìn)行的并非是單純的陣地防御，甚至也不是致力于去尋找香煙的替代品，而是迅速轉(zhuǎn)入到啤酒、酒類、軟飲料以及速凍食品這種新行業(yè)，以求獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)。日本豐田汽車公司本以汽車制造商的身份聞名于世，但近年來(lái)鑒于汽車工業(yè)的前景不妙，則采取了市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)策略，在集中力量爭(zhēng)取保有現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。年，銷售豐田式辦公樓房3幢。除此之外，豐田汽車公司還把探索世紀(jì)的新產(chǎn)業(yè)作為長(zhǎng)期課題，有跡象表明，豐田有意向電子通訊行業(yè)伸展觸角。撤退防御當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的兵力過于分散、面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的蠶食時(shí)，需要企業(yè)從市場(chǎng)進(jìn)行有計(jì)劃的撤退。但這種策略決不等于放棄現(xiàn)有市場(chǎng)，而是放棄其薄弱領(lǐng)域，增強(qiáng)其較強(qiáng)的領(lǐng)域。防御性撤退實(shí)質(zhì)上是一種鞏固和加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、在關(guān)鍵性市場(chǎng)上集中優(yōu)勢(shì)力量的行動(dòng)。年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強(qiáng)，據(jù)說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子也穿不壞。后來(lái)，時(shí)髦商品開始受到歡迎，真皮皮鞋的價(jià)格也不太貴，皮革代用品乙烯的價(jià)格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費(fèi)者的味口，公司對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于年將柯凡革撤離市場(chǎng)。盡管這在當(dāng)時(shí)造成了近1億美元的損失，但卻使公司在其他明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)贏得了機(jī)會(huì)。年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。年，普林哥曾以萬(wàn)美元的促銷費(fèi)用向美國(guó)市場(chǎng)挺進(jìn)，在地方性市場(chǎng)上的占有率一度達(dá)到了％。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)這種包裝的新奇感消失之后，對(duì)其風(fēng)味也產(chǎn)生了抵觸心理，結(jié)果是普林哥的銷售量直線下降。到年時(shí)，普林哥的市場(chǎng)占有率只有3％，迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預(yù)算，并關(guān)閉兩個(gè)工廠中的一個(gè)，以免受“雞肋”業(yè)務(wù)的拖累。撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)的一種必要手段，但在實(shí)際的營(yíng)銷過程中，為慎重起見，有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)為保全自己，往往步步為營(yíng)、事事完善，使之無(wú)懈可擊，不使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷創(chuàng)新，在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和降低成本等方面，走在本行業(yè)的前列。三、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為自己的營(yíng)銷目標(biāo)，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)金額，而且還可以提高利潤(rùn)率。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個(gè)因素：激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國(guó)電話及電報(bào)公司一直壟斷著利潤(rùn)豐厚的長(zhǎng)途電話市場(chǎng)，年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術(shù)及較低的固定成本開始對(duì)美國(guó)電話及電報(bào)公司的長(zhǎng)途電話費(fèi)提出挑戰(zhàn)。年，I開始在若干個(gè)商業(yè)繁華的城市之間以微波技術(shù)建立電話網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國(guó)電話及電報(bào)公司的電線上。但是，美國(guó)電話及電報(bào)公司為擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率，保證自己的壟斷地位，則采取了下屬對(duì)策，即不準(zhǔn)I公司使用美國(guó)電話及電報(bào)公司的地區(qū)性電話網(wǎng)絡(luò)，從而給I公司造成了巨大損失。年，聯(lián)邦法庭關(guān)定美國(guó)電話及電報(bào)公司賠償I公司億美元，以補(bǔ)償其在—年間的損失。這一案例是美國(guó)有史以來(lái)有關(guān)反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。顯然，如果在市場(chǎng)上占居支配地位的企業(yè)進(jìn)一步提高其市場(chǎng)占有率，就會(huì)產(chǎn)生其他相關(guān)企業(yè)的“訴訟行為”風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)的總體營(yíng)銷計(jì)劃不利。經(jīng)濟(jì)成本狀況一般說來(lái)，企業(yè)的贏利水平是市場(chǎng)占有率的二次函數(shù)，當(dāng)市場(chǎng)占有率增加到一定水平時(shí)，企業(yè)贏利水平曲線會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)現(xiàn)象，即隨著市場(chǎng)占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。這時(shí)，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率，就會(huì)使企業(yè)的贏利受到損失。?？松驹?jīng)企圖用十年的時(shí)間，通過包圍策略占有最大的市場(chǎng)份額，壟斷所有的辦公室自動(dòng)化業(yè)務(wù)，并擊敗M公司。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動(dòng)化的各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它為提高市場(chǎng)占有率所收購(gòu)的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機(jī)制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導(dǎo)體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應(yīng)系統(tǒng)）、X公司（電子打字機(jī)）、公司（傳真機(jī)）、雷姆技術(shù)公司（電腦終端機(jī)）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機(jī)）、卓尼克斯公司（高級(jí)工作站）以及奇洛公司（微處理機(jī)）等。在其將各種獨(dú)立的企業(yè)加以合并之后，其市場(chǎng)占有率確實(shí)有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問題。再加上在?？松镜钠髽I(yè)集團(tuán)中，缺乏一種對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，以及高級(jí)主管人員的頻繁更迭等因素的影響，這使得?？肆旨瘓F(tuán)在甑7億美元的銷售額中損失了5億美元。很明顯，埃克森公司在保有其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯(cuò)誤。這里的基本原因在于，在一定市場(chǎng)占有率水平上，市場(chǎng)擴(kuò)張行為的成本會(huì)超過其可能帶來(lái)的價(jià)值，從而帶來(lái)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。注意檢查企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略在市場(chǎng)營(yíng)銷組合的多種影響因素中，有些對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率十分有效，但卻往往并不能也同時(shí)提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。美國(guó)學(xué)者運(yùn)用（管理策略對(duì)利潤(rùn)的影響）資料所作的分析結(jié)果表明，市場(chǎng)占有率提高較大的公司，一般會(huì)在三個(gè)領(lǐng)域中超過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這三個(gè)領(lǐng)域分別是：新產(chǎn)品活力、相對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場(chǎng)占有率才會(huì)產(chǎn)生較高的利潤(rùn)：其一，單位成本隨市場(chǎng)占有率提高而下降，這時(shí)，企業(yè)會(huì)在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。福特公司在本世紀(jì)年代銷售汽車時(shí)，即是采取這種策略而德州儀器公司在年代銷售晶體管之所以會(huì)取得成功，也應(yīng)歸功于這種策略；其二，企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并提高其價(jià)格的幅度應(yīng)大于所增加的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量不僅不會(huì)讓企業(yè)增加太多的成本，相反，還會(huì)由于減少了廢料、加強(qiáng)了售后服務(wù)等而節(jié)省企業(yè)成本，甚至，在產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者需要的情況下，企業(yè)還可以獲取超出成本很多的利潤(rùn)。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場(chǎng)占有率的策略。年代，德州儀器公司以其新穎的晶體管技術(shù)，大幅度地降低了個(gè)人用計(jì)算器的成本。廠商的生產(chǎn)成本一旦壓低之后，就可以把握降價(jià)機(jī)會(huì)，從而以量制價(jià)，既贏得市場(chǎng)也贏得利潤(rùn)。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經(jīng)驗(yàn)曲線策略，使它能夠在—年初，一直保持個(gè)人計(jì)算器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。美國(guó)米切林公司在汽車輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。多年來(lái)，輪胎業(yè)一直以斜紋輪胎為主，很少有技術(shù)上的突破，多數(shù)廠商把大量的資源用于爭(zhēng)奪占有率方面。年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)許多美國(guó)主要輪胎制造商尚徜徉于原始設(shè)備市場(chǎng)，第銷售一個(gè)輪胎的利潤(rùn)極其微薄。而米切林公司在打入原始設(shè)備市場(chǎng)之后，則努力樹立起高品質(zhì)的形象。這使得它在當(dāng)時(shí)美國(guó)億美元的輪胎市場(chǎng)中搶走了近4的占有率，其產(chǎn)品價(jià)格在質(zhì)量的帶動(dòng)下也高出成本許多，從而公司獲利甚巨。四、名家風(fēng)范：保護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)在當(dāng)今世界上，占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當(dāng)勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對(duì)抗挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)的名家風(fēng)范，從而能夠在競(jìng)爭(zhēng)中保持本公司的市場(chǎng)占有率。實(shí)際上，它們成功的秘密并不在于當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨時(shí)所表現(xiàn)出的正確策略，而在于它們?cè)谌粘I(yíng)銷實(shí)踐妥善地處理營(yíng)銷事務(wù)，不暴露任何可以讓挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻的弱點(diǎn)。對(duì)此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。1、寶潔：精明的營(yíng)銷者寶潔公司無(wú)疑是美國(guó)小包裝消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。在其8種主要的產(chǎn)品市場(chǎng)上，它所銷售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆s）以及漱口液（斯口波）＝等等。為保持其既得的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，寶潔公司一直在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遵循如下的營(yíng)銷原則：（1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷地市場(chǎng)營(yíng)銷研究和搜集信息，來(lái)研究自己的顧客——最終消費(fèi)者和和有關(guān)行業(yè)的情況，設(shè)有專門的免費(fèi)投訴電話，顧客隨時(shí)可打電話直接就有關(guān)產(chǎn)品問題向?qū)殱嵦岢雠u(píng)意見。（2）注意開展長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，均投入一定力量進(jìn)行分析，力爭(zhēng)研制出最佳產(chǎn)品推向市場(chǎng)，運(yùn)用各種促銷手段來(lái)保證其成功。最為典型的事例是，寶潔公司的普林斯牌油炸土豆片雖屢遭挫折，但并沒有簡(jiǎn)單地放棄，而是加大研究力量，使之在各方面盡善盡美。（3）重視產(chǎn)品革新。寶潔公司對(duì)于產(chǎn)品銳意革新并按利潤(rùn)情況進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，不是簡(jiǎn)單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費(fèi)者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。寶潔公司曾耗用十年時(shí)間，研制出第一種有效防治齲齒的克蕾絲牙膏，又歷經(jīng)數(shù)年研究并推出第一種有效去掉頭皮屑的海飛絲洗發(fā)精，每當(dāng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)，它都要先經(jīng)消費(fèi)者的試用認(rèn)可。（4）貫徹質(zhì)量策略。寶潔公司歷來(lái)注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量長(zhǎng)期負(fù)責(zé)，并在產(chǎn)品上市期間進(jìn)行不懈地改進(jìn)。（5）占領(lǐng)產(chǎn)品的兩翼陣地。寶潔公司一直堅(jiān)持生產(chǎn)不同型號(hào)和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好，從而消除了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。（6）多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中同時(shí)營(yíng)銷幾個(gè)品牌的策略藝術(shù)。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營(yíng)銷策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設(shè)有個(gè)品牌，而每一種品牌也都在消費(fèi)者心目中的定位有所差別。這種多品牌策略的實(shí)質(zhì)，就是要設(shè)計(jì)滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌相競(jìng)爭(zhēng)。在營(yíng)銷的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，每個(gè)品牌經(jīng)理獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的品牌，并為獲得公司的資源而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。（7）品牌擴(kuò)張策略。寶潔公司還常常運(yùn)用自己的名牌來(lái)推出新產(chǎn)品。比如，原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和信譽(yù)。（8）注意廣告促銷手段。作為美國(guó)小包裝消費(fèi)品的最大廣告客戶，寶潔公司在年時(shí)的廣告費(fèi)用即已超過億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)，寶潔從不吝惜耗費(fèi)巨大的促銷開支，所以，多年來(lái)，寶潔公司一直在消費(fèi)者心目中保持著很高的知名度。（9）培養(yǎng)銷售人員。寶潔公司有自己的第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。（）卓有成效的促銷。寶潔公司設(shè)有專門的促銷部門，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行有成效的促銷活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。促銷部門的任務(wù)是：研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在不同的條件下的有效性提出專家意見。同時(shí)，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來(lái)培養(yǎng)消費(fèi)者的長(zhǎng)期偏好。（）強(qiáng)硬競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。為此，它們多是通過促銷活動(dòng)來(lái)打垮新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)性品牌，阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，有時(shí)，寶潔公司不惜花費(fèi)巨資來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競(jìng)爭(zhēng)者。（）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率。寶潔公司一直以國(guó)際知名的營(yíng)銷公司而享譽(yù)世界，但實(shí)際上它同時(shí)也是聲名卓著的生產(chǎn)廠商。多年來(lái)，該公司一直在花費(fèi)巨資來(lái)發(fā)展和改進(jìn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。（）品牌管理系統(tǒng)。營(yíng)銷理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來(lái)的，其內(nèi)容是：每一個(gè)品牌都設(shè)有一名主管來(lái)全面負(fù)責(zé)。盡管后來(lái)這種策略為其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所競(jìng)相仿效，但卻總不及寶潔公司運(yùn)用起來(lái)那么得心應(yīng)手。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來(lái)受益匪淺。上述案例分析，已經(jīng)不難使我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司之所以能夠長(zhǎng)期保持市場(chǎng)領(lǐng)尋者地位，顯然并不在于它在某一個(gè)環(huán)節(jié)上高人一籌，而是因?yàn)樗坑谐尚У匕咽袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的所有要素有機(jī)而協(xié)調(diào)地組合在一起了。2、卡特匹勒：處處設(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對(duì)不同于寶潔公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場(chǎng)。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機(jī)、挖土機(jī)、裝卸機(jī)，無(wú)一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。其重型建筑設(shè)備的銷售量目前在全世界已占到了％。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價(jià)較高，并且因此而正在受到一批強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如約翰·瑞迪公司、馬希福格森公司、凱斯公司和小松制造所等等，但它卻令人驚奇地保信往了自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的優(yōu)質(zhì)設(shè)備以其可靠性而聞名于世，客戶在購(gòu)買重型工業(yè)設(shè)備時(shí)，可靠性往往是考慮的首選關(guān)鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標(biāo)準(zhǔn)的加厚鋼材來(lái)設(shè)計(jì)其產(chǎn)品的，這使得客戶對(duì)其質(zhì)量的優(yōu)異性極為放心。（2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。在重型設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨(dú)立建筑設(shè)備經(jīng)銷商。即使保守些說，該公司也會(huì)有0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。一般說來(lái)，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設(shè)備時(shí)都能夠做到全力以赴，因?yàn)?，?yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補(bǔ)充的、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。在渠道建設(shè)中，卡特匹勒公司可以在提出申請(qǐng)的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進(jìn)行訓(xùn)練和激勵(lì)，據(jù)說，卡特匹勒公司的一個(gè)新經(jīng)銷商的特許權(quán)，要收取高達(dá)0萬(wàn)美元的特許費(fèi)。（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？ㄌ仄ダ展疽呀?jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務(wù)系統(tǒng)。該公司曾宣稱，無(wú)論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。顯然，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果不進(jìn)行大量投資，便勢(shì)必難以達(dá)到這種服務(wù)水準(zhǔn)，而如果果真想建立服務(wù)系統(tǒng)，又會(huì)在短期內(nèi)難以收回投資，而無(wú)力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。（4）優(yōu)異的零售管理?？ㄌ仄ダ展居校サ匿N售量和超過％的利潤(rùn)均來(lái)自于替換備用件的銷售。對(duì)此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這使得它可以在該業(yè)務(wù)中維持高額利潤(rùn)。（5）額外價(jià)格。在建筑設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類設(shè)備高出—％的額外價(jià)格來(lái)銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客戶的認(rèn)可，主要原因就在于客戶認(rèn)為他們會(huì)從中得到額外的價(jià)值。（6）品種齊全策略?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設(shè)備在品種上極為齊全，客戶只須進(jìn)行一次采購(gòu)活動(dòng)，即可得到所需的全套設(shè)備。這是卡特匹勒公司競(jìng)爭(zhēng)力的另一條秘訣。（7）優(yōu)惠融資?？ㄌ仄ダ展鞠蛸?gòu)買其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。對(duì)于建筑設(shè)備的高投資性采購(gòu)來(lái)說，這一點(diǎn)顯得至關(guān)重要。盡管卡特匹勒公司在過去的年代里保拄了其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來(lái)卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來(lái)自于市場(chǎng)的蕭條，也來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中，對(duì)卡特匹勒公司構(gòu)成最大威脅的是日本的最大建筑機(jī)械公司——小松制作所。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作“包圍長(zhǎng)特匹勒”。如此狂言，正是基于對(duì)卡特匹勒公司的市場(chǎng)漏洞所作的調(diào)查研究。為此，小松制作所不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并將設(shè)備降價(jià)了5％。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種做法，卡特匹勒公司的回?fù)麸@得有些蒼白無(wú)力，它只是告訴客戶說：小松制作所的低價(jià)，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評(píng)估和重新設(shè)計(jì)自己在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略。第二節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與攻擊性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來(lái)提高自身市場(chǎng)占有率的企業(yè)。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。所以，當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率時(shí)，即為處在挑戰(zhàn)者地位。當(dāng)企業(yè)處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者地位時(shí)，它既可向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊，以?shī)Z取更大的市場(chǎng)占有率，也可以維持原狀，避免引起爭(zhēng)端。一般說來(lái)，在那些固定成本高、儲(chǔ)存成本高和祿級(jí)需求停滯的行業(yè)中，鏡爭(zhēng)最為激烈。身為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻等。在屬于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者企業(yè)來(lái)說，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三種類型：1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然這一策略的風(fēng)險(xiǎn)較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位“名不副實(shí)”且目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效果欠佳時(shí)，采取此種策略尤為見效。這時(shí)需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認(rèn)真了解周圍的市場(chǎng)需求變動(dòng)情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標(biāo)市場(chǎng)尚未得到開發(fā)或服務(wù)不周時(shí)，可選擇為主要攻擊目標(biāo)。現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀?dòng)谀攴屏ζ铡つ锼构緦?duì)米勒釀酒公司的收購(gòu)。在經(jīng)過了一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。其具體步驟是：年，對(duì)米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場(chǎng)定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當(dāng)時(shí)居銷售量第一位的百威牌啤酒進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒；年又推出洛溫布營(yíng)牌超級(jí)優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號(hào)的米切羅勃啤酒相競(jìng)爭(zhēng)；年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號(hào)的淡啤酒投入市場(chǎng)早上兩年。這樣，到年時(shí)，米勒—賴特牌啤酒的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展進(jìn)攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費(fèi)者為開發(fā)重點(diǎn)的策略。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。2、攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不善、資金不足的企業(yè)在發(fā)起這種性質(zhì)的攻擊之前，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細(xì)檢查消費(fèi)者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進(jìn)行正面進(jìn)攻。日本佳能公司（n）在初進(jìn)西歐市場(chǎng)時(shí)所采用的正是這種市場(chǎng)營(yíng)銷策略。當(dāng)時(shí)，德國(guó)萊卡公司是西歐乃至世界照像機(jī)行業(yè)的頭號(hào)霸主。為能夠進(jìn)入市場(chǎng)容量相當(dāng)可觀的西歐市場(chǎng)，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊(cè)并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國(guó)相繼建立了一系列的分銷點(diǎn)，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達(dá)到逼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。在這一過程中，佳能公司同時(shí)加緊研制新產(chǎn)品。當(dāng)配有電腦的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號(hào)照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場(chǎng)，配以廣告、促銷等營(yíng)銷組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。一方面，萊卡公司毫無(wú)準(zhǔn)備，只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實(shí)力不足，從而經(jīng)過不長(zhǎng)的時(shí)間便敗下陣來(lái)。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場(chǎng)之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場(chǎng)。3、攻擊當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營(yíng)不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場(chǎng)。美國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實(shí)并不是靠爭(zhēng)奪對(duì)方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場(chǎng)來(lái)完成的。從歷史上看，美國(guó)的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時(shí)期。第一次是在—年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后，年尚有5家啤酒企業(yè)，但到年時(shí)，碩果僅存的只有家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在—年間，啤酒企業(yè)從家減少到了家。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也許到下個(gè)世紀(jì)時(shí)會(huì)只剩下五家或更少。在第三個(gè)合并時(shí)期，美國(guó)啤酒行業(yè)形成了兩個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場(chǎng)。第二個(gè)等級(jí)是由其余的公司所組成的，而它們也只能通過收購(gòu)和擴(kuò)張策略來(lái)作為生存手段。通常，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問題會(huì)經(jīng)常相互影響。如果進(jìn)攻的企業(yè)目標(biāo)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其目的可能就是要爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率；如果進(jìn)攻的企業(yè)攻擊目標(biāo)是一個(gè)小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場(chǎng)。但無(wú)論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無(wú)誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)?！倍?、選擇正確的進(jìn)攻策略當(dāng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和目標(biāo)已經(jīng)確定時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在“數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)原則”的前提下采取行動(dòng)。這時(shí)，大致上有五種進(jìn)攻策略可供市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）：圖：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略正面進(jìn)攻。在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，正面進(jìn)攻指的是要與對(duì)手在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面進(jìn)行的直接較量。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢(shì)，并超過對(duì)方。一般說來(lái)，正面進(jìn)攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功。約翰遜父子公司在運(yùn)用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場(chǎng)時(shí)的案例，大致上可以說明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。年，該公司決定先行進(jìn)攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷主管。然后，動(dòng)用萬(wàn)美元的促銷費(fèi)用，閃電般地向市場(chǎng)投放了萬(wàn)瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。第一年收效頗豐，它從吉列公司的托尼（）、布瑞克（k）和克萊若l）等品牌中奪取了％的市場(chǎng)占有率，第二年，也就是年它又向洗發(fā)精市場(chǎng)發(fā)起了進(jìn)攻，公司動(dòng)用萬(wàn)美元的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，結(jié)果只贏得了該市場(chǎng)6％的占有率?？梢姡孢M(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價(jià)格上予以打擊。海倫·柯蒂斯公司（e）就特別善于運(yùn)用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的策略來(lái)說服市場(chǎng)上的顧客。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。而柯蒂斯公司對(duì)其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領(lǐng)先的高價(jià)品牌來(lái)制定預(yù)算的，而自己只是通過發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的比較性廣告攻勢(shì)來(lái)促銷其產(chǎn)品。最為典型的廣告詞是：“我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色?！蹦?，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場(chǎng)上的占有率僅為l％，而自從實(shí)行了新的策略后，到年時(shí)，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場(chǎng)首位，而到年時(shí)更是占走了％的市場(chǎng)占有率。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價(jià)格上進(jìn)攻對(duì)手。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進(jìn)攻也許算得上最為著名。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場(chǎng)革命。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費(fèi)性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價(jià)格壓低到美元一支?？ㄎ鳉W所采取的正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。到年時(shí)，卡西歐單靠廉價(jià)表的經(jīng)營(yíng)，就占有日本手表市場(chǎng)的％，并且壟斷了當(dāng)時(shí)全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。前面我們?cè)e過美國(guó)德州儀器公司的案例，它在競(jìng)爭(zhēng)策略上也是主要使用價(jià)格武器，從而大獲全勝。其策略的基點(diǎn)是，通過大量投資進(jìn)行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗(yàn)曲線的迅速下降。側(cè)翼進(jìn)攻。在年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國(guó)公司的正面沖突，在型號(hào)上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。最早進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價(jià)僅為0美元的8英寸的微型電視機(jī)而打入美國(guó)市場(chǎng)的。在營(yíng)銷策略上日本電視機(jī)的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進(jìn)攻策略。索尼等日本公司主要通過美國(guó)的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷渠道上不會(huì)與美國(guó)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生直接沖突。正是由于日本產(chǎn)品型號(hào)小、價(jià)格低，美國(guó)的電視機(jī)制造商根本沒有加以理會(huì)，從而造成了后來(lái)日本家用電器產(chǎn)品大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)。可見，側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在現(xiàn)有市場(chǎng)上無(wú)法覆蓋的缺口。這種策略適用于企業(yè)資源比對(duì)手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強(qiáng)力擊敗對(duì)手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。地理性側(cè)翼進(jìn)攻是指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全國(guó)或全世界經(jīng)營(yíng)不善的地區(qū)進(jìn)行主動(dòng)攻擊。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對(duì)快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個(gè)打包廠，在這里進(jìn)行牛肉切割工作。把牛肉切成中塊后即運(yùn)往全美各超級(jí)市場(chǎng)，而把精細(xì)切割的工作交由各超級(jí)市場(chǎng)去完成。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運(yùn)費(fèi)及勞務(wù)成本。在數(shù)年之內(nèi)，愛荷華牛肉公司奪得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及。（2）細(xì)分市場(chǎng)側(cè)翼進(jìn)攻。這是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場(chǎng)需要，通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。德國(guó)和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國(guó)汽車制造商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚未被服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，即對(duì)節(jié)油的小型汽車的需要。于是，德日兩國(guó)的汽車制造商便開始采取積極行動(dòng)，去填補(bǔ)這塊市場(chǎng)的空缺。結(jié)果，美國(guó)人對(duì)節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長(zhǎng)，最終發(fā)展成了一個(gè)具有更大容量的市場(chǎng)。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其占有市場(chǎng)的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場(chǎng)。僅僅是經(jīng)過了5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第7位一躍而成為第2名。（3）細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當(dāng)前行業(yè)的產(chǎn)品無(wú)品種供應(yīng)的缺口，然后對(duì)這種缺品迅速填補(bǔ)，最終使其發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場(chǎng)。年代，法國(guó)的羅杰公司在打入美國(guó)化妝品市場(chǎng)時(shí)，所采用的就是細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移策略。在傳統(tǒng)上，高級(jí)化妝品一直是以推銷員的方式來(lái)進(jìn)行促銷的，但羅杰公司卻悄悄地從這種人員推銷的細(xì)分市場(chǎng)上轉(zhuǎn)移了出去，然后，轉(zhuǎn)而使用直接郵寄的銷售方式，在實(shí)行這種銷售方式的轉(zhuǎn)變過程中，羅杰公司特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的特色，一是注意維持良好的人際關(guān)系，比如，在所訂購(gòu)的物品內(nèi)贈(zèng)送禮品，或者在顧客生日時(shí)寄送生日卡等。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來(lái)制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。通過富有人情味的促銷策略和產(chǎn)品差異化策略，羅杰公司實(shí)現(xiàn)了自己的細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，然后通過迅速的填補(bǔ)而使該細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展，從而使自己很快就成了當(dāng)時(shí)法國(guó)化妝品行業(yè)中的佼佼者，產(chǎn)品收益從年的6億法郎迅速躍升到年的億法郎。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻的實(shí)質(zhì)，不是要在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)，而是要在整個(gè)市場(chǎng)更廣泛地滿足不同的需求。這也是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要哲學(xué)理念。包圍進(jìn)攻。這是指挑戰(zhàn)者企業(yè)向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還要多，從而使自己提供的產(chǎn)品無(wú)法被拒絕的策略。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對(duì)方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對(duì)方、迅速擊跨對(duì)方抵抗的意志時(shí)，這種包圍進(jìn)攻才能見效。精工表公司進(jìn)攻手表市場(chǎng)時(shí)所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)運(yùn)用包圍進(jìn)攻策略。在很多年份，精工表都在其各個(gè)主要市場(chǎng)上取得較大的銷售量，并以其種類繁多、款式更新快的特點(diǎn)而使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到無(wú)所適從。在美國(guó)，該公司供應(yīng)著大約0個(gè)品種，但是，其市場(chǎng)營(yíng)銷目的卻是要在全世界制造并銷售大約種手表。其競(jìng)爭(zhēng)策略的主要特點(diǎn)是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵(lì)消費(fèi)者的手段，來(lái)達(dá)到所計(jì)劃好的營(yíng)銷目標(biāo)。但是，包圍進(jìn)攻并不總是能夠見效。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點(diǎn)。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。因?yàn)椋瑵h特公司地當(dāng)時(shí)蕃茄醬市場(chǎng)上的占有率為％，其向亨氏公司發(fā)動(dòng)包圍進(jìn)攻的目的，無(wú)非是想爭(zhēng)奪亨氏公司％的市場(chǎng)占有率。為此，漢特公司同時(shí)發(fā)動(dòng)了許多相關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷攻勢(shì)，比如：在產(chǎn)品策略方面，推出兩種新風(fēng)味的番前醬意大利餡餅和山核桃，用以干擾消費(fèi)者對(duì)亨氏產(chǎn)品的傳統(tǒng)偏好，而自己則可從中取而代之；在促銷策略方面，漢特公司將自己的產(chǎn)品價(jià)格降至亨氏產(chǎn)品的％，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預(yù)算提高到亨氏公司的兩倍。顯然，作出這種市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要冒著大量減少利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)，這只有通過吸引更多的消費(fèi)者才可彌補(bǔ)這種損失。遺憾的是，漢特公司的策略并沒有成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費(fèi)者的青睞。結(jié)果，開始時(shí)尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時(shí)間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。到年代，亨氏公司的市場(chǎng)占有率反而上升到了％。上面的案例表明，市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)對(duì)于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場(chǎng)，或者用細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)無(wú)法創(chuàng)造小型市場(chǎng)時(shí)，那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會(huì)逐步演變?yōu)槭袌?chǎng)上完全正面的進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向較為容易進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)產(chǎn)品。年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強(qiáng)力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂的優(yōu)勢(shì)壓倒高露潔公司的菲波（b）。在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場(chǎng)占有率大約是高露潔公司的2倍。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項(xiàng)背。年，大衛(wèi)·福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理，當(dāng)年的銷售額達(dá)億美元，但卻并未引起人們的重視。但當(dāng)年高露潔公司的銷售額已達(dá)億美元時(shí)，顯然只有向?qū)殱嵐景l(fā)起攻擊才能使其得到市場(chǎng)的支持。不過，在高露潔公司進(jìn)行了戰(zhàn)前的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)在零售商這一層次上寶潔公司仍然具有l(wèi)的優(yōu)勢(shì)，而且其研究人員也是高露潔公司的3倍。鑒于這種情況，高露潔公司所采取的策略是，加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)則進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是向?qū)殱嵐旧形凑碱I(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。為此，高露潔公司相繼收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上可以看出，年時(shí)高露潔公司的實(shí)力僅及寶潔公司的一半，居于明顯的下風(fēng)，但到時(shí)，其實(shí)力則增長(zhǎng)為寶潔公司的4，從而已經(jīng)具有了與寶潔進(jìn)行全面抗衡的實(shí)力。將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場(chǎng)來(lái)開展多元化經(jīng)營(yíng)。美國(guó)的莫拿克酒公司是一個(gè)銷售額僅為萬(wàn)美元的小型廠商，它曾于年獨(dú)家獲得中國(guó)大陸青島啤酒在美國(guó)的分銷僅。該公司意識(shí)到自己并沒有足夠的資本來(lái)進(jìn)行全國(guó)性的促銷和分銷，因此，它所選擇的正是地區(qū)性的迂回策略，即跳過慣有的啤酒分銷渠道。該公司針對(duì)全美0家中國(guó)餐館進(jìn)行銷售，但卻沒過多長(zhǎng)時(shí)間，人們便發(fā)現(xiàn)莫拿克酒公司的銷售量直線上升，又經(jīng)過數(shù)年，莫拿克的銷售量在美國(guó)成為進(jìn)口啤酒的佼佼者。蛙跳式躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。美國(guó)的拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)一度曾一度為達(dá)龍公司所獲占。當(dāng)日本的K公司打算進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)它要想爭(zhēng)取更高的市場(chǎng)占有率，不可避免地會(huì)受到達(dá)龍公司的頑強(qiáng)抵抗。因此，K公司便跨入了另一個(gè)新技術(shù)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而向高級(jí)時(shí)髦的拉鏈尋求發(fā)展，并直接把產(chǎn)品銷售給流行服裝設(shè)計(jì)公司，以期繞過達(dá)龍公司并最終對(duì)其實(shí)行迂回包圍。在確定了這種策略之后，K公司便跳躍了達(dá)龍公司長(zhǎng)期以來(lái)所把持的分銷系統(tǒng)——批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)。幾年之后，K公司在美國(guó)的市場(chǎng)占有率高達(dá)％，從而也使得達(dá)龍公司也連連虧損。后來(lái)，K公司將這套迂回進(jìn)攻策略也運(yùn)用到歐洲市場(chǎng)上，并通過其家地區(qū)性的制造商，以及在個(gè)國(guó)家的0個(gè)銷售辦事處，進(jìn)行全球性的產(chǎn)銷。年，K公司的銷售額高達(dá)美元，占世界市場(chǎng)的—％。在上面幾種迂回進(jìn)攻策略中，第三種方法可能是現(xiàn)代高技術(shù)產(chǎn)業(yè)常用的迂回策略，即挑戰(zhàn)者既不模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，也不發(fā)動(dòng)代價(jià)高昂的正面進(jìn)攻，而是潛心研究開發(fā)新技術(shù)，當(dāng)其感到自己占有一定優(yōu)勢(shì)時(shí)才發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而將競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到自己占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。游擊式進(jìn)攻。這是一種特別適合于資金短缺的小企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的策略，其要旨是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的地區(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于加以干擾，使對(duì)手疲于奔命，最終鞏固永久性市場(chǎng)份額。游擊式進(jìn)攻的具體方法包括：——有選擇的降價(jià)。年秋，布茲公司推出了用以治療關(guān)節(jié)炎的路芬牌新藥。在其進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)所采取的是滲透價(jià)格策略，即對(duì)每次購(gòu)買0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低％的折扣，并贈(zèng)送5美元回扣。這種做法在當(dāng)時(shí)美國(guó)的成藥市場(chǎng)上尚屬前所未聞之舉。按照當(dāng)時(shí)美國(guó)政府的醫(yī)療保健計(jì)劃政府只對(duì)那些采購(gòu)最便宜藥品的藥劑師才給予補(bǔ)償，因此，路芬牌的低價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)中便占居了極大優(yōu)勢(shì)。加之，由于購(gòu)買關(guān)節(jié)炎藥品的消費(fèi)者多為收入固定或休老年人，所以，布茲公司的低價(jià)格策略不僅使雙購(gòu)銷雙方均能受益，而且也引了很多對(duì)價(jià)格敏感度很高的消費(fèi)者?！獜?qiáng)烈爆發(fā)式的促銷行動(dòng)。佛來(lái)姆公司與奎卡斯公司在英國(guó)各占有3的電動(dòng)剪草機(jī)市場(chǎng)，它們?cè)凇觊g爆發(fā)了激烈的促銷戰(zhàn)，各自通過互揭對(duì)方的短處來(lái)試圖擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。年，可口可樂公司在攻擊美國(guó)酒類市場(chǎng)時(shí)，也曾對(duì)自己的泰勒酒進(jìn)行過重新定位，所采用的方法是請(qǐng)專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇?！匾姆尚袆?dòng)。敏斯楚公司是一家制造風(fēng)浪版的瑞士廠商。在其于年進(jìn)入前西德市場(chǎng)時(shí)，曾與美國(guó)的原始制造部威瑟福公司在專利權(quán)方面發(fā)生沖突，最后在走上法庭判決之后，遭敗訴。自此，該公司無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風(fēng)浪板，前西德也禁止該公司將風(fēng)浪板與帆布分開銷售。上述幾個(gè)案例表明，無(wú)論游擊式進(jìn)攻的具體方法如何，關(guān)鍵必須是在小塊地區(qū)集中攻擊。對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者來(lái)說，如果準(zhǔn)備獲取競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，可以考慮采用以下幾種進(jìn)攻策略：（1）價(jià)格折扣策略。即以較低的價(jià)格向顧客提供與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相類似的產(chǎn)品。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)就曾運(yùn)用過這種策略。就質(zhì)量而言，富士相紙完全可以與柯達(dá)相紙媲美，但價(jià)格卻低％，相反，柯達(dá)公司則一直維持不變，結(jié)果使富士獲得了較高的市場(chǎng)占有率。但是，價(jià)格折扣策略的有效性需要建立在以下三個(gè)基點(diǎn)之上：一是挑戰(zhàn)者必須說服顧客，使其相信自己的產(chǎn)品與服務(wù)水平和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)相當(dāng)；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價(jià)格差異，從而有可能擺脫原來(lái)的供應(yīng)商；三是必須迷惑竟領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，使其無(wú)視挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻而拒絕降價(jià)。（2）廉價(jià)產(chǎn)品策略。即以極低的價(jià)格向市場(chǎng)供應(yīng)質(zhì)量普通或質(zhì)量不高的產(chǎn)品。年，當(dāng)薩文公司向施樂公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，推出了日本尼康公司產(chǎn)的小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)，通過這種廉價(jià)產(chǎn)品策略，薩文公司當(dāng)年在美國(guó)市場(chǎng)上投放的復(fù)印機(jī)，比施樂和M兩家公司的總和還要多。不過，廉價(jià)產(chǎn)品策略一般只有在某個(gè)細(xì)分市內(nèi)對(duì)價(jià)格感興趣的顧客達(dá)到相當(dāng)多的人數(shù)時(shí)，才可能見效。（3）地位標(biāo)志產(chǎn)品策略。即挑戰(zhàn)者推出比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品，并以較高的價(jià)格向市場(chǎng)提供，以求使之表明購(gòu)買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。美國(guó)市場(chǎng)上出售的梅塞德斯牌汽車，在質(zhì)量上要比所有的美國(guó)汽車好，因而價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過卡迪拉克牌汽車，但卻穩(wěn)穩(wěn)地占有了那些講究地位與身份的顧客市場(chǎng)。（4）產(chǎn)品繁殖策略。即挑戰(zhàn)者通過推出大量不同式樣的產(chǎn)品，給顧客更多的選擇來(lái)追逐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場(chǎng)上趕上亨氏的領(lǐng)導(dǎo)地位，才創(chuàng)造了幾種風(fēng)味獨(dú)特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風(fēng)味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。（5）產(chǎn)品革新策略。即挑戰(zhàn)者通過不斷推出革新產(chǎn)品來(lái)吸引顧客，從而逐漸占居市場(chǎng)。寶麗萊公司在照像機(jī)行業(yè)、施樂公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)的成功之道，就在于它們?cè)诟髯缘男袠I(yè)領(lǐng)域內(nèi)連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品。而米勒公司之所以能夠從美國(guó)啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。一般說來(lái)，當(dāng)挑戰(zhàn)者運(yùn)用產(chǎn)品革新策略來(lái)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)時(shí)，不管這種挑戰(zhàn)是否能夠最終取得成功，最大的受益者是廣大的消費(fèi)者。（6）改善服務(wù)策略。即挑戰(zhàn)者運(yùn)用多種方法向顧客提供新的或更好的服務(wù)，來(lái)達(dá)到擴(kuò)張市場(chǎng)空間的目標(biāo)。M公司在其確定自己的競(jìng)爭(zhēng)策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)于軟件的興趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件。當(dāng)阿維茲公司向赫茨公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，曾經(jīng)提出了一個(gè)在營(yíng)銷界頗為著名的宣言：“我們只是第二，但我們將努力趕上”。這一宣言的基礎(chǔ)是，阿維茨公司已經(jīng)意識(shí)到，從綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力上看，它并不是赫茨公司的對(duì)手，但它們?cè)谔峁┲艿降姆?wù)方面卻有可能比赫茨公司做得更好。（7）分銷革新策略。即挑戰(zhàn)者通過發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來(lái)增加市場(chǎng)占有水平。作為國(guó)際知名度頗高的傳銷公司，雅芳公司之所以能夠最終發(fā)展成為一家大型的化妝品公司，其成功之道則別具特色，它的產(chǎn)品銷售完全是自己的傳銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是在傳統(tǒng)的商店里與其他化妝品公司相抗?fàn)?。美?guó)的天美公司在銷售其廉價(jià)的天美時(shí)手表時(shí)，也不是通過珠寶商店而是通過大眾化的商品銷售渠道。（8）降低生產(chǎn)成本策略。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購(gòu)效率的方式來(lái)降低勞動(dòng)成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備等手段來(lái)使自己的生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。運(yùn)用這種較低的成本，企業(yè)便可作出更具進(jìn)攻性的定價(jià)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。日本東芝公司曾經(jīng)推出過一種計(jì)算機(jī)化的X射線掃描儀，由于省去了一些并非顧客所必需的功能，因而降低了實(shí)際的銷售價(jià)格，這使得東芝公司的產(chǎn)品要比美國(guó)通用公司的同類產(chǎn)品便宜約％。顯然，美國(guó)的制造商們往往過分注意同一產(chǎn)品的各種高級(jí)功能，而忽視銷售價(jià)格與成本從而市場(chǎng)占有率之間的密切關(guān)系。（9）密集廣告策略。即挑戰(zhàn)者通過增加廣告和促銷費(fèi)用來(lái)達(dá)到攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目的。任何一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場(chǎng)上與亨氏公司相對(duì)抗時(shí)，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過程還需要有其他各中相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略加以支持。在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略的過程中，漢特公司每年的廣告費(fèi)用為萬(wàn)美元，而亨氏公司在這方面的開支則只有萬(wàn)美元。米勒啤酒公司在攀上行業(yè)第二把交椅的過程中也是如此，其廣告開支超過了百威公司。不過，這只有在挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息表明其具有某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)才可使用，否則，大量的促銷開支就很難保證取得上佳的效果。通過上面的案例分析，我們不難看出，對(duì)于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來(lái)說，如果只靠單一的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么就很難保證其成功；從總體上說，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時(shí)間、環(huán)境與對(duì)手狀況來(lái)確定改善自己地位的總體策略。第三節(jié)市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)追隨者，是指愿意維持原狀，通常害怕得不償失而在營(yíng)銷中使用模仿戰(zhàn)略的企業(yè)。此類企業(yè)并不進(jìn)行產(chǎn)品革新，而只是模仿或改進(jìn)革新者所推出的新產(chǎn)品。一般情況下，追隨者主要是謀求用某種特殊的能力來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有些競(jìng)爭(zhēng)者甚至可以通過這類策略而獲得比本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還要高的投資報(bào)酬率。通常，市場(chǎng)追隨者企業(yè)是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，所以追隨者必須保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平。當(dāng)有新的市場(chǎng)開放時(shí)，追隨者必須迅速出擊，而不能被動(dòng)或單純模仿?？傮w上看，追隨者所選擇的應(yīng)是一條不致招來(lái)報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。在這種意義上，處于追隨者地位的企業(yè)必須發(fā)揮其船小好掉頭的優(yōu)勢(shì)，保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略大體有三類：緊隨市場(chǎng)新趨勢(shì)。即盡可能在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合領(lǐng)域模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，但卻不應(yīng)去采取激進(jìn)手段阻擋領(lǐng)先的發(fā)展。美國(guó)的巴多斯公司以出售電子計(jì)算機(jī)系列產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)，在其設(shè)計(jì)中型電子計(jì)算機(jī)時(shí)，該公司曾采用過明顯的緊隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)公司的做法，它盡可能地模仿M公司的設(shè)計(jì)，但售價(jià)卻壓得極低。這樣，每當(dāng)政府招標(biāo)時(shí)，巴多斯公司總能以最低的價(jià)格中標(biāo)。距離跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者。即與領(lǐng)先者企業(yè)的產(chǎn)品保持一定的差異性，但在主要市場(chǎng)、產(chǎn)品革新、一般價(jià)格水平和分銷等方面全力追隨領(lǐng)先者企業(yè)的做法。佳能公司年代在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)所采用的就是這種競(jìng)爭(zhēng)策略。選擇地追隨領(lǐng)先者。只在某些方面緊隨領(lǐng)先者，并且只模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者行之有效的策略。但采取這種競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，必須經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品小革新，以避免與領(lǐng)先者發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)。此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤(rùn)，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤(rùn)，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上銷售的蘋果個(gè)人電腦，并非真正為蘋果公司所生產(chǎn)。香港生產(chǎn)勞力士手表，售價(jià)僅為美元，但在外觀上它卻與售價(jià)為美元一只的真勞力士手表簡(jiǎn)直是莫辨真?zhèn)?、難分高下。第四節(jié)市場(chǎng)拾遺補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)策略所謂拾遺補(bǔ)缺者企業(yè)是指主要運(yùn)行于小生境市場(chǎng)的小型企業(yè)。它們?cè)谑袌?chǎng)上選擇某些專業(yè)化的難以吸引大企業(yè)的某部分市場(chǎng)來(lái)經(jīng)營(yíng)，專營(yíng)大企業(yè)可能忽略或不屑經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，為此類市場(chǎng)提供有效的服務(wù)。在本質(zhì)上，這類企業(yè)屬于一種“填空檔”企業(yè)，其有效的競(jìng)爭(zhēng)策略是“人無(wú)我有，人有我轉(zhuǎn)”的游擊戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)方面，填空檔企業(yè)的產(chǎn)品為市場(chǎng)上所短缺的產(chǎn)品，搶占夾縫，做獨(dú)門生意。拾遺補(bǔ)缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)、加工方法、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)或分銷渠道等方面成為專家。一般采用多重小生境市場(chǎng)而不是單一的小生境市場(chǎng)，以便減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多盈利頗豐的小型和中型企業(yè)，往往把自己的經(jīng)營(yíng)成功最結(jié)為拾遺補(bǔ)缺策略的靈活運(yùn)用。瑞典有一家小企業(yè)在填空檔方面，表現(xiàn)出了典型的拾遺補(bǔ)缺特征。年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象。適逢九月，天氣驟冷，軟帽有邊可以保護(hù)耳朵，一時(shí)便成了急需商品，嚴(yán)重?cái)鄼n。這家公司預(yù)先斷定當(dāng)有此變，將早已準(zhǔn)備好的萬(wàn)頂軟帽及時(shí)投放市場(chǎng)，很快便被搶購(gòu)一空。相反、一些專門生產(chǎn)此種帽子的大型企業(yè)卻尚在加班加點(diǎn)的生產(chǎn)之中。顯然，拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是要選擇那些小生境市場(chǎng)，而不要去直接與大企業(yè)較勁。對(duì)于拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)來(lái)說，選擇小生境市場(chǎng)時(shí)，要特別注意觀察下述情況：市場(chǎng)是否有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和購(gòu)買力而足以盈利；市場(chǎng)是否有發(fā)展?jié)摿Γ桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否對(duì)此類市場(chǎng)果真沒有興趣；企業(yè)是否具備有效地為該市場(chǎng)進(jìn)行服務(wù)時(shí)所必需的能力和資源；企業(yè)所建立起來(lái)的信譽(yù)是否足以抵御大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。在明確上述市場(chǎng)狀況的基礎(chǔ)上，抬遺補(bǔ)缺性企業(yè)應(yīng)特別注意在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品或營(yíng)銷組合系列方面的專業(yè)化?？梢钥紤]在以下幾個(gè)方面進(jìn)行專門業(yè)務(wù)：專門為某一類型的最終用戶服務(wù)；專門從事生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次的業(yè)務(wù)；集中力量分別向小、中、大規(guī)模顧客銷售；專門向一個(gè)或若干個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品；只向某個(gè)地點(diǎn)銷售產(chǎn)品；只生產(chǎn)某種產(chǎn)品或有某種特點(diǎn)的產(chǎn)品；只生產(chǎn)顧客訂購(gòu)的特制產(chǎn)品；只在市場(chǎng)的底部或項(xiàng)部經(jīng)營(yíng)；只提供一種或幾種其他公司所沒有的服務(wù)；.只為一種銷售渠道服務(wù)；等等。一般說來(lái)，追求小生境市場(chǎng)要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樾∩呈袌?chǎng)本身可能會(huì)迅速桔竭或遭受打擊。這是許多市場(chǎng)拾遺補(bǔ)缺企業(yè)大多采取多重小生境市場(chǎng)而舍棄單一小生境市場(chǎng)的原因。企業(yè)在兩個(gè)或多個(gè)小生境市場(chǎng)上發(fā)展壯大自己的力量，可以增加其生存的機(jī)會(huì)。甚至某些大型企業(yè)也經(jīng)?？紤]運(yùn)用多重小生境市場(chǎng)的策略，而不愿為整個(gè)的大市場(chǎng)服務(wù)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常會(huì)看到小型企業(yè)往往有許多機(jī)會(huì)為顧客服務(wù)并獲取利潤(rùn)，但它們卻并不愿意高開小生境市場(chǎng)，它們十分滿足于作為市場(chǎng)拾遺補(bǔ)進(jìn)的身份和地位?？傮w而言，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇，主要是由企業(yè)自身所處的地位決定的。而這種地位在多數(shù)情況下是由企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式資金狀況等所決定的。因此，企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)必須從企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和外部環(huán)境等實(shí)際情況出發(fā)?！?/p>

在現(xiàn)代社會(huì)中，

企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，

直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，

以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。

第8章產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品開發(fā)能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要性并不只是對(duì)于企業(yè)本身，在更為宏觀的意義上，它對(duì)于一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展能力與增長(zhǎng)方式也有著重要作用。為尋求一種對(duì)于振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)的有益啟示，美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)栐谀?月參觀了美國(guó)第四大個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司。當(dāng)人們還在紛紛對(duì)戈?duì)柕倪@種做法表示不解時(shí)，美國(guó)的一家報(bào)紙則深刻地剖析了戈?duì)柧腿胃笨偨y(tǒng)的心態(tài)。原來(lái)，戈?duì)栔栽诒姸嗝绹?guó)企業(yè)中唯獨(dú)看中了虹志公司，原因只足在于虹志公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界個(gè)人電腦市場(chǎng)中一枝獨(dú)秀，通過不斷地向市場(chǎng)投放各種低價(jià)格、高質(zhì)量的電腦產(chǎn)品，高效率地占領(lǐng)了美國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)戈?duì)栂蚝缰竟究偛眉媸紫姓?zhí)行官薩菲·庫(kù)勒澤伊詢問其中的訣竊時(shí)，后者是這樣來(lái)加以解釋的：“本公司產(chǎn)品的壽命只有9個(gè)月。為能夠向市場(chǎng)源源不斷地投放各種物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們便采取了種仲措施，并對(duì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)線進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。正是這樣，虹志公司的產(chǎn)品才能不斷地進(jìn)入市場(chǎng)，才能以各種開發(fā)出的新產(chǎn)品在市場(chǎng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷?！庇纱丝梢?，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策略是企業(yè)各種決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的核心。只有當(dāng)企業(yè)確定了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力決策之后，其市場(chǎng)營(yíng)銷部門才有可能根據(jù)產(chǎn)品的性能和其他各項(xiàng)具體指標(biāo)，來(lái)制定相應(yīng)的產(chǎn)品決策、定價(jià)策略、渠道策略和促銷策略。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，每一個(gè)企業(yè)都必須致力于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策略，注意產(chǎn)品的生命周期、注意新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，注意產(chǎn)品質(zhì)量的提高和組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以便更好地滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需要，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第一節(jié)產(chǎn)品生命周期：市場(chǎng)營(yíng)銷策略的階段性日本的卡西歐公司在取得了小型計(jì)算器市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位之后，為長(zhǎng)期保持這種市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，便采取了一系列的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品策略，其中最為典型的是成功地使用了產(chǎn)品決策中的機(jī)動(dòng)防御策略，即強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，以求縮短產(chǎn)品的生命周期。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)與行銷功能加以結(jié)合，因而便可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化?？恐@種把企業(yè)營(yíng)銷功能加以組合的策略，卡西歐便取得了一種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它可以迅速地淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，從而使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相對(duì)被動(dòng)的地位。日本卡西歐的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，表明了一個(gè)非常基本的營(yíng)銷規(guī)律，即：任何產(chǎn)品都擁有各自不同的生命周期，因而企業(yè)必須不斷地調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。這不只是因?yàn)槠髽I(yè)的營(yíng)銷環(huán)境處于不斷的變動(dòng)之中，也不只是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷地改變著競(jìng)爭(zhēng)策略，而是因?yàn)楫a(chǎn)品本身在市場(chǎng)上所發(fā)揮的作用正在不斷地經(jīng)歷著新的階段。一、產(chǎn)品生命周期：來(lái)自營(yíng)銷實(shí)踐的概念在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。實(shí)際上，產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象，源于兩種更為宏觀一些的周期現(xiàn)象：需求周期與技術(shù)周期。1、需求—技術(shù)周期現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的起點(diǎn)，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。產(chǎn)品在這里只是企業(yè)在滿足市場(chǎng)需求過程中所使用的諸多手段中的一種而已。然而，需求的變化是有自己的生命周期的，比如，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和貿(mào)易規(guī)模的擴(kuò)大，“提高計(jì)算效率”的需求便與日俱增，如果需要用一種需求生命周期來(lái)描述，那么，它可以被劃分為四個(gè)階段，即：出現(xiàn)期、加速成長(zhǎng)期、緩慢增長(zhǎng)期、成熟期和衰落期。單就“計(jì)算效率”而言，迄今為止，遠(yuǎn)未進(jìn)入成熟和衰落降段。這也正是現(xiàn)代有關(guān)計(jì)算技術(shù)的產(chǎn)品日新月異的原因所在。不過，不同方面的求，其各自的生命周期長(zhǎng)短是不同的，比如，“小型專用運(yùn)輸?shù)男枰痹谀嘲l(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)進(jìn)入成熟或衰退階段，而在許多發(fā)展中國(guó)家則仍處在成長(zhǎng)階段，或剛進(jìn)入增長(zhǎng)期。任何需求的滿足都需要借助技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于“計(jì)算效率”來(lái)說歷史上就經(jīng)歷了如下的技術(shù)進(jìn)程：手算、算盤、計(jì)算尺、加法機(jī)、小型計(jì)算脾電子計(jì)算機(jī)。每一種新技術(shù)的出現(xiàn)，部曾經(jīng)從不同的方面滿足了當(dāng)時(shí)人的計(jì)算需要，而每一種技術(shù)又各有一個(gè)需求—技術(shù)生命周期。在某一個(gè)需要一技生命周期內(nèi)，部可以通過提供一系列的產(chǎn)品形式去滿足某時(shí)期某種特定的需求以“計(jì)算效率”的需求為例，袖珍計(jì)算器在幾十年前曾風(fēng)行一時(shí)，是提高計(jì)算效率的新技術(shù)。最初，這種產(chǎn)品的形式就是在一個(gè)很大的塑料盒上配一個(gè)小型屏幕和數(shù)字鍵，功能只有加減乘除四項(xiàng)；在這種產(chǎn)品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來(lái)的便是體積更小的袖珍計(jì)算器它可以進(jìn)行更多的數(shù)學(xué)運(yùn)算；現(xiàn)在的產(chǎn)品形式已經(jīng)包括更多的產(chǎn)品系列和式樣，許多計(jì)算器在外型上并不比業(yè)務(wù)卡片大多少。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，區(qū)分需求與技術(shù)生命周期的意義在于，如果企業(yè)僅僅是注意自己的品牌生命周期，那么就往往會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨巨大的威脅。目前排在通用汽車公司之后、位居美國(guó)汽車制造業(yè)第二位的福特汽車公司，在年以前卻一直是美國(guó)汽車業(yè)的龍頭老大。把福特公司從金交椅上拉下來(lái)的不是別人，正是福特公司自己，是其公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)品牌生命周期的忽視。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在—年間曾為福特公司占有近％的市場(chǎng)占有率作出了巨大貢獻(xiàn)。但是，老福特對(duì)于T型車的前景過于托大，沒有研究當(dāng)時(shí)的需求一技術(shù)生命周期變化情況，因而，當(dāng)年代以后的消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向多樣化新型車之后，福特汽車的市場(chǎng)便被通用汽車公司搶走了一大塊。盡管此后福特公司曾勵(lì)精圖治，但由于企業(yè)制度與營(yíng)銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復(fù)到歷史的最高水平。企業(yè)了解需求一技術(shù)生命周期的重要性，還可以通過這樣一個(gè)實(shí)例來(lái)加以說明：曾經(jīng)有一家生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商，把所有其他生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商以及生產(chǎn)更為復(fù)雜計(jì)算尺的廠商都看作了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并為此采取了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策，但他卻并沒有能夠成功。因?yàn)?，他忽視了技術(shù)的發(fā)展，他真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的倒是新技術(shù)的發(fā)展方向，袖珍計(jì)算器必然要取代計(jì)算尺，這是導(dǎo)致計(jì)算器生產(chǎn)企業(yè)決策失誤的關(guān)鍵。世界上的電子管技術(shù)的命運(yùn)同樣也可以說明這一問題。電子管技術(shù)的應(yīng)運(yùn)而生是為了滿足“放大微弱電子信號(hào)”的需要，多年來(lái)，這種產(chǎn)品形式已經(jīng)過多次改進(jìn)，但是，固態(tài)技術(shù)的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。歷史上最大的電子管公司，如通用電器公司和美國(guó)無(wú)線電公司都沒有轉(zhuǎn)入這項(xiàng)技術(shù)，因而其市場(chǎng)占有率的下降也就是可能理解的了；而德州儀器公司、發(fā)爾查德公司和川西董公司之所以能夠在無(wú)線電儀器方面后來(lái)居上，原因也恰恰在于它們適應(yīng)了技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。實(shí)際上，企業(yè)如何選擇需求—技術(shù)的投資方向以及決定何時(shí)轉(zhuǎn)向新的需求—技術(shù)，完全屬于企業(yè)的策略業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它要求企業(yè)必須進(jìn)行市場(chǎng)定位后的環(huán)境分析。在企業(yè)所面臨的技術(shù)環(huán)境日新月異和企業(yè)投資方向的有限性的共同約束下，企業(yè)就只能選擇那些能夠贏利的需求一技術(shù)作為市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的產(chǎn)品形式。自從年以來(lái)，吉利公司在英國(guó)一直采用需求—技術(shù)的漸次推進(jìn)策略。年，推出了噴氣式“樂佳”除臭劑。年，“樂佳”被評(píng)定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得％的市場(chǎng)占有率。年，吉利又推出不分衣物質(zhì)料的“樂佳”，市場(chǎng)占有率因此而上升到％。年又推出不含酒精成分的涂擦式“樂佳”，使市場(chǎng)占有率繼續(xù)上升到％。如此看來(lái)，企業(yè)只有在那些能夠贏利的需求—技術(shù)上加大投資力度，才會(huì)擁有較大的市場(chǎng)占有率，并成為市場(chǎng)的開拓性領(lǐng)導(dǎo)者。2、產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務(wù)內(nèi)容上考察，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。這里所說的產(chǎn)品生命周期，就是根據(jù)產(chǎn)品的銷售歷史數(shù)據(jù)變化來(lái)確定的、與營(yíng)銷策略和利潤(rùn)潛量有關(guān)的產(chǎn)品營(yíng)銷效率狀況。在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與問題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會(huì)有助于制定不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品生命周期概念，包含四個(gè)基本觀念：（1）產(chǎn)品的生命是有限的；（產(chǎn)品在銷售過程中會(huì)出現(xiàn)某種階段性，在不同的階段上，產(chǎn)品的銷售量是不同的；（3）在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，產(chǎn)品的利潤(rùn)能力有升有降；（在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，完成產(chǎn)品的銷售需要運(yùn)用不同的營(yíng)銷、融資、生產(chǎn)、采購(gòu)和人事策略。盡管在營(yíng)銷學(xué)理論上人們對(duì)于產(chǎn)品生命周期的論述很多，但它們卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是均認(rèn)為任何商品的銷售軌跡都會(huì)表現(xiàn)出一種曲線的型態(tài)（見圖）。并且按該曲線的特點(diǎn)可以被劃分為四個(gè)階段，即：引人期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。圖：產(chǎn)品的銷售與利潤(rùn)生命周期下面我們來(lái)考察一下在產(chǎn)品生命周期的不同階段上，產(chǎn)品銷售與利潤(rùn)變動(dòng)的基本特征：（1）引人期：產(chǎn)品是一種以前所沒有過有新產(chǎn)品，由于剛剛投放市場(chǎng)，因而銷售額的增長(zhǎng)極為緩慢。加之，這時(shí)期的產(chǎn)品引人費(fèi)用很高，因而經(jīng)營(yíng)上往往會(huì)表現(xiàn)出財(cái)務(wù)上的負(fù)利潤(rùn)狀態(tài)。（2）成長(zhǎng)期：由