中南大學(xué)企管考研教材管理學(xué)文件整理

治理學(xué)熊勇清總論篇第一章治理與治理學(xué)治理的內(nèi)涵：一、含義：通過打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等項工作，盡可能合理而有效地利用組織所擁有的資源，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。必須明確：治理為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，是有意識有目的進(jìn)行地過程；由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成：打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱；通過運用資源來實現(xiàn)；要既有效率又有效果；二、治理的特征：1、治理的二重性:自然屬性:治理與生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。治理過程確實是對人財物資源信息時刻等資源進(jìn)行協(xié)調(diào)利用的過程，其中包含了專門多客觀的不因社會制度社會文化的不同而變化的規(guī)律。治理理論揭示了這些理論，并制造了與之相應(yīng)的治理方法治理手段。治理活動只有遵循這些規(guī)律方法和手段，才能保證生產(chǎn)等組織活動的順利進(jìn)行。啟發(fā)：為我們學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的治理經(jīng)驗和治理方法提供了理論依據(jù)，使我們能夠放心大膽地引進(jìn)和汲取國外成熟的治理經(jīng)驗，以迅速提高我國的治理水平。社會屬性:治理與生產(chǎn)關(guān)系,社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。因為治理是人類的活動，而人都生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系和一定的社會文化中，必定受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會文化的阻礙。從而使治理具有專門性和個性。啟發(fā)：決不能全盤照搬國外的做法，必須考慮我們自己的國情，建立有中國特色的治理模式。學(xué)習(xí)意義:(1)明確治理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進(jìn)汲取(3)批判地汲取(4)因地制宜,因時制宜

2、.治理的科學(xué)性和藝術(shù)性

科學(xué)性:反映治理實踐活動的客觀規(guī)律.治理理論來自于實踐,又指導(dǎo)實踐,有一套分析,解決問題的方法論.首先表現(xiàn)在它極大地推動和促進(jìn)了生產(chǎn)和治理實踐的進(jìn)展，其次治理學(xué)的專門多內(nèi)容都能夠提煉為科學(xué)的知識體系。盡管治理具有科學(xué)性，但科學(xué)反應(yīng)不了全部的治理行為，科學(xué)無法反應(yīng)的治理內(nèi)容或行為，就稱之為治理的藝術(shù)性。藝術(shù)性:即實踐性,制造性.是指在實踐中制造性地運用治理理論知識的技巧,必須將治理理論與具體的實踐活動相結(jié)合.首先表現(xiàn)在治理需要憑借人的直覺經(jīng)驗和洞察力，而直覺經(jīng)驗、洞察力的運用時特不靈活和富有制造性的；其次，治理過程中有些問題在客觀上是難以精確量化的，無法用數(shù)學(xué)模式去規(guī)范化，也沒有現(xiàn)成的模式能夠效仿,這些問題都有賴于治理的藝術(shù)性來處理。治理的科學(xué)性和治理的藝術(shù)性二者之間是相互統(tǒng)一的。一方面，治理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，治理的藝術(shù)性的發(fā)揮應(yīng)該是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的藝術(shù)性發(fā)揮。離開了科學(xué)的理論就不可能有真正的藝術(shù)性。另一方面，治理理論是對大量的治理實踐活動的概括與抽象，而每一項具體的治理活動差不多上在特定的環(huán)境和條件下進(jìn)行的，它要求治理者結(jié)合實際情況進(jìn)行制造性的治理，如此才能夠?qū)⒗碚摲?wù)于實踐。因此，治理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合。治理的這一特性表明，治理者既要注重治理差不多理論的學(xué)習(xí)，同時又要在實踐中對治理理論加以靈活運用，這能夠講是治理成功的一個重要保證。治理的職能：打算：治理者在實際行動之前預(yù)先對應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)和行動方案做出選擇和具體安排，包括：1.研究活動條件A.內(nèi)部能力研究；B.外部環(huán)境研究；1.制定業(yè)務(wù)決策：所謂業(yè)務(wù)決策，是在活動條件研究的基礎(chǔ)上，依照這種研究所揭示的環(huán)境變化中可能提供的機(jī)會或造成的威脅以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在以后某個時期內(nèi)的活動方向和目標(biāo)。2.編制行動打算。組織：治理者制定出切實可行的打算后，組織必要的人力和其他資源去執(zhí)行既定的打算；1.設(shè)計組織：設(shè)計的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)。A機(jī)構(gòu)設(shè)計B結(jié)構(gòu)設(shè)計；2.人員配備：將適當(dāng)人員安置在組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)崗位上；3.開動組織：向配備人員公布指令，提供必要條件；4.監(jiān)視組織運行。領(lǐng)導(dǎo)：指利用組織給予的權(quán)力和自身的能力去指揮和阻礙下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)二努力工作的治理活動過程。操縱為保證系統(tǒng)按預(yù)定要求運作而進(jìn)行的一系列工作。。打算與操縱的關(guān)系：（1）打算是操縱的前提，為操縱提供目標(biāo)和衡量的標(biāo)準(zhǔn)。（2）打算和操縱的效果分不依靠于對方，操縱以打算為導(dǎo)向，沒有打算就沒有操縱，沒有操縱打算也不能順利實現(xiàn)。（3）一切有效的操縱方法首先確實是打算方法，如預(yù)算、政策、程序、規(guī)劃等。（4）打算工作本身也必須有一定的操縱。打算與決策的關(guān)系：所謂決策是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對在有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。所謂打算是指：為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動安排的過程。關(guān)系：打算是為決策服務(wù)，打算是決策的基礎(chǔ)，決策是打算的目的，一個良好的決策往往是需要從兩個以上的備選打算方案中選擇的。四項職能之間的關(guān)系：四項職能能夠認(rèn)為是治理過程中的四個要緊步驟.一般而言,制定好打算后,就要進(jìn)行組織設(shè)計和安排、實施領(lǐng)導(dǎo)，然后對打算的實行情況和組織的運行情況進(jìn)行操縱。然而打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱這四項職能并沒有一個嚴(yán)格的次序，其中某幾項職能往往同時進(jìn)行，而且常常是交叉在一起的。他們是相互聯(lián)系、相互阻礙、互為條件、共同發(fā)生作用的。治理的作用：1、維持組織的存在（將組織利益與個人利益有機(jī)結(jié)合，化解利益沖突和組織生存危機(jī)）2、提高組織的效率（協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各部門各個人的行為，以最低的成本最快的速度實現(xiàn)組織目標(biāo)）3、具有整體推動作用（使組織大部分人掌握治理思想在其所處的點或線上發(fā)揮作用，從而對組織起到整體推動的作用）；治理人員類型：按層次分：高層治理人員、中層治理人員、基層治理人員；按領(lǐng)域分：綜合治理人員、專業(yè)治理人員；治理者的角色（P10，2007年考如何理解以及啟發(fā)） 人際角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 信息角色：信息監(jiān)控著者、信息傳播者、發(fā)言人 決策性角色：創(chuàng)業(yè)者、混亂駕馭者、資源分配者、談判者治理者的技能要求（P13，2009年已考）A、技術(shù)技能，指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。治理人員需要了解并初步掌握它。B、人際技能，與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。此能力對高、中、低治理人員都重要。C、概念技能,綜觀全局，認(rèn)清什么緣故作某事，調(diào)查企業(yè)與環(huán)境相互阻礙的復(fù)雜性的能力。治理層次越高越需要。治理學(xué)科的特點：1、治理學(xué)是一門綜合性學(xué)科；2是一門應(yīng)用性學(xué)科；3是一門不精確的學(xué)科（在給定條件下能夠得到確定結(jié)果的學(xué)科稱之為精確的科學(xué)。治理則不同，在已知條件完全一致的情況下可能產(chǎn)生完全相反的結(jié)果，這是因為阻礙治理效果的因素太多了，許多因素是無法預(yù)知的，如國家政策法令，自然環(huán)境等等，因此導(dǎo)致治理結(jié)果的多樣性，在如此復(fù)雜的情況下我們還沒有找到更有效定量的方法是治理本身精確化，只能借助于定性的方法或者利用統(tǒng)計學(xué)原理來研究治理，因此講治理是一門不精確的學(xué)科。）治理的研究方法：1、案例調(diào)查法（選擇和收集一些典型案例進(jìn)行調(diào)查分析并加以總結(jié)和抽象）2歸納演繹法（歸納：由個不到一般，由事實到概括的推理方法；演繹：由一般大個不，由一般原理到個不結(jié)論的推理方法）3比較研究法（對彼此有某種聯(lián)系的事物加以比較和對比，從而確定他們之間相同點和差異點的一種研究方法）4協(xié)同研究法（治理學(xué)具有專門強(qiáng)的綜合性一般性邊緣性和適用性，需要運用各種知識、各方面的專家進(jìn)行協(xié)同研究）第二章治理思想與理論的進(jìn)展一、治理學(xué)理論的萌芽(18,19世紀(jì),工廠制度早期)

1776年,亞當(dāng)斯密的《國富論》:勞動分工理論.20048000

Specialization:專業(yè)化提高勞動熟練程度

Simplification:簡單化3S\'優(yōu)點減少工作轉(zhuǎn)換時刻

Standardization:標(biāo)準(zhǔn)化利于發(fā)明專用工具,設(shè)備

1800年,Jr.Watt&Boulton:蘇霍鑄造廠

實行:分工,專業(yè)化,成本核算,醫(yī)療,福利制度

1810年,羅伯特歐文:----"人事治理之父"

縮短勞動時刻,禁止雇傭童工,改善生產(chǎn),生活條件等.

1832年,查爾斯巴貝奇:分工可減少工資支付提倡利潤分享制度二、古典治理理論(19世紀(jì)末～20世紀(jì)30年代)1、泰勒科學(xué)治理的要緊內(nèi)容:（P23.2008年已考）

1)科學(xué)治理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率2)工作定額原理3)能力與工作相適應(yīng)4)標(biāo)準(zhǔn)化原理5)有差不計件工資制6)打算與執(zhí)行相分離7)實行職能工長制8)工人和雇主兩方面都需要進(jìn)行一場精神革命泰勒的科學(xué)治理要緊有兩大貢獻(xiàn):一是治理要走向科學(xué);二是勞資雙方的精神革命.不足：過于注重技術(shù)，強(qiáng)盜個不作業(yè)效率，忽視企業(yè)的整體功能；把人看成單純追求金鈔票的經(jīng)濟(jì)人；金重視技術(shù)因素，忽視人的社會因素。2、法約爾的一般治理理論（一級重點）法約爾(HenriFayol,1841～1925),1916年發(fā)表《工業(yè)治理與一般治理》要緊內(nèi)容:A:企業(yè)活動類不與人員能力結(jié)構(gòu)，技術(shù)性活動（即設(shè)計制造），商業(yè)性活動（采購銷售和交換），財務(wù)性活動（確定自己來源及使用打算），安全性活動（保證職員安全以及設(shè)備使用安全），會計性活動（編制財產(chǎn)目錄和成本統(tǒng)計），治理性活動（打算組織領(lǐng)導(dǎo)操縱）B治理的十四條原則:(1)分工(2)權(quán)力和責(zé)任(3)紀(jì)律(4)統(tǒng)一指揮(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo):（6）個人利益服從集體利益(7)合理酬勞(8)集權(quán)(9)等級鏈和跳板(10)秩序(11)公平(12)人員的穩(wěn)定(13)首創(chuàng)精神(14)集體精神評價：貢獻(xiàn)：1比泰勒的治理思想系統(tǒng)性理論性更強(qiáng)；2以大企業(yè)最高治理者的身份研究治理，強(qiáng)調(diào)治理的一般性。理論適用的領(lǐng)域?qū)ｉT廣；3提出的治理原則通過研究和實踐證明是正確的給治理人員專門大關(guān)心并為人推崇；不足：1治理原則過于僵硬，以至于有時實際治理者無法遵守；2忽視對人性的研究，仍然將人視為經(jīng)濟(jì)人和機(jī)器人；3過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部治理，忽視外界環(huán)境對治理的阻礙。3、韋伯的組織理論

[德]韋伯:(MaxWeber,1864-1920)“組織理論之父”

貢獻(xiàn):提出所謂"理想的官僚組織體系"

核心:設(shè)立公職.(權(quán)力的承襲通過職位,而不是依靠世襲或個人魅力)

特點:1)明確的分工2)清晰的等級3)人員的考評和教育4)職業(yè)治理人員5)遵守規(guī)則和紀(jì)律

優(yōu)點:1)穩(wěn)定2)高效(有助于杜絕任人唯親,組織渙散,人浮于事等現(xiàn)象)三、新古典治理理論行為科學(xué)時期(30年代后)4、梅奧及其霍桑試驗:（P30.2009年已考）

(GeorgeEltonMyao,1880-1949)(1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》)霍桑試驗四時期：工廠照明試驗，繼電器裝配室試驗（又稱為“福利試驗”），大規(guī)模訪談，電話線圈裝配工試驗（又稱為“團(tuán)體試驗”）霍桑試驗結(jié)論：(1)工人是"社會人",非單純的"經(jīng)濟(jì)人"；(2)企業(yè)中存在著非正式組織；

（3）工作條件工資酬勞并不是決定生產(chǎn)率高低的首要因素。5、巴納德的系統(tǒng)組織理論要緊內(nèi)容：1組織是一個合作系統(tǒng)2組織存在要有三個差不多條件（明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿、良好的溝通）3組織效力與組織效率原則4權(quán)威同意論評價：1最早把系統(tǒng)理論和社會學(xué)知識應(yīng)用于治理學(xué)領(lǐng)域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學(xué)派；2關(guān)于經(jīng)理職能，較之前人靜態(tài)的敘述的方式，巴納德則采納分析性和動態(tài)性的方式加以講明；3對溝通、動機(jī)、決策、目標(biāo)、組織關(guān)系等問題進(jìn)行開創(chuàng)性的專題研究；4將法約爾的研究向前推進(jìn)了一大步；5提出的“權(quán)威同意論”對權(quán)威提出新的看法，對我們專門有啟發(fā)。四,現(xiàn)代治理理論的叢林(二戰(zhàn)后---60年代)1,系統(tǒng)治理理論學(xué)派

代表：卡斯特要緊觀點：側(cè)重用系統(tǒng)觀念來組織的治理結(jié)構(gòu)和治理的差不多職能。2,決策理論學(xué)派

代表:H西蒙(HarbertA.Simen,卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授,1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎)

要緊觀點和貢獻(xiàn):1)治理確實是決策,決策貫穿于治理全過程.

2)決策的準(zhǔn)則"令人中意"3)程序化與非程序化決策

3,經(jīng)驗主義學(xué)派

代表:德魯克(PeterFDrucher)

要緊觀點和貢獻(xiàn):1)應(yīng)以大企業(yè)的治理實踐作為要緊研究對象2)目標(biāo)治理

4,行為科學(xué)學(xué)派

代表：馬斯洛、赫茨伯格要緊觀點：探究人類行為規(guī)律，強(qiáng)調(diào)個人與組織目標(biāo)的一致性，主張在企業(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與式治理。5,治理科學(xué)學(xué)派

代表:伯法要緊觀點：重視定量分析在治理過程中的運用，依靠建立決策程序和數(shù)學(xué)模型來提高決策的科學(xué)性。

6治理程序?qū)W派

代表：孔茨:HaraldKontz(60年代初)、奧唐納

要緊觀點:治理是一個過程,包括打算,組織,人員配備,領(lǐng)導(dǎo),操縱等相互關(guān)聯(lián)的職能組成.

7權(quán)變理論學(xué)派代表：伍德沃德要緊觀點：治理應(yīng)該依照組織成員的行為特點和環(huán)境的變化而變化。五、中國治理思想與實踐中國古代治理思想政治治理：A用人思想，識不人才、用人所長避其所短、用人不疑、考核用人。B獎懲。C組織治理軍事治理：《孫子兵法》經(jīng)濟(jì)治理：白圭“商業(yè)致富”工程治理：萬里長城、都江堰水利工程中國現(xiàn)代治理思想在改革開放過程中發(fā)生的變化治理戰(zhàn)略開始由封閉型轉(zhuǎn)為開放型，開始建立高效的治理機(jī)制，采納因地制宜的治理策略，以人為本的治理思想，創(chuàng)新性的治理思維。第三章治理與環(huán)境一、治理與環(huán)境治理環(huán)境的構(gòu)成： 內(nèi)部環(huán)境：組織的資源狀況、治理水平、組織文化； 外部環(huán)境：1、一般環(huán)境（五大環(huán)境）：政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境；2、具體環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）：競爭對手、用戶、供應(yīng)商、專門利益群體（工會消協(xié)綠色和平組織）；治理與環(huán)境的關(guān)系：相互依存、相互阻礙；具體表現(xiàn)為三種關(guān)系：1、對應(yīng)關(guān)系（每一個組織差不多上社會的一個子系統(tǒng)，社會上的諸種因素都會在不可幸免地在組織內(nèi)部顯現(xiàn)出來）；2、交換關(guān)系（組織與環(huán)境之間不斷地進(jìn)行著物質(zhì)能量和信息的交換）；3、阻礙關(guān)系（首先，組織的治理受外部環(huán)境的決定與制約，但同時組織的治理也會反作用于外部環(huán)境）。環(huán)境研究的意義：1、環(huán)境是企業(yè)生存進(jìn)展的土壤（從宏觀上來講，任何國家政府為了解決本國的社會政治經(jīng)濟(jì)問題，總是要制定和推行一系列的方針政策。當(dāng)國家的形勢發(fā)生變化時相應(yīng)的方針政策也會發(fā)生變化，國家的方針政策對企業(yè)有著直接地推動和制約作用，企業(yè)假如不能夠正確預(yù)測和評估這些變化往往就會陷入被動的局面；從微觀來講，企業(yè)經(jīng)營的一切要素都要從外部獵取，離開了外部環(huán)境企業(yè)就會變成無源之水、無本之木，與此同時企業(yè)的產(chǎn)品也要通過外部市場銷售出去，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益才能實現(xiàn)，才能不斷補(bǔ)充自身經(jīng)營過程當(dāng)中的消耗）；2、外部環(huán)境阻礙企業(yè)內(nèi)部的治理關(guān)系；3、外部環(huán)境阻礙企業(yè)的經(jīng)營治理特色；4、環(huán)境對組織的作用具有兩面性（有利的環(huán)境為組織的生存進(jìn)展提供機(jī)遇，不利的環(huán)境給組織帶來了挑戰(zhàn)）；二、組織環(huán)境特征分析1、環(huán)境分析的PEST分析（P48，2007年考如何運用）A、P（politics）—政治及法律環(huán)境政治及法律對企業(yè)的經(jīng)營治理活動的阻礙是多方面的，企業(yè)必須分析和把握政治法律環(huán)境及其變動趨勢，捕捉政府政策、法規(guī)提供的有利時機(jī)，同時確定政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的限制條件；B、E（economics）—經(jīng)濟(jì)環(huán)境 是指與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)因素的總和。企業(yè)活動是一種經(jīng)濟(jì)活動，因此，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是眾多因素中最差不多最重要的因素，研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須考察以下要緊方面：a、全國、地區(qū)及居民的收入水平；b、通貨膨脹走勢；c、貨幣供應(yīng)量及利率水平；d、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化；e、原材料及能源供應(yīng)；C、S（society）—社會與文化環(huán)境 可從人口變化、家庭、消費行為以及價值觀、生活方式、風(fēng)俗適應(yīng)、信仰等方面表現(xiàn)出來，重點是以下方面：a、人口因素分析，人口數(shù)量變化、人口年齡、收入、受教育程度及地理分布會對產(chǎn)品的需求產(chǎn)生變化；b、消費行為分析，消費行為受到收入、欲望、心理、社會地位的阻礙；c、價值觀念分析；D、T（technology）—技術(shù)環(huán)境新技術(shù)革命的開展給企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)明對推動企業(yè)生產(chǎn)效率的提高發(fā)揮了重要作用，同時縮短產(chǎn)品生命周期，增加了以后的不確定性，對傳統(tǒng)產(chǎn)品也造成巨大的沖擊，促使企業(yè)要抓住機(jī)遇不斷改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和經(jīng)營項目；2、環(huán)境的不確定性分析（鄧肯）ⅠⅠ(簡單+穩(wěn)定)環(huán)境阻礙因素較少，環(huán)境因素變化不大，環(huán)境因素容易了解。Ⅱ（簡單+不穩(wěn)定）環(huán)境阻礙因素較少，但在不斷變化之中，環(huán)境因素較易掌握。Ⅲ（復(fù)雜+穩(wěn)定）環(huán)境阻礙的因素多，但環(huán)境因素差不多不變掌握環(huán)境因素較難。Ⅳ（復(fù)雜+不穩(wěn)定）環(huán)境阻礙的因素多，且處于不斷變化中，掌握環(huán)境因素困難。簡單環(huán)境復(fù)雜性復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境動態(tài)性多變象限一：在“簡單+穩(wěn)定”環(huán)境中。環(huán)境的不確定性專門低，僅僅需要應(yīng)付專門少的外部因素同時環(huán)境因素趨于穩(wěn)定；象限二：在“簡單+不穩(wěn)定”環(huán)境中，環(huán)境不確定性較高，即使組織只有少數(shù)外部因素，但這些因素的也專門難預(yù)測，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了不確定性。象限三：在“復(fù)雜+穩(wěn)定”環(huán)境中，環(huán)境的不確定性程度較低，盡管存在大量的因素需要審視、分析，但這些因素變化緩慢。象限四：在“復(fù)雜+穩(wěn)定”環(huán)境中，組織面臨著最大的不確定性，大量的因素阻礙著組織同時變化頻繁或強(qiáng)烈作用于組織。要求：A、要求治理者能夠積極適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和進(jìn)展的機(jī)會，避開環(huán)境可能造成的威脅。B、組織也不能只是被動地適應(yīng)環(huán)境，還須主動選擇環(huán)境，改變甚至制造適合組織進(jìn)展的新環(huán)境。3、行業(yè)的成長性分析行業(yè)的生命進(jìn)展周期：稚嫩期、成長期。成熟期、衰退期；識不行業(yè)生命周期所處時期的要緊指標(biāo)有：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。各時期特征：稚嫩期：市場增長率高。需求增長快，技術(shù)變動大，行業(yè)中的企業(yè)要緊致力于開發(fā)新用戶、占據(jù)市場，但現(xiàn)在技術(shù)上還有專門大的不確定性，在產(chǎn)品、市場。服務(wù)等策略上還有專門大的余地，對行業(yè)特點、競爭狀況和用戶特點等方面的信息掌握的不多，企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。成長期：市場增長率專門高，需求高速增長，技術(shù)漸趨定型，行業(yè)特點、競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。成熟期：市場和需求的增長率都不高，技術(shù)上差不多成熟。行業(yè)特點、競爭狀況及用戶特點差不多特不清晰和穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進(jìn)入壁壘專門高。衰退期：市場增長率和需求都已下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。從衰退緣故來看要緊有以下四種：A、資源型衰退（所依靠的資源枯竭所導(dǎo)致的衰退）B效率型衰退（效率低下的比較劣勢而引起的行業(yè)衰退）C收入低彈性衰退（因需求-收入彈性較低而衰退的行業(yè)）D聚攏過度性衰退（經(jīng)濟(jì)過度聚攏的弊端引起的行業(yè)衰退）4、環(huán)境的競爭性分析（波特的“五力分析模型”） A、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者分析：競爭者的差不多情況分析，要緊競爭者實力分析，競爭者進(jìn)展方向分析；B、潛在競爭者分析：分析新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性（取決于現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)以及行業(yè)特點決定的進(jìn)入難易程度）；C、替代品制造商分析：確定哪些產(chǎn)品能夠替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品，推斷哪些類型的替代品可能會對本企業(yè)經(jīng)營造成威脅；D、顧客分析：需求潛力分析以及討價還價能力分析；E、供應(yīng)商分析：供應(yīng)商供貨能力分析或者查找其他供貨渠道的可能性分析，供應(yīng)商討價還價能力分析。具體組織的專門環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）研究的內(nèi)容有那些？A.現(xiàn)有競爭對手的研究：1.差不多情況研究指標(biāo)：銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品的獲利能力；2.要緊競爭對手的研究3.競爭對手的進(jìn)展方向：包括市場進(jìn)展或轉(zhuǎn)移動向與產(chǎn)品進(jìn)展動向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度。阻礙退出的因素：A.資產(chǎn)的專用性；B.退出成本的高低；C.心理因素；D.政府及社會限制。B.潛在競爭對手的研究：新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。阻礙因素：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：A。保本產(chǎn)量；B、經(jīng)濟(jì)意義上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2.產(chǎn)品差不：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)3.在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進(jìn)貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢C.替代品生產(chǎn)廠家分析：1.確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2.推斷那些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。D.用戶研究：阻礙：A用戶總需求決定行業(yè)市場潛力；B用戶討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，阻礙獲利能力。1.需求研究：1）、總需求研究；（數(shù)量）2）、需求結(jié)構(gòu)研究；（結(jié)構(gòu)）3）、用戶購買力研究；2.用戶價格談判能力研究1）.購買量大小：大，則強(qiáng)；2）.企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：無差異，強(qiáng)；3）.用戶后向一體化的可能性：指用戶將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到原材料；4）.企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。E.供應(yīng)商研究：阻礙：A能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素；B供貨時要求的價格研究：A供貨能力（或查找其他供貨渠道的可能性）；B價格談判能力應(yīng)分析因素：1.是否存在其他貨源；2.供應(yīng)商所處行業(yè)的可能性；3.查找替代品的可能性；4.企業(yè)后向一體化的可能性。5、環(huán)境合作性分析（略）三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)資源分析 A、有形資源B、無形資源C、人力資源2、企業(yè)能力分析（企業(yè)的各種資源通過有機(jī)整合而形成的經(jīng)濟(jì)力量） A、按經(jīng)營職能的標(biāo)準(zhǔn)分：決策能力、治理能力、監(jiān)督能力、改善能力；B、按經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)分：戰(zhàn)略經(jīng)營能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)能力、營銷能力、人力資源開發(fā)能力、財務(wù)能力、合作能力、投資能力。第四章企業(yè)倫理與社會責(zé)任一、企業(yè)倫理 治理與倫理結(jié)合的緣故：A、人性進(jìn)展的要求（經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，職員文化素養(yǎng)的提高，使職員主體性大大加強(qiáng)，這就要求現(xiàn)代企業(yè)治理者不僅要注重如何有效組織生產(chǎn)，提高勞生率，而且要考慮職員的主體性，促進(jìn)職員人性的全面進(jìn)展）；B、競爭加劇（買方市場的形成以及全球競爭的加劇使得消費者的爭奪成為關(guān)鍵，而消費者越來青睞于誠信經(jīng)營的企業(yè)；競爭也使得職員的素養(yǎng)成為取勝的關(guān)鍵，而良好素養(yǎng)的形成和發(fā)揮離不開企業(yè)自身良好倫理文化和價值觀念的建立）；C、社會壓力增加（物質(zhì)生活水平的提高使人們的精神追求也更加高尚從而迫使企業(yè)幸免不道德的行為；信息時代的到來使得輿論監(jiān)督的能力加強(qiáng)，增加了企業(yè)從事不道德行為的成本；法律逐步完善，執(zhí)法力度加強(qiáng)從而使企業(yè)從事不道德行為的代價高昂）。治理與倫理的關(guān)系：A、治理活動離不開倫理原則（治理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，企業(yè)的活動是集體的活動，企業(yè)活動的有效開展離不開各方利益的協(xié)調(diào)，這就會涉及到倫理；治理的核心是決策，企業(yè)的效益來自正確的決策，正確的決策離不開倫理的分析，只有符合社會的進(jìn)步促進(jìn)人民生活的改善兼顧利益相關(guān)者的利益，決策才有堅實的基礎(chǔ)；治理的重心是對人的治理，而正確地處理和把握人際關(guān)系也是離不開對倫理的重視）；B倫理具有專門的治理功能（倫理作為一種社會規(guī)范，不僅從主觀上操縱和引導(dǎo)人們的行為，使得人們自覺或不自覺地考慮到自己的行為是否合乎倫理道德，從客觀上也制約著人們的行為，每當(dāng)人們的社會行為產(chǎn)生之后，周圍的人都會用當(dāng)時所奉行的倫理規(guī)范加以衡量和評價，如符合就會加以確信，不符合就會加以批判和抨擊）。治理與倫理的結(jié)合帶來治理變革的表現(xiàn)：A、從追求利潤最大化到通過合乎法律和倫理的方式提供增進(jìn)社會福利的產(chǎn)品和我服務(wù)B、從以所有者為中心到注重利益相關(guān)者；C、從手段人到目的人；D、從遵守法律到法律與道德并重；E、從注重戰(zhàn)略、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、制度到強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值觀；F、從玩弄技巧到注重修養(yǎng)。企業(yè)倫理建設(shè)的要緊內(nèi)容： A、制定倫理準(zhǔn)則（從目標(biāo)、原則、人三方面考慮）；B、加強(qiáng)組織建設(shè)（特不注意：領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督、雇傭與提升、績效評價與工資酬勞、雇傭開發(fā)與教育、打算與目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算與資源分配、稽查與操縱等方面）；C、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)先垂范（企業(yè)職員會不自覺地觀看和模仿直接上級的倫理示范從而做出自己的倫理推斷，另一方面清晰示范獲得認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)有助于增強(qiáng)義務(wù)感和尊重意識）；D、進(jìn)行倫理教育（加深職員對倫理意識和履行倫理規(guī)范的能力，從而改善自身行為，努力實現(xiàn)企業(yè)的倫理目標(biāo)）。二、企業(yè)社會責(zé)任定義：企業(yè)在追求利潤最大化的同時或在經(jīng)營過程中，對社會應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任或?qū)ι鐣?yīng)盡的義務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。本質(zhì)：是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)對自身經(jīng)濟(jì)行為的道德約束，既是企業(yè)的宗旨和經(jīng)營理念，又是企業(yè)用來約束企業(yè)內(nèi)部的一套治理和評估體系。明確社會責(zé)任的必要性和意義：必要性：社會利益一體化之必定；建設(shè)企業(yè)民主的需要；意義：A、從企業(yè)角度來看，能夠贏得聲譽(yù)和組織認(rèn)同，同時也能夠更好地體現(xiàn)自己的文化取向和價值觀念，為企業(yè)的進(jìn)展?fàn)I造更好的社會氛圍，使企業(yè)能夠保持生命力，實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展，獲得源源不斷的利潤，符合股東的利益；B、從社會角度來看，企業(yè)承擔(dān)道德義務(wù)和社會責(zé)任有助于營造良好的社會環(huán)境和人文氛圍，滿足了公眾的利益，同時在社會變革時能夠應(yīng)對社會變革的消極阻礙，降低或減少由于社會變革因素而必須付出的改革成本，有助于促進(jìn)整個社會生產(chǎn)力的進(jìn)展和社會的進(jìn)步。企業(yè)履行社會責(zé)任要緊內(nèi)容：愛護(hù)環(huán)境的責(zé)任；對職員的責(zé)任（不卑視職員，培訓(xùn)、善待職員，人盡其才，營造良好的工作環(huán)境）；對顧客的而責(zé)任（提供安全的產(chǎn)品、正確的產(chǎn)品信息、必要的指導(dǎo)、自主選擇的權(quán)利）；對競爭對手的責(zé)任（公平競爭）；對投資者的責(zé)任；對社會的責(zé)任（認(rèn)真納稅，吸納就業(yè)，愛護(hù)環(huán)境，回饋社會）；打算篇第五章決策原理與方法一、決策的概念和類型概念：確實是組織或個人為了達(dá)成一定的目的而提出的若干方案，并對其進(jìn)行選擇的過程。特點：目的性、可行性、過程性、選擇性、中意性、動態(tài)性；作用：1、決策是貫穿治理活動過程始終的差不多活動； 2、決策的正確性與科學(xué)性關(guān)系到企業(yè)的進(jìn)展； 3、決策是治理藝術(shù)的一個重要組成部分。西蒙的中意性原則：（2008年考理性決策應(yīng)具備哪些條件，理性限制的表現(xiàn)及如何克服）最優(yōu)決策的要求條件：1、了解全部信息；2、了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；3、能準(zhǔn)確計算以后的行動結(jié)果。這些條件難以具備的緣故：1、廣義上講，信息太多，不可能收集所有信息；2、關(guān)于有限的信息，決策者利用能力也是有限；3、目前預(yù)測與以后狀況確信有差不。因此難以作出最優(yōu)選擇，只能是中意選擇。決策的分類：1、從決策阻礙的時刻來看，分為長期決策和短期決策；2、從決策的重要性來看，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、和業(yè)務(wù)決策；3、從決策主體來看，分為群體決策和個人決策（先比個人決策，群體決策的優(yōu)點有：A能更大范圍地匯總信息B能領(lǐng)導(dǎo)更多的備選方案C能得到更多的認(rèn)同D能更好的溝通E能做出更好的決策；缺點有：費時，容易從眾，責(zé)任不明）；4、從決策起點來看，分為初始決策與追蹤決策；5、從決策所涉及的問題來看，分為程序化決策和非程序化決策（程序化決策：處理例行問題,有固定的程序,規(guī)則和方法；非程序化決策：處理例外問題,無先例可循，依靠于決策者的經(jīng)驗,知識,風(fēng)險觀,決斷能力）；6、從環(huán)境因素可控程度來看，分為確定性決策、風(fēng)險性決策與不確定性決策。與初始決策相比，追蹤決策有什么特征？1.回溯分析：對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境再分析，并針對性調(diào)整；2.非零起點：已不處于初始狀態(tài)，受到某種程度的阻礙阻礙：內(nèi)部；外部3.雙重優(yōu)化：1.第一重：優(yōu)于初始決策（最低要求）2.第二重：在各種改造方案中，選擇最優(yōu)或最中意者（全然目標(biāo)）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)不是什么？1.從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決“干什么”去的問題，是全然性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決如何干的問題，是執(zhí)行性決策；2.從涉及的時刻范圍來看：戰(zhàn)略決策面對以后較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在以后較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。3.從作用和阻礙上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果阻礙組織的效益與進(jìn)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則要緊阻礙組織的效率與生存。二、決策過程和阻礙因素決策的過程：1、識不機(jī)會或診斷問題；2確定目標(biāo)（A要明確具體B要切合實際C多目標(biāo)應(yīng)有主次之分）；3擬定備選方案（預(yù)備多個備選方案）；4評估備選方案（采取科學(xué)的態(tài)度綜合評價分析各個方案的技術(shù)合理性、措施太操作性、經(jīng)濟(jì)時效性、環(huán)境適應(yīng)性以及對社會和生態(tài)的阻礙，分析各個方案可能出現(xiàn)的問題困難并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施）；5選定方案（中意原則；綜合考慮各個方案的利弊得失，取長補(bǔ)短綜合形成更優(yōu)、更可行的方案；綜合考慮各個指標(biāo)；準(zhǔn)確權(quán)衡利弊做出選擇）；6實施決策；7、監(jiān)督和評估決策阻礙決策的因素：1、環(huán)境（A、環(huán)境的特點阻礙著組織的活動選擇；B、對環(huán)境的適應(yīng)反應(yīng)模式也阻礙著組織的活動選擇）2、歷史決策（非零起點的決策不能不受到過去決策的阻礙）3、決策者對風(fēng)險的態(tài)度（情愿承擔(dān)風(fēng)險的組織通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)之前就差不多采取進(jìn)攻性的行動；而不愿承擔(dān)風(fēng)險的通常只會對環(huán)境做出被動反應(yīng)）；4、組織文化（組織文化制約著組織及其成員的行為及行為方式：在保守懷舊維持的組織中，人們總是依照過去的標(biāo)準(zhǔn)來推斷現(xiàn)在的決策，從而對現(xiàn)在的決策產(chǎn)生懷疑、可怕和抗拒行為；相反在具有開拓創(chuàng)新氣氛的組織中人們總是以進(jìn)展的眼光來分析決策的合理性，希望在變化中得到收獲，因此渴望變化、歡迎變化）5、時刻（決策可分為時刻敏感決策和知識敏感決策，前者對決策的要求速度要求超過質(zhì)量要求，后者則要求人們充分利用知識做出盡可能正確的選擇）6倫理（決策者是否重視倫理會阻礙其對待行為或事物的態(tài)度進(jìn)而阻礙決策）。三、決策的方法主觀決策法：優(yōu)點：方法靈活，通用性大，用以被一般治理人員同意，尤其適合特不規(guī)性決策，同時有利于調(diào)動專家的積極性，提高他們的工作能力；缺點：建立在專家個人直觀基礎(chǔ)上，缺乏嚴(yán)格論證，還容易受組織者個人傾向的阻礙1、德爾菲法（專家預(yù)測法） 特點;匿名性、多倫反饋、收斂 步驟：依照問題特點選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家；2、將與問題有關(guān)的信息提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；3、組織者收集并綜合專家們的意見后，再反饋給各位專家請他們再次發(fā)表意見；4、反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。注意事項：A問題必須問清晰B要忠實于專家們的回答，不得顯露出自己的傾向性C關(guān)于不熟悉該方法的專家要講清晰該方法的意義與作用2、頭腦風(fēng)暴法（智力激勵法）6—12人 概念：指所有參與決策者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中自由交換方法或者點子。并以此激發(fā)參與者靈感與創(chuàng)意。以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。 五大原則：A、禁止對他人構(gòu)想好壞進(jìn)行評論B、鼓舞奇思妙想C重量不重質(zhì)D、鼓舞利用不人的靈感加以進(jìn)一步發(fā)揮E、不準(zhǔn)私下交流 實施要點：A、議題的選擇（必須合乎參與者的層次和關(guān)懷程度而且內(nèi)涵明確不模棱兩可）B、充分激發(fā)與會者靈感C、主持人技巧（操縱好場面和進(jìn)度，對違背五大原則的現(xiàn)象要加以制止，在冷場時對與會者也要積極加以引導(dǎo)，）D、注意記錄的分類整理工作篩選應(yīng)從可行性、應(yīng)用效果、經(jīng)濟(jì)回報率、緊急性等多個角度進(jìn)行已選擇最恰當(dāng)?shù)狞c子(補(bǔ)充)（1）召集5～12人的小型專門會議，人多了不能充分發(fā)表意見。（2）會議有1名主持人，1～2名記錄員。會議開始，主持人簡要講明會議議題，要解決的問題和目標(biāo)；宣布會議遵循的原則和注意事項；鼓舞人人發(fā)言和各種新構(gòu)想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。記錄員要記下所有方案、設(shè)想（包括平凡、荒唐、古怪的設(shè)想），不得遺漏。會后協(xié)助主持人分類整理。（3）會議一般不超過1小時，以半小時最佳。時刻過長，頭腦易疲勞。（4）會議地點應(yīng)選在安靜不受干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。（5）會議要提早通知與會者，使他們明確主題，有所預(yù)備。（6）禁止批判或評判。即使是對稚嫩的、錯誤的、荒誕的方法，也不得批判。假如有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。（7）自由暢想。思維越狂放，構(gòu)想越新奇越好。有時看似荒唐的設(shè)想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（8）多多益善。新設(shè)想越多越好，設(shè)想越多，可行方法出現(xiàn)的概率就越大。（9）借題發(fā)揮。能夠利用他人方法，提出更新、更奇、更妙的構(gòu)想確定活動方向的分析方法：1、SWOT分析法環(huán)境的機(jī)會（0）環(huán)境的威脅（T）環(huán)境的機(jī)會（0）環(huán)境的威脅（T）內(nèi)部劣勢（w）內(nèi)部優(yōu)勢(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防備型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ是對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會威脅進(jìn)行綜合分析，以便確定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。第一象限：WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用外部機(jī)會來改進(jìn)內(nèi)部弱點；第二象限：SO增長型戰(zhàn)略，依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會；第三象限：WT防備性戰(zhàn)略，克服內(nèi)部弱點幸免外部威脅；強(qiáng)化企業(yè)治理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合、合并之路以謀生存和進(jìn)展。第四象限：ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用企業(yè)優(yōu)勢幸免或減輕外部威脅的打擊。2、波士頓矩陣法（經(jīng)營單位組合分析法）差不多思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)不的產(chǎn)品—市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向；在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時應(yīng)綜合考慮該企業(yè)或經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定經(jīng)營業(yè)務(wù)的差不多因素有兩個，即市場吸引力和企業(yè)競爭力。 通過以上兩個因素相互作用會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的經(jīng)營業(yè)務(wù)類型：A、銷售增長率和市場占有率雙高的經(jīng)營業(yè)務(wù)（明星類業(yè)務(wù)）；B、銷售增長率和市場占有率雙低的經(jīng)營業(yè)務(wù)（瘦狗類業(yè)務(wù)）；C、銷售增長率高，市場占有率低的經(jīng)營業(yè)務(wù)（問號業(yè)務(wù)）；D、銷售增長率低，市場占有率高的經(jīng)營業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)）。明星業(yè)務(wù)Ⅲ問號業(yè)務(wù)Ⅰ現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)Ⅳ瘦狗業(yè)務(wù)Ⅱ高銷售增長率低高銷售增長率低高市場占有率低高市場占有率低各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策：明星業(yè)務(wù)：是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其進(jìn)展；進(jìn)展戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期；財務(wù)特點：銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債率低，能夠為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低也無需增大投資。進(jìn)展戰(zhàn)略：市場占有率下跌不可幸免因此可采納收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限，⑴把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；⑵采納榨油式方法爭取在短時刻內(nèi)獵取更多的利潤，為其他產(chǎn)品提供資金；應(yīng)進(jìn)一步市場細(xì)分以維持現(xiàn)存市場占有率或延緩其下降速度。問號業(yè)務(wù)：指處于高增長低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，前者講明市場機(jī)會大后者講明在市場營銷上存在問題；財務(wù)特點：利潤率低所需資金不足，負(fù)債比率較高；進(jìn)展戰(zhàn)略：應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略，即首先確定該象限中那些通過改進(jìn)能夠變成明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點投資，提高市場占有率使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品，對其他今后有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時刻內(nèi)采取扶持的政策。瘦狗業(yè)務(wù)：也稱衰退類業(yè)務(wù)，是指處在低增長率低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群；財務(wù)特點：利潤率低、處于保本和虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益；采取戰(zhàn)略：應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰，其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗業(yè)務(wù)與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一治理。應(yīng)用法則：A、成功的月牙環(huán)；B、黑球失敗法則；C、西北方向大吉；D、踴躍移動速度法則。3、政策指導(dǎo)矩陣：用矩陣形式依照市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同的經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。（熊版P91）確定活動方案的分析評價方法：（熊版P92）確定型決策方法：盈虧平衡法、線性規(guī)劃法；風(fēng)險型決策方法：差不多條件：存在若干備選方案，同時又存在若干阻礙各方案以后收益值的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率是能夠做客觀可能的。決策樹法：從一個基點動身，將各種可能性全部標(biāo)注在一個樹狀的圖中，從而對在決策過程中由于主觀或客觀條件所造成的各種可能性進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上再對最終的方案做出選擇。具體步驟：A、繪制決策樹B、預(yù)算可能事件發(fā)生的概率C、計算期望值D、修枝3、非確定型決策方法：是在決策的結(jié)果無法預(yù)料和各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法預(yù)測的條件下所作的決策；A、大中取大法，也稱樂觀決定法、冒險法，決策目標(biāo)是在最好的自然狀態(tài)下選擇獲得最大的收益（確定每一種方案的最大收益值，然后從中選出最大值，與該最大值所對應(yīng)的方案確實是決策者所選擇的方案）；B、小中取大法，也稱悲觀決定法、保守法，決策目標(biāo)是幸免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最?。ㄔ诿總€方案中選取一個最小值，然后從各個方案的最小值中選出最大的所對應(yīng)的方案為最優(yōu)方案）；C、折中法（給最好的自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之后為一，然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值加上最差自然狀態(tài)的期望收益值，得出各方案的期望收益值，值最大的方案確實是所選的方案）；D、最小最大后悔值法，決策目標(biāo)是幸免較大的機(jī)會損失（首先計算出各種方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值，從而將決策矩陣從收益矩陣轉(zhuǎn)為機(jī)會損失矩陣，然后確定每一可選方案的最大機(jī)會損失，最后從這些最大損失中選出一個最小值，與該值對應(yīng)的方案既是決策所選方案）；第六章打算與打算工作一、打算的含義與作用： 含義：動詞意義上來講，應(yīng)該稱作打算工作，是一種預(yù)測以后、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的在于經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有的資源，獲得最大的組織成效。 名詞意義上來講，是打算工作的結(jié)果，是對以后行動方案的一種講明，告訴治理者和執(zhí)行者以后的目標(biāo)是什么，要采取什么樣的活動來達(dá)到目標(biāo)，要在什么范圍內(nèi)，按什么進(jìn)度來達(dá)到這這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動，歸納為what、why、when、where、who、how。決策與打算的區(qū)不： 區(qū)不：這兩項工作需要解決的問題不同，決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇，打算則是對組織內(nèi)部不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，詳細(xì)規(guī)定了不同部門或成員從事的具體內(nèi)容和要求； 聯(lián)系：A、決策打算的前提，打算是決策的邏輯連續(xù)，決策為打算的任務(wù)安排提供了依據(jù)，打算為決策的實施提供了組織保證；B、打算與決策是相互滲透的，在決策制定過程中孕育著決策的實施打算，反過來，打算的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策更為詳細(xì)的檢查和修訂過程。打算的特征：A、目的性B、先行性C、普遍性D、前瞻性E、經(jīng)濟(jì)性打算的作用：A、打算是治理者指揮的依據(jù)；B、打算降低風(fēng)險掌握主動的手段（當(dāng)今世界劇烈變化，而打算是預(yù)期這種變化并設(shè)法消除這種變化對組織造成不良阻礙的一種有效手段）；C、打算是減少白費、提高效益的方法（打算確實是要使以后的組織活動均衡進(jìn)展，消除不必要活動帶來的白費和損失）；D、打算是治理者進(jìn)行操縱的標(biāo)準(zhǔn)（打算工作包括建立目標(biāo)和一些標(biāo)準(zhǔn)，按這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操縱）。二、打算的層次和類型：分類：A、按打算的時刻界限分為長期打算、中期打算、短期打算；B、按打算制定的層次分為戰(zhàn)略打算、治理打算、作業(yè)打算；C、按打算的職能分為業(yè)務(wù)打算、財務(wù)打算、人力資源治理打算；D、按打算的約束力分為具體性打算、指導(dǎo)性打算；E、按打算的程序化程度分為程序性打算、非程序性打算；打算的層次體系：目的或使命、目標(biāo)、策略或戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案、預(yù)算；三、打算工作程序：A、估量機(jī)會（對今后可能出現(xiàn)的機(jī)會加以可能，并在清晰全面的了解這些機(jī)會的額基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的探討）；B、確定目標(biāo)（指導(dǎo)資源合理分配、充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力、達(dá)到經(jīng)營活動的最佳效果、促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)）；C、確定前提；D、確定可供選擇的方案；E、評價各種方案；F、選擇方案；G、制定派生打算；H、用預(yù)算形式使打算數(shù)字化；四、打算的編制方法1、目標(biāo)治理（德魯克）：（P115.2006年差不多思想及實施過程2009年如何目標(biāo)治理及注意問題） 含義：是一種將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和組織的任務(wù)化為總目標(biāo)下的大大小小的分目標(biāo)，通過若干小的分目標(biāo)的實現(xiàn)來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)的治理方法。內(nèi)涵理解：A、目標(biāo)不是單指目的，而且包括達(dá)到目標(biāo)的程度和時刻、完成目標(biāo)的措施和完成目標(biāo)后的評價；B、目標(biāo)不是靜止的，而是一個動態(tài)的目標(biāo)，是隨著企業(yè)內(nèi)外部條件變化作適應(yīng)性變化；C、目標(biāo)是要全體職工付出最大努力爭取達(dá)到的目標(biāo)；D、目標(biāo)是以大量的測算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，通過由上而下，由下而上反復(fù)討論醞釀的目標(biāo)，因而是科學(xué)和易于被同意的目標(biāo)；特點：（1）職員參與治理：目標(biāo)治理是職員參與治理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)。（2）以自我治理為中心：目標(biāo)治理的差不多精神是以自我治理為中心。目標(biāo)的實施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）強(qiáng)調(diào)自我評價：目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進(jìn)行對比總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。（4）重視成果：目標(biāo)治理將評價重點放在工作成效上，按職員的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。SMART原則：具體的（specific），用簡短的語言闡述出來；可衡量的（measurable），盡量用量化語言來描述目標(biāo)；C、能夠達(dá)到的（attainable），制定的目標(biāo)應(yīng)該是通過科學(xué)論證能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是憑空想象和主管臆造的；D、相關(guān)的（relevant），制定的目標(biāo)應(yīng)該與目的是相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)是實現(xiàn)目的的步驟；E、限定時刻的（time-bound），必須有起點有終點和時刻段；目標(biāo)治理過程：A、制定總目標(biāo)；B、目標(biāo)分解， a、上級治理人員應(yīng)向下屬講明上級目標(biāo)的內(nèi)容，包括數(shù)量、質(zhì)量、時限等；b、上下協(xié)商，確定下屬的目標(biāo)與任務(wù)；c、依照下屬所承擔(dān)的目標(biāo)和任務(wù)分配資源；d、制定相應(yīng)的考核和評價方法；C、目標(biāo)實施與檢查；D、目標(biāo)成果評價；目標(biāo)治理優(yōu)缺點：優(yōu)點：A、它是比較科學(xué)和有效的治理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果；B、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；C、目標(biāo)治理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動職員的主動性、積極性，提高了士氣；D、目標(biāo)治理表現(xiàn)出良好的整體性；缺點：A、目標(biāo)難以確定；B、目標(biāo)治理的科學(xué)假設(shè)不一定存在；C、目標(biāo)的商定專門費時刻；滾動打算法：含義：依照情況變化定期修訂以后打算的方法；特點：適應(yīng)性、均衡性、連續(xù)性、靈活性編制程序：差異分析、環(huán)境變化分析、組織方針調(diào)整、著手編制；網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)：差不多原理：利用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)任務(wù)打算的安排進(jìn)度及其中各項工序之間的相互關(guān)系，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時刻值，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，利用時差不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)打算，求得工期。資源與成本的優(yōu)化方案。要緊步驟：A、將一項任務(wù)分解為若干具體程序；B、理清工序間的邏輯關(guān)系；C、可能各工序所需要的工序時刻；D、繪制網(wǎng)絡(luò)圖；E、計算網(wǎng)絡(luò)時刻；F、區(qū)分關(guān)鍵工序、非關(guān)鍵工序，找出關(guān)鍵路線；G、網(wǎng)路圖的優(yōu)化；組織篇第七章組織中的差不多問題一、組織與組織工作組織含義：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（組織有一個共同目標(biāo)、組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具、組織包括不同層次的分工協(xié)作）。組織工作的含義：是指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程。特點：過程性和動態(tài)性。組織的作用1形成新的生產(chǎn)力與競爭力2形成群體文化3直接滿足組織成員的各種需要二、組織類型 組織分類：A、按性質(zhì)分：經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織；B、按形成方式分：正式組織（是為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)）、非正式組織（是人們在共同的工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體）；C、按社會功能分：以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織（公司、工廠）、以政治為導(dǎo)向的組織（政府部門）、整合組織（法院、政黨）、模型維持組織（如學(xué)校、社團(tuán)、教會）；D、按利益受惠分類：互利組織、服務(wù)組織、實惠組織、公益組織；非正式組織的阻礙都有那些？A.積極：1）心理需要的滿足；2）和諧人際關(guān)系；3）相互合作B.消極：1.目標(biāo)若沖突，則極不利；2.束縛成員個人進(jìn)展；3.阻礙正式組織的變革。企業(yè)組織的分類：A、作業(yè)組織B、治理組織C、財產(chǎn)組織；各組織分類間的關(guān)系：相互依存、相互促進(jìn)，共同形成了組織的一個完整體系。支配操縱支配操縱治理組織財產(chǎn)組織作業(yè)組織作業(yè)信息授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要資金投入企業(yè)組織的分類及相關(guān)關(guān)系企業(yè)的法律存在形式：按企業(yè)資產(chǎn)的所有制性質(zhì)分類A、國有企業(yè)B、集體所有制企業(yè)C、私營企業(yè)D、混合所有制企業(yè)；依照企業(yè)制度的形態(tài)分類：A、業(yè)主制企業(yè)（不是法人是自然人）B、合伙企業(yè)（不是法人，可分為一般合伙人和有限合伙人P135）C、公司制企業(yè)（法人資格和資本聯(lián)合屬性，依照其股東責(zé)任范圍可分為無限公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份有限公司）；三、治理幅度與治理層次治理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。那個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為治理幅度。治理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動）的被托付人（而非具體的工作人員）的層次成為治理層次。二者關(guān)系： A、在治理幅度給定的條件下，治理層次與組織的規(guī)模大小成正比；B、在組織規(guī)模給定的條件下，治理層次與治理幅度成反比； C、較寬的治理幅度有利于減少治理成本。（2008年已考）阻礙治理幅度的因素（P137,2009年考）：一是主觀方面的因素，由領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)決定；二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素養(yǎng)決定的因素。A、工作能力：１）主管工作能力強(qiáng)：可縮短占用時刻；２）下屬工作能力強(qiáng)：可提高效率B.工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的治理層次；2）下屬工作的相似性；3）打算的完善程度；4）非治理事務(wù)的多少C.工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的相近性D.工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，治理幅度越受限制。洛克希德公司治理幅度定量分析方法：A、確定阻礙治理幅度的要緊變量（功能的相似性、地區(qū)的相近性、功能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與操縱的工作量、協(xié)調(diào)工作量、打算工作量）；B、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)荷的阻礙程度；C、確定各變量對治理幅度總的阻礙程度；D、確定具體的治理幅度。組織結(jié)構(gòu)的扁平化（確實是在決策層和操作層之間治理層次越少越好）：A、金字塔型組織結(jié)構(gòu)的要緊缺陷（效率不高容易造成官僚主義、指令失真和肌體失康）；B、扁平化的優(yōu)點：上下級關(guān)系緊密,信息縱向流通快,治理費用低,下屬有較大自主性；缺點：:監(jiān)督不充分,協(xié)調(diào)困難。（2007年金字塔型與扁平型結(jié)構(gòu)比較，及扁平化趨勢的理解）集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)確實是把較多較重要的經(jīng)營治理權(quán)責(zé)集中在企業(yè)的高層組織；分權(quán)確實是把較多較重要的經(jīng)營治理權(quán)責(zé)下放到企業(yè)的中下層組織中去（2006年舉例講明如何把集分權(quán)有效組合）

集權(quán)與分權(quán)是相對的.衡量集權(quán)與分權(quán)程度：—決策的數(shù)目—決策審批手續(xù)的簡繁—決策的重要性及其阻礙面

集權(quán)的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)行政高效率

過分集權(quán)的弊端:(1)降低決策質(zhì)量(2)降低組織適應(yīng)能力(3)降低成職員作熱情分權(quán)的好處：(1)增強(qiáng)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，提高決策質(zhì)量；(2)提高工作人員的工作積極性和制造性；分權(quán)制的弊端：(1)破壞政策的統(tǒng)一性；(2)阻礙工作質(zhì)量的穩(wěn)定性；集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的意義：A、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合是差不多條件；B、是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求；C、是保證二者互相取長補(bǔ)短的差不多結(jié)構(gòu)形式阻礙集權(quán)與分權(quán)的因素:

—組織規(guī)?！獩Q策的重要性或代價—產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點（例如有的企業(yè)產(chǎn)品單一生產(chǎn)過程連續(xù)性強(qiáng)，由于其經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密客觀要求集中經(jīng)營；有些企業(yè)跨行業(yè)多種經(jīng)營，技術(shù)、市場和銷售渠道都不相同，只有分權(quán)才能靈活經(jīng)營）—環(huán)境條件（環(huán)境越不穩(wěn)定決策者越難獲得準(zhǔn)確可靠的環(huán)境信息，就必須加大分權(quán)程度；環(huán)境簡單穩(wěn)定則能夠提高集權(quán)程度）；—企業(yè)戰(zhàn)略（穩(wěn)定型能夠提高集權(quán)程度、收縮型必須提高集權(quán)程度、增長型則要求擴(kuò)大分權(quán)程度）；—企業(yè)規(guī)模（規(guī)模越大越需要進(jìn)行分權(quán)化治理）；

—組織的歷史（組織在自身基礎(chǔ)上逐漸進(jìn)展起來的一般集權(quán)傾向較高）；

—企業(yè)治理水平和各級治理人員的治理素養(yǎng)；

—操縱技術(shù)的進(jìn)展:防止失控往往是集中的借口.

—組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性:（個性較強(qiáng)且自信的領(lǐng)導(dǎo)喜愛按照自己的意志來運作）。分權(quán)的途徑：A、制度分權(quán)（在組織設(shè)計時依照組織規(guī)模和組織活動的特征以及各治理工作崗位的具體要求規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限）；B、授權(quán)（是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識或者技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下將部分解決問題的權(quán)利委任給某個或某些下屬）。分權(quán)兩種途徑之間的區(qū)不與聯(lián)系：1、（從發(fā)生情形來看）制度分權(quán)是在詳細(xì)分析和論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行因此有一定的必定性，而工作中的授權(quán)則往往依照領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和精力以及下屬的特長和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況相聯(lián)系，因此具有專門大的隨機(jī)性。2、（從分配給的對象來看）制度分權(quán)是將權(quán)利分配給某個職位，而授權(quán)是將權(quán)利授予某個下屬；3、（從時刻的穩(wěn)定性來看）制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。授權(quán)則能夠使長期的也能夠是臨時的；4、（從自身特點來看）制度分權(quán)要緊是一條組織工作的原則以及在此原則領(lǐng)導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工，而授權(quán)則要緊是領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性和制造性的方法；5、（從關(guān)系來看）作為分權(quán)的兩種途徑，二者是相互補(bǔ)充的。第八章組織設(shè)計一、組織設(shè)計概念及內(nèi)容：概念：確實是設(shè)計一套符合企業(yè)需要能夠客觀反映企業(yè)生產(chǎn)運行規(guī)律，適應(yīng)市場競爭需求，企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)有序，有效發(fā)揮整體機(jī)能的結(jié)構(gòu)體系。內(nèi)容：A、職能設(shè)計B、部門設(shè)計C、治理幅度與治理層次設(shè)計D、職權(quán)設(shè)計E、橫向聯(lián)系設(shè)計F、治理規(guī)范設(shè)計；組織設(shè)計的一般原則：A、任務(wù)目標(biāo)原則（因事設(shè)職和因人設(shè)置相結(jié)合）B、精干高效原則C、分工協(xié)調(diào)原則D、權(quán)責(zé)結(jié)合原則E、統(tǒng)一指揮原則F、有效治理幅度與治理層次原則；組織設(shè)計程序：A、依照組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵治理崗位；B、選擇合適的組織形態(tài)，建立不同層次的部門；C、確定治理跨度、規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)；D、配備部門的要緊治理人員；E、不斷修正和完善組織治理結(jié)構(gòu)；組織設(shè)計的依據(jù)是什么？A組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系：1）戰(zhàn)略制定需考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實；2）戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整；B.組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境：三個層次上的關(guān)系：1）職務(wù)與部門設(shè)計層次；2）各部門關(guān)系層次；3）組織結(jié)構(gòu)總體特征層次；C.組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)：1.組織活動需要利用技術(shù)，及反映技術(shù)水平的手段來進(jìn)行；2.技術(shù)及設(shè)備水平阻礙組織活動，亦阻礙內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置及素養(yǎng)要求；3.規(guī)模與組織所處進(jìn)展時期二、組織結(jié)構(gòu)類型1,直線型結(jié)構(gòu)：(圖示:P157)

直線人員擁有全部職權(quán),沒有參謀部門或職能部門.優(yōu)點：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責(zé)權(quán)歸屬明確（3）治理費用低。缺點：（1）橫向聯(lián)系差（2）權(quán)力過分集中，容易失誤（3）治理比較簡單、粗放。

適用:小型組織

2,直線職能型結(jié)構(gòu)(圖示:P157)

優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用；缺點：A、職能部門橫向聯(lián)系差；B、直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見假如被忽視容易阻礙其積極性；C、可能形成部門本位主義；

在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍.

3,事業(yè)部制即M型結(jié)構(gòu)(圖示:P157)2008年已考事業(yè)部型和控股型組織結(jié)構(gòu)

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng).

概念:各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場,實行自主經(jīng)營,獨立核算.按地區(qū)

特點:集中決策,分散經(jīng)營.走向分權(quán)(實際上是在公司內(nèi)部制造一系列"自治"的小公司)

事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來、分部有權(quán)有利有積極性、靈活地應(yīng)付市場、保證總公司的穩(wěn)定進(jìn)展、便于培養(yǎng)高級治理人才事業(yè)部缺點：總部對分部的監(jiān)督問題、分部之間的協(xié)調(diào)特不困難4，矩陣型結(jié)構(gòu)（由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項目系統(tǒng)交叉而成的組織結(jié)構(gòu)P158）是否應(yīng)該進(jìn)行矩陣式治理的條件：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的；

優(yōu)點：1）部門間配合好2）靈活、適應(yīng)力強(qiáng)3）可加速工作進(jìn)度4）人力、物力利用率高。缺點：（1）雙重領(lǐng)導(dǎo)（2）對項目負(fù)責(zé)人要求高（3）臨時性強(qiáng)、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協(xié)作項目或者因技術(shù)進(jìn)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、治理復(fù)雜的企業(yè)。高層領(lǐng)導(dǎo)要緊職責(zé)：維持經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡；矩陣主管的問題在于如何操縱他們的下屬；雙層主管的職員必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時刻，和兩個主管保持良好的關(guān)系，顯示出對兩個主管的雙重忠誠；

適用:創(chuàng)新任務(wù)較多,經(jīng)營復(fù)雜多變的組織,如高科技企業(yè),建筑公司等.

5，網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（又稱虛擬型組織結(jié)構(gòu)）圖示P161

表現(xiàn)形式：是一種只有專門精干的中心結(jié)構(gòu)，而依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。優(yōu)點：能夠大大減少治理層次，中心組織具有高度靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事；缺陷：A、中心組織難以對制造活動實施嚴(yán)密的操縱，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險；B、網(wǎng)絡(luò)組織所取得設(shè)計上的創(chuàng)新專門容易被竊取，防止創(chuàng)新外泄比較困難；適用：既適應(yīng)于小型組織也適用于大型組織。6，控股型結(jié)構(gòu)（2008年已考）：起主導(dǎo)作用的是一個具有較強(qiáng)實力的控股公司，它通過控股、參股所擁有的操縱權(quán)實現(xiàn)對投資企業(yè)的投資決策、人事安排及其他的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行操縱和干預(yù)，協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)成員的一致性。與事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)相比的特點：1母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的連結(jié)關(guān)系。2子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。3子公司制與事業(yè)部制相比，他的優(yōu)點是：由于母公司與子公司在法律上各為獨立人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，是子公司有交鈔票的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對子公司的操縱必須通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮其阻礙作用；母子公司各位獨立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來及子公司的盈利所得需雙重納稅。三、組織變革與進(jìn)展組織變革的概念：是指組織依照外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。組織變革的意義何在？組織作為一個開放系統(tǒng)，必定會不斷地與外界環(huán)境進(jìn)行交換，并隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，完全靜態(tài)的組織難以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，只有不斷地進(jìn)行變革，保持動態(tài)平衡的組織才能擔(dān)負(fù)組織的責(zé)任才是有效的組織。1、設(shè)計再完美的組織，為更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化，在運行一段時刻后，都必須變革。2、組織變革實際上也應(yīng)該成為組織進(jìn)展過程中的一項經(jīng)?；顒印?、能否及時利用機(jī)會，推進(jìn)組織變革是蘅量組織工作有效性的標(biāo)志。組織變革的核心問題是效率、效益和職員中意度問題；組織變革應(yīng)從兩個方面進(jìn)行：一變革要與組織所處的環(huán)境相適應(yīng)；二要有利于改善職員行為；杜布林組織變革理論類型程度技術(shù)或業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)或政策人員變革阻礙大小的程度阻礙大1.生產(chǎn)過程自動化。單位業(yè)務(wù)變革；機(jī)械設(shè)計改為電力設(shè)計。2.新的鼓舞打算。工作流程從目的變?yōu)檫^程。3.單位主管易人，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)改變。阻礙小4.安裝更高效的計算機(jī)系統(tǒng)。5.改變作息時刻，組織更名。6.大單位增加1個人，表現(xiàn)不行的被解雇。組織生命周期理論：格林納將組織的成長大致分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再進(jìn)展或衰退五個時期；（圖P165、2009年考五時期及時期特點）第一創(chuàng)業(yè)時期：這是組織的幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，一切由制造者決策指揮，組織的生存與成長完全取決于創(chuàng)業(yè)者素養(yǎng)與制造力，創(chuàng)業(yè)者也多為技術(shù)業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，不重視治理，隨著組織進(jìn)展，創(chuàng)業(yè)后期治理問題層出不窮，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”；第二聚合時期：組織的青年時期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對組織有較強(qiáng)歸屬感，創(chuàng)業(yè)者自己已成為治理者或引進(jìn)了治理人才，整頓陷入混亂的組織，中下層治理者往往由于事事必須請示，聽命于上級而不滿，要求擴(kuò)大自主權(quán)，但高層治理人員適應(yīng)了集權(quán)治理，因此陷入“自主性危機(jī)”；第三規(guī)范化時期：組織的中年時期，已有相當(dāng)規(guī)模，甚至差不多多元進(jìn)展，假如要進(jìn)展就必須采納分權(quán)式結(jié)構(gòu)，但日久又感受過分分權(quán)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展分散，各部門各自為政，本位主義盛行，產(chǎn)生“失控危機(jī)”；第四成熟時期：為了防止失控危機(jī)，組織又有采取集權(quán)的必要，但又無法重新回到第二時期，只有加強(qiáng)監(jiān)督和協(xié)調(diào)，為此制定了專門多規(guī)章制度，工作程序和手續(xù)，但隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展這些制度又成了官樣文章，文牘主義盛行產(chǎn)生“官僚主義危機(jī)”；第五成熟后時期：現(xiàn)在期組織既能夠通過組織變革與創(chuàng)新重新獲得再進(jìn)展，也能夠趨向更成熟，也可能走向衰退。組織變革的動力：A、外部環(huán)境（1、技術(shù)不斷進(jìn)步；2、價值觀念的變化；3、社會制度結(jié)構(gòu)的變化；4、社會需求的變化；）B、內(nèi)部條件（1、組織傾向簡單化專業(yè)化的治理方式限制了組織成員進(jìn)展的機(jī)會；2、組織成員不滿于組織的等級差不，希望平等相處；3、組織成員個人的情感方面要求得不到組織的滿足；4、組織成員需要難以得到即時的滿足；5、治理者適應(yīng)于以競爭的方式設(shè)計組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（1、決策緩慢，經(jīng)常錯失良機(jī)；2、組織溝通不良；3、組織功能顯得無預(yù)備或低效率；4、組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個人的阻力（1、有選擇的注意力和保持力；2、人們的適應(yīng)；3、依靠性；4、認(rèn)知障礙；5、經(jīng)濟(jì)上的緣故；6、職業(yè)心理定勢；7、嫉妒心理）B、組織的阻力（1、對權(quán)力和地位的威脅；2、組織結(jié)構(gòu)的障礙；3、資源的限制；4、組織的效益；5、群體的自動制衡）；組織變革的程序：A、診斷時期B、打算和執(zhí)行時期C、評價時期；時期步驟工作類容診斷確定問題組織診斷提出組織變革的目標(biāo)和問題收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析打算與執(zhí)行提出改革方案制定改革方針制定改革打算實施打算制定若干可行方案，攻領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略制定改革步驟，組織力量試點和推行實施改革打算評價評價效果信息反饋檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題及時反饋，對原定方案和打算作修正組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想【1、抓好組織改革的教育與宣傳；2、組織改革方案要通過認(rèn)真調(diào)查，認(rèn)真研究、反復(fù)醞釀，力求成熟；3、改革方案要有打算有步驟地進(jìn)行；4、改革全過程中要做好思想政治工作】B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進(jìn)行必須同有關(guān)工作配套進(jìn)行，【1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)部各部分內(nèi)容的配套改革；2、企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部變革的配套（萊維特的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務(wù)、人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）3、企業(yè)內(nèi)部變革同外部條件改革的配套；】C、實行有打算的組織結(jié)構(gòu)變革方式【三種差不多方式，改良式改革（小修小補(bǔ)）、爆破式改革（組織重大乃至全然性的變更）、打算式改革（通過對組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)研究，制定出改革方案，有打算有步驟地進(jìn)行），為了有打算地進(jìn)行組織變革要實行專家診斷、全面規(guī)劃、職工參與】；萊維特組織變革系統(tǒng)模式講明：四方面的變革，具有專門高的相互依靠性，啟發(fā)：當(dāng)組織的任務(wù)技術(shù)、人員素養(yǎng)等狀況發(fā)生較大變革后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)地作出必要的調(diào)整；另一方面，孤立地變革組織結(jié)構(gòu)并不能完全解決企業(yè)存在的問題，必須從整個企業(yè)的全局動身，綜合治理相互配套，才能取得預(yù)期效果。第九章人員配備一、人員配備的要緊內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳結(jié)合，實現(xiàn)人與事的不斷進(jìn)展。1、從組織需要的角度去考察，A、要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)；B、為組織進(jìn)展儲備人才；C、維持成員對組織的忠誠；2、從組織成員需要的角度去考察，A、通過人員配備，使每個人的知識能力得到公正的評價承認(rèn)和運用；B、通過人員配備，使每個人的知識能力不斷進(jìn)展，素養(yǎng)不斷提高。人員配備工作的內(nèi)容和程序：A、確定各類人員需要量；B、選配人員；C、制定和實施人員培訓(xùn)打算；人員配備原則：A、因事?lián)袢嗽瓌t；B、量才使用原則；C、動態(tài)平衡原則二、治理人員選聘治理人員數(shù)量確定A、組織現(xiàn)有規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；B、治理人員流淌率；C、組織進(jìn)展的需要；治理人員選聘渠道：A、內(nèi)部提升組織內(nèi)部提升的優(yōu)缺點分析優(yōu)點：（1）組織和職員之間相互之間比較了解，有利于保證選聘的正確性。（2）制造了晉升的機(jī)會和防止可能的冗員，鼓舞士氣、調(diào)動組織成員的積極性。（3）成本低。（4）有利于吸引外部人才；（5）有利于被應(yīng)聘者迅速開展工作；缺點（1）易導(dǎo)致“近親生殖”。（2）易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和職員之間的不團(tuán)結(jié)。（3）易引發(fā)后續(xù)問題。（4）過多的內(nèi)部招聘可能會使組織變得封閉、效率降低；B、外部招聘外部招聘的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）人員選擇范圍廣泛。2）外部受聘人員沒有歷史包袱，具有“外部優(yōu)勢”；3）有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；4）外部招聘有利于帶來新思想和新方法。外部招聘來的職員會給組織帶來“新奇的空氣”，會把新的技能和方法帶進(jìn)組織。5）大大節(jié)約了培訓(xùn)費用。缺點：1）組織對外聘干部不了解，選錯人的風(fēng)險比較大。2）需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)時期。3）內(nèi)部職員可能感到自己被忽視。4）外部招聘可能費時費勁。治理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)：A、具有高度的事業(yè)心和為事業(yè)獻(xiàn)身的精神；B、具有高尚的道德品質(zhì)；C、具有良好的治理水平；D、掌握一定的治理藝術(shù)；治理人員的選聘程序與方法：A、公開招聘（內(nèi)部招聘：工作競標(biāo)法；外部招聘：報紙廣告、職業(yè)介紹所、校園招聘、熟人推舉、中介公司招聘）；B、人員的選擇（智力與知識測驗、競聘演講與答辯、案例分析與候選人實際能力考核（公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、治理競賽））；C、民意測驗；D、選定治理人員；公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、治理競賽詳情參見P188三、治理人員考評考評的目的和作用：A、為確定治理人員的工作酬勞提供依據(jù)；B、為人事調(diào)整提供依據(jù)；C、為治理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；D、有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通；E、為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)治理隊伍的差不多狀況。考評一般過程：A、確定工作構(gòu)成；B、確定績效評價標(biāo)準(zhǔn)；C、評價實施；D、評價面談；E、制定績效改進(jìn)打算（要點：切合實際、明確的時刻性、具體、獲得認(rèn)同）；F、績效改進(jìn)指導(dǎo)；考評方法：A、排序法（把部門治理人員按照一個標(biāo)準(zhǔn)排列名次，從最好的意志排到最后一名）；B、平行比較法（把治理人員兩兩相比，積分排序）；C、強(qiáng)制分布法（將被考核人績效按百分比歸類）；D、尺度評價表法（評價者將一個治理人員描述為一條行為線上的一些點，諸如不中意、中等、優(yōu)秀，這些點被給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，重要行為可加權(quán)計算，最后將所有行為分?jǐn)?shù)加總計算得到總分）；E、行為定位等級評價法（通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征）；F、關(guān)鍵事件法（由上級主管記錄被評價人員平常工作中的關(guān)鍵事件，常運用STAR法）；詳情參見P195四、治理人員培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、進(jìn)展能力；培訓(xùn)方法：A、工作輪換，不僅能夠使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識和治理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與治理的全貌，而且能夠培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)各部分在整體運行和進(jìn)展中的作用，從而在解決具體問題時，能自覺地從系統(tǒng)的角度動身，處理好局部與整體的關(guān)系；B、設(shè)置助理職務(wù)，不僅能夠減輕要緊負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使之用心致力于重要問題的考慮與處理；C、臨時代理職務(wù)，能夠使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗高層治理工作的，并在代理期內(nèi)充分展示，或迅速彌補(bǔ)他所缺乏的治理能力，這不僅是一種培訓(xùn)治理人員的方法，而且能夠關(guān)心組織進(jìn)行正確的提升，防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生（彼得現(xiàn)象：在某個等級上稱職的人員被晉升擢升到不的崗位上卻不稱職2006已考）；D、職業(yè)模擬，旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實際工作能力；E、案例評點，程序有三：案例的遴選、實際角色分析案例、進(jìn)行案例的點評和升華；詳情參見P199第十章組織文化一、組織文化內(nèi)涵及差不多特性含義：是指在長期的進(jìn)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識和風(fēng)俗適應(yīng)等的總稱。組織文化包括四個層次：A、物質(zhì)文化；B、行為文化；C、制度文化；D、精神文化；差不多特征：宏觀層面：A、抽象性，表現(xiàn)在組織文化是一種信念、道德、心理的力量；B、時代性，組織運作脫離不了特定的時代、特定的地域空間的政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的制約；C、獨特性，體現(xiàn)為民族性和鮮亮獨特的個性；D、系統(tǒng)性，著重體現(xiàn)在整體性、結(jié)構(gòu)性、目的性；微觀層面：A、職員自治權(quán)B、結(jié)構(gòu)C、支持D、認(rèn)同感E、績效獎勵F、沖突容忍度G、風(fēng)險容忍度；二、組織文化的構(gòu)成及差不多類型組織文化的構(gòu)成要素：A、環(huán)境條件（指組織生存于其間的極為寬敞的社會和業(yè)務(wù)環(huán)境）B、價值觀念（指一個組織的差不多理念和信仰）；C、英雄人物D、習(xí)俗禮儀E、文化網(wǎng)絡(luò)；詳情參加P207差不多類型：A、迪爾和肯尼迪的四分法，依照兩個因素來分、公司活動所涉及的風(fēng)險有多大；2、公司及其職員反饋績效的速度有多快；1、強(qiáng)悍型文化：形成于高風(fēng)險快反饋的組織，如建筑、美容、影視、廣告等特點：a崇尚個人明顯b機(jī)遇極為重要c追求的信念是最佳、最大和最杰出優(yōu)點：能夠適應(yīng)高風(fēng)險、快反饋的環(huán)境，以承擔(dān)風(fēng)險為美德，不怕失敗勇于競爭，從而不斷推動事業(yè)進(jìn)展；缺點：注重短期行為，打擊了那些厚積才能薄發(fā)的人，注重單干難以形成合力。2、娛樂并重型文化：形成于風(fēng)險微小、反饋極快的組織，如房地產(chǎn)公司、計算機(jī)公司、汽車經(jīng)銷商、大眾消費公司等；特點：a工作數(shù)量扮演重要角色；b崇尚優(yōu)勝群體c