企業(yè)戰(zhàn)略管理布衣公子作品版

01

企業(yè) 概述02管理概述03管理過程一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對全局的籌劃和謀略。在中國，

一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為

最早對進行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，的《隆中對》就歷史上非常具有代表性的案例。就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織

條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。1.1.1的概念第一節(jié)【案例】騰訊 版圖的 策略海量的用戶群功能 推送研發(fā)實力雄厚，較強的

及功力整合并購策略，快速響應(yīng)市場需求1.1.1的概念第一節(jié)1.1.2的特征具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標(biāo)和行動

。是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的

。的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。長遠性：的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。性：客觀性：競爭性：風(fēng)險性：著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致 方案帶有一定的風(fēng)險。第一節(jié)第二節(jié)

為什么需要90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時間、最為重要、最為的事就是制定規(guī)劃?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰兀孔咭徊娇匆徊讲痪托辛藛?？愛默生每年我都花一半的時間在規(guī)劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。第二節(jié)

為什么需要企業(yè)經(jīng)營業(yè)如果沒有是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動

。企，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、 為企業(yè)的發(fā)展指明方向。2、 提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。3、 是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。公司的研究結(jié)論表明，85%

的大企業(yè)是由管理者的重大決策

造成的。第二節(jié)

為什么需要：在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在

正確的前提下。只有正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。德魯克第三節(jié)體系/層次公司總事業(yè)部職能戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）

、維持（穩(wěn)定、防守） 、緊縮（撤退） 、組合型即“在 的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進行競爭”，如成本領(lǐng)先、差異化 （或稱別具一格 ）、集中化、人力資源 、財務(wù)即“ 應(yīng)該怎么支撐總體 和事業(yè)層 ”，如市場、生產(chǎn)

、研發(fā)強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01

企業(yè) 概述02管理概述03管理過程第一節(jié)管理了第從事 ，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。1965年，一本有關(guān) 的著作《企業(yè) 》，成為現(xiàn)代企業(yè) 管理理論的研究起點。企業(yè) 管理是企業(yè) 管理 為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標(biāo)的有效 ，并將 付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。企業(yè) 實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而 管理則管理即相當(dāng)于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。管理被譽為是商業(yè)企業(yè) 的“”，

管理課程是MBA和MPA，即工商管理

和公共管理的 課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項目中的“保留 ”。眾多企業(yè)的管理團隊運用 管理的

理論為自己的企業(yè)掌舵護航。第二節(jié)

管理的原則管理有助于企業(yè) 成功 。但是，不正確的

管理有時會適得其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則管理是一個過程，大致包括以下步驟：分析、制定、實施、評價和修正。三、全員參與原則管理決不僅僅是企業(yè)和管理部門的事，在管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在實施過程境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地反饋方能保證的適應(yīng)性。03管理過程01

企業(yè) 概述02管理概述四個環(huán)節(jié)： 分析→ 制定→ 實施→

評價/控制。 管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程?！締栴}】為什么要對環(huán)境進行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識時務(wù)者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風(fēng)險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是的生存空間，環(huán)境決定的發(fā)展方向。分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是 管理的第一步。進行

分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè) 環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和

、企業(yè) 的優(yōu)勢和劣勢， 揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究 環(huán)境，公司確定：它們能做什么。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素， 這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與

。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②、及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和 成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與

、消費 、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及 周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析→→【案例：哈默的生財之道】19世紀(jì)中期， 一些地方的居民開始尋求以法律酒徒。這種呼聲漸漸得到了

范圍的呼應(yīng)，特別是以 傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年 國會通過第18號 ，也就是《 禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。大組織家哈默1931年從

到 時，正是富林? 競選

時候。哈默研究了當(dāng)時

的國，而內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定

會掌握福曾經(jīng)在競選

中提過要

《禁酒令》。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是出掌總統(tǒng)大權(quán)和禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的。哈默認(rèn)為，一旦

新政得勢，1920年 的禁酒令就會 ，為了解決

對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在住了多年，十分清楚人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）2）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的性和產(chǎn)業(yè)的 ，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所 的直接競爭機會與

。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者現(xiàn)有 間競爭替代品供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及競爭力分析）分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其競爭力，從競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的

競爭力或者進入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及競爭力分析）1）價值鏈概述波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！眱r值鏈的概念是由

?波特于1985年波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好

，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè) 各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。競爭力分析）3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及2）資源與能力概述資源 能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（ 、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。潛在、動態(tài)、無形的能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及 競爭力分析）3）

競爭力概述20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力—— 競爭力。

必須建立在 競爭力的基礎(chǔ)上。競爭能力的定義01競爭力，又稱“

能力（Core

Competence）”、“ 競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的核是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及3） 競爭力概述→→【案例：騰訊的競爭力分析）競爭力】01即時通訊體系。02帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當(dāng)完善。03金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財付通。04數(shù)字化內(nèi)容的增值服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，占據(jù)其公司總收入的80%。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及 競爭力分析）3）

競爭力概述競爭能力的評估02一種能力要想成為企業(yè)的競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。市場層面技術(shù)層面管理層面市場環(huán)境適應(yīng)、拓展及管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務(wù)等3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及 競爭力分析）3）

競爭力概述競爭能力的評估02企業(yè)的 競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的 競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的無疑是某家電企業(yè)的 競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間 水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時 水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的競爭能力。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及 競爭力分析）3）

競爭力概述競爭能力的培育03建立 競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè) 對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新集中法競爭能力的方法主要有以下四種：借用法 收購法融合法通過 目標(biāo)，加大對 技術(shù)、技能的投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高

資源配置的效率。通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成 ，如合資、合營、 等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標(biāo)專長或競爭能力。將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、和服務(wù)等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。3.1.2 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及 競爭力分析）3）

競爭力概述競爭能力的保持04競爭能力喪失的原因競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。如一些企業(yè)通過戰(zhàn)略從西方獲得大量的技術(shù)能力。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980

先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護競爭能力的措施培養(yǎng)對 競爭能力攜帶者的忠誠度。自行設(shè)計和生產(chǎn) 產(chǎn)品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個很好的例子。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。加強對企業(yè)

技術(shù)的 措施與管理制度。不斷對現(xiàn)有 技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析來源于

和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言， 應(yīng)該選擇如下：1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服

劣勢和外部。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免?！維WOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與

；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、 相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體與策略。3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣機會（O）優(yōu)勢（S）劣勢（W）SO：增長型（依靠優(yōu)勢，利用外WO：扭（利用外部機會，克服部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）劣勢，機不可失）（T）ST：多種經(jīng)營（依靠優(yōu)勢，回避WT：防御型（減少劣勢，回避外部，果斷迎戰(zhàn)）外部，休養(yǎng)生息）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭。根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析了 的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總 。對于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsulting

Group）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有 的業(yè)務(wù)單元。3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG,

Boston

Consulting

Group）類型：問題業(yè)務(wù)；

收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)：仔細分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；：分析決定是否放棄；類型：業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；

現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定：盡量維持；3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→GE（通用電氣公司）矩陣大強弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點發(fā)展③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待要到哪里去（即愿景是什么）？2）我制定前應(yīng)思考兩個問題：1） 現(xiàn)在在哪里（背景）？們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓螅?/p>

的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進的“燈塔”。企業(yè)愿景舉例：公司；產(chǎn)品在世界上的迪斯尼公司——成為全球的超級索尼——成為最知名的企業(yè)，改變劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、 的聯(lián)想；戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機公司。企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了 在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，

的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和而努力奮斗的動力之源。企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得

；索尼——體驗發(fā)展技術(shù)，造福大眾的

；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。在《管理實踐》一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場；②技術(shù)改進和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責(zé)任。目標(biāo)舉例：通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９

8年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%─25%，營運回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡 所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。具體 舉例：① 公司層 選擇：增長（發(fā)展）

、維持（穩(wěn)定、防守）、緊縮（撤退） 、組合型

。②

事業(yè)部/業(yè)務(wù)（或稱別具一格③ 職能 選擇。一般可分為財務(wù) ，生產(chǎn) ，研究與開發(fā)選擇。成本領(lǐng)先 、差異化）、集中化

。，人力資源

，等。制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn) 目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動。 分析為制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的

。從公司層 、事業(yè)部 、職能

三個層面分別舉例如右：企業(yè) 選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型

；D、 規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。 目標(biāo)在公司

達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、

。如何確保將 轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理

。調(diào)整轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。②調(diào)動資源企業(yè)調(diào)整 時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。時，需要改變企業(yè)日常慣例，③管理①組織調(diào)整的變化要求企業(yè)組織進行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。和評價 的實施過程，修正原來的分析、有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因管理是一個循環(huán)過程，而不是 的工作。要不斷選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。【 執(zhí)行的陷阱】據(jù)《 》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)是“①

中去。

在 執(zhí)行的初期要進行管理的此時對新 失去了 ，企業(yè)又回到老，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不去。執(zhí)行

”。 執(zhí)行的陷阱有：注重 執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新 執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標(biāo)來考核的，而 執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。②

回到老錯，③

公司④

有時⑤

企業(yè)及外部所有利益相關(guān)者，對新

目標(biāo)并未