家族企業(yè)骨干人才缺失的原因及對策分析

家族企業(yè)骨干人才缺失的原因及對策分析[摘要]經濟全球化和知識經濟時代家族企業(yè)如何防止人才缺失，為企業(yè)的開展留住人才？本文就此分析了我國家族企業(yè)骨干人才的狀況及骨干人才缺失的原因，并在此根底上提出了從機制、待遇和人本思想三個層面防止家族企業(yè)骨干人才缺失，推動家族企業(yè)人力資源管理開展的途徑和對策。[關鍵詞]家族企業(yè)骨干人才缺失經濟全球化和知識經濟時代市場競爭的新特點，讓家族企業(yè)感受到了競爭的壓力和開展的困難。許多家族企業(yè)面臨著共同的問題：人才難留！在國際市場國內化、國內市場國際化的背景下，家族企業(yè)的先走一步的優(yōu)勢逐步被弱化，乃至消失。其主要原因在于人才缺乏。如何防止人才缺失，為企業(yè)的開展留住人才，已成為眾多國內家族企業(yè)經營者必須面對和解決的問題。一、家族企業(yè)人才缺失的原因人才競爭，已成為新時期企業(yè)爭奪市場優(yōu)勢的關鍵。而骨干人員的缺失會對企業(yè)開展造成不可估量的損失。其中家族企業(yè)人才流失現(xiàn)象尤為嚴重，造成家族企業(yè)人才缺失的原因何在？第一，家族企業(yè)任人唯親現(xiàn)象嚴重。由于家族企業(yè)“家〞的觀念非常濃郁，在重要職位的人事安排上，首先考慮的往往是候任者的身份，而非任職才能。即使同等職位，家族成員與非家族成員的地位和權利也往往不同。過于任人唯親往往會帶來嚴重后果，一方面會使管理混亂，原來制定的規(guī)章制度難以執(zhí)行；另一方面會使一些有才能的員工，對企業(yè)失去信心。對于企業(yè)開展具有決定性作用的企業(yè)骨干技術人員和管理人員來說，由于其具有不可復制、難以模擬的獨特才能，往往本身有一種價值優(yōu)越感，他們對組織的成認、指導的認同和個人的自我實現(xiàn)具有很高的心理期望。他們對于家族企業(yè)的“任人唯親〞狀況深惡痛絕，在求職使他們會避開家族企業(yè)，即使是已經成為家族企業(yè)里的員工，他們更多的最終選擇是分開。第二，缺乏合理的人才規(guī)劃。家族企業(yè)由于其對本錢的過于關注性和對利潤的需求迫切性，很少進展人力資源規(guī)劃，而更喜歡根據(jù)經營過程中的需要，臨時到人才市場上選人。筆者對新鄉(xiāng)市數(shù)十家家族企業(yè)調查發(fā)現(xiàn)，令家族企業(yè)人力資源管理負責人最頭痛的就是每周都要去人才市場招聘，新業(yè)務上馬，人才還沒有著落，怎么辦？去人才市場上“抓〞一個算一個。即使有些企業(yè)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃付諸施行時，也往往面臨人力資源部門缺乏以提供足夠的技術支持等為難場面。這導致了家族企業(yè)難以形成人才的蓄水池，無法為企業(yè)開展戰(zhàn)略效勞。第三，薪酬與績效考核制度不合理或不完善。筆者經過調查，許多家族企業(yè)老板的主要精力都放在如何做好和做大生意上而忽略了企業(yè)內部管理。管理主要靠人治，沒有“法治〞。在績效考核上缺乏科學的制度與程序，往往由老板主觀決定新酬程度，其結果使員工尤其是骨干人才感到不公平。嚴重影響骨干人才價值的表達。人才價值受漠視，人才缺失是難以防止的了。第四，培訓不當也會造成人才流失。在積極塑造學習型組織的今天，越來越多的家族企業(yè)老板也開場把培訓活動引進到企業(yè)中來，認為一培訓企業(yè)就能開展。而在培訓中往往會出現(xiàn)兩種情況：其一是企業(yè)老板積極參加培訓，通過學習發(fā)現(xiàn)了自己的局限性與缺乏，通過進一步的培訓在觀念和業(yè)務上有了顯著進步。但由于員工未能同步進展培訓，其結果是超前的觀念與方式使員工無法適應；其二是員工得到了系統(tǒng)培訓，老板由于忙于業(yè)務未能同步進步，其結果是老板的舊觀念成了企業(yè)開展的緊箍咒，員工無法容忍老板的縛束，開場選擇分開。第五，缺乏優(yōu)良的企業(yè)文化，難以聚攏人才。家族企業(yè)的企業(yè)文化大都具有以下特點：一是權威主義太重。往往是老板一人說了算，骨干人才感覺自己的人格和才能得不到尊重。二是老板管理方式不當。對下屬往往不信任、不受權或受權缺乏。三是家族味道和家族內部成員間利益斗爭存在，造成骨干人才不能以平常心來表達和掌握自己的言行。老板往往把成功全部歸功于自己或家族奉獻，骨干人才的才能和奉獻卻被一筆抹殺，骨干人才要找“自我實現(xiàn)的成就感〞就沒有地方了。那只好換個地方找，人才流失勢在必然。二、家族企業(yè)保存骨干人才的系統(tǒng)考慮針對以上情況，筆者認為家族企業(yè)要解決骨干人才缺失問題，使企業(yè)基業(yè)常青，應該從三個層面著手保存企業(yè)骨干人才。1.情感與待遇——保存骨干人才的根底目前，中國絕大局部企業(yè)中的人還處于“社會人〞階段，需要通過工作追求物質財富和社會情感，因此，家族企業(yè)老板要充分理解、尊重和滿足骨干人才的情感和物質的需要，和員工建立利益與共的聯(lián)盟關系，是雙方可以“情〞深“益〞長的關鍵。(1)樹立感恩之情，以友相待員工財富是員工創(chuàng)造的，沒有骨干員工的技術、管理和市場上的努力行動，財富是不可能自己跑到你這兒的。家族企業(yè)要對骨干人才有感恩之情，要和骨干員工之間建立深沉的感情，這是家族企業(yè)保存人才的基矗家族企業(yè)老板應拋下高高在上的“身架〞，和骨干員工交朋友。像對待兄弟、朋友一樣對待你的骨干員工。劉秀何以再漢？劉備何以三足于蜀？“情〞使然也。(2)給骨干員工提供有競爭力的待遇李嘉誠認為，對于人才“第一要給他好的待遇，第二要給他好的前途〞，可見待遇對留住人才的重要性。調查證明：“待遇〞是影響員工跳槽的首要因素。如對京滬穗三地跳槽者調查顯示，因薪水不高跳槽的提及率為52.5%。一流的人才需要一流的待遇。市場經濟條件下，企業(yè)骨干人才往往把他們在企業(yè)里獲得的待遇作為其地位和價值判斷的標準。首先要建立企業(yè)內部科學的員工績效考核機制。企業(yè)薪水上下必須和才能、績效聯(lián)絡在一起。建立一個科學的員工績效考核評估機制有利于把員工對企業(yè)的奉獻與待遇公平合理地聯(lián)絡起來，是合理發(fā)放薪資的根底，是有效減少員工因橫向比擬感到待遇不公而流動的保障。其次是建立合理的薪酬構造。對企業(yè)的骨干人才，可以考慮對其實行以績效為根底獎金制度、針對性的差異化福利制度和股權鼓勵，讓他們的命運跟企業(yè)的命運緊緊聯(lián)絡在一起。事實證明，這對于解決高層人員的流失、企業(yè)運行效率低下等很有幫助。切忌新人高薪，舊人低薪的現(xiàn)象發(fā)生。為了一時之需，高薪引進個別人才，必然會帶來企業(yè)固有人才的心理不平衡。第三是提供有競爭力的薪酬程度。企業(yè)薪酬程度確實定要建立在對企業(yè)外部環(huán)境的分析之上。尤其要對同行業(yè)競爭對手進展薪資調查，根據(jù)競爭對手的情況，確定有競爭力的薪酬程度。2.科學的人才管理機制——保存人才的關鍵家族企業(yè)必須打破人才使用上的隨意性和任人唯親的弊端，實行依“法〞管理的方式。建立健全人才管理機制是家族企業(yè)開展的當務之急，也是在市場競爭中贏得優(yōu)勢的關鍵。(1)健全科學的人才招聘與甄選機制這是家族企業(yè)長期保存骨干人才，防止人才缺失的第一關。為了可以得到推動本企業(yè)開展所需要的“永久牌〞人才，在招聘和甄選過程中，應該把握以下原那么：一是量體裁衣原那么?！八疁\養(yǎng)不住大魚，小廟容不下大和尚〞，企業(yè)在招聘和錄用人才時，既要選擇到本企業(yè)所希望得到的人才，也要考察本企業(yè)的開展實力和文化特征，看看本企業(yè)可以吸引什么樣的人才。只有必要性〔企業(yè)需要什么樣的人才〕和可行性〔企業(yè)現(xiàn)有條件可以得到什么樣的人才〕的最正確結合，企業(yè)招聘的效用才是最高的，才能使招聘到的人才流失率最低。二是唯才是舉、德才兼?zhèn)湓敲础Ｒ蛊髽I(yè)得到長遠開展，家族企業(yè)既要任人唯親，更要任人唯賢，任人唯親是家族企業(yè)穩(wěn)定的需要，任人唯賢是家族企業(yè)開展的必需。家族企業(yè)經常錄用家族成員來擔任中高層管理人員。他們未必具有適應現(xiàn)代競爭和跟得上企業(yè)經濟開展的管理才能。假如不能很好的解決這個問題，很容易導致家族企業(yè)歸于失敗的命運。實際上社會上和企業(yè)內部有很多可供選擇的優(yōu)秀的管理人才和技術人才，家族企業(yè)要擅長挑選，擇賢錄用。轉貼于論文聯(lián)盟.ll.三是量才錄用原那么?！膀E馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。〞企業(yè)在招聘和錄用人才過程中，要根據(jù)崗位需要和人才特征來錄用和分配人才。(2)健全人才培訓機制培養(yǎng)人才比引進人才更重要，很多跨國公司在這方面做得尤其出色，不僅僅可以吸引人才，穩(wěn)定人才，而且更重要的是能不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)造人才。家族企業(yè)建立培訓機制首先要從企業(yè)老板的培訓開場，沒有老板的洗腦，就不會有家族企業(yè)質的改變和提升。所以培訓應從提升企業(yè)經營者的思想觀念入手，完善其知識構造，轉變其經營管理理念，更新思想。其次是針對骨干人才建立完備的培訓體系，實現(xiàn)培訓的制度化。通過培訓進步骨干人才的經營管理才能和技術程度，引導人才對企業(yè)文化的認同，培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度，從而實現(xiàn)人才和企業(yè)的雙贏。(3)建立健全人才晉升和開展機制在對離任者的調查中發(fā)現(xiàn)“48%的被訪問者是因為個人才能得不到發(fā)揮，32.2%的人為原來的工作不符合自己的興趣或專業(yè)〞。對于骨干人才來說，他們更為關注的是是否有才能和專業(yè)知識發(fā)揮的空間、職位的提升、被尊重、成就感及自我實現(xiàn)的需要等。這要求建立健全合理的人才晉升和職業(yè)開展的機制，建立完善的競爭機制，鼓勵企業(yè)重要職位先從內部提拔，通過公平競爭上崗，建立完善的內部競聘機制。讓員工看到自己努力的方向，這本身就是一種鼓勵。3.觀念與文化——保存人才的高層防線麥克斯威爾認為管理者的態(tài)度決定一切。態(tài)度實際上是一種思維方式，一種信念，一種內在價值觀。現(xiàn)代化的管理觀念和人本管理思想是家族企業(yè)保存人才的必然要求，是家族企業(yè)參與市場競爭、獲得核心競爭力的重要條件。(1)樹立現(xiàn)代人力資源觀是保存骨干人才的核心觀念現(xiàn)代人力資源觀認為，人才是企業(yè)的一種重要資源，是推動企業(yè)開展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的核心力量。家族企業(yè)應該樹立人才的培養(yǎng)是收益最大的投資、人才閑置或缺失是最大的浪費、人才是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代化的人力資源觀念。對骨干人才要有一種“肝膽相照、榮辱與共〞的胸懷。要具備劉備對待諸葛亮的那種真誠態(tài)度，在經營管理過程中多尊重人才建議和充份受權，站在公平、客觀和理性的角度去對待各種問題。只有這樣，家族企業(yè)才可以做到“真情招人〞、“真情用人〞、“真情留人〞，從而更好地推動企業(yè)開展。(2)明確企業(yè)使命，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化家族企業(yè)通過企業(yè)使命和勾劃中長期戰(zhàn)略目的，可以把員工的目的統(tǒng)一到企業(yè)的開展目的上來，并賦予員工美妙的遠景，增強企業(yè)的凝聚力。在企業(yè)文化上，應該從以下幾方面進展重塑：由“唯我獨尊〞轉向培養(yǎng)“和諧文化〞楷模；由“家族結合〞變成“命運共同體〞平臺；由單一物質刺激轉向滿足員工全面需求；由冒險投機轉向穩(wěn)健務實經營等，營造以“人本主義〞為核心的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成員工共有的態(tài)度，增強員工的忠誠度，形成用文化留人的氣氛。參考文獻：[1](美)諾伊等,劉昕譯:?人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢?〔第三版〕，中國人民大學