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《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+4879份資料《銷售經(jīng)理》第七章：客戶治理（上)客戶是企業(yè)利潤的源泉。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，客戶及其需要是企業(yè)建立和進(jìn)展的基礎(chǔ)。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，“使顧客中意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，以客戶為中心的新的經(jīng)營方式正在得到廣泛的認(rèn)同。在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關(guān)鍵需要。學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：1．客戶開發(fā)的差不多步驟；2．客戶治理的內(nèi)容；3．了解客戶中意度；4．客戶服務(wù)的要緊內(nèi)容；銷售過程治理1．銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵企業(yè)在制定了銷售目標(biāo)（包括銷售額目標(biāo)、毛利目標(biāo)、增加銷售網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)、貨款完全回收目標(biāo)等）后，那么實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵在兩方面?！つ繕?biāo)分解銷售經(jīng)理要具體細(xì)致地將上述各項(xiàng)目標(biāo)分解給銷售員、經(jīng)銷商，再配合各項(xiàng)銷售與推廣打算，來協(xié)助銷售員、經(jīng)銷商完成月不、季不、年度不或產(chǎn)品不、地區(qū)不的銷售目標(biāo)?！み^程進(jìn)行追蹤與操縱銷售經(jīng)理要對銷售過程進(jìn)行追蹤與操縱，了解日常銷售工作的動態(tài)、進(jìn)度，及早發(fā)覺銷售活動中所出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象及問題，立即解決。也確實(shí)是講，銷售過程治理的要緊目的，確實(shí)是要重視目標(biāo)與實(shí)績之間的關(guān)系，通過對銷售過程的追蹤與監(jiān)控，確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．時刻治理銷售過程治理的一大關(guān)鍵，確實(shí)是要把過程治理當(dāng)中的時刻治理，從過去的年度追蹤細(xì)化到每月、每周甚至每日追蹤。銷售過程治理分為：銷售員與辦事處主任要進(jìn)行每日追蹤（也可講是自我治理）；中層主管要掌握每周進(jìn)度；高層主管則須操縱每月治理；經(jīng)營者則只要看成果即可。3．銷售員過程治理·每日訪問打算表銷售員在了解公司分配的銷售目標(biāo)及銷售政策后，應(yīng)每天制訂訪問打算，包括打算訪問的客戶及區(qū)域；訪問的時刻安排；打算訪問的項(xiàng)目或目的（開發(fā)新客戶、市場調(diào)研、收款、服務(wù)、客訴處理、訂貨或其他），這些都應(yīng)在"每日訪問打算表"上認(rèn)真填寫。這張表須由主管核簽?！っ咳珍N售報(bào)告表銷售員在工作結(jié)束后，要將每日的出勤狀況、訪問客戶洽談結(jié)果、客訴處理、貨款回收或訂貨目標(biāo)達(dá)成的實(shí)績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態(tài)、今日訪問心得等資料，都填寫在"每日訪問報(bào)告表"上，并經(jīng)主管簽核、批示意見。銷售經(jīng)理能夠通過"客戶訪問打算表"，明白銷售員每天要做什么；通過“每日銷售報(bào)告表”，明白銷售員今天做得如何樣。這是第一個過程治理?！ぴu價(jià)推銷的效率在了解銷售員每日銷售報(bào)告后，銷售主管應(yīng)就各種目標(biāo)值累計(jì)達(dá)成的進(jìn)度加以追蹤，同時對今天訪問的實(shí)績進(jìn)行成果評估，并了解今日在訪問客戶時花費(fèi)的費(fèi)用，以評價(jià)推銷的效率。如有必要，應(yīng)召集銷售員進(jìn)行個不或集風(fēng)光談，以便掌握深度的、廣度的市場信息。這是第二個過程治理，也是最重要的治理內(nèi)容。·市場狀況反映表銷售員在訪問客戶的過程中，會掌握許多有用的信息，如消費(fèi)者對產(chǎn)品提出的意見、競爭對手進(jìn)行的新的促銷活動或推出的新品、經(jīng)銷商是否有嚴(yán)峻抱怨、客戶公司的人事更動等，除了應(yīng)立即填在每日訪問表上之外，若情況嚴(yán)峻并足以阻礙公司產(chǎn)品的銷售時，則應(yīng)立即另外填寫市場狀況反映表或客戶投訴處理報(bào)告表，以迅速向上級報(bào)告。·周進(jìn)度操縱各區(qū)域市場的業(yè)務(wù)主管為了讓公司掌握銷售動態(tài)，應(yīng)于每周一提出銷售治理報(bào)告書，報(bào)告本周的市場狀況。其內(nèi)容包括銷售目標(biāo)達(dá)成、新開發(fā)客戶數(shù)、貨款回收、有效訪問率、交易率、平均每人每周銷售額、競爭者動態(tài)、異?？蛻籼幚怼⒈局芨魇綀?bào)表呈交及匯報(bào)或處理、下周目標(biāo)與打算等，這也確實(shí)是中層主管的周進(jìn)度操縱。銷售員各種報(bào)表填寫質(zhì)量與報(bào)表上交的效率，應(yīng)列為銷售員的考核項(xiàng)目，如此才能使業(yè)務(wù)主管在過程治理與追蹤進(jìn)度時面面俱到。·銷售會議銷售過程治理的一個重要手段，確實(shí)是銷售會議，包括早會、晚會及周會。由于業(yè)務(wù)主管需隨時掌握最新市場信息，因此早會或晚會是每天不可忽視的重點(diǎn)。有些公司的銷售員分布于全國各地，無法每日召開早會或晚會時，應(yīng)將其訪問報(bào)告表以傳真或電話聯(lián)絡(luò)方式，隨時向公司反映。在了解了各個銷售員的工作情況后，業(yè)務(wù)主管要對那些業(yè)績差的銷售員、新銷售員的工作態(tài)度及效率，隨時給予指導(dǎo)、糾正和關(guān)心?？傊?，銷售經(jīng)理若能掌握人（銷售員）、事（報(bào)表及會議）、地（現(xiàn)象和問題）、物（產(chǎn)品和貨款），銷售過程治理也就做好了?？蛻糸_發(fā)1．客戶開發(fā)是銷售成功的決定性因素客戶開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展是銷售成功的決定性因素，絕大多數(shù)銷售人員都認(rèn)識到這一點(diǎn)，但大部分銷售人員卻并不熱衷于客戶開發(fā)，相反他們總是盡可能地減少在那個環(huán)節(jié)所所投入的時刻。一個簡單的銷售過程能夠分為：編制打算；客戶開發(fā)；約見面談；產(chǎn)品推舉；雙方成交；售后服務(wù)。盡管編制打算有助于取得更好的銷售業(yè)績，但編制打算并不是客戶開發(fā)的先決條件。但客戶開發(fā)卻一定是其他銷售環(huán)節(jié)的先決條件。假如不能有效地開發(fā)客戶和拓展業(yè)務(wù)，那就不可能在其他銷售環(huán)節(jié)中取得成功。銷售人員不可能會見潛在客戶、向他們推銷所需的產(chǎn)品、完成銷售并提供優(yōu)良的售后服務(wù)。銷售業(yè)是一個競爭十分激烈的行業(yè)，假如你不去訪問你的老客戶及潛在客戶，那其他人就會取代你。因此盡力爭取每一個可能的優(yōu)勢機(jī)會不顯得尤為重要。在學(xué)習(xí)銷售的過程中，應(yīng)該明白得成功與失敗、優(yōu)秀與平凡之間的差距事實(shí)上并不大。某一領(lǐng)域中出類拔萃的人只是比其他人在專業(yè)上略勝一籌而已。成功的銷售人員可能多打上一個電話，或多出席了一次銷售見面而已，盡管采納的方式并不重要，然而它們成功帶來的收入?yún)s是可觀的。案例：角色轉(zhuǎn)換成交術(shù)保羅和他的一位財(cái)務(wù)經(jīng)理，駕車到一家排在《財(cái)寶》雜志200強(qiáng)以內(nèi)的客戶那兒。他們到達(dá)后，接持的那位先生告訴他們，公司對現(xiàn)在的供應(yīng)商專門中意，因此全然不可能和他們建立業(yè)務(wù)關(guān)系。然而，在他們驅(qū)車前往那家公司的路上，他們正好播放了布賴恩·特蕾西的專業(yè)銷售錄音節(jié)目，要緊談的是“即時角色轉(zhuǎn)換成交術(shù)”，即你提出一人問題后便完全扭轉(zhuǎn)了看似已被完全拒絕的情形。因此，當(dāng)他們面對最后的拒絕時，同行的財(cái)務(wù)經(jīng)理問那位先生，假如他處在保羅他們的位置并得到的是同樣的答復(fù)時，會如何去做。因此那位先生把他們引薦給了他的經(jīng)理那個公司的真正決策者。現(xiàn)在，他們差不多和這家公司建立了業(yè)務(wù)往來。銷售人員要不斷學(xué)習(xí)，并能保保持一個“開放的大腦”，更為重要的是，更滿懷樂趣地去學(xué)。銷售工作是一項(xiàng)有著許多機(jī)會并能得到高額回報(bào)的令人興奮的工作，包含了極大的挑戰(zhàn)性。每當(dāng)銷售人員會見潛在客戶或老客戶時，都有只有唯一的一次機(jī)會。2．什么是客戶開發(fā)大部分銷售人員都熱愛銷售工作，但他們覺得離開了客戶開發(fā)也能生存。這種對客戶開發(fā)表現(xiàn)出的冷漠皆因歸于可怕被拒絕的心理。·杯子是半滿依舊半空對客戶開發(fā)的看法都有樂觀和悲觀兩種。如是你認(rèn)為杯子是半空的，即總是把客戶一切中的碰壁放在首位，那就專門容易理解什么緣故可不能覺得客戶發(fā)是銷售工作中充滿樂趣的一部分。相反，客戶開發(fā)有許多樂觀因素。假如你認(rèn)為杯子是半滿的，結(jié)果會截然相反，你會向“可不能被拒絕”的目標(biāo)邁出第一步。有一個古老的故事：一個人試圖用鐵錘打爛一塊巨石，他錘了一下，什么也沒發(fā)生，又錘了一下，石頭依舊如故。他連續(xù)錘了一百下，可依舊沒有任何結(jié)果。可他毫不氣餒，而是接著接著錘，終于有一錘奏效了，石頭被打爛了，碎成許多小塊?！げシN與收獲法則播種與收獲法則告訴人們：“你播種什么，你就會收獲什么”。這事實(shí)上是客戶開發(fā)和職業(yè)銷售的至理名言。我們以電話銷售來講明那個法則。下兩表所列為為銷售記錄中反映的信息。電話數(shù)與銷售總額的關(guān)系拔打電話數(shù)實(shí)際完成數(shù)約見次數(shù)推舉次數(shù)銷售筆數(shù)銷售總額1005013135￥200000電話數(shù)與傭金的關(guān)系銷售總額￥200000撥打電話數(shù)100每次電話銷售金額￥200傭金比率5%每次電話銷售傭金￥10從以上列表能夠看出，銷售總額與撥打電話數(shù)之間的關(guān)系，事實(shí)上差不多延伸到了與銷售員對應(yīng)的傭金提成，即傭金的多少與你撥打電話的總數(shù)緊密相關(guān)。假如對此分析走極端，人們或許會爭辨道，銷售員每打一次電話都能賺鈔票，而不管主一電話的結(jié)果如何。在上表中，銷售員每個電話賺10元鈔票，這種理解的基礎(chǔ)是沒有人能預(yù)知哪個電話會最終成功。是客戶開發(fā)中持之以恒的努力才產(chǎn)生了銷售成功的結(jié)果，而不是某個特定電話的作用。每次撥打電話差不多上賺鈔票的機(jī)會所在?！の⑿γ鎸θ松镀谂尾⑴ψ兊酶挥小芬粫淖髡吣闷苼觥は栐v過，每一個事例都有三種立場：我的立場、你的立場以及介于你我之間的一種立場。這句話中蘊(yùn)含了許多智慧。許多人會覺得客戶開發(fā)是一件充滿樂趣的情況，但也有些人不如此認(rèn)為。假如你把客戶開發(fā)視為一種機(jī)會，就它是充滿樂趣的。客戶開發(fā)不僅僅給了銷售員每次打電話時賺鈔票的機(jī)會，它同樣給了他們決定自己收入水平的機(jī)會，同時，客戶開發(fā)也充滿著挑戰(zhàn)。有了這些，還希望有哪份職業(yè)能給你更多呢？3．客戶開發(fā)技法作為一名職業(yè)銷售員應(yīng)力求最大的投資回報(bào)。新教的教義認(rèn)為人有賺鈔票的義務(wù)，但不一定是為了物質(zhì)享受。為了做到這一點(diǎn)，我們必須明白所有銷售人員的地位是平等的。每天我們的投資對象是相同的，那確實(shí)是時刻。我們不僅僅有時刻那個相同的投資對象，而且，我們所得到的數(shù)量也是一樣的：一天24小時。這便意味著一個最善于利用時刻的銷售員能獲得最佳投資回報(bào)。事實(shí)上，銷售和經(jīng)營中競爭的最終目的確實(shí)是要使投資回報(bào)最大化。以一名銷售人員來講，投資回報(bào)公式計(jì)算如下：投資回報(bào)=銷售額/銷售中所用的時刻·要捕就捕大鯨魚銷售中所用時刻是一個典型的常量，因此為了增加投資回報(bào)，必須擴(kuò)大銷售額。作為一名銷售員，要增加投資回報(bào)，就必須找到那些最情愿購買你產(chǎn)品或服務(wù)的要緊大客戶。例如有兩位汽車購買人：一位是富翁，他想買勞斯萊斯高級轎車；加一位是中產(chǎn)者，他想貸三年的款買一輛中等轎車。富翁買車可不能作太多的調(diào)查。因?yàn)檫@一購買行為對富翁來講并不特不重要；另外，勞斯萊斯的質(zhì)量差不多被子認(rèn)為是過關(guān)的。相反，這位中產(chǎn)階級購買者可能要花好多時刻來決定是否購買。因?yàn)橘I車主定行為對一個中產(chǎn)者來講是極為重要的。在三年時刻里，他都需要使用這部車。另外，由于收入有限，中產(chǎn)者在購買車時總希望詳細(xì)了解更多的各種細(xì)節(jié)問題，以確信自己的投資得到了最大的回報(bào)。理解投資回報(bào)等式這一點(diǎn)的關(guān)鍵在于：假如投資在一筆銷售上的時刻是一個常量，要使投資回報(bào)最大化，就必增加銷售額?！やN售投資組合在投資領(lǐng)域，投資組合意味著所有股票的集合，但在職業(yè)銷售領(lǐng)域，投資組合是所有的客戶或目標(biāo)客戶的集合。在投資時，首先要明確自己情愿承受風(fēng)險(xiǎn)的程度。假如希望承擔(dān)較多的風(fēng)險(xiǎn)，那你就投資在較少的股票上；假如希望風(fēng)險(xiǎn)小一些，那就投資在較多的股票上，如此“多元化的投資”能夠分散投資者的一部分風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)以銷售投資組合同樣適合。首先要設(shè)置自己所情愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的水平！假如想要高風(fēng)險(xiǎn)的銷售投資組合，那就投資到少數(shù)目標(biāo)客戶身上；而假如希望風(fēng)險(xiǎn)小些，那也能夠通過開發(fā)更多的客戶來減少風(fēng)險(xiǎn)?！ぴO(shè)定目標(biāo)市場大部分銷售員可能把市場目標(biāo)定義為“所有購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的公顧客”。假如銷售員在一個轄區(qū)內(nèi)工作的話，你能夠更好的改進(jìn)這一定義，把側(cè)重點(diǎn)放在區(qū)域范圍內(nèi)。“所有”一詞意味著缺乏重點(diǎn)。銷售員的目標(biāo)是使投資回報(bào)最大化，要完成這一目標(biāo)的途徑只能是發(fā)掘那些最可能大量購買我們或服務(wù)的客戶。盡管這看起來仿佛所一些購買者從目標(biāo)市場中排斥出去。事實(shí)上不然，銷售人員只是分清主次關(guān)系。如此，就能夠和目標(biāo)市場中最大的和最情愿購買的客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系，銷售員也能夠在日后的時刻中經(jīng)常性地?cái)U(kuò)大目標(biāo)市場的定義。然而只有在和原有目標(biāo)市場定義中的潛在客戶購買者建立關(guān)系后才應(yīng)想到要去擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場。那在這目標(biāo)市場中將會有充足的機(jī)會。銷售人員不必在目標(biāo)市場外查找機(jī)會，因?yàn)槟繕?biāo)市場外的機(jī)會場實(shí)在太小。更重要的是，如此做能夠得到銷售過程中投入時刻回報(bào)的最大化。要取代目標(biāo)市場定義中“所有”一詞，可心考慮把目標(biāo)市場定義在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，選擇的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)清晰地顯示在目標(biāo)市場的潛在購買力。這些數(shù)據(jù)能夠是銷售額、地理位置、職員數(shù)量和凈資產(chǎn)值。從哪里才能得到這些必要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)呢？一般能夠通過以下兩種途徑取得：購買方式或免費(fèi)方式。如采納購買方式，典型的做法是能夠到以銷售信息為生的公司支購買信息。購買信息的一大優(yōu)點(diǎn)在于不人差不多把大量數(shù)據(jù)作了精心篩選，并把這些數(shù)據(jù)整理為銷售員迅速能夠使用的格式。購買信息的缺點(diǎn)在于它需要費(fèi)用支出。獲得免費(fèi)信息也能夠有多種途徑，包括從當(dāng)?shù)厣虝?、公共圖書館以及出版式物等地點(diǎn)獵取。免費(fèi)信息的要緊優(yōu)點(diǎn)在于它能夠直接利用而無需付費(fèi)，最大的缺點(diǎn)是，它需要投入大量的時刻才能達(dá)到與購買的信息相同的質(zhì)量水準(zhǔn)。“全世界所有的人與你做生意只是時刻的早晚問題！”把目標(biāo)市場定位在有一百名以上的職員的公司上，作為一名銷售人員，并不以能決定一個公司能否與目標(biāo)市場標(biāo)準(zhǔn)相符，但統(tǒng)計(jì)數(shù)字卻能夠做到這一點(diǎn)。因此，一個公司或個人并不能把自己從一個銷售員的目標(biāo)市場中排斥出去?！ぜ?xì)分目標(biāo)市場一旦銷售人員確定了自己的目標(biāo)市場，接下來的步驟確實(shí)是要把市場細(xì)分為在嚴(yán)：優(yōu)先考慮的客戶、一般考慮的客戶及最后考慮的客戶，目的是為了進(jìn)一步精選目標(biāo)市場，以使把銷售員的要緊精力投入到那些情愿大量購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的潛在客戶身上去。細(xì)分市場的緣故是現(xiàn)在就能夠安排打電話的次數(shù)以及訪問客戶的打算，以便把要緊精力放在那些能產(chǎn)生最大投資回報(bào)的客戶身上。同時，參照銷售流程圖，劃分目標(biāo)市場的方法將確保在打電話給最大的目標(biāo)客戶之間的間隔時刻最短，這了相應(yīng)地，將使那些最大的潛在客戶在銷售管道中一直保持重要的位置?！つ繕?biāo)市場的任務(wù)打算關(guān)于目標(biāo)市場中的三個層次，如何分不合理地安排打電話次數(shù)及訪問時刻打算。通常，為使這些目標(biāo)達(dá)到激勵的作用，它們必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是銷售員自己能夠操縱的。與銷售目標(biāo)比較，銷售電話數(shù)及訪問客戶數(shù)大部分是銷售員能夠操縱的，而銷售任務(wù)卻往往并非如此。而且購買決定也不銷售人員所能決定的。下面，舉例講明如何為目標(biāo)市場中的每類客戶安排要打電話次數(shù)和訪問時刻打算。優(yōu)先考慮的客戶：每個月打一次電話，每季度訪問一次；一般考慮的客戶：每季度打一次電話，每半年訪問一次；最后考慮的客戶：每半年打一次電話，每年訪問一次?！ざ啻螂娫掃@聽起來與通常我們更注意于電話的“質(zhì)量”，而不是“數(shù)量”相矛盾。然而，我們差不多花時刻為我們的目標(biāo)市場定質(zhì)定量了，依照定位，我們所打的每一個電話差不多上優(yōu)質(zhì)電話，因此剩下來的可變項(xiàng)就只有數(shù)量了，或者是情愿為實(shí)現(xiàn)銷售成功付出努力的多少了。4．面對拒絕客戶并不是經(jīng)常情愿會見銷售員的，他們會向銷售員擺出種種不愿見面或購買的理由。但一個銷售員的銷售生涯中遇到的只會是有限的拒絕理由，即然只是有限的拒絕理由，那銷售員就能夠做好充分的預(yù)備予以應(yīng)對，同時設(shè)計(jì)好我們的回答方式。同時，拒絕從全然上講并不是完全的拒絕，它們事實(shí)上是潛在客戶提出了解更多信息的要求。·學(xué)習(xí)過程中的四個進(jìn)展時期成年人在學(xué)習(xí)過程中要通過四個進(jìn)展時期：意識不到自己的無能；意識到自己的無能；意識到自己的能力；對自己能力的不加意識。第一時期：意識不到自己的無能。那個時期，成年學(xué)習(xí)者，并不明白自己有什么不明白。實(shí)際上，銷售員確實(shí)是一項(xiàng)專門技巧的初學(xué)者。第二時期：銷售員差不多認(rèn)識到他在技巧方面的欠缺，同時十分清晰自己的不足。第三時期：銷售員開始在專門技巧的運(yùn)用上日趨成熟，然而，他必須經(jīng)常考慮要如何做才能順利完成任務(wù)。最后一個時期：他能為所欲為地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，全然不需要任何多余的考慮。·典型的拒絕理由以下是一些常見的拒絕理由；請寄書面資料給我；我們自己內(nèi)部能夠供應(yīng)你們這種產(chǎn)品（服務(wù)）我們差不多有了供應(yīng)商；我不是這項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人；我們沒有購買你們產(chǎn)品或服務(wù)的財(cái)務(wù)預(yù)算；你們的價(jià)格太高了；我們過去曾用過你們的產(chǎn)品，但覺得不中意?！み@理電話為例講明如何應(yīng)對這些理由“請寄書面資料給我”這是拒絕理由中最常見的一種。你通過電話找到了那個潛在客戶，他告訴你寄給他一些書面資料，大多數(shù)銷售人員會用一種積級的態(tài)度回答他這一拒絕，他們按要求把信件寄出去，并相信自己差不多在銷售進(jìn)程中向前邁了一大步。事實(shí)上是，在大多數(shù)情況下，你在銷售過程與打電話前所處的位置并沒有什么兩樣。一旦你掛斷電話，那位潛在客戶又去做他原來的情況了。幾天后，當(dāng)他收到資料時，可能會想起來有過這么一回事，但或許全然就差不多不記得了。這一拒絕理由全然不需要作太多的解釋就能夠把銷售員拒于門外。一個潛在客戶要求在約見前寄書面資料給他對銷售員而言事實(shí)上是“正中下懷”?；貜?fù)“請寄書面資料給我”拒絕理由的例文我曾給您寄過一些資料，可能它們在郵寄過程中遺失了。3月26日我正好要到你們公司附近辦點(diǎn)事，我專門想在下午3：00來訪問您，您有空嗎？太好了！我會把那個約會記錄在我的日程安排上，約見前一天我會再打電話跟您最后確定一下。那個地點(diǎn)有幾個有味的地點(diǎn)。首先，客戶只能用兩種回答中的一種來回答。他能夠同意會面或用其他的理由來拒絕。其次，銷售人員詢問客戶是否有空，并非僅僅送上產(chǎn)品資料而已，通常，這種“上門送材料的面談”至少許多于一個小時。事實(shí)上，這些約見不管從哪一方面而言，與潛在客戶他們自己安排的約見完全是一樣的?！拔覀冏约簝?nèi)部能夠供應(yīng)你們主種產(chǎn)品（服務(wù)）”這是一個特不有講服力的拒絕理由，因?yàn)樗雌饋頍o懈可擊。然而，要克服這一拒絕理由并不比其他的障礙困難。和其他方法一樣，關(guān)鍵在于預(yù)備工作。假如你看過“核心/潛在”圖，就立即意識到潛在客戶告訴你的信息是他們的主導(dǎo)需求差不多解決了。假如這家公司并不是由自己來解決這種需求的話，那競爭對手可能差不多占據(jù)了這一市場。因此，這類拒絕理由與客戶告訴你他對你的某一競爭對手專門中意十分相似，而要應(yīng)對這兩種拒絕的策略也是特不相似的。內(nèi)部自己能供應(yīng)的拒絕理由能夠由兩種方式來解決，選擇要看對方在公司里所處的角色如何：是中層治理者依舊高層決策者。你所設(shè)計(jì)的回答必須表現(xiàn)出在為對方的利益著想。應(yīng)對中層治理者的方法：中層治理者最關(guān)懷的問題之一是：效率。他們所做的一切都差不多專門好，你應(yīng)該做的是關(guān)心他們于得更好。答復(fù)“我們自己內(nèi)部能夠供應(yīng)你們的這種產(chǎn)品（服務(wù)）”拒絕理由的例文應(yīng)對中層治理者的方法太好了！這也正是我與你聯(lián)系的緣故。我們差不多和許多你們?nèi)绱说拇蠊窘⒘藰I(yè)務(wù)關(guān)系，同時發(fā)覺我們能對你們內(nèi)部供應(yīng)的服務(wù)提供有效的補(bǔ)充。8月5日我正好要到你們公司附近辦點(diǎn)事，我想來訪問您并告訴你我們是如何做到這一點(diǎn)的。你下午3點(diǎn)有空嗎？應(yīng)對高級治理者的方法：中層治理者要緊關(guān)懷的是如何將工作做得更好，這能夠使他們生活過得更好。然而高層治理者的情況卻并非如此，他們關(guān)懷的是投資投資回報(bào)、每股收益以及其他許多大范圍的財(cái)務(wù)執(zhí)行指標(biāo)。因此，對高層治理者作出的拒絕就應(yīng)該表明你能為他們公司增加盈利。答復(fù)“我們自己內(nèi)部能夠供應(yīng)你們的這種產(chǎn)品（服務(wù)）”拒絕理由的例文應(yīng)對高層治理者的方法太好了！這正是我打電話給你的緣故。我們差不多和許多你們?nèi)绱说拇蠊窘⒘藰I(yè)務(wù)關(guān)系，我們發(fā)覺采納外部資源能以較低的總成本解決他們的需求。7月18日我正好要到你們公司附近辦點(diǎn)事，我希望能來訪問您并解釋一下什么緣故我們能做這一點(diǎn)。您下午3點(diǎn)有空嗎？“我們差不多有了供應(yīng)商”潛在客戶告訴你他們公司差不多和你的一位或幾位競爭對手建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，這種拒絕理由跟前一個理由沒太大的區(qū)不。在這這種情況下，你的目標(biāo)應(yīng)是確認(rèn)對方的潛在需求，或未滿足的需求?；貜?fù)“我們差不多有了供應(yīng)商”拒絕理由手稿例文太好了！這也是我打電話給您的緣故。我們已和許多你們?nèi)绱说拇蠊窘⒘藰I(yè)務(wù)關(guān)系，發(fā)覺我們能對你們要緊供應(yīng)商所提供的服務(wù)作出有力的補(bǔ)充。11月2日我正好要到你們公司附近辦點(diǎn)事，我想來訪問您并想解釋一下什么緣故我們能做到主一點(diǎn)。您下午3點(diǎn)有空嗎?一般情況下，一個差不多和你的競爭對手建立業(yè)務(wù)關(guān)系的潛在客戶比全然就不使用你們行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在客戶好得多。一個公司使用了你們行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，至少講明他們認(rèn)識到了這類產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。你的競爭對手差不多為你做了許多你要做的工作。你要做的確實(shí)是要發(fā)覺潛在業(yè)務(wù)，爭取前進(jìn)的機(jī)會，以在銷售過程中不斷取得新的業(yè)績?！拔也皇沁@項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人”在設(shè)法查找購買你所推銷產(chǎn)品或服務(wù)的負(fù)責(zé)人時，你常常會碰到那些并不是你想要找的人。這種情況在你用一份沒有客戶的清單時最容易出現(xiàn)。用一份沒有聯(lián)系人的清單或許是所有銷售中最令人頭痛的事。你不僅要通過要通過促銷電話得到約見的機(jī)會，而且要找到那些實(shí)際真正決策者的姓名。大多數(shù)銷售員都會發(fā)覺這是一項(xiàng)十分艱巨的難以克服的任務(wù)。然而，假如處理得當(dāng)，它也能夠是客戶開發(fā)中采取的最直接、最有效的途徑。首先，你對潛在客戶沒有任何既有概念。所有人都力圖幸免與兩種人接觸：一種是他們特不難以相處的；另一種是曾與他們有過一段不快樂的經(jīng)歷的。如何找到真正的決策者：當(dāng)你使用一份沒有客戶姓名的清單時，你的成功期望值并不高，因?yàn)槟闶菑挠邢薜男畔⒑托в梦恢瞄_始的，就像體育競賽中處于劣勢的那一方，你可不能失去更多的東西了，因此你完全能夠拋開一切，盡全力孤注一擲，如此做的最終結(jié)果是你的成績要大大超過你通常能力所發(fā)揮的程度。找到公司中真正決策者的電話手稿例文1您好！我是某某公司的小王。我想您是否能幫一個忙？我想換你們公司采部的負(fù)責(zé)人。在您幫我轉(zhuǎn)接之前，我特不您希望您能告訴我他的姓名與電話號碼。以便萬一他不在時我還能和他聯(lián)系上。特不感謝您的關(guān)心。確認(rèn)差不多找到公司的真正決策者：一旦電話接通，你需要推斷一下是否找到了準(zhǔn)確的目標(biāo)人。假如你正好找到了那個人，你能夠直接用上你的差不多手稿；假如沒有，那就應(yīng)該向?qū)Ψ降狼?，講你誤會了，同時請他轉(zhuǎn)接到真正的負(fù)責(zé)人那兒。應(yīng)對不合作的接待員：第一個方法是通常能夠自己直接撥打電話號碼給一個職員而繞開他。第二個技巧是告訴不合作的接待員一個編造的名字。找到公司里真正決策者的電話手稿例文2接待員：某某公司，請問你找誰？銷售員：請轉(zhuǎn)王經(jīng)理。接待員：對不起，我們公司里沒有姓王的經(jīng)理。銷售員：或許你能夠幫一個忙。我曾和貴公司一位經(jīng)理合作過，我想您現(xiàn)在是否可心幫我轉(zhuǎn)到你們公司治理這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人那兒。接待員：因此能夠，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到采購部李經(jīng)理那兒。銷售員：真是太感謝您了?！拔覀儧]有購買你們產(chǎn)品或服務(wù)的財(cái)務(wù)預(yù)算”銷售是一個過程，而不是一個偶然事件。銷售員不可能希望每一位老客戶和潛在客戶能趕忙給你回報(bào)。然而，因?yàn)槟闼Φ膶ο笤谀繕?biāo)市場內(nèi)，因此每一個客戶差不多上“高質(zhì)量”客戶。假如潛在客戶在你的產(chǎn)品或服務(wù)方面沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，那或許這正是建立業(yè)務(wù)關(guān)系的最佳時刻?；貜?fù)“我們沒有預(yù)算”拒絕理由的電話手稿例文張女士，我們差不多與許多和你們情況相同的公司建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。事實(shí)上，在花時刻與我們接觸之前，他們也和您現(xiàn)在的感受一樣。6月25日我正好要到你們公司附近辦點(diǎn)事，我想來訪問你一下。您一午3點(diǎn)有空嗎？你們的價(jià)格太高了由價(jià)格而形成的十分重要的拒絕理由最終都出現(xiàn)于每一次的銷售過程中。首先，假如你的價(jià)格是確實(shí)太高，那沒有人情愿來購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，而你的公司也將被淘汰出局。另外，價(jià)格是相對而言的，它并非是絕對性概念。因此，你的任務(wù)是要表明你的產(chǎn)品或服務(wù)與你的報(bào)價(jià)等值。當(dāng)對方問及一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格時，銷售員應(yīng)盡力同意潛在客戶的意見。承認(rèn)企業(yè)不是市場中最低價(jià)格的供應(yīng)商，但另一方面，所報(bào)價(jià)格并不是最高價(jià)格。銷售員的任務(wù)要證明它的價(jià)值，而不是商討價(jià)格。事實(shí)上，客戶查找的是最低總成本的方案，而不是產(chǎn)品（服務(wù)）的最低價(jià)。假設(shè)你有機(jī)會購買兩張存款單，一張是200美元，收益率為5%，另一張是500美元，收益率為15%，你更情愿購買哪一張，是廉價(jià)的依舊更貴的呢？回復(fù)“價(jià)格”拒絕理由的電話手稿例文芮先生，價(jià)格對我們來講都專門重要，但我們和許多你們?nèi)绱说拇蠊径冀⒘藰I(yè)務(wù)關(guān)系，他們相信與我們合作能得到合理的投資回報(bào)。銷售員的回答告訴潛在客戶兩件情況：首先，像他們?nèi)绱说钠渌靖惺艿侥銈兯峁┑姆?wù)與報(bào)價(jià)相值；第二，什么緣故這種報(bào)價(jià)是等值的?；卮疬@些問題時沒必要在電話里作長時刻的討論，你的目標(biāo)是盡可能快地、有效地應(yīng)付每一個拒絕理由，以爭取到約見機(jī)會。在面對面的情況下，就有充足的時刻來講明你們產(chǎn)品的可值性?！拔覀冞^去曾用過你們的產(chǎn)品，但覺得不中意”每個銷售員都希望，這種拒絕最好不要經(jīng)常碰到。假如你的公司在售后服務(wù)方面做得專門好，那它能生存下來并進(jìn)展。但假如售后服務(wù)不盡如人意，那市場會告訴你售后服務(wù)應(yīng)是公司的一項(xiàng)重要任務(wù)，而你的公司最終被淘汰出局。事實(shí)上，大部分客戶評價(jià)公司和銷售員時，更看重在逆境中作出的反應(yīng)，而不是你一帆風(fēng)順時的表現(xiàn)。這種情況能夠求助于戴爾·卡耐基所提出的建議。他處理這種抱怨的原則是“讓對方暢快淋漓地宣泄出來”。這一指導(dǎo)特不具有有用性，因?yàn)樽尶蛻艋驖撛诳蛻舳嘀v是“顧問型”銷售方式的一種理念?；貜?fù)不中意客戶或潛在客戶的電話手稿例文陳小姐，我理解您所講的問題，同時我想盡可能對此予以彌補(bǔ)。事實(shí)上，假如我是您，我也會與您有一樣的感受。9月19日我正好到你們公司附近辦點(diǎn)事，您下午3點(diǎn)有空嗎？你能應(yīng)付所有的拒絕理由嗎？以上下班這些例子告訴你，對拒絕理由做好充分的預(yù)備必定會有所回報(bào)。你可能會遭遇拒絕，然而可不能使你屈服。銷售員能夠?qū)λ械木芙^理由作出簡單的、深思熟慮的回答。請注意，這些回答除了你的方法之外，還需要具有實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容。實(shí)際上當(dāng)你對你的回答進(jìn)行分析時，你會理解到你是在關(guān)心你的客戶或潛在客戶獲利。假如你能夠關(guān)心你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應(yīng)該由于你的產(chǎn)品或服務(wù)而成為“福音傳遞者”。以上這些建議能夠增加客戶開發(fā)過程中成功的概率。請記住，假如客戶并不想見你，那才是無計(jì)可施。然而，查明這一信息無疑是件十分重要的情況。通常，銷售員能夠打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機(jī)針對。假如再打，談話將變得極不自然。銷售員不妨在以后的生活再打電話給這位潛在客戶。千萬不要自斷退路。5．邁向成功邁向成功的四個步驟只是一個達(dá)到目的的簡單公式：制訂目標(biāo)，擁有信心，持之以恒，充滿樂趣！·制訂目標(biāo)假如你自己連射擊的目標(biāo)都不明白，那你如何可能打中目標(biāo)？在制訂目標(biāo)時，你要把目標(biāo)抬高,抬得特不高。不擔(dān)心達(dá)不到那個目標(biāo)。假如你今天達(dá)不到，你能夠重頭再來，或許改日就能達(dá)到。努力再努力，即使失敗了，你也會比不人得到的收獲要多得多?！碛行判拿總€人都想成功，但有多少人認(rèn)為自己能夠達(dá)到他們生命中的理想呢？美國一位老師在部小孩們長大了希望做什么時，結(jié)果差不多相同：大夫、律師、或明星。只有一個例外，教室里的一個小男孩比爾，自豪地宣布他長大要成為美國總統(tǒng)。不出所料，其他小孩都嘲笑比爾，然而當(dāng)你現(xiàn)在認(rèn)真想一想，他要做美國總統(tǒng)的雄心確實(shí)并非像當(dāng)時那樣被認(rèn)為是遙不可及的，每一代人都確信會有他們的領(lǐng)導(dǎo)人，只要有人情愿從事這工作，什么緣故就不可能呢？·持之以恒拿破侖·希爾曾講過：“每一失敗里面都孕育著一個相同或更大的希望”。佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導(dǎo)了我們持之以恒的真正含義。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營里的摧殘是因?yàn)閼?zhàn)后與家人團(tuán)聚的夢想一直在激勵著他。人一個人的承受能力是超乎想象的，然而大多數(shù)人在稍遇挫折后便中途放棄了。·滿懷樂趣有最痛苦的莫過于干一個自己沒有興趣的工作。客戶開發(fā)的也是人生成功的秘密。滿懷興趣，去熱愛工作。客戶開發(fā)不是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)游戲。銷售員要保持一個“開放的大腦”，更重要的是滿懷樂趣的去學(xué)。就職業(yè)而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業(yè)的機(jī)會和高額回報(bào)。客戶治理1．終生客戶價(jià)值一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？”他父親回答道：“兒??！你明白你大學(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？”這顯然是過去那個年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時代，假如沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上完全改變――要重視顧客“終身價(jià)值”的存在。事實(shí)上，差不多有許多企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價(jià)值，比方講對福特汽車而言，當(dāng)你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會帶來至少30萬美元的價(jià)值。想想看，當(dāng)30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？盡管福特汽車因?yàn)橹匾曨櫩?，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。依照日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達(dá)到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就不提了。然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時候，才赫然發(fā)覺兩者的落差，求助無門。兩條虛線之因此有如此的“剪刀差”，確實(shí)是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值?，F(xiàn)在顧客當(dāng)然是悔不當(dāng)初，但這對企業(yè)而言，事實(shí)上更是個難以彌補(bǔ)的損害。因此，當(dāng)我們要追求企業(yè)的進(jìn)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價(jià)值，更需要進(jìn)一步來制造、提高顧客的終身價(jià)值。該如何做呢？首先，因此要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費(fèi)體驗(yàn)”，讓其汲取、參與和感動；培養(yǎng)出中意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長?？偠灾?，需全方位的顧客中意，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生。因此我們能夠歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng)“終身顧客”，進(jìn)一步制造“終身價(jià)值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達(dá)到全方位的“顧客中意服務(wù)”，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。2．客戶經(jīng)驗(yàn)隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn)，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家，更情愿購買價(jià)格低廉，無包裝形式同時固定可靠的產(chǎn)品。John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直訪問環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，因?yàn)槟莻€產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員?，F(xiàn)在他將越來越多的時刻用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請求與他見面，John欣然承諾，也希望借此機(jī)會與他討論一下他打算中的幾個產(chǎn)品。會面時，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目，John的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。接著，John與采購經(jīng)理單獨(dú)會面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種緊密的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他往常與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷講：“我也確實(shí)專門情愿那樣，但是我得老實(shí)告訴你，我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格，價(jià)格，依舊價(jià)格。你能提供嗎？”對這位經(jīng)理的魯莽，John特不吃驚，他苦澀的一更笑道：“你明白我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車?！憋@然，這話站不住腳。后來他已清晰意識到客戶的興趣差不多消逝了。失去這么一個客戶，相當(dāng)于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了?！た蛻艚?jīng)驗(yàn)的阻礙John所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變?nèi)绱艘环N營銷現(xiàn)象。也確實(shí)是講，他的客戶是往常十分依靠于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗(yàn)的買者，現(xiàn)在差不多進(jìn)展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤，在那個例子里確實(shí)是產(chǎn)品價(jià)格。John手里拿著一張空空的訂單離開了，因?yàn)樗匿N售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。假如早些意識到這種轉(zhuǎn)變，他就會覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應(yīng)用興趣越來越少。這講明了一個問題，它涉及了所有向不人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，不管是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可幸免地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的阻礙而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品進(jìn)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。隨著客戶對產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)覺生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價(jià)值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價(jià)格上。他們不再像從前那樣購買整個系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些差不多元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時出售產(chǎn)品支持的供應(yīng)商放開大門?！o經(jīng)驗(yàn)的多面手當(dāng)一個產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始時期時，大部分顧客對其是專門不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷進(jìn)展成熟，也將會接著吸引無經(jīng)驗(yàn)的客戶，新客戶能夠通過兩個特征加以辨不；他們是多面手，同時在作購買決定時特不重視技術(shù)與應(yīng)用支持。講他們是多面手是因?yàn)楣驹诮佑|每一種新產(chǎn)品時，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)同時能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層治理中的一員，這時因?yàn)橐苍S公司中其他成員不愿承擔(dān)那個會因錯誤決策而導(dǎo)致的“仕途”風(fēng)險(xiǎn)。其他的無經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn)要緊新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獵取酬勞。無經(jīng)驗(yàn)的客戶特不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗(yàn)證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程特不緩慢，同時依靠于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在如此的一種市場條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶治理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能治理這種冗長的決策進(jìn)程同時不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。計(jì)算機(jī)工業(yè)的進(jìn)展歷史，就能夠告訴我們許多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時一些大公司決定通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的治理流淌資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi)容信息流淌、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，因此往往由高級經(jīng)理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續(xù)18—24個月。IBM從一開始就占據(jù)了主個市場，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于今后產(chǎn)品升級；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶治理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采納的這種戰(zhàn)略令人生畏，專門大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o經(jīng)驗(yàn)多面手的市場。相似的，機(jī)器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著如此一個狀況：大部分客戶無經(jīng)驗(yàn)及厭惡風(fēng)險(xiǎn)。購買者專門少關(guān)懷性能與價(jià)格的比率，更多地關(guān)懷產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn)，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠，信譽(yù)良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價(jià)格重要得多?？傊?，無經(jīng)驗(yàn)多面手在情愿購買整個系統(tǒng)，同時決策時刻比較長，不能提供整個系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功?！び薪?jīng)驗(yàn)的專家然而，在開始時期取得了成功的銷售商，假如不能對日益老練與自信心不斷增強(qiáng)的客戶作出相應(yīng)的反應(yīng)，就會停滯不前。隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的推斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上。例如在購買機(jī)器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。那個小組十分熟悉機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，專門少再依靠于制造商的客戶治理隊(duì)伍了。對產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這些在往常他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有能夠清晰地進(jìn)行曲視分類及評估。部分產(chǎn)品能夠從最初的系統(tǒng)銷售商那兒直接選購，其余的能夠由客戶自行購買，甚至有些還能夠求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價(jià)格與性能兩個因素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品各組成部分之間的相對關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)）。通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶差不多開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家能夠自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離服務(wù)供應(yīng)商，商家紛紛進(jìn)展內(nèi)部職員來治理他們的通信需求。隨著這些職員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分。他們會從那個銷售商購買部分元件，從另外一個那兒也購買一些，認(rèn)真選擇出提供最優(yōu)價(jià)格—性能利益的供應(yīng)商，來建立自己的系統(tǒng)?！た蛻舻睦暇毰c產(chǎn)品的成熟客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是如何樣的關(guān)系呢？兩者之間能夠是并列的進(jìn)展，現(xiàn)在天的通訊業(yè)，然而客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變通常獨(dú)立于產(chǎn)品的進(jìn)展成熟過程。換言之，產(chǎn)品市場的進(jìn)展，同時受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動?？蛻舨粩嗾莆债a(chǎn)品方面的知識，購買時逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍可通過關(guān)心客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。后來進(jìn)入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的阻礙。由于商家之間存在競爭，他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就可能專門低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾向于價(jià)格方面的因素。在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經(jīng)驗(yàn)的客戶，他們購買相同的產(chǎn)品。在那個時期，客戶喜愛將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們要緊購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。3．客戶經(jīng)驗(yàn)對銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時刻的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風(fēng)險(xiǎn)。但假如銷售商認(rèn)識并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的阻礙，相應(yīng)地依照特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢?！た蛻糁卫響?zhàn)略只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌要緊轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品進(jìn)展得較快的工業(yè)中，銷售商能夠通過加強(qiáng)客戶治理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強(qiáng)客戶治理代表力度，甚至增加客戶購買隊(duì)伍中的高層治理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的阻礙，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶治理，抑制了客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗(yàn)的多面手的介入，包括高層治理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況連續(xù)了專門久之后，IBM才被迫強(qiáng)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)客戶注重價(jià)格的要求。在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速進(jìn)展，使得客戶治理成為一個可行的戰(zhàn)略。甚至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。在客戶方面有高層治理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有迅捷反應(yīng)，迅速而且經(jīng)濟(jì)地滿足客戶要求。認(rèn)識客戶經(jīng)驗(yàn)的銷售戰(zhàn)略·產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略先進(jìn)的產(chǎn)品最終會出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品、無經(jīng)驗(yàn)的客戶也變成了有經(jīng)驗(yàn)的專家。在這種時候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴(kuò)大項(xiàng)目不失為明智之舉。銷售商就強(qiáng)調(diào)一種客戶正在尋求真正好處—新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價(jià)格所吸引。為達(dá)到那個目的，銷售商要辨不客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足客戶。銷售商如能辨不相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨(dú)特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開競爭。例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中，一家美國公司以其產(chǎn)品的可靠性與專門性區(qū)不于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品差不多被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價(jià)值占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小部分。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就會遭受巨大的損失。通過對所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗(yàn)后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其要緊的客戶一起，共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶專門的應(yīng)用。他們正在逐漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來。通過采納這種產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供應(yīng)商能夠通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獵取自己的利益，因?yàn)榭蛻粼谫徺I商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價(jià)格?？蛻粢惨?yàn)樽约鹤罱K產(chǎn)品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價(jià)值?！た蛻舴?wù)戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品進(jìn)展后時期進(jìn)入市場的無經(jīng)驗(yàn)的客戶，銷售商會發(fā)覺采納客戶服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的客戶也意識到這些產(chǎn)品之間沒有專門大的差不，使得產(chǎn)品的性能與前時期相比顯得不是好么重要?？蛻舻呐d趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷售混合體中的單個元素，即產(chǎn)品分配、客戶培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。許多電腦商家進(jìn)入家個人電腦那個市場，其中的大部分產(chǎn)品差不多上使用英特爾芯片，所有這些產(chǎn)品的性能事實(shí)上差不多上差不多上一樣。這么多的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品大同小異，這阻礙了最終用戶的購買決策，使得他們的決定不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計(jì)算機(jī)公司確實(shí)是奉行了產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的專門用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗(yàn)的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準(zhǔn)了無經(jīng)驗(yàn)的客戶，加強(qiáng)了其產(chǎn)品服務(wù)的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品維修，以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉(zhuǎn)變預(yù)備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。通訊產(chǎn)業(yè)提供了如此一個例證。AT&T有這么一條標(biāo)語：“我們的產(chǎn)品包括下列的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備：技術(shù)顧問，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員?！睋Q句話講，他們的戰(zhàn)略確實(shí)是服務(wù)，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的公司。·價(jià)格戰(zhàn)略最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進(jìn)入一個對價(jià)格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強(qiáng)調(diào)客戶治理，產(chǎn)品擴(kuò)大以及客戶服務(wù)等戰(zhàn)略，制定一個至少部分的以價(jià)格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)略。顧客中意度在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，客戶及其需要是企業(yè)建立和進(jìn)展的基礎(chǔ)。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，“使顧客中意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，以客戶為中心的新的經(jīng)營方式正在得到廣泛的認(rèn)同。在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關(guān)鍵需要。1．顧客中意程度增強(qiáng)顧客忠誠感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。忠誠的顧客會長期購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，情愿支付較高的價(jià)格，為企業(yè)作有利的口頭宣傳，阻礙其他顧客的購買行為。與忠誠的顧客保持長期關(guān)系，企業(yè)還可減少促銷費(fèi)用和啟動性服務(wù)費(fèi)用。依照美國學(xué)者雷奇漢(FrederickF．Reichheld)的研究，在許多行業(yè)里，假如治理人員能使顧客跳槽率降低1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會翻一番。許多企業(yè)治理人員都明白顧客忠誠感的重要性。他們經(jīng)常進(jìn)行顧客中意程度調(diào)查，希望通過這類正式的市場調(diào)研，發(fā)覺企業(yè)經(jīng)營治理工作中的問題，以便采取改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。然而，顧客中意程度調(diào)查并不能為治理人員提供必要的信息。治理人員專門難依照調(diào)查結(jié)果，推斷顧客是否會接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。美國汽車制造業(yè)首先開展顧客中意程度調(diào)查。各個汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調(diào)查顧客中意程度，并制定了一系列獎勵制度，促使職員提高顧客中意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場。現(xiàn)在，美國汽車制造廠的顧客中意率都超過90％。然而，只有30％至40％中意的顧客會再次購買美國汽車。許多企業(yè)的顧客中意程度評分不斷提高，市場占有率和利潤卻不斷下降。引起這一結(jié)果的要緊緣故是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計(jì)和實(shí)施工作。假如治理人員依照顧客中意程度評分，而不是依照顧客是否再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，確定職員的獎金，職員就可不能關(guān)懷企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。他們必定會想方設(shè)法提高顧客的評分。有些職員會請求顧客給自己一個較高的評分，或犧牲企業(yè)的利益，換取較高的評分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顧客購買耐用品之后，立即要求顧客評估其中意程度，獵取較高評分。然而，“特不中意”的顧客卻不見得會再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。治理人員可依照顧客中意程度調(diào)查結(jié)果，采取一些措施，解決一些容易解決的問題(例如，職員不注意儀態(tài)儀表，交貨不及時)。然而，要進(jìn)一步提高顧客的中意程度，治理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。然而，顧客中意程度調(diào)查，并不能為治理人員提供投資決策分析所需的各類信息。治理人員應(yīng)通過細(xì)分市場損益分析，推斷各類顧客終身購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識不本企業(yè)最能盈利的細(xì)分市場。依照雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的顧客那兒獲得的利潤往往比企業(yè)從10％最次要的顧客那兒獲得的利潤多5至10倍。企業(yè)應(yīng)增加投資，提高產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值，留住最重要的顧客。然而，許多企業(yè)卻采納抽樣調(diào)查法，了解所有顧客的中意程度。這種做法在統(tǒng)計(jì)上是正確的。然而，次要顧客的評分顯然會阻礙調(diào)查結(jié)果。治理人員花費(fèi)大量資金，提高次要顧客的中意程度，必定會增加成本費(fèi)用，降低企業(yè)的利潤。競爭對手企業(yè)卻可能為重要的顧客提供更大消費(fèi)價(jià)值，“挖”走本企業(yè)最能盈利的顧客。顧客中意感是一種專門難測量的、臨時的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。許多企業(yè)治理人員發(fā)覺：60％至80％跳槽的顧客對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是“中意”或“特不中意”的。因此，許多企業(yè)治理人員不再完全相信顧客中意程度調(diào)查。他們認(rèn)為：顧客是否接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，是衡量顧客中意程度的要緊標(biāo)準(zhǔn)。顧客不再要求本企業(yè)提供服務(wù)，或顧客改購其他品牌的產(chǎn)品，表明顧客對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值實(shí)際上是不滿的。忠誠的顧客才會接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，他們依照忠誠的常客率，推斷本企業(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費(fèi)價(jià)值。2．重視跳槽顧客的意見治理人員應(yīng)衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，表明企業(yè)為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值下降。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤必定下降。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益仍然會下降。深入了解顧客跳槽的緣故，治理人員才能發(fā)覺經(jīng)營治理中存在的問題，采取必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時還可促使差不多跳槽的顧客重新購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，與本企業(yè)建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系。治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量的信息，改進(jìn)經(jīng)營治理工作。然而，許多企業(yè)治理人員只報(bào)喜不報(bào)憂，不愿深入了解顧客跳槽的緣故，找出經(jīng)營治理工作中的失誤。在有些企業(yè)里，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還會阻礙治理人員的職業(yè)前途。治理人員往往只重視成功的經(jīng)驗(yàn)。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗(yàn)津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。他們狂熱地采納基準(zhǔn)比較法(benchmacking)，與最成功的企業(yè)比較經(jīng)營實(shí)績，查找降低成本、增加銷售量、迅速進(jìn)展提高利潤的最好方法。然而，各個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都不一樣，治理人員專門難通過基準(zhǔn)比較，改進(jìn)經(jīng)營治理工作。做好失誤分析工作，治理人員可有效地改進(jìn)經(jīng)營治理工作。民航公司、飛機(jī)制造廠、民航治理局都理解這項(xiàng)工作的重要性。假如飛機(jī)出事，他們會不惜一切代價(jià)，查找黑盒子，找出空難緣故，采取改進(jìn)措施，保證安全飛行。這是民航公司在復(fù)雜、危險(xiǎn)的營運(yùn)環(huán)境中極少發(fā)生事故的要緊緣故。3．依照跳槽顧客的意見，改進(jìn)經(jīng)營治理治理人員應(yīng)采取以下措施，分析顧客跳槽緣故，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中的失誤，以便采取改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值。·明確顧客跳槽的含義不再購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客顯然是跳槽者。然而，有些顧客會接著購買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務(wù)，改向競爭對手企業(yè)購買另一些產(chǎn)品和服務(wù)；有些顧客在本企業(yè)的消費(fèi)數(shù)額增加，但他們在本企業(yè)的消費(fèi)份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者?美國顯微掃描公司(MicroScan)治理人員認(rèn)為這些顧客是部分跳槽者。顯微掃描公司為醫(yī)院化驗(yàn)室生產(chǎn)自動化微生物化驗(yàn)設(shè)備。90年代初，為了進(jìn)一步提高競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益，治理人員要求銷售人員了解客戶跳槽緣故。在醫(yī)療設(shè)備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。購買醫(yī)療設(shè)備之后，客戶會在專門長一段時刻里接著購買售后服務(wù)和易耗品。因此，銷售人員向治理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。顯微掃描公司的銷售人員完全忽視了部分跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購買他們需要的所有設(shè)備、易耗品和服務(wù)。此外，治理人員還發(fā)覺有些小型化驗(yàn)室是完全跳槽者。因此，治理人員要求銷售人員與每一個完全跳槽的客戶和一批部分跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的全然緣故。調(diào)查結(jié)果表明客戶既懷疑該公司醫(yī)療設(shè)備的可靠性，又對該公司售后服務(wù)不滿。許多治理人員不愿聽取客戶的意見。他們會查找各種理由，為自己的失誤辯護(hù)。然而，顯微掃描公司治理人員卻并不查找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫(yī)療設(shè)備，提高化驗(yàn)精確性，縮短化驗(yàn)時刻；并迅速推出低檔醫(yī)療設(shè)備，滿足小型化驗(yàn)室的需要；重新設(shè)計(jì)客戶服務(wù)程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，為客戶提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領(lǐng)先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟(jì)收益。·識不核心顧客保持核心顧客的忠誠感，企業(yè)才能取得明顯的競爭優(yōu)勢。明確核心顧客，是企業(yè)的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工作。要識不核心顧客，治理人員必須回答以下三個問題：(l)哪些顧客對本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利?治理人員應(yīng)識不消費(fèi)數(shù)額高、付款及時、不需要多少服務(wù)、情愿與本企業(yè)保持長期關(guān)系的顧客。(2)哪些顧客最重視本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?哪些顧客認(rèn)為本企業(yè)最能滿足他們的需要?(3)哪些顧客更值得本企業(yè)重視?任何企業(yè)都不可能滿足所有顧客的需要。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。競爭對手企業(yè)更重視的顧客必定會從本企業(yè)跳槽。通過上述分析，治理人員可識不本企業(yè)最明顯的核心顧客。然后，治理人員應(yīng)確定核心顧客的定義，以便確定本企業(yè)應(yīng)深入了解哪些跳槽者的意見。在那個分析過程中，治理人員還應(yīng)認(rèn)真研究各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個細(xì)分市場盈利數(shù)額，各類顧客終身購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得的利潤數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費(fèi)份額，各類顧客會在多長一段時刻內(nèi)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。許多企業(yè)治理人員認(rèn)為每一位顧客差不多上重要的顧客。有些企業(yè)治理人員甚至?xí)ㄙM(fèi)大量時刻、精力和經(jīng)費(fèi)，采取一系列補(bǔ)救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。然而，在顧客忠誠感極強(qiáng)的企業(yè)里，治理人員會集中精力，為核心顧客提供較高的消費(fèi)價(jià)值。治理人員不僅應(yīng)了解本企業(yè)顧客跳槽的緣故，而且應(yīng)了解競爭對手企業(yè)的顧客什么緣故會改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?！ふ页鲱櫩吞鄣娜痪壒手卫砣藛T應(yīng)分析顧客在其生命周期各個時期與本企業(yè)相互交往情況。例如，儲戶要求開立帳戶，是儲戶與銀行之間的首次交往。此后，儲戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對存款數(shù)額、查詢利率等，都會阻礙儲戶感受中的消費(fèi)價(jià)值。銀行治理人員分析各類交往的頻率，深入了解儲戶對各類交往的意見，采納帕累托(VilfredoPareto)法則(80％問題是由20％起因引起的)，就能確定儲戶跳槽的要緊緣故。企業(yè)無法操縱的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業(yè)的促銷活動，也會引起顧客跳槽。銀行、保險(xiǎn)公司等服務(wù)性企業(yè)的治理人員都明白：顧客調(diào)動工作、搬家、改變生活方式、家庭重大變化(結(jié)婚、生育、離婚、死亡等)都會增大顧客跳槽可能性。假如企業(yè)不能為顧客提供額外的消費(fèi)價(jià)值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會跳槽。高層治理人員應(yīng)親自了解顧客跳槽緣故，而不應(yīng)托付企業(yè)外部營銷調(diào)研人員完成調(diào)查工作。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營治理情況，專門難發(fā)覺企業(yè)失誤的全然緣故。企業(yè)應(yīng)組織高層治理人員、基層治理人員和銷售人員組成的調(diào)查小組。小組成員必須統(tǒng)一思想，充分理解調(diào)查工作的重要性。許多人不愿與陌生人交談，更不愿與不滿的陌生人交談。因此，高層治理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。然后，調(diào)查小組應(yīng)確定調(diào)查對象。假如企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層治理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，了解他們在多長一段時刻內(nèi)購買過本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，收集他們的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(年齡、經(jīng)濟(jì)收入、文化水平等)，以便識不跳槽的核心顧客。電話調(diào)查人員應(yīng)區(qū)不跳槽者(改購競爭對手企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客)和從前的顧客(不再購買者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。電話調(diào)查人員還可為高層治理人員和跳槽者面談預(yù)約時刻。通常，大多數(shù)跳槽者專門情愿向高層治理人員投訴，反映意見。有時，企業(yè)需花鈔票買批判。然后，調(diào)查小組每位成員應(yīng)調(diào)查10至25名跳槽者，調(diào)查1/4至1/3跳槽者之后，調(diào)查小組應(yīng)再次開會，每位成員都應(yīng)匯報(bào)自己收集到的意見，共同研究如何解決調(diào)查過程中出現(xiàn)的問題，交流調(diào)查工作經(jīng)驗(yàn)，并依照初步調(diào)查結(jié)果，提出初步改進(jìn)方案，以便在今后調(diào)查過程中，集中精力征求跳槽者對這些方案的意見。最后，調(diào)查小組應(yīng)依照調(diào)查結(jié)果確定本企業(yè)的改進(jìn)措施。有些措施可立即實(shí)行。另一些措施需大量投資，高層治理人員應(yīng)作進(jìn)一步分析和研究?；鶎又卫砣藛T和銷售人員參加調(diào)查小組，不僅可關(guān)心高層治理人員正確理解顧客的行為方式，而且會更努力執(zhí)行調(diào)查小組提出的改進(jìn)措施。有些核心顧客可能會“偽裝”為次要的顧客。這些部分跳槽者在本企業(yè)的消費(fèi)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們在競爭對手企業(yè)的消費(fèi)份額。把這類顧客看成本企業(yè)無法盈利的顧客，調(diào)查小組就可不能認(rèn)真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調(diào)查小組成員既應(yīng)分析部分跳槽者目前消費(fèi)數(shù)額，又應(yīng)分析他們歷期消費(fèi)數(shù)額，以便正確推斷本企業(yè)可從他們那兒獲得的利潤數(shù)額?！す奈杪殕T學(xué)習(xí)了解顧客跳槽緣故，分析企業(yè)的失誤，確定改進(jìn)措施，是一個學(xué)習(xí)過程。提高職員學(xué)習(xí)能力，企業(yè)才能提高競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。治理人員不僅應(yīng)為職員提供正確的信息，而且應(yīng)采取一系列措施，鼓舞職員正確使用這些信息，改進(jìn)工作。高層治理人員應(yīng)制定有效的考核、獎勵、晉升制度，鼓舞職員學(xué)習(xí)。在許多企業(yè)里，職員不了解學(xué)習(xí)的目的，就可不能花費(fèi)時刻和精力了解顧客跳槽的緣故。要激勵職員的學(xué)習(xí)積極性，高層治理人員必須依照顧客跳槽率，考核職員的工作實(shí)績。有些企業(yè)差不多制定有效的獎勵制度，鼓舞職員提高?？吐省＿@些企業(yè)的治理人員仍應(yīng)經(jīng)常向職員強(qiáng)調(diào)忠誠的顧客的重要性。美國國營農(nóng)場保險(xiǎn)公司(StateFarmlnsurance)通過認(rèn)確實(shí)分析和計(jì)算，發(fā)覺常客率增加1％，銷售員的年收入就可增加20％。高層治理人員為職員提供這類信息，可有效地提高職員學(xué)習(xí)自覺性。·制定失誤分析制度掌握跳槽顧客調(diào)查方法和失誤分析技能之后，治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量信息，以便改進(jìn)經(jīng)營治理工作，提高企業(yè)的競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。治理人員必須持久地做好這項(xiàng)工作。首先，治理人員應(yīng)制定考核制度，檢查各類改進(jìn)措施是否能有效地降低顧客跳槽率。治理人員應(yīng)分析顧客在本企業(yè)消費(fèi)份額變化情況，計(jì)算消費(fèi)份額增加或減少的顧客百分率，并分不計(jì)算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、能夠失去的顧客)跳槽率。此外，治理人員還應(yīng)統(tǒng)計(jì)各類失誤的頻率，以便推斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并及時發(fā)覺新出現(xiàn)的問題。

治理人員直接向顧客學(xué)習(xí)，可提高經(jīng)營治理決策工作正確性。許多企業(yè)治理人員經(jīng)營忽視或錯誤理解顧客跳槽的緣故。要促使他們學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)制定治理人員聽取顧客意見制度。提高顧客消費(fèi)價(jià)值，是企業(yè)提高顧客忠誠感的關(guān)鍵；提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，是提高顧客消費(fèi)價(jià)值的關(guān)鍵。向顧客學(xué)習(xí)，是企業(yè)的重要學(xué)習(xí)方式。了解顧客跳槽緣故，治理人員可獲得大量信息，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中存在的問題，采取必要的措施，提高顧客的消費(fèi)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，確定企業(yè)的進(jìn)展方向。治理人員必須持久地做好這項(xiàng)極為重要的工作。案例：戴爾公司客戶治理戴爾計(jì)算機(jī)公司的電子商務(wù)站點(diǎn)借鑒了戴爾已有的業(yè)務(wù)模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獵取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。不僅如此，D還擴(kuò)展了這種直接業(yè)務(wù)模式，將自己的市場、銷售、訂貨系統(tǒng)以及服務(wù)和支持能力連入顧客自己的互連網(wǎng)絡(luò)。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的進(jìn)展促進(jìn)了電子商務(wù)時代的來臨，戴爾公司的治理層專門早就認(rèn)識到網(wǎng)上的電子商務(wù)將提供一個新的機(jī)會。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能夠更好的擴(kuò)展自己的直銷模式，能夠關(guān)心公司直接接觸到更多的消費(fèi)者并以低廉價(jià)格提供更多的服務(wù)。因此，1995年，戴爾公司建立了戴爾在線網(wǎng)站，網(wǎng)站致力于規(guī)劃和實(shí)施公司的互聯(lián)網(wǎng)行動，包括電子商務(wù)和在線技術(shù)支持。這一努力的成功是顯而易見的。今天，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費(fèi)在客戶服務(wù)方面的電話時刻大量減少，大大節(jié)約了公司的運(yùn)營費(fèi)用。戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的效益，以下是公司網(wǎng)站的要緊目標(biāo)：更準(zhǔn)確快捷的了解客戶需求，有打算的組織生產(chǎn)；提供直銷服務(wù)，網(wǎng)上查詢和預(yù)定；降低公司庫存，依照客戶訂貨組織生產(chǎn)；客戶個性化服務(wù)；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持；降低公司運(yùn)營成本。戴爾公司不斷改進(jìn)自己的網(wǎng)站，同時也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1．創(chuàng)新的經(jīng)營理念戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其“黃金三原則”：第一，摒棄庫存；第二，堅(jiān)持直銷；第三，讓產(chǎn)品與服務(wù)貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大的降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個性化設(shè)計(jì)，同意訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。2．客戶自定義服務(wù)戴爾在線通過自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠繞過在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進(jìn)行交易，要緊包括：客戶自助查詢產(chǎn)品信息客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獵取服務(wù)客戶依照自身情況，自由選擇獵取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)—用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和關(guān)心知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到專門好的運(yùn)行。3．依照訂貨組織生產(chǎn)戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存”。通過精確迅速的獲得客戶需求信息，同時不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，Dell公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，Dell公司在全球的平均庫存天書能夠下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價(jià)格競爭的行業(yè)中搶占大量的市場份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速變革意味著每一臺庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。假如只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就能夠幸免在庫存中保留過時計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋講：“在我們的行業(yè)里，假如你能讓人們認(rèn)識到庫存是多么快的運(yùn)動著，你就制造了真正的價(jià)值。什么緣故？因?yàn)榧偃缥矣惺惶斓膸齑娑业膶κ钟邪耸斓?，這時英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領(lǐng)先六十九天打入市場?！?．個性化服務(wù)戴爾公司同意客戶自定義設(shè)計(jì)其喜愛的產(chǎn)品，客戶能夠自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司依照客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠依照客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心”。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時，公司也獲得了更多的利潤?？蛻舴?wù)1．作客戶的候選對象我們每個人都依靠推銷某種東西賴以生存。盡管每天都在推銷，但我們最懼怕的依舊推銷：不明白讓不人如何才能同意自己，因產(chǎn)品滯銷而束手無策，銷售人員的培訓(xùn)工作亦是無從做起。銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應(yīng)用到自己的事業(yè)中？麥葛荷公司在一個推銷廣告中，塑造了一個標(biāo)準(zhǔn)的難纏客戶。客戶坐在辦公桌后面，對銷售員講：我不明白你是誰？我不明白你是哪一家公司的？我不明白貴公司的性質(zhì)和聲譽(yù)？我不明白貴公司有哪些客戶？我不明白貴公司有哪些產(chǎn)品？現(xiàn)在，告訴我，你打算賣什么給我？銷售真是如此困難嗎？有沒有一種能夠遵循、不斷改進(jìn)業(yè)績、輕松達(dá)到平均水平數(shù)倍的銷售策略？假如有人掏出一張20美元的鈔票講：“這張20元的鈔票我情愿用1元賣出，誰要買？”可能沒有人會立即跳起來講要買，都會等幾秒鐘，看看不人如何反應(yīng)，直到不人舉起手時，才怯生生地舉起你的手。這專門正常，因?yàn)槲覀兊某ＷR告訴我們，只有傻瓜才會像那個人一樣做生意。然而，假如有人敢在同樣條件下冒險(xiǎn)，我們貪欲的小手就會舉起來了，我們適應(yīng)于跟隨不人。不人舉手越快、需求越強(qiáng)烈，我們跟得也越快。換而言之，我們對任何物質(zhì)價(jià)值的推斷，都不是來自物質(zhì)本身，而是依照對這種物質(zhì)需求的程度而定。這確實(shí)是銷售的真諦。銷售確實(shí)是制造購買的情境，銷售不光是推銷的藝術(shù)，不是僅僅依靠講服不人來買就夠了，而是要制造一種讓購買者購買的情境，最好的方式莫過于僧多粥少。一般而言，凡涉及搶購必定成潮，因此銷售大師確實(shí)是那種善于制造供不應(yīng)求的人。2．了解客戶了解客戶和了解產(chǎn)品一樣重要。而了解客戶只有從點(diǎn)點(diǎn)滴滴收集信息做起。請相信一條原則，確實(shí)是：假如推銷只是讓價(jià)格最低的人成交，那么世界上就不需要銷售員了，只要電腦就夠了。決定推銷能否成功的關(guān)鍵不在投機(jī)取巧，而是人。因此，價(jià)格戰(zhàn)決不是唯一的競爭策略，更不是最佳的。為了更好地了解客戶，就必須使信息系統(tǒng)化，這確實(shí)是“麥凱66條”，將有關(guān)客戶公司、個人、家庭、過去、現(xiàn)在、今后的66個問題整理成表格，銷售人員的任務(wù)確實(shí)是在與客戶的接觸過程中盡量獵取這些信息。一旦這些信息被收集整理出來，那么公司將會得到以下好處：第一，任何銷售員都能在不的銷售員的基礎(chǔ)上接著進(jìn)展與客戶的親熱關(guān)系，而可不能導(dǎo)致銷售員一旦離開公司業(yè)務(wù)就中斷的情況；第二，銷售員能夠憑借這些資料做出一些令客戶感動的情況。假如能具備一些關(guān)于你客戶家鄉(xiāng)的常識，包管能使他能夠和你滔滔不絕地聊上半天還覺得只是癮。