員工執(zhí)行力課程培訓(xùn)課件

執(zhí)行力

陳杰QQ:206911442012.10.16第一部分執(zhí)行力的前提1、構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境

到底是什么決定著一個(gè)人的行為？是環(huán)境？還是我們自己？

紐約地鐵的故事為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士在紐約地鐵公然開槍殺人，而又被陪審團(tuán)從輕治罪？為什么紐約警察局改造地鐵環(huán)境之后，紐約的犯罪率會(huì)大幅下降？為什么同樣一個(gè)人，在垃圾場(chǎng)就有吐痰的沖動(dòng)，而在五星級(jí)賓館，卻不會(huì)有這種沖動(dòng)呢？答案是：環(huán)境決定行為環(huán)境決定行為看得見的環(huán)境在改變著我們的行為看不見的環(huán)境也在改變著我們的行為2、打造職業(yè)人格一、人格與職業(yè)每個(gè)人不僅有自己的人格，還有職業(yè)的人格服務(wù)職業(yè)的人格就是要“親切服務(wù)”職業(yè)人格的現(xiàn)狀：為什么不行動(dòng)？因?yàn)橐磩e人怎么做為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥]有原則為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)為什么顧客投訴？因?yàn)槁殬I(yè)人格的缺失永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)：鍋里有，碗里才有

二、為什么大部份員工缺乏

職業(yè)原則原因；受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響人治文化含糊文化熟人文化1、人治文化我們講究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二”——依靠某個(gè)人的能力來支撐企業(yè)發(fā)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時(shí)能人體制容易受到一二個(gè)人的影響使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“用人不疑”“制度第一，能人第二”2、含糊文化我們講究“大道無術(shù)“，缺乏量化管理——含糊文化強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒有考核就不能形成公平的激勵(lì)機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)”——量化管理舉例：領(lǐng)導(dǎo)與員工一位員工準(zhǔn)備去拜訪一個(gè)重要客戶，但是他對(duì)這個(gè)客戶的情況不了解，于是就去問他的領(lǐng)導(dǎo)：“經(jīng)理呀，我想知道這個(gè)客戶的愛好是什么？我想送他一個(gè)禮物來贏得好感，從而提高銷售概率，您能給我點(diǎn)建議嗎？經(jīng)理說：“人都是有感情的，你圍繞著人情世故做事方式去做就可以了，出門觀天色，見人察臉色，隨機(jī)應(yīng)變，投其所好就可以了?！眴T工一聽，感覺說得很有道理，但仔細(xì)一想，只是含糊的說了一下而已，不具體，不可操作，而是要靠自己去領(lǐng)悟。領(lǐng)悟透了才可以實(shí)施，否則就會(huì)很茫然3、熟人文化我們講究“情理服人”，情在前，理在后——依靠關(guān)系和情感來管理公司，同事之間講交情、講關(guān)系，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞、管理就會(huì)變得混亂。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化三、如何打造職業(yè)人格？職業(yè)人格的兩個(gè)要素靠原則做事執(zhí)行必須是有原則的

用結(jié)果交換執(zhí)行必須是有預(yù)計(jì)結(jié)果的

四、執(zhí)行力的啟蒙從依附型，向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變堅(jiān)持原則去執(zhí)行從服從型，向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變堅(jiān)持主動(dòng)去執(zhí)行從人治型，向法治型轉(zhuǎn)變遵守制度去執(zhí)行從避責(zé)型，向守責(zé)型轉(zhuǎn)變承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行從封閉型，向分享型轉(zhuǎn)變開放心態(tài)去執(zhí)行第二部分

執(zhí)行流程西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)介美國(guó)西點(diǎn)軍校成立于1802年，到今天已經(jīng)有200多年，這200年以來西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出了無數(shù)優(yōu)秀的軍事將領(lǐng)和很多政治方面的人才。其中包括2位美國(guó)總統(tǒng)、四位五星級(jí)上將以及3700多名將軍。自從第二次世界大戰(zhàn)之后，從美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的世界500強(qiáng)企業(yè)中，董事長(zhǎng)級(jí)別的人有1000多位，副董事長(zhǎng)級(jí)別以上的人有2000多位，總經(jīng)理和董事級(jí)別的人有5000多位3S西點(diǎn)執(zhí)行流程A、S1、事前---計(jì)劃與責(zé)任1、計(jì)劃目標(biāo)2、一對(duì)一責(zé)任3、行動(dòng)流程依據(jù)客戶價(jià)值自下而上B、S2、事中-----檢查監(jiān)督1、日事日畢，日清日高2、質(zhì)詢會(huì)，改進(jìn)循環(huán)3、全員監(jiān)督依據(jù)；對(duì)事不對(duì)人，信息公布平臺(tái)C、S3事后-----獎(jiǎng)罰1、未完成底線懲罰2、達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)（達(dá)成是應(yīng)該的）依據(jù)；獎(jiǎng)罰不過夜，黑白分明S1——計(jì)劃與責(zé)任一、計(jì)劃目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向結(jié)果定義清楚：心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果，明確有方向；目標(biāo)必須量化、具體化、數(shù)據(jù)化及表格的形式來管理每個(gè)人

不愿意執(zhí)行別人（公司）的計(jì)劃

只愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃；

員工不會(huì)去做領(lǐng)導(dǎo)希望的，只會(huì)做

領(lǐng)導(dǎo)要考察的。不值得定律

不值得做的事情，就不值得做好

不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。

行動(dòng)方案自下而上戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上底線目標(biāo)自上而下戰(zhàn)略激勵(lì)自上而下公平公正總經(jīng)理經(jīng)理組長(zhǎng)員工公司部門個(gè)人1、底線目標(biāo)保證企業(yè)生存自上而下2、行動(dòng)方案確保底線目標(biāo)達(dá)成自下而上3、戰(zhàn)略目標(biāo)保證公司發(fā)展自下而上4、戰(zhàn)略激勵(lì)保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力自上而下執(zhí)行的關(guān)鍵顧客滿意：全體員工的出發(fā)點(diǎn)是顧客滿意，決定企業(yè)死亡的不是市場(chǎng)而是顧客。單個(gè)部門是沒有價(jià)值的，所有部門只有通過互相配合達(dá)成顧客滿意才有價(jià)值，顧客滿意是公司終極價(jià)值自下而上：每個(gè)人只愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，而不愿意執(zhí)行別人（公司）的計(jì)劃，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門制定行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再到自上而下的統(tǒng)一，這是戰(zhàn)略上下反復(fù)的過程，也是團(tuán)隊(duì)溝通的過程千金重?fù)?dān)眾人挑

人人頭上有指標(biāo)一對(duì)一責(zé)任——一對(duì)一承諾：承諾必有獎(jiǎng)罰，沒有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，承諾等于沒有說。一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來完成的，前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任！結(jié)論：

沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”警告：

千萬不要相信沒有措施的承諾執(zhí)行好每一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人更聰明嗎？不，是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)措施，按流程做事

S2——檢查與監(jiān)督政從正出：越相信誰，就越檢查誰：越檢查誰，就越相信誰對(duì)事不對(duì)人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)和數(shù)據(jù)破窗效應(yīng)及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題

提出者：美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗點(diǎn)評(píng)：所謂“破窗效應(yīng)”理論來自詹巴斗多年前進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。在這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，詹巴斗找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，而另一輛停在相對(duì)雜亂的布朗克斯街區(qū)。他把停在布朗克斯街區(qū)的那輛車的車牌摘掉，把頂棚打了個(gè)洞。結(jié)果這輛車一天之內(nèi)就被人偷走了。而放在帕羅阿爾托的那輛車擺了一星期仍完好無損。然后，詹巴斗用錘子把那輛好車的玻璃敲了一個(gè)大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個(gè)小時(shí)，這輛車也被偷走了。

破窗效應(yīng)及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題

以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗理論”：如果有人打壞了一幢建筑物窗戶的玻璃，而這窗戶又沒有得到及時(shí)的修理，人們就可能受到這扇破窗戶的暗示而去打爛更多的窗戶玻璃。時(shí)間一長(zhǎng)，這幢建筑物被打碎的玻璃會(huì)越來越多，最后變得破爛不堪。這表明；在公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、繁衍。就把人的這種心理命名為“破窗效應(yīng)”。

小洞不補(bǔ)，大洞吃苦

董事長(zhǎng)室稽核效應(yīng)30美元的電池故障導(dǎo)致幾十億美元的浪費(fèi)美國(guó)歷史上第十一次探月失敗就是因?yàn)樨?zé)任沒有明確造成的。當(dāng)時(shí)飛船已經(jīng)到達(dá)月球但是卻無法著陸。后來經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來是一節(jié)價(jià)值僅30美元的電池有故障。在飛船起飛前，飛船上所謂的各“關(guān)鍵部位”都專門安排了工程人員做了重點(diǎn)檢查，但是對(duì)電池這樣細(xì)小的部位，卻沒有明確工作人員作檢查。然而，事實(shí)證明，最后就是因?yàn)檫@樣一節(jié)價(jià)值30美元的電池，造成了幾十億美元的浪費(fèi)和損失。如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)，對(duì)每一個(gè)細(xì)小的部位都仔細(xì)檢查，結(jié)果會(huì)怎樣呢？這次探月計(jì)劃肯定不定失敗。責(zé)任問題，至關(guān)重要管理的前提是“我不相信”如果當(dāng)時(shí)操作工人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一些……如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)…….如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位，還要管理嗎？如果沒一個(gè)環(huán)節(jié)都沒有問題，還要跟單嗎？如果客戶都那么好溝通，還要業(yè)務(wù)員嗎？責(zé)任問題至關(guān)重要，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)責(zé)任的時(shí)候，更多的是傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任心，我們會(huì)講，“這個(gè)人責(zé)任心很強(qiáng)”，這講的是依靠人的自覺性去負(fù)責(zé)任，但若干事實(shí)證明

責(zé)任不能僅僅依靠人的自覺性來擔(dān)保，更需要制度來保障——檢查跟蹤制度。S3-----即時(shí)獎(jiǎng)罰獎(jiǎng)罰不過夜黑白分明好報(bào)才有好人熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。人們不拒絕改變，人們拒絕被改變?cè)诶鏅C(jī)制下，人們會(huì)自驅(qū)動(dòng)只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)成公司目標(biāo)馬上獎(jiǎng)勵(lì)-------毫不吝嗇！懲罰：沒完成底線結(jié)果立刻懲罰-------絕不留情

第三部份執(zhí)行原則

執(zhí)行力管理的四原則1、企業(yè)已定的，任何人不得提出異議

如果決策一經(jīng)作出，剩下的就不是討論該不該做，而是如何做好。2、企業(yè)有明文規(guī)定的，必須堅(jiān)決執(zhí)行

有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規(guī)章制度，這是企業(yè)執(zhí)行不利最關(guān)鍵的原因。3、企業(yè)沒有明確規(guī)定的，堅(jiān)持必須先做后匯報(bào)

4、企業(yè)執(zhí)行力必須堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向

優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行力是以結(jié)果為導(dǎo)向的，根據(jù)執(zhí)行力結(jié)果的不同給出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。執(zhí)行力對(duì)任務(wù)負(fù)有全責(zé)，同樣也對(duì)任務(wù)的結(jié)果負(fù)有全責(zé)。第一講中層執(zhí)行力的原則（一）問題1、為什么年初的計(jì)劃，到年底就“泡湯了”？2、為什么總裁的指令，到了部門就走樣了，打折了？3、為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？4、為什么自己累的要命，下屬卻無事可做？5、為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到了你身上？6、為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”7、為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是下屬的？㈡中層干部執(zhí)行力的現(xiàn)狀1、普遍低下，其表現(xiàn)：

⑴拖拉—執(zhí)行時(shí)行動(dòng)遲緩其原因：一是性格，二是態(tài)度，三是缺乏時(shí)間概念，四是不知領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖，五是過度追求完美。

執(zhí)行力堅(jiān)決主張三個(gè)第一，三個(gè)第二。行動(dòng)第一，想法第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，過程第二。要形成快速行動(dòng)，立即執(zhí)行的氛圍，做到：△該行動(dòng)就立即行動(dòng)，機(jī)不可失，時(shí)不再來；△能上午做的事，不拖到下午；△能今天完成的工作，不拖到明天；△能站著開會(huì)的不坐下來開會(huì)；△能一句話說清的不要講十句話。⑵死板—像算盤子一樣，撥一下，動(dòng)一下。執(zhí)行時(shí)缺乏靈活性，更談不上創(chuàng)造性地執(zhí)行。

執(zhí)行力主張：△要不折不扣地執(zhí)行，但不是死板執(zhí)行?！饕`活執(zhí)行，創(chuàng)造性地執(zhí)行。⑶推諉—以種種理由拒絕服從和執(zhí)行。其表現(xiàn)及原因：△不感興趣的；△時(shí)間緊迫的；△責(zé)任重大的；△節(jié)假日的時(shí)候；△自己不擅長(zhǎng)的；△不合自己意愿的。⑷走樣—執(zhí)行時(shí)犯“三自主義”，而走了樣自以為是自作聰明自作主張認(rèn)為出發(fā)點(diǎn)是好的執(zhí)行力只講落腳點(diǎn)，不講出發(fā)點(diǎn)。⑸因人而異—遇到有背景的人就執(zhí)行不下去。⑹細(xì)節(jié)缺失—執(zhí)行時(shí)考慮不周全，做事粗糙，缺乏精細(xì)。細(xì)節(jié)決定成敗。2、四大陋習(xí)，其表現(xiàn)：⑴講過了—滿足于“講過、算過”講過了≠做到了做到了≠做好了管理干部在執(zhí)行中要發(fā)揚(yáng)“盯”的精神?！岸ⅰ笔鞘裁矗俊岸ⅰ笔歉M(jìn)“盯”是檢查“盯”是確認(rèn)“盯”是監(jiān)督“盯”是責(zé)任“盯”是過程控制“盯”是結(jié)果把握“盯”是一種職業(yè)精神⑵我不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)交代工作，布置任務(wù)是說，⑶不可能喔唷，這個(gè)我不會(huì)，哪個(gè)不可能，這個(gè)陋習(xí)要革除。要知道：業(yè)績(jī)是靠干出來的，潛力是靠逼出來的。

⑷找借口：為了拒絕上司布置的任務(wù)、交代的工作，尋找種種理由的借口；

為了推卸責(zé)任，尋找各種理由的借口。實(shí)踐證明：敢于負(fù)責(zé)任，才能挑重?fù)?dān)，習(xí)慣找借口，成功沒入口。

執(zhí)行力要求做到：用科長(zhǎng)的態(tài)度當(dāng)科員，以部長(zhǎng)的立場(chǎng)當(dāng)科長(zhǎng)，用老總的胸懷當(dāng)部長(zhǎng)，以老板的心態(tài)來打工。革除執(zhí)行力陋習(xí)告訴我們：管理是盯出來的，業(yè)績(jī)是干出來的，潛力是逼出來的，做事是不能找借口的。（三）如何做好中層執(zhí)行力中層決定成敗沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：1、戰(zhàn)略不落實(shí)2、公司不賺錢3、團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)中層的作用所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。放大鏡原理1、找準(zhǔn)位置把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點(diǎn)燃。2、聚焦目標(biāo)在市場(chǎng)上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會(huì)到處起火。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)營(yíng)銷聚焦，營(yíng)銷對(duì)生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對(duì)采購(gòu)聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，才能強(qiáng)大。中層的角色轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，

但思維還是員工層次經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽砸巡块T的問題而責(zé)難別人經(jīng)常覺的部門的問題是別人的問題如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？自已：轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對(duì)全車人負(fù)責(zé)。高層：要有狼性，沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了第二講基層執(zhí)行力的原則無條件執(zhí)行百分百支持決定既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在《麥當(dāng)勞員工手冊(cè)》中，麥當(dāng)勞作風(fēng)最重要的一點(diǎn)：百分之百地支持決定。在解釋為什么百分之百支持決定的時(shí)候，麥當(dāng)勞說，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見之后，團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因?yàn)槲覀冏鹬氐氖躯湲?dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？哥倫布曾經(jīng)說過：既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問,要做到的正是這一點(diǎn).在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我償一基本的道理:凡是決定的就是對(duì)的.重要的是去做,而不是總是來回討論方向的正確與否.認(rèn)真認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法.他們本質(zhì)上的差別是:一個(gè)永遠(yuǎn)在想,一個(gè)永遠(yuǎn)在做中國(guó)足球毀于什么?米盧用”態(tài)度決定一切”告訴我們,中國(guó)足球隊(duì)過去之所以踢不好,核心的問題是不認(rèn)真;企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問題,依然是每個(gè)人都想耍小聰明,找捷徑;執(zhí)行只與勤奮有關(guān),與責(zé)任心有關(guān),與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān),和聰明沒有關(guān)系.我們的榜樣是:阿甘為什么一個(gè)弱智兒童,在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄?打乒乓球作為乒乓球外交官來中國(guó)訪問?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財(cái)富雜志?跑步跑出了那么多的跟隨者?為什么一個(gè)弱智的兒童,最終能夠取得這么輝煌的成就?答案是:認(rèn)真專注專注的力量有多大?專注鑄就了沃樂瑪”富可敵國(guó)”的2800億美金的銷售額專注成就了萬科在地產(chǎn)界的霸業(yè)

成功,來自于專注沃爾瑪執(zhí)行七大原則：日落原則無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。日落原則是一種向顧客證明他們所想，急他們所急的一種做事方法。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：

三米微笑原則每當(dāng)山姆.沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“---我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么。”這就是我們所說的“三米微笑原則“，這是山姆先生從孩提時(shí)就得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻?----我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼?！啊比绻艺J(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字，但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！澳忝刻於伎梢詮氖澜绺鞯氐奈譅柆攩T工身上看到這一哲學(xué)沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。“關(guān)于管理人員，沃爾頓說，”你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?！拔譅柆?shù)钠叽髨?zhí)行原則：

不依賴明星原則“在沃爾瑪沒有超級(jí)明星，我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司。”沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：

超越顧客的期望原則“讓我們成為最友善的員工----向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的----我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場(chǎng)的關(guān)鍵所在。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則我們就是沃爾瑪天天平價(jià)沃爾瑪顧客第一沃爾瑪沃爾瑪沃爾瑪向前進(jìn)第五部分

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)果VS任務(wù)結(jié)果意味著什么？商業(yè)交換公司是以結(jié)果做商業(yè)交換的平臺(tái)企業(yè)生死企業(yè)依靠結(jié)果生存不同人生人生是一個(gè)一個(gè)結(jié)果積累的過程什么是結(jié)果?什么是任務(wù)?

做任務(wù)是假象,我們要的是結(jié)果。做結(jié)果與做任務(wù)完全不同。我們每天做的是結(jié)果？還是任務(wù)結(jié)果三要素有時(shí)間性有價(jià)值可考核任務(wù)有三事完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序都走了應(yīng)付了事：差不多就行了案例一：買票的故事每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此。北京某醫(yī)療設(shè)備公司要派10個(gè)人去青島參加一個(gè)展會(huì)，根據(jù)展會(huì)要求必須在五一這天趕到會(huì)場(chǎng)。4月27號(hào)（預(yù)售的第一天）一大早，公司老板就派小劉去火車站買車票。早上六點(diǎn)，小劉就去了火車站，沒想到，雖然來得很早，售票處已經(jīng)排起了長(zhǎng)龍。快到中午，小劉滿頭大汗的回來了，說：“售票處人太多了，我擠了半天，排了幾個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口的所有火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了。沒辦法，我只好回來了，”再細(xì)問，小劉什么都不知道了，老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說他真不會(huì)辦事。小劉感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒票了，為什么還要怨我？老板又派小李再去火車站看看，小李過了好長(zhǎng)一會(huì)兒才回來。小劉氣不過，跑到老板辦公室門外偷聽，聽到小李開口的第一句就是，火車票確實(shí)賣完了。心里想，你也不過如此，就走了。過了一會(huì)，老板出來了，對(duì)小劉說，你向人家小李學(xué)學(xué)，人家這才是作結(jié)果。小劉很不服氣，說小李不也沒有買到火車票嗎？老板說，看看你們兩個(gè)是怎么向我匯報(bào)的小李是怎么做的？小劉的回答：火車票都賣完了小李的回答：火車票確實(shí)賣完了。我設(shè)計(jì)了其它一些辦法如下，請(qǐng)老板決定：買高價(jià)票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張如果找關(guān)系，我有一個(gè)朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息如果中途轉(zhuǎn)車，北京到濟(jì)南有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間；XX；濟(jì)南去青島有X趟，出發(fā)時(shí)間