我國(guó)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方法

710/710薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。建立一套‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力‘的薪酬體系，是目前我國(guó)專門多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對(duì)‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為職員所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)酬勞，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我那個(gè)地點(diǎn)想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位講明書。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位講明書為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，差不多上采納對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的方法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)不，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與‘當(dāng)專家‘的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于治理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采納11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司能夠托付比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、WilliamMercer（偉世顧問(wèn)）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮職員的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)不的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及以后薪酬走勢(shì)分析等。只有采納相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性專門值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。由于IT行業(yè)人員流淌比較頻繁，能夠利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是依照調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的職員所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從那個(gè)圖上能夠直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依照企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。阻礙公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的阻礙。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素養(yǎng)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)進(jìn)展時(shí)期、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要阻礙因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓灸軌蛞揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金鈔票買時(shí)刻，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是講，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分不代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采納75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的治理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)酬勞觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定職員的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的甚至制定了‘人才差不多法‘，把酬勞觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特不注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。許多跨國(guó)公司在確定人職員資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分不是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人差不多工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的要緊決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)能夠從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為那個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后依照那個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限能夠高于中點(diǎn)20%，下限能夠低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。因此，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，差不多工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，依照職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，確實(shí)是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使職員在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。績(jī)效工資是對(duì)職員完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與職員為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資能夠是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也能夠是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度緊密相關(guān)。綜合起來(lái)講，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法。因此講，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得如何樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此能夠在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清晰具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)酬勞是對(duì)人力資源成本與職員需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在職員是否中意的薪酬制度。人力資源部能夠利用薪酬制度問(wèn)答、職員座談會(huì)、中意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)差不多工資體系，盡管顯得有些苦惱，但卻能夠收到良好的效果。職員對(duì)薪酬一直是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但假如缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。經(jīng)營(yíng)之道：薪酬治理把握好三個(gè)公平在人力資源治理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素專門多。從理論上來(lái)講，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及職員四方面的因素有關(guān)，因此治理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)講確實(shí)是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和職員公平。外部公平是指公司職員所獲得的酬勞比得上其他公司完成類似工作的職員的酬勞。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照職員所從事工作的相對(duì)價(jià)值來(lái)支付酬勞。這就要對(duì)職員所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。職員公平是指僅依據(jù)職員的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類似工作的職員進(jìn)行支付。按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)差不多原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個(gè)積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)峻問(wèn)題。如職員感受到自己被給予了不公平的酬勞他們將可不能盡力工作，甚至離開企業(yè)。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募?lì)要緊是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：差不多工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車等等。

“內(nèi)在的”激勵(lì)則是指那些給職員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的中意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為聞名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過(guò)去的打算經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)酬勞上“吃大鍋飯”，損害了職員的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用鈔票來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)損害職員的積極性。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)要緊考慮的因素依次為：個(gè)人進(jìn)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的治理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)惠悅顧問(wèn)公司去年在美國(guó)通過(guò)對(duì)100萬(wàn)名職員的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)職員們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、喜愛共同工作、有機(jī)會(huì)得到提升、所希望的薪酬。盡管美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)差不多上需要的。然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)講，外在的激勵(lì)由因此可量化的，它們能夠通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和操縱自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，也能夠通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積存，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系當(dāng)然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。要為職員們所理解和同意，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)不，對(duì)同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會(huì)專門不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)方案原則的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。我國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與治理策略研究第一部分：中國(guó)的治理進(jìn)展與人力資源一、中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速進(jìn)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在進(jìn)展中還有許多不規(guī)范的地點(diǎn)，在許多地點(diǎn)還沒有進(jìn)入規(guī)律性的進(jìn)展。人力資源的開發(fā)與治理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們往常一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與治理才起步幾年。我們不管在理論上依舊在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，假如我們不抓緊對(duì)人力資源的開發(fā)和治理，專門可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到阻礙。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，然而人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，然而總體素養(yǎng)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3％，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3％－4％。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1％－2％。除了歷史緣故造成我國(guó)人力資源素養(yǎng)較低外，在人力資源的治理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)峻地制約了人力資源的開發(fā)與治理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的緣故，也有治理制度和治理方法的緣故；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向進(jìn)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)政府對(duì)開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過(guò)中央和地點(diǎn)政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素養(yǎng)有了較大的提高。然而在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開發(fā)和治理方面仍存在著許多問(wèn)題。要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的阻礙和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能依照自己的特點(diǎn)、愛好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。在許多單位里能夠發(fā)覺，有的人假如不改行，可能會(huì)成為一個(gè)特不優(yōu)秀的工程師，然而現(xiàn)在在做一般的治理工作；有的人假如不放棄原來(lái)所學(xué)的專業(yè)，專門可能差不多成為化工專家了，然而現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的白費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在那個(gè)專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。什么緣故會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源治理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，然而他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也許多，然而他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)差不多老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專業(yè)技術(shù)人員，然而他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達(dá)國(guó)家的10％－20％還有專門大差距；我國(guó)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)治理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)峻短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國(guó)人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3．調(diào)節(jié)方面由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于查找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了許多措施以操縱人才的不平衡分布，然而收效甚微，現(xiàn)在仍有專門多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)峻地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡進(jìn)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和治理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流淌難以實(shí)現(xiàn)。4．治理方面治理思維僵化。有許多單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，制造意識(shí)不強(qiáng)。許多治理者依舊適應(yīng)于“文件上如何樣講，我就如何樣做，如此就可不能犯錯(cuò)誤”。有些單位治理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的治理生硬，不講情理，可不能科學(xué)治理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)治理者或中層治理人員，依舊一般職員，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位關(guān)于人才和人力資源的治理還處于比較原始的命令式的治理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的情況。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、損害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；治理者的本身素養(yǎng)不高，給現(xiàn)代的人力資源治理帶來(lái)極大的負(fù)面阻礙。5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該講是個(gè)特不行的開端。然而我們計(jì)算機(jī)的開發(fā)使用率依舊相當(dāng)?shù)偷?，盡管計(jì)算機(jī)數(shù)量專門多，然而有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際治理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有許多上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上談天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，然而利稅只有8％。這與發(fā)達(dá)國(guó)家全然不能比。二、我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，講：中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所講的RICH是指我國(guó)的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素養(yǎng)還不高。我國(guó)的人口基數(shù)專門大，假如人力資源的素養(yǎng)高，會(huì)有巨大的制造力，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)寶。但事實(shí)上我們的人力資源素養(yǎng)并不高。許多事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國(guó)如此一個(gè)其他資源人均占有量較低的國(guó)家，假如我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和治理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去制造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)寶來(lái)滿足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就可不能實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)的總體進(jìn)展不錯(cuò)，然而我們應(yīng)清晰地認(rèn)識(shí)到四大發(fā)明早已成為歷史。盡管我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在那個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的發(fā)明，而是外國(guó)人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采納電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國(guó)人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。我們?nèi)绱艘粋€(gè)偉大的民族再也不能長(zhǎng)時(shí)刻沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要制造，就必須有高素養(yǎng)的整體人力資源，有一大批高級(jí)治理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到了8％、10％就了不起了。要清晰地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。盡管我國(guó)增長(zhǎng)速度是10％，美國(guó)增長(zhǎng)1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國(guó)穩(wěn)步增長(zhǎng)1．2％卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。因此我國(guó)的人力資源開發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和資金的初期積存。如此才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。人是一個(gè)特不復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長(zhǎng)，長(zhǎng)出來(lái)的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素養(yǎng)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的情況。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣鈔票，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素養(yǎng)現(xiàn)在仍比較低。素養(yǎng)低并不意味著不聰慧。事實(shí)上中國(guó)人是比較聰慧的，而且也肯吃苦，然而人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和進(jìn)展，而我國(guó)的弱點(diǎn)則恰恰在此。我國(guó)假如不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開發(fā)和治理，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無(wú)法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。例如：有一家日本公司想買中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國(guó)想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是那個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是那個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，看起來(lái)他們差不多商定了一樣。這確實(shí)是整體意識(shí)。我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素養(yǎng)。事實(shí)上國(guó)家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素養(yǎng)上。假如一個(gè)單位的決策層素養(yǎng)較高，執(zhí)行層的素養(yǎng)略微差一些，那么決策層能夠給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并制造條件去提高素養(yǎng)；假如一個(gè)單位的決策層素養(yǎng)較差，執(zhí)行層的素養(yǎng)即使高些也不解決問(wèn)題，決策層較差的素養(yǎng)會(huì)阻礙執(zhí)行層的進(jìn)展。假如執(zhí)行層的素養(yǎng)也較差，那么那個(gè)單位可能就會(huì)出大問(wèn)題了?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和治理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地點(diǎn)的許多部門、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。假如現(xiàn)在不抓人力資源素養(yǎng)的提高和開發(fā)，到了某一時(shí)刻，素養(yǎng)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。三、阻礙人力資源素養(yǎng)的因素中國(guó)人力資源的最大問(wèn)題是整體國(guó)民素養(yǎng)較低。人力資源素養(yǎng)較低的問(wèn)題已越來(lái)越明顯地阻礙到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和各項(xiàng)治理工作上。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和都市，阻礙人力資源素養(yǎng)的因素要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1．法律意識(shí)淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過(guò)街人行橫道上，一輛自行車的半個(gè)輪子擋在汽車道上，只需后移半米就可不能使整條汽車道堵塞；個(gè)不行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依舊無(wú)動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺鈔票，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老總，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。他們?nèi)痪蜎]有考慮到子孫后代和法律。3．虛偽主義盛行不做老實(shí)人，不講老實(shí)話，不辦老實(shí)事。為了讓上級(jí)快樂(lè)，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的進(jìn)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下講夠敷衍之劣語(yǔ)。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和老實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無(wú)力在短時(shí)刻內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?．勢(shì)力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)能夠叫你爹，改日你不在位能夠不認(rèn)識(shí)你。有一個(gè)單位管車的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不人誰(shuí)都不想用。7．于己無(wú)關(guān)主義對(duì)自己有利的事才做，與自己無(wú)關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，難道不管不問(wèn)。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金鈔票而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺鈔票，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦潔凈了，卻把污水倒得滿地差不多上；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素養(yǎng)低，并不是所有人的素養(yǎng)都低。然而有少部分人不僅自己的素養(yǎng)低，還營(yíng)造降低他人素養(yǎng)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。女子不回答。因此他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車，預(yù)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部講：“你想干什么？”現(xiàn)在女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子講：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳?！蓖诵莞刹刻M(jìn)黃河也講不清晰，被訛去身上僅有的100多元鈔票才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、小孩們，再也不要管如此的事兒。這件事講明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻地在受著威脅。假如我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素養(yǎng)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。

四、整體性人力資源開發(fā)勢(shì)在必行由于經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開發(fā)勢(shì)在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)治理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運(yùn)作差不多開始。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的要緊問(wèn)題是人的素養(yǎng)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就能夠干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿，因此就張家長(zhǎng)、李家短地議論不人，造成了許多矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅阻礙了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?，F(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。如此就形成了人力資源流淌，吃“皇糧”的少了，制造財(cái)寶的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿吮M管少了，但情況并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)?！翱沙掷m(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特不是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和進(jìn)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和治理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。第二部分：治理能力與人力資源一、治理者應(yīng)具備的能力（一）治理者能力的區(qū)不法約爾傳統(tǒng)的治理定義為：治理確實(shí)是預(yù)見（預(yù)測(cè)）、打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和操縱。德魯克對(duì)現(xiàn)代治理的定義為：治理確實(shí)是實(shí)踐而不是實(shí)施，治理不是了解而是行為。由于治理者負(fù)有治理的責(zé)任，因些要求治理的能力也同一般職員不一樣，治理者所處的位置不同，因此對(duì)治理的能力要求也不一樣。一般來(lái)講，治理者分三類：一線治理者，也叫執(zhí)行層；中層治理者，也叫溝通層；高層治理者，也叫決策層。任何單位都包括治理人員和工作人員兩部分。治理人員，尤其是高級(jí)治理人員的要緊任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)展打算、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的要緊任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行制造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。高級(jí)治理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的進(jìn)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。一般工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有制造精神的奮斗能力。假如一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般那個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的進(jìn)展。自古以來(lái)人們就深知治理者的重要性。而關(guān)于治理者的能力、素養(yǎng)要求也是較高的。孫子曾講過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！敝钦?，先見而不惑。對(duì)各種情況有預(yù)見，同時(shí)不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，講話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測(cè)隱，得人心也。體愛部下，關(guān)懷下屬，理解他們，他們才能夠?yàn)槟闳ド崦馗?。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，治理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，如此才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國(guó)聞名歷史學(xué)家斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)時(shí)刻的調(diào)查研究發(fā)覺，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那確實(shí)是：大部分能力不強(qiáng)的人不情愿使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的緣故，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)峻后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之因此機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。關(guān)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)刻后發(fā)覺出了問(wèn)題，他可能有三種選擇。（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)橹卫碚呒偃缫o職，會(huì)損失自己專門大的利益。（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下如此的決心是特不不容易的。因?yàn)橛性S多治理者可怕這協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是許多單位和企業(yè)治理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，能夠?qū)⒇?zé)任分到他們頭上；二是自己能夠高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；三是他們兩個(gè)可不能成為自己以后的障礙；四是由于有兩個(gè)人在做工作，就專門容易產(chǎn)生矛盾，而自己能夠像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。第三個(gè)方法關(guān)于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，因此上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。如此進(jìn)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，情況也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員就不可能幸免。（二）治理者的特點(diǎn)治理者應(yīng)該具有比一般職員高的各種能力條件，然而在差不多條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。1．風(fēng)格治理者應(yīng)具有一種令職員佩服、仰慕，使同行折服的治理風(fēng)格。治理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，依照治理者的不同條件，治理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求治理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿不人的治理模式。如有的管煙者的治理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，講辦就辦；而另一位治理者的治理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、慎重、三思而后行。有的治理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管治理者的風(fēng)格不同，差不多上以單位或個(gè)人的進(jìn)展為要緊目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。2．人格要緊是指治理者的道德品質(zhì)如何。治理者在實(shí)施治理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及治理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。如何處理這些情況和解決這些問(wèn)題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，依舊將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。治理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。3．品行指的是在治理范疇的品行。一般來(lái)講，容忍、果斷、老實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是治理者應(yīng)具備的品行，但是一個(gè)人不可能同時(shí)具備治理者應(yīng)具備的所有品行。這時(shí)候，治理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素養(yǎng)，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。4．性格每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中差不多形成，對(duì)治理者來(lái)講，個(gè)人的性格也不太容易改變?，F(xiàn)在治理者應(yīng)該依照自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在治理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)差不多上火爆性格的人，也不應(yīng)該全差不多上內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。二、治理者應(yīng)具備的品行和威望作為治理者，尤其是高級(jí)治理者，除了應(yīng)該具有高出一般人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品行。否則他就不能被稱為成功的治理者。（一）治理者的品行1．品行的定義《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有不之聚合的特質(zhì)?！薄睹绹?guó)英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和專門的品質(zhì)，使他不管在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！闭鏗oraceGreeley所講：“名望如煙霧，風(fēng)頭只是是意外，財(cái)寶有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那確實(shí)是品行?！币豢媒训拇髽洌潢P(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)治理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品行。好的品行能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，治理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品行能營(yíng)造人際關(guān)系。治理者好的品行特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使那個(gè)單位的進(jìn)展形成好的基礎(chǔ)。好的品行能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，進(jìn)展如何，到那個(gè)單位看一看就能夠明白。那個(gè)單位的職員對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的話語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)確實(shí)行為等，都能夠顯示出那個(gè)單位治理者的品行對(duì)他們的正面阻礙力。相反，假如一個(gè)單位的職員對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也能夠部分證明那個(gè)單位治理者的品行對(duì)職員所起的負(fù)面阻礙。因此一個(gè)單位若要不斷的進(jìn)展并取得成功，其治理者一定要具備好的品行，并用良好品行的魁力去阻礙自己的職員。2．品行的重要性一個(gè)單位的進(jìn)展要靠治理者帶領(lǐng)職員去實(shí)現(xiàn)，而治理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無(wú)法激勵(lì)所有職員。因?yàn)橐话銇?lái)講職員情愿跟隨那些贏得他們信任的治理者，而好的品行正是治理者贏得職員信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的治理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品行的組合。有的治理者品行專門好，然而可不能謀導(dǎo)；有的治理者謀略高，然而品行不行。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可?lè)的總裁CraigWcatherup曾經(jīng)講:人們能夠忍受老實(shí)的錯(cuò)誤，然而一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是專門難的一件事。因此你應(yīng)該把不人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許能夠蒙騙你的上司，然而你不想騙過(guò)你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是一般人。他們之因此偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的依舊好的品行。好品行能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品行超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性不的限制。治理者尤其是高級(jí)治理者，首先要擁有好品行。在好品行的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被寬敞職員所認(rèn)可，并情愿追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的治理者。有的治理者在一個(gè)單位任職的時(shí)刻越長(zhǎng)，職員對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，職員都情愿出來(lái)幫他。而有的治理者在一個(gè)單位呆的時(shí)刻越長(zhǎng)，職員就越討厭他。他失去了職員的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些職員由于懼怕而服從他；然而當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，職員就不太情愿關(guān)心他了。這差不多上由于他們的品行所造成的。3．治理者應(yīng)具備的品行作為治理者，尤其是中、高級(jí)治理者，應(yīng)具備的良好品行要緊有三種。（1）治理者的品行要緊包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。（2）遠(yuǎn)見者的品行要緊包括明智、信心、明辨、慎重、真愛、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。（3）協(xié)調(diào)者的品行要緊包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。假如一個(gè)治理者能夠擁有80％以上的上述三種品行，其治理能夠講是成功的。（二）治理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接阻礙到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的阻礙力。據(jù)調(diào)查發(fā)覺，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問(wèn)題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)治理者和技術(shù)帶頭人，更要緊的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素養(yǎng)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過(guò)調(diào)查還發(fā)覺，首席執(zhí)行官的威望關(guān)于單位本身，不管是在順境依舊在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以治理。因此，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其緣故他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)刻放在合適的位置。特不是不明白如何樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不行的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒有錯(cuò)。他們?nèi)痪筒幌嘈抛约哼x的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套到里面去。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我依舊得講點(diǎn)兒義氣。也有的首席執(zhí)行官講：他可不能做這件事兒不要緊，我能夠教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全能夠做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們難過(guò)，對(duì)你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到周圍的人只有一種本領(lǐng)，確實(shí)是溜須拍馬。然而也不想將他開掉，因?yàn)檫@種人能夠在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分差不多上失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。三、治理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。”治理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合治理者的意圖，治理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使治理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀治理和操縱。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。決策者的能力強(qiáng)，其操縱、阻礙力就大；反之，則對(duì)職員的阻礙力就小，同時(shí)容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，但是衙役卻一直在那兒干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官能夠判人以罪，那個(gè)罪是明的。衙役也能夠判人以罪，那個(gè)罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，但是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行治理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。治理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是特不緊密的。執(zhí)行者假如不想按照治理者的意思去辦事，他能夠找出專門多理由和方法。在現(xiàn)代治理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ト绱俗?，他也做了，但是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此治理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下明白做事的方法，而且一定要讓他明白達(dá)到的目的是什么。而真剛要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這確實(shí)是現(xiàn)代人力資源治理的全然。一旦治理者將執(zhí)行者的情況了解清晰，就能夠?qū)⒆约旱姆椒ê湍康母嬖V部下，讓他們與自己為達(dá)到那個(gè)目的共同奮斗，如此才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。第三部分：人力資源開發(fā)與治理策略宏觀方面：一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升以后我國(guó)新增人力資源素養(yǎng)。國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)為，可持續(xù)進(jìn)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相互協(xié)調(diào)的，“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對(duì)后代人滿足其進(jìn)展需求能力構(gòu)成危害的進(jìn)展”。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境愛護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡進(jìn)展、社會(huì)進(jìn)展與人的進(jìn)展、當(dāng)代人的進(jìn)展與后代人的進(jìn)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地進(jìn)展。在那個(gè)地點(diǎn)，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的差不多條件。通過(guò)進(jìn)展教育，大力開發(fā)人力資源，提高人口素養(yǎng)。教育是人類追求進(jìn)展的差不多手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)展的首要推動(dòng)力。《21世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)進(jìn)展和提高人的解決環(huán)境與進(jìn)展問(wèn)題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育關(guān)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，如此人們才有能力去評(píng)估并解決他們所關(guān)懷的可持續(xù)進(jìn)展問(wèn)題。專門顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)進(jìn)展提供差不多的動(dòng)力和條件，已成為可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)進(jìn)展的高度認(rèn)識(shí)教育，樹立"百年大計(jì)，教育為本"的思想，把教育置于優(yōu)先進(jìn)展的戰(zhàn)略地位，只有如此，才能真正提高人口素養(yǎng)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢(shì)；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動(dòng)者素養(yǎng)的軌道上來(lái)，使經(jīng)濟(jì)、社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定地向前進(jìn)展。二、積極引用境外人力資源（要緊為留學(xué)人員）知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。這也就講明了：積極引用境外人力資源（要緊為留學(xué)人員）是中國(guó)人力資源開發(fā)的捷徑。如此做，縮短了人才在國(guó)內(nèi)同意教育、培訓(xùn)時(shí)刻；有利于節(jié)約國(guó)內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國(guó)際接軌。據(jù)透露，中國(guó)已有32萬(wàn)人出國(guó)留學(xué)，并已有11萬(wàn)人回國(guó)。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體確實(shí)是留學(xué)生。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身進(jìn)展，領(lǐng)先以高薪聘來(lái)“洋博士”；日前美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來(lái)到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國(guó)創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國(guó)政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國(guó)家杰出青年基金，今年由7000萬(wàn)人民幣增加到1．8億；中國(guó)政府近期還決定撥款6億，打算在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓舞和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。全國(guó)政協(xié)委員、教育部副部長(zhǎng)韋鈺在同意記者采訪時(shí)講，當(dāng)前是留學(xué)人員回國(guó)進(jìn)展的最佳時(shí)機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的治理人才，而寬敞留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險(xiǎn)、證券、資本運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域工作過(guò)，積存了豐富、先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)。我們希望這些優(yōu)秀的治理人才，特不是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)治理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)進(jìn)展。她講，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。韋鈺講，寬敞的留學(xué)人員與華人華僑人才回國(guó)進(jìn)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，制造財(cái)寶。我們將制造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來(lái)效力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與國(guó)家價(jià)值的最大體現(xiàn)。韋鈺還講，盡管各種外國(guó)教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介服務(wù)專門有市場(chǎng)但她不主張中小學(xué)生出國(guó)留學(xué)。全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言時(shí)講，要加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國(guó)、使用納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)講，留學(xué)人員許多已取得居住國(guó)長(zhǎng)期居留權(quán)，相當(dāng)一部分加入了居住國(guó)國(guó)籍，但國(guó)內(nèi)有些部門長(zhǎng)期不承認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國(guó)創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問(wèn)題。他建議，加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費(fèi)出國(guó)攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓舞與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)嫁接。全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義講：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來(lái)、留下來(lái)。全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申講，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另?yè)?jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國(guó)，特不是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。微觀方面：一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人單位為了進(jìn)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面動(dòng)身，選擇出最合適的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用則要緊涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)確實(shí)是人們平常所講的“招聘”。成功的招聘，能夠使更多的人了解本單位，同時(shí)關(guān)心他們決定是否來(lái)那個(gè)單位工作。通過(guò)招聘錄用，單位能夠擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素養(yǎng)，為單位的進(jìn)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流淌頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源治理的其他職能也有極大的關(guān)心。在人員的使用上還應(yīng)該引起治理者注意的是，如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有些部門過(guò)分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。事實(shí)上學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。然而名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡治理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而一般學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的阻礙，然而不能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些一般工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。事實(shí)上，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)進(jìn)展誰(shuí)就應(yīng)該上。然而在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹?。?duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)那個(gè)位置。內(nèi)部招聘要緊有以下幾種。1、擢升晉升選擇能夠勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給職員以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使職員感到有希望、有進(jìn)展的機(jī)會(huì)，關(guān)于激勵(lì)職員特不有利。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部擢升的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部擢升也有一定的不利之處，如內(nèi)部擢升的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分職員心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)刻越長(zhǎng)，不人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被擢升的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采納兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)查找合適的人選。2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部查找合適人選的一種差不多方法。如此做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如能夠使內(nèi)部職員了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。如此，一方面有利于職員今后的擢升，另一方面能夠使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好預(yù)備。3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)刻上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)刻界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有打算進(jìn)行的。工作輪換能夠使單位內(nèi)部的治理人員或一般人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也能夠減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感受。4、人員重聘有些單位由于某些緣故會(huì)有一批不在位的職員，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其他地點(diǎn)工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素養(yǎng)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員能夠使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引職員來(lái)應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，確實(shí)是使職員有一種公平合理、公開競(jìng)爭(zhēng)的平等感受，它會(huì)使職員更加努力奮斗，為自己的進(jìn)展增加積極的因素。這無(wú)疑是人力資源開發(fā)與治理的目標(biāo)之一。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速進(jìn)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)那個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。外部招聘的要緊方法有以下幾種。1、廣告媒介許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。2、院校預(yù)定每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位差不多與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源打算分不開的。單位依照自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)刻往常，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，如此培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。3、人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流淌的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多都市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在那個(gè)地點(diǎn)幾乎能夠找到所有需要的人員。尤其是一些大都市里出現(xiàn)了許多國(guó)外流行的“獵頭公司”，更能夠?yàn)槠髽I(yè)、單位查找到所急需的各類治理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)治理人員。二、薪金、福利策略——應(yīng)依照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配薪金、福利是激勵(lì)職員的重要手段?？茖W(xué)而合理地確定職員的工作酬勞，不僅能有效地激發(fā)職員的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，同時(shí)能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的職員隊(duì)伍。薪金、福利是對(duì)職員為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。由于每個(gè)職員的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的酬勞也應(yīng)該不一樣。（一）薪金、福利的組成1、工資

這是相對(duì)穩(wěn)定的酬勞部分，也是酬勞的主體，通常由差不多工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。2、獎(jiǎng)勵(lì)

它與職員的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮亮的針對(duì)性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，能夠是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也能夠是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也能夠獎(jiǎng)勵(lì)集體。3、福利

這是一種職員人人都能享受，同時(shí)與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時(shí)以金鈔票出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時(shí)也可能是一種機(jī)會(huì)或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的進(jìn)展，合理的薪金、福利能夠起到以下作用。（1）它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因?yàn)槁毬殕T作應(yīng)該獵取等價(jià)的酬勞，假如酬勞不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。（2）合理的酬勞能夠有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動(dòng)酬勞與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。（3）合理的薪金、福利能夠調(diào)動(dòng)職員的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定特不重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小酬勞一樣，等等。（4）合理的薪金、福利制度能夠培育職員對(duì)單位的歸屬感。有時(shí)薪金解決不了的問(wèn)題能夠用待遇來(lái)解決，有時(shí)待遇解決不了的問(wèn)題能夠用獎(jiǎng)金的形式解決。這些都有賴于治理者依照具體情況來(lái)決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的職員由于某些緣故不能被擢升為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)能夠采納享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（如正科級(jí)、副處級(jí)等）的待遇來(lái)解決。同樣，一個(gè)職員出了突出的貢獻(xiàn)，然而他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候能夠用獎(jiǎng)金的形式來(lái)確信他的工作?？傊浇?、待遇是職員特不關(guān)懷的問(wèn)題，處理好了，職員們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種戀戀不舍的感情，而這種感情確實(shí)是單位所需要的內(nèi)在進(jìn)展力量。（5）合理的薪金、福利制度能夠有效地降低治理上的難度，有的單位經(jīng)常有人講某某人拿的多了；某某人對(duì)單位這點(diǎn)兒工資全然沒放在眼里……事實(shí)上確實(shí)是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。治理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感受，去發(fā)覺緣故，并解決它。（三）薪金、福利制度的制定原則1、公平性

職員關(guān)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體能夠分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要依照人的不同能力和不同的崗位需求來(lái)設(shè)定，做到差不多公平。但絕對(duì)的公平是不可能的。2、競(jìng)爭(zhēng)性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個(gè)單位不管多么好，多么有前途，假如工資、待遇與其他單位比起來(lái)相差懸殊，不人也可不能到你那個(gè)地點(diǎn)來(lái)，而且你的人也會(huì)走。3、激勵(lì)性

一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等假如不能對(duì)其職員的行為產(chǎn)生阻礙和作用，那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對(duì)職員有所激勵(lì)、鞭策、約束、限制。激勵(lì)和鞭策是使職員積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范職員的行為上，能夠使職員遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲處緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹淮_實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的職員，懲處差的職員。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是治理者特不頭疼的事。各級(jí)治理者和所有職員的工作好壞，是一個(gè)單位能否進(jìn)展的重大問(wèn)題，而如何樣去評(píng)估、考核一個(gè)治理者或一個(gè)職員的工作業(yè)績(jī)，直接阻礙著單位的整體效率和效益?？己舜_實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)職員所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)職員的工作進(jìn)行的識(shí)不、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何單位要進(jìn)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章。考核、評(píng)估是治理者的事，但治理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，因此，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)那個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)職員的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)不一個(gè)職員的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)職員去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予職員以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們明白自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于職員今后的進(jìn)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。（一）考核的目的考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲處，才能充分調(diào)動(dòng)職員的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，因此考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲處的要緊依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與酬勞相對(duì)的原則，才能使職員心理平衡，才能激發(fā)職員多做貢獻(xiàn)。2、為具體、全面地了解職員提供依據(jù)單位在進(jìn)展過(guò)程中，都要擢升單位內(nèi)部的一些人員到治理崗位上。擢升誰(shuí)，不擢升誰(shuí)，不能依照一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄能夠比較準(zhǔn)確地反映總體情況。3、為職員能正確地了解自己使職員明白單位的其他職員和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面能夠接著發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他職員，尤其是職員之間的差距。4、為職員今后的進(jìn)展提供依據(jù)單位能夠依照考核評(píng)估的記錄，專門方便地了解每個(gè)職員的素養(yǎng)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，如此就能夠依照單位的要求為他們制定培訓(xùn)打算和進(jìn)展規(guī)劃。5、能夠?yàn)閱挝唤⒁环N有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，能夠使職員心情舒服，為職員發(fā)揮積極性和制造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與治理上是特不重要的。（二）治理者和一般職員的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)職員的，同時(shí)對(duì)治理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那確實(shí)是對(duì)治理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般職員的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在許多單位對(duì)職員和治理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)治理者的要求和對(duì)職員的要求是完全不同的兩個(gè)概念。假如不把兩者的區(qū)不搞明確，就會(huì)造成許多治理上的問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。因此，一個(gè)單位假如希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)治理的評(píng)估考核與對(duì)一般職員的評(píng)估考核區(qū)分開來(lái)。（三）不能為考核而考核另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的阻礙而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人專門可能確實(shí)是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀職員的機(jī)會(huì)。為了考核而考核，依舊為了工作而考核，是治理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，依舊為了單位的進(jìn)展而考核，則是治理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層治理者和職員是個(gè)方法問(wèn)題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。四、培訓(xùn)、晉升策略——給職員指出進(jìn)展之路，給職員提供機(jī)會(huì)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上確實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)治理者熟悉的一句話。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面能夠得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會(huì)上招聘的人才當(dāng)然能夠?yàn)槠髽I(yè)的進(jìn)展做出貢獻(xiàn)，然而由于種種緣故，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的要緊問(wèn)題之一。培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)覺有人力資源的核心內(nèi)容，差不多成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，關(guān)于希望適應(yīng)社會(huì)進(jìn)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和進(jìn)展。而能否成功地適應(yīng)變革和進(jìn)展，專門大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的職員。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。職員有了同意培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，意味著有可能被重視或者擢升，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻(xiàn)。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的1、提高自我意識(shí)水平通過(guò)培訓(xùn)，職員能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使職員更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的職員加強(qiáng)交往和溝通。2、提高職員的技術(shù)能力和知識(shí)水平許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的差不多上技術(shù)培訓(xùn)，因此治理者的能力跟不上進(jìn)展的需要就成了要緊問(wèn)題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)治理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)治理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為專門重要的進(jìn)展力量，除需要開發(fā)職員的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的治理人員，尤其是高級(jí)治理人員。而通過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的治理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必定會(huì)帶來(lái)企業(yè)治理上的明顯改進(jìn)。3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，職員具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于治理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這確實(shí)是職員和治理者沒有受到良好的激勵(lì)及形成對(duì)工作良好的愿望和態(tài)度。而通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)后，職員和治理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的進(jìn)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后進(jìn)展的緊密聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想方法的行為。優(yōu)秀的治理人員總是凝視著以后并時(shí)刻為以后做好預(yù)備，而做好預(yù)備的一個(gè)重要內(nèi)容確實(shí)是對(duì)治理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由于治理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著治理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀治理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益進(jìn)展上的巨大阻力。這確實(shí)是什么緣故現(xiàn)在的培訓(xùn)比往常更加迫切，更加重要的緣故。（二）培訓(xùn)失敗的緣故在培訓(xùn)工作中，有許多單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不行，或者講不成功。常見的失敗情況有以下幾種：1、培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、一般職員依舊治理人員，其目的差不多上為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個(gè)預(yù)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人立即在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)治理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名差不多有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流于形式。2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)打算，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有許多單位特不重視培訓(xùn)工作，然而關(guān)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)懷，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)白費(fèi)了大量的時(shí)刻和人力，效果卻不行。3、只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在許多單位里都存在。那個(gè)地點(diǎn)有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)治理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些通過(guò)選擇的、有進(jìn)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂兄卫砣藛T的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最要緊，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，因此每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時(shí)刻培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。如此的培訓(xùn)沒有任何效果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要進(jìn)展，必須對(duì)所有職員和治理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。如此才能使他們具有使單位進(jìn)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的確實(shí)是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望同意一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的進(jìn)展為要緊目的而設(shè)定培訓(xùn)，如此就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對(duì)治理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與治理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。要想制訂培訓(xùn)打算，首先應(yīng)列出哪些是治理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后依照這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容能夠依照情況設(shè)定。對(duì)治理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積存經(jīng)驗(yàn)。然而這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時(shí)受到一定的限制。（四）在職培訓(xùn)的方法1、講課由專家依照單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，要緊目的是提高治理人員的差不多素養(yǎng)和開闊眼界，同意新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問(wèn)

題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。2、有打算的提級(jí)在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的治理人員明確自己的進(jìn)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上明白自己的進(jìn)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，因此車間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、治理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過(guò)于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己治理層面上的工作，只有完成好本職工作，才能夠參加晉升的培訓(xùn)。3、職務(wù)輪換職務(wù)輪換的全然目的是拓寬治理人員的視野和知識(shí)面。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和治理知識(shí)。職務(wù)輪換能夠用非治理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同治理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種特不行的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。因?yàn)椋粋€(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接治理權(quán)，他們只是觀看、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的治理責(zé)任。盡管有許多問(wèn)題，然而職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。4、設(shè)立“副職”在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，能夠使剛擢升的治理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)?zāi)莻€(gè)崗位。這是特不有效的擢升使用新干部前的崗位培訓(xùn)。5、臨時(shí)提升有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)治理人員突然生病、出差、開會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候能夠采納臨時(shí)提升的方法，讓下一級(jí)治理者擔(dān)任那個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)治理者依舊一個(gè)機(jī)會(huì)。假如代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等治理者假如有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門的治理者接觸的機(jī)會(huì)，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了那個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。7、短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種依照當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來(lái)講，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要依照單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、治理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還能夠了解到不處的許多信息。8、研討會(huì)、