平衡記分卡與績(jī)效管理

245/246平衡記分卡與績(jī)效治理中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)秦楊勇著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社前言在過(guò)去的二十多年內(nèi)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長(zhǎng)。而今天全球化的市場(chǎng)又為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與高級(jí)經(jīng)理們必須關(guān)注戰(zhàn)略的有效實(shí)施。平衡記分卡作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績(jī)效治理的工具，差不多開(kāi)始得到眾多中國(guó)企業(yè)廣泛關(guān)注。盡管平衡記分卡在國(guó)外有著眾多的成功案例，實(shí)踐也證明它能夠關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略實(shí)施。然而中國(guó)企業(yè)在內(nèi)外部的治理環(huán)境上有著與國(guó)外企業(yè)有著不同的特點(diǎn)，關(guān)于平衡記分卡研究與運(yùn)用，我認(rèn)為差不多不能僅僅停留在理論研究或犯“拿來(lái)主義”的錯(cuò)誤了。今天的中國(guó)，迫切需要一個(gè)行之有效，并真正適合中國(guó)企業(yè)的平衡記分卡實(shí)踐的操作方法與工具，這也是眾多中國(guó)企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關(guān)懷的一個(gè)實(shí)踐課題。在我從事治理咨詢(xún)的生活里，我和專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，并為他們提供治理咨詢(xún)的服務(wù)。隨著服務(wù)的企業(yè)在數(shù)量上的增加，我越來(lái)越感受到提升中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力的重要性與迫切性。因此我開(kāi)始和咨詢(xún)公司的同事們研究平衡記分卡與績(jī)效治理，并嘗試將我們的研究成果在中國(guó)企業(yè)中運(yùn)用。企業(yè)永久是治理知識(shí)的煉獄，在為中國(guó)企業(yè)提供平衡記分卡與績(jī)效治理的咨詢(xún)服務(wù)活動(dòng)中，我們發(fā)覺(jué)平衡記分卡與績(jī)效治理對(duì)其它企業(yè)治理系統(tǒng)如全面預(yù)算、信息數(shù)據(jù)收集、流程治理、組織架構(gòu)及人力資源都會(huì)提出專(zhuān)門(mén)高的要求，而專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)在這些方面的治理又是相當(dāng)薄弱的。在大量咨詢(xún)案例成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我開(kāi)始依照中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)治理系統(tǒng)薄弱的特點(diǎn)調(diào)整平衡記分卡與績(jī)效治理的操作方法，并將其與其它治理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、任職資格與能力素養(yǎng)模型、薪酬治理等相鏈接，這些都在服務(wù)過(guò)的企業(yè)得到了確信與認(rèn)可。本書(shū)共分為八章，在第一章我要緊論述了全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象與存在的弊端，平衡記分卡簡(jiǎn)介和建立平衡記分卡與績(jī)效治理的整體思路；第二章要緊闡述平衡記分卡與績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)的必要前期預(yù)備；第三章和第四章要緊論述構(gòu)建平衡記分卡，編制績(jī)效打算的操作方法與工具；第五章的要緊內(nèi)容是平衡記分卡與績(jī)效打算要緊支持系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括流程優(yōu)化、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、職位分析、任職資格與能力素養(yǎng)模型等；第六章的要緊內(nèi)容是如何設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效治理的運(yùn)作系統(tǒng)，要緊涉及平衡記分卡與績(jī)效治理流程、制度與支持表單三個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容；本書(shū)的最后一個(gè)章節(jié)，也確實(shí)是第八章我要緊介紹了我們的一個(gè)平衡記分卡與績(jī)效治理咨詢(xún)項(xiàng)目的情況，并展示了其中部分文案的內(nèi)容。本書(shū)的讀者對(duì)象是要緊是企業(yè)，特不是中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人；企業(yè)治理顧問(wèn)；平衡記分卡與績(jī)效治理實(shí)務(wù)的研究者。本書(shū)也能夠作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略治理、流程治理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等。在3個(gè)月的寫(xiě)作過(guò)程中，我得到了來(lái)自各方的支持，他們有的是我的同事，最親熱的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務(wù)過(guò)的客戶(hù)和出版社的朋友。在此我向他們表示衷心地感謝！假如不是他們我?guī)缀鯚o(wú)法完成此書(shū)。他們是丁劍平、姜盛武、林國(guó)民、高敏、劉晨。我還專(zhuān)門(mén)清晰，不管是今天依舊今后，這本書(shū)中闡述的專(zhuān)門(mén)多觀點(diǎn)僅僅是我個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)，然而我真誠(chéng)地期望它能夠給你和你的企業(yè)帶來(lái)關(guān)心。我也熱切期待理論界、咨詢(xún)界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績(jī)效治理的專(zhuān)題作深入地探討。我的聯(lián)系電話(huà)是013818415208，E-MAIL地址：shenlongzaiye@.我的BSC論壇是.作者2004年7月28日于上海作者簡(jiǎn)介：秦楊勇先生，上海彩悅治理咨詢(xún)有限公司首席治理顧問(wèn)，是我國(guó)較早從企業(yè)治理咨詢(xún)工作的知名治理咨詢(xún)專(zhuān)家。個(gè)人專(zhuān)著《平衡記分卡與績(jī)效治理》系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版，其關(guān)于平衡記分卡的培訓(xùn)課程在蓮花衛(wèi)視、山東經(jīng)濟(jì)與央視等要緊電視媒體廣泛播出，受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注。秦先生要緊研究方向?yàn)槠胶庥浄挚ㄅc人力資源治理。擅長(zhǎng)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、職員能力素養(yǎng)模型設(shè)計(jì)與治理、績(jī)效與薪酬治理、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展設(shè)計(jì)。同時(shí)對(duì)流程再造、組織設(shè)計(jì)也有一定程度的研究。在多年治理咨詢(xún)職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)治理咨詢(xún)服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車(chē)、機(jī)械制造、高科技、鋼結(jié)構(gòu)、建筑、房地產(chǎn)、交通、醫(yī)療、會(huì)計(jì)咨詢(xún)和商貿(mào)等，其研究成果與咨詢(xún)業(yè)績(jī)受到企業(yè)界與咨詢(xún)界的盛贊。目錄中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例1.1全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)1.2中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象1.3中國(guó)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端1.4平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效治理系統(tǒng)1．5小結(jié)平衡記分卡與績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)的前期預(yù)備引例2.1平衡記分卡與績(jī)效治理建設(shè)前期預(yù)備的流程2.2平衡記分卡與績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)的前期宣傳2.3組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置的預(yù)備2.4平衡記分卡與績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)的前期資料收集鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績(jī)效打算引例3.1平衡記分卡與績(jī)效打算的相互關(guān)系3.2平衡記分卡與績(jī)效打算制定的原則3.3平衡記分卡與績(jī)效打算制定流程3.4戰(zhàn)略分析與研討，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構(gòu)建公司平衡記分卡3.5編制公司層面的經(jīng)營(yíng)績(jī)效打算3.6小結(jié)建立分級(jí)的平衡記分卡與績(jī)效打算引例4.1部門(mén)層面指標(biāo)體系設(shè)計(jì)新思路——關(guān)注部門(mén)“內(nèi)部利益相關(guān)者”4.2部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟與方法4.3選擇部門(mén)考核指標(biāo)與分解指標(biāo)，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重4.4構(gòu)建部門(mén)層面平衡記分卡，編制部門(mén)績(jī)效打算4.5構(gòu)建、編制職員個(gè)人平衡記分卡與績(jī)效打算4.6個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)展打算的編制4.7小結(jié)平衡記分卡與績(jī)效打算的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)引例5.1流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理5.2明晰崗位職責(zé)并建立任職資格體系5.3小結(jié)平衡記分卡與績(jī)效治理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)引例6．1平衡記分卡與績(jī)效治理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要緊內(nèi)容6．2平衡記分卡與績(jī)效治理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)6．3平衡記分卡與績(jī)效治理的制度設(shè)計(jì)6．4平衡記分卡與績(jī)效治理表單設(shè)計(jì)6．5小結(jié)第七章平衡記分卡與績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示7．1項(xiàng)目差不多情況介紹7．2公司與部門(mén)層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示7．3平衡記分卡與績(jī)效治理流程設(shè)計(jì)成果演示7．4平衡記分卡與績(jī)效治理制度設(shè)計(jì)成果演示7．5平衡記分卡與績(jī)效治理流程表單設(shè)計(jì)成果演示7．6小結(jié)第一章中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織治理診斷。在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開(kāi)了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專(zhuān)題的高層溝通會(huì)。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)《企業(yè)進(jìn)展綱要》，確定了的公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)、銷(xiāo)售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，即從原來(lái)的低端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)）成功進(jìn)入高端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)大客戶(hù)市場(chǎng)和國(guó)際批發(fā)市場(chǎng)）。然而通過(guò)深入的調(diào)研后，我卻發(fā)覺(jué)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在專(zhuān)門(mén)大差距：銷(xiāo)售經(jīng)理所有的工作打算差不多上圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格；研發(fā)部門(mén)也沒(méi)有依照高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)打算，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話(huà)講“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量治理也不適應(yīng)高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量治理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行有打算的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)大概將要成了泡影。公司的高層差不多意識(shí)到需要通過(guò)績(jī)效治理來(lái)關(guān)心他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績(jī)效考核體系。在結(jié)束高層溝通會(huì)后，我專(zhuān)門(mén)調(diào)閱了該企業(yè)的《績(jī)效考核方法》。我發(fā)覺(jué)該企業(yè)對(duì)所有職員都從“德、能、勤、績(jī)”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確保考核的公開(kāi)性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與職員之間互相進(jìn)行考評(píng)。然而，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查我發(fā)覺(jué)：幾乎95%以上的職員認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及職員有明顯的抵觸情緒。在中基層職員訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致他們專(zhuān)門(mén)難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在指標(biāo)沒(méi)有量化的條件下采取互評(píng)，同事之間，上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)的結(jié)果差不多上高分。他還告訴我，由于第一月考核出來(lái)的所有職員成績(jī)差不多上優(yōu)秀，人力資源部后來(lái)要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的職員出來(lái)。然而他講上有政策、下有對(duì)策，現(xiàn)在他和部門(mén)職員商定：大伙兒干脆每個(gè)月輪流坐樁，那個(gè)月你是優(yōu)秀、他是最差，下個(gè)月確實(shí)是他是優(yōu)秀、你是最差，如此就童叟無(wú)欺……歡迎加入中國(guó)企業(yè)平衡記分卡與績(jī)效治理實(shí)踐課題的探討，在本書(shū)中我將和你深入探討如何運(yùn)用平衡記分卡來(lái)建設(shè)一個(gè)能落實(shí)你公司戰(zhàn)略的績(jī)效治理系統(tǒng)，我希望通過(guò)本書(shū)的出版能夠?yàn)槟愕墓菊_地實(shí)施戰(zhàn)略帶來(lái)一定的關(guān)心。記得5年前的時(shí)候，我開(kāi)始研究中國(guó)企業(yè)的進(jìn)展，中國(guó)企業(yè)在其創(chuàng)建、成長(zhǎng)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)有味的治理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那確實(shí)是：眾多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生與進(jìn)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。假如你曾經(jīng)留意的話(huà)，你應(yīng)當(dāng)發(fā)覺(jué)在創(chuàng)業(yè)初期中國(guó)企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場(chǎng)第一線。他們大概無(wú)所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，同時(shí)依舊營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話(huà)講：是靠著自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳推斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場(chǎng)與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)進(jìn)展的思路與方法，專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)老總關(guān)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與進(jìn)展目標(biāo)，然而他們卻缺乏能真正將自己的思路和方法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來(lái)越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：市場(chǎng)在擴(kuò)張，職員人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來(lái)越難以得到有效地貫徹、實(shí)施……由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專(zhuān)注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。換而言之，中國(guó)企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國(guó)企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成顯得越來(lái)越強(qiáng)烈。1.1全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)全球化是當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著進(jìn)展趨勢(shì)，隨著“三資”企業(yè)在中國(guó)的快速進(jìn)展，中國(guó)世貿(mào)的加入，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上差不多大大地?cái)U(kuò)展了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與中國(guó)企業(yè)的快速進(jìn)展提供了寬敞的空間，在以后幾年，中國(guó)的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國(guó)。中國(guó)對(duì)外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國(guó)差不多在新興市場(chǎng)國(guó)家里面成為第一大外資汲取國(guó)或東道主，在以后的三、五年以后，外商投資在中國(guó)還會(huì)接著增加。世貿(mào)的加入，為中國(guó)企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，為中國(guó)企業(yè)的進(jìn)展帶來(lái)寬敞的空間。然而在全球化機(jī)遇來(lái)臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來(lái)自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？首先，以后全球化競(jìng)爭(zhēng)完全改變了我們?cè)械母?jìng)爭(zhēng)邊界，開(kāi)放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門(mén)在對(duì)你的公司放開(kāi)著。國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)外市場(chǎng)的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位職員講：我們要趕走打入國(guó)門(mén)的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長(zhǎng)城！也許你正在為你國(guó)外市場(chǎng)侵略打算而興奮不已。然而你有沒(méi)有認(rèn)真地考慮過(guò)，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體職員的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的打算并能一步一步地去實(shí)施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去關(guān)心他們來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵(lì)他們主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些差不多上今天眾多中國(guó)企業(yè)必須正認(rèn)真考慮的一個(gè)問(wèn)題，這也正是全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。然而有相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)的老總在對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上卻同時(shí)陷入了如此一個(gè)誤區(qū)，那確實(shí)是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實(shí)施的治理。用他們的話(huà)講：即使以后的競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和方法，我就能在市場(chǎng)上取勝。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，然而再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體職員去正確、有力的執(zhí)行。有好的方法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)然專(zhuān)門(mén)重要，但這不是你能在開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)上能夠獲得勝利的全部要素。其次，20世紀(jì)末期的人類(lèi)差不多進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種先進(jìn)的治理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的治理技術(shù)深刻地阻礙著他們的企業(yè)治理，提升了他們戰(zhàn)略實(shí)踐的能力：流程再造技術(shù)的運(yùn)用，客觀上對(duì)傳統(tǒng)的組織治理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得企業(yè)信息化治理越來(lái)越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等新的營(yíng)銷(xiāo)方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場(chǎng)在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費(fèi)用；6SIGMA、質(zhì)量治理等有效地推動(dòng)了他們企業(yè)的進(jìn)展……先進(jìn)治理技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得這些歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來(lái)越強(qiáng)，也使得他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力越來(lái)越高。在這種背景條件下，在以后的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行治理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的治理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必定成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來(lái)專(zhuān)門(mén)多先進(jìn)的治理技術(shù)在中國(guó)得到了廣泛的傳播。我們經(jīng)常能夠看到專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)的老總們?cè)趨⒓油暌粓?chǎng)場(chǎng)被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，專(zhuān)門(mén)快地在自己的企業(yè)也掀起了一場(chǎng)場(chǎng)“治理的革命”，然而這一場(chǎng)場(chǎng)不知是為了趕時(shí)髦依舊為了什么的“治理革命”，在實(shí)踐中的實(shí)施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力在對(duì)流程變革后，卻發(fā)覺(jué)新的流程并不能得到有效的實(shí)施。通過(guò)一段時(shí)刻的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其緣故依舊沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其治理變革執(zhí)行力的治理系統(tǒng)，以此來(lái)提升其治理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。1.2中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象近年來(lái)平衡記分卡與績(jī)效治理得到了中國(guó)治理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、書(shū)店的書(shū)架上，平衡記分卡的文章與績(jī)效治理的書(shū)籍越來(lái)越多；國(guó)內(nèi)的專(zhuān)門(mén)多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績(jī)效治理；在咨詢(xún)公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹?lái)自全國(guó)各地企業(yè)關(guān)于平衡記分卡與績(jī)效治理的咨詢(xún)電話(huà)……那么如此“井噴式”的需求會(huì)可不能又是一場(chǎng)趕時(shí)髦的“治理革命”？平衡記分卡與績(jī)效治理在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否確實(shí)像專(zhuān)門(mén)多平衡記分卡與績(jī)效治理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問(wèn)題，我們還需要從中國(guó)企業(yè)治理中幾個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象談起?，F(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入“靠天收”中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常講“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們差不多上農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地講自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永久是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在以后幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿(mǎn)懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也可不能對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒(méi)有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過(guò)支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；專(zhuān)門(mén)多企業(yè)差不多上“老總講一講，伙計(jì)們聽(tīng)一聽(tīng)”，在過(guò)程上全然可不能有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”?，F(xiàn)象二：市場(chǎng)越來(lái)越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來(lái)越多我在往常企業(yè)治理診斷活動(dòng)中發(fā)覺(jué)，一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，專(zhuān)門(mén)多老總因此而沾沾自喜。然而通過(guò)深入的分析后，暴露出來(lái)的埋伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂(yōu)，例如：盡管利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入在逐年增長(zhǎng)，然而市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開(kāi)始動(dòng)搖；客戶(hù)中意度降低，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來(lái)越不中意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開(kāi)始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開(kāi)始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)差不多上專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，假如任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。現(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，然而那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著治理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來(lái)越嚴(yán)峻。專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層職員，甚至部分的高層治理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與打算來(lái)支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的全然就沒(méi)有認(rèn)真地考慮過(guò)，有的都有自己的不同理解。如此的直接后果是公司內(nèi)部職員的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)象四：公司職員缺乏實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意由于沒(méi)有將公司的戰(zhàn)略分降落實(shí)到人，為每一位職員設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，也沒(méi)有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，如此就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和職員個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致職員缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。在這種條件下，我們專(zhuān)門(mén)多的中國(guó)企業(yè)老總們總是專(zhuān)門(mén)困惑：什么緣故我的職員沒(méi)有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？什么緣故他們沒(méi)有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大伙兒互相推委責(zé)任在一些中國(guó)企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位職員的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任全然與該職位無(wú)關(guān)，有的職員迫于壓力被迫同意考核指標(biāo)，然而怨氣專(zhuān)門(mén)大。在績(jī)效打算期末，當(dāng)公司的整體績(jī)效沒(méi)有完成時(shí)，沒(méi)有人情愿負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話(huà)講：“大伙兒都負(fù)責(zé)，就等于大伙兒都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的職員，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個(gè)職員假如為一些他們?nèi)或?qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話(huà)，那么當(dāng)這些目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能講“這不是我的責(zé)任”?，F(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過(guò)了，然而產(chǎn)品因質(zhì)量緣故的退換貨率卻越來(lái)越高近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書(shū)大概成了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。然而依照我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國(guó)企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對(duì)他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒(méi)有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過(guò)了，然而產(chǎn)品因質(zhì)量緣故的退換貨率卻越來(lái)越高。事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的全然緣故是，企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的治理系統(tǒng)。專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分降落實(shí)到相關(guān)職位的職員，沒(méi)有通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位職員在質(zhì)量保證體系下的行為?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)治理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶(hù)為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。在治理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。依照我在中國(guó)企業(yè)提供治理咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效治理結(jié)合起來(lái)，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，能夠依照各個(gè)流程的時(shí)刻、成本、風(fēng)險(xiǎn)操縱、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來(lái)確定相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門(mén)、職員，再通過(guò)日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。由于缺乏科學(xué)績(jī)效治理而帶來(lái)的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門(mén)及每一位職員；沒(méi)有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位治理者；沒(méi)有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些差不多上今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須考慮的。1.3中國(guó)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效治理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國(guó)企業(yè)的績(jī)效治理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國(guó)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見(jiàn)的問(wèn)題，請(qǐng)你注意一下，下面所列舉的這些問(wèn)題在你公司的績(jī)效治理實(shí)踐中是否也同樣存在：把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效治理目前專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效治理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為操縱和約束職員的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略治理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效治理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效治理有著專(zhuān)門(mén)大的差不。下面我先給出績(jī)效治理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效治理與績(jī)效考核的區(qū)不：從績(jī)效治理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)不在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效治理強(qiáng)調(diào)通過(guò)打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)與操縱等治理手段來(lái)使你公司、部門(mén)（集體）及職員個(gè)人績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的操縱；其次績(jī)效治理的循環(huán)包含了績(jī)效打算制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績(jī)效治理流程上來(lái)看，績(jī)效考核只只是是績(jī)效治理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你差不多意識(shí)到，你公司的能否健康地進(jìn)展往往依靠于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。然而再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司職員共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而惋惜的是，專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門(mén)與部門(mén)、職員與職員之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同治理職能與層級(jí)的職員對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這關(guān)于職能部門(mén)和支持部門(mén)及基層職員而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化。由于績(jī)效治理技術(shù)的匱乏，中國(guó)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類(lèi)不指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核職員，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國(guó)有句俗話(huà)稱(chēng)：“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜就明白了”，中國(guó)企業(yè)治理者評(píng)價(jià)下級(jí)職員往往是“以成敗論英雄”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)職員之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了專(zhuān)門(mén)大偏差。而在日常的工作中，關(guān)于下級(jí)職員完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和治理者個(gè)人的治理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜愛(ài)“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)職員完全依靠上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為講少了的是“不關(guān)懷我”，講多了的是“羅嗦”。個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，專(zhuān)門(mén)多中國(guó)都有績(jī)效獎(jiǎng)金一講，然而幾乎有70%中國(guó)企業(yè)在職員個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮其對(duì)職員的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，專(zhuān)門(mén)多國(guó)有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種方法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀講了算：“今年集團(tuán)大進(jìn)展，基層職員每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感受重要的職位職員會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平常績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的職員則得不到應(yīng)有的回報(bào)。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在職員任用決策上也是跟著“感受”走。專(zhuān)門(mén)多老總對(duì)自己“感受”的正確程度充滿(mǎn)自信，用他們自己的話(huà)講：“下面的人做的如何樣我是有感受的，大伙兒也是有感受的”。然而，這種“感受”是否存在偏差？依照我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“感受”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)專(zhuān)門(mén)大。當(dāng)企業(yè)職員人數(shù)超過(guò)一定的限度后，老總不可能接觸到所有的職員，假如單純聽(tīng)其主管主觀匯報(bào)其績(jī)效水平，也會(huì)存在信息傳遞失確實(shí)現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永久也不敢講自己的下級(jí)是80分”。實(shí)施中人員的問(wèn)題治理系統(tǒng)的變革對(duì)人員的素養(yǎng)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績(jī)效治理必定要求中國(guó)企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效治理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。然而我在調(diào)查中發(fā)覺(jué)，中國(guó)企業(yè)的治理者在績(jī)效治理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層治理人員僅僅將其視為人力資源治理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效治理相連接；中層治理人員缺乏職員績(jī)效治理的技術(shù)，在績(jī)效治理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層職員沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將職員績(jī)效治理局限于人力資源治理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，同時(shí)過(guò)分著眼于文檔治理。1.4平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效治理系統(tǒng)依照中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績(jī)效治理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國(guó)外的“航空母艦”，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效治理系統(tǒng)。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效治理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效打算體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來(lái)推動(dòng)你公司的每一個(gè)職員自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效打算，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。那個(gè)地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績(jī)效治理系統(tǒng)中并有效實(shí)現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對(duì)接，是能否實(shí)現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們依舊先來(lái)看看關(guān)于平衡記分卡的一些故事：1.41平衡記分卡簡(jiǎn)介二十世紀(jì)以來(lái)，在全世界企業(yè)治理的實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開(kāi)始重視公司的績(jī)效考核，然而在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)發(fā)使用了投資酬勞率（ROI）對(duì)公司及其分部的績(jī)效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開(kāi)始在企業(yè)治理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，來(lái)自會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為治理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、以后機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部酬勞率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩·斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。然而，在今天基于知識(shí)的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，越來(lái)越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們差不多認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)開(kāi)始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開(kāi)始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估以后的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)以后進(jìn)展方向；當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，專(zhuān)門(mén)多公司開(kāi)始在其它方面尋求突破，它們開(kāi)始把質(zhì)量治理作為宣傳口號(hào)和組織原則，專(zhuān)門(mén)多公司開(kāi)始競(jìng)相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書(shū)作為公司追求的績(jī)效目標(biāo)。與此同時(shí)中國(guó)的企業(yè)也深受阻礙，眾多的企業(yè)開(kāi)始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過(guò)，一場(chǎng)場(chǎng)“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國(guó)大地上掀起。與此同時(shí)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)門(mén)多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪打算……然而僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司專(zhuān)門(mén)快發(fā)覺(jué)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力面前開(kāi)始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織治理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開(kāi)始紛紛建立客戶(hù)關(guān)系治理體系，中國(guó)大地上也開(kāi)始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源治理。事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值制造過(guò)程中所發(fā)揮重要的作用，然而它們各自?xún)H僅是企業(yè)治理過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)，假如僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)治理過(guò)程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓舞次優(yōu)化，最終會(huì)阻礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)確實(shí)是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于治理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源差不多上為其服務(wù)的。1990年開(kāi)始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（治理咨詢(xún)公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（DavidP.Norton），在總結(jié)十幾家績(jī)效治理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開(kāi)始推廣平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）的方法。近十年來(lái)平衡記分卡在全球的治理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的治理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略治理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司治理過(guò)程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，治理人員缺乏一套被普遍同意的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架，而無(wú)法描述的東西是專(zhuān)門(mén)難實(shí)施的。因此，這種通過(guò)戰(zhàn)略圖和記分卡來(lái)描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。其次作為績(jī)效治理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是差不多呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司治理層傳達(dá)以后業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、職員等方面的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與進(jìn)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（依照你公司的實(shí)際需要也能夠是三個(gè)或五個(gè)等維度）來(lái)平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績(jī)效水平：財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?nèi)绾螛訚M(mǎn)足股東、滿(mǎn)足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類(lèi)指標(biāo)即財(cái)務(wù)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。這類(lèi)指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司制造股東價(jià)值的能力。顧客維度為了滿(mǎn)足股東、滿(mǎn)足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)懷時(shí)刻、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿(mǎn)足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度考慮：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣差不多上最好，然而它必須在某些方面滿(mǎn)足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來(lái)，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過(guò)硬本領(lǐng)。學(xué)習(xí)和進(jìn)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿(mǎn)足顧客、持續(xù)提升并制造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的治理設(shè)定的學(xué)習(xí)和進(jìn)展類(lèi)指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)和進(jìn)展類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估職員治理、職員激勵(lì)與職業(yè)進(jìn)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定進(jìn)展的能力。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獵取我們的市場(chǎng)，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，我們的職員必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與進(jìn)展。42平衡記分卡的進(jìn)展歷程平衡記分卡從其誕生至今差不多經(jīng)歷了十幾年的進(jìn)展歷程，我大致能夠把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。我們從這三個(gè)時(shí)期能夠大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、進(jìn)展并成為全球企業(yè)界廣泛同意的一個(gè)重要的治理工具的：平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱(chēng)："ADI"）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，要緊生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。然而，如同治理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與往常所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司職員的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常治理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、職員、客戶(hù)、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，依照上述利益相關(guān)者的“利益”分不設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。財(cái)年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)資本收益率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……客戶(hù)服務(wù)及時(shí)交貨供貨時(shí)刻次品率……內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯(cuò)誤率產(chǎn)能……新品開(kāi)發(fā)新品導(dǎo)入新品訂貨量/率職員流淌比率……為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特不是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為"質(zhì)量提高"的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP（"QualityImprovementProcess"）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司接著將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效打算，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡記分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量治理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分治理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS．Kaplan確實(shí)是其中的一位，他本人是如此描述他是如何發(fā)覺(jué)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。那個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)（要緊涉及供貨時(shí)刻、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品進(jìn)展（革新）┅┅”在關(guān)心ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)覺(jué)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，然而ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢(xún)服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常如此問(wèn)自己：假如沒(méi)有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)可不能有今天的平衡記分卡！平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)覺(jué)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的生活里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家聞名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)進(jìn)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱(chēng)為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采納平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton專(zhuān)門(mén)快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略治理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)覺(jué)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它依舊一個(gè)公司戰(zhàn)略治理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的同意與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)寶500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效治理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能講毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效治理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在都市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效治理。平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今差不多推廣到全球?qū)ｉT(mén)多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效治理時(shí)，他們都特不贊揚(yáng)以平衡記分卡對(duì)事實(shí)上踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或打算在不久的今后實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡差不多進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！然而在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton接著在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略治理工具關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從治理大師彼得/德魯克目標(biāo)治理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效治理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)打算、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)能夠通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織治理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開(kāi)始成為組織治理的重要工具。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬(wàn)不，然而其構(gòu)成要素依舊差不多相同的。一般來(lái)講不管其屬于你公司哪個(gè)層次、哪個(gè)級(jí)不的平衡記分卡，都要包含以下幾個(gè)方面的差不多要素：維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的差不多關(guān)注點(diǎn)。一般來(lái)講在進(jìn)行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)能夠確認(rèn)。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)進(jìn)展四個(gè)維度。戰(zhàn)略目標(biāo)那個(gè)地點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)；指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度行動(dòng)打算行動(dòng)打算是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目打算，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的要緊是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡的上述各個(gè)要素差不多上一一對(duì)應(yīng)相互支持的。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)打算則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體職員在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫(xiě)這本書(shū)的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的情況，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。2004年6月26日星期六，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目報(bào)道了貴陽(yáng)發(fā)電廠一個(gè)新的火力發(fā)電機(jī)組給貴陽(yáng)市造成了嚴(yán)峻的環(huán)境污染。情況的通過(guò)大致是如此的：貴陽(yáng)發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個(gè)火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個(gè)20萬(wàn)的火力發(fā)電機(jī)組開(kāi)始試投產(chǎn)。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開(kāi)始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場(chǎng)上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。貴陽(yáng)市環(huán)保局隨即對(duì)此事緊急展開(kāi)調(diào)查，最后發(fā)覺(jué)“黑雪”原來(lái)是貴陽(yáng)發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組，在試生產(chǎn)過(guò)程中排放的二氧化硫超標(biāo)所造成的，貴陽(yáng)發(fā)電廠違反了國(guó)家對(duì)火力發(fā)電機(jī)組除塵與發(fā)電設(shè)備三同步的要求（即設(shè)計(jì)、安裝施工、試生產(chǎn)與生產(chǎn)三同步）規(guī)定，沒(méi)有安裝除硫、除塵的設(shè)備。最后，國(guó)家環(huán)?？偩值膶?duì)此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽(yáng)發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬(wàn)元的罰款。讀了上面的那個(gè)案例給了你什么啟發(fā)呢？你是否要講一個(gè)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)還要考慮社會(huì)效益？不能以犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，犧牲子孫萬(wàn)代的居住環(huán)境為代價(jià)來(lái)?yè)Q取局部的短期利益？是的，任何一個(gè)企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價(jià)值和社會(huì)公眾利益之間做權(quán)衡，一個(gè)只追求股東價(jià)值或一個(gè)單一利益方價(jià)值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的生活差不多不存在了！盡管平衡記分卡從四個(gè)維度重新定義了公司績(jī)效考核的維度，然而在事實(shí)上踐過(guò)程中依舊受到了眾多績(jī)效治理研究與實(shí)踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。為了便于你理解我的闡述，在那個(gè)地點(diǎn)我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大阻礙的團(tuán)體或個(gè)人。那個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是你公司內(nèi)部的（如職員），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等）。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類(lèi)如下：所有者和股東銀行和其它債權(quán)人供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者和顧客廣告商治理人員雇員工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地點(diǎn)及國(guó)家政府管制者媒體

公眾利益群體政黨及宗教群體軍隊(duì)

利益相關(guān)者理論認(rèn)為，關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講能否獲得長(zhǎng)期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿(mǎn)足他們的需求。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對(duì)自己來(lái)講十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。其緣故是利益相關(guān)者能夠阻礙你的組織，他們對(duì)你公司的進(jìn)展有著十分強(qiáng)大的阻礙力，本節(jié)發(fā)電廠的案例確實(shí)是一個(gè)典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時(shí)候，利益相關(guān)者就會(huì)阻礙你，直至你停產(chǎn)整頓！依照利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)覺(jué)平衡計(jì)分卡差不多開(kāi)始從利益相關(guān)者角度來(lái)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來(lái)也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者關(guān)于企業(yè)生存與進(jìn)展的重要意義。然而平衡記分卡在最初設(shè)計(jì)四個(gè)維度確實(shí)只是考慮了股東、顧客和職員等三個(gè)利益相關(guān)者（盡管Kaplan和Norton后來(lái)也辯稱(chēng)BSC并非一定要局限于四個(gè)維度），而忽略了供應(yīng)商、債權(quán)人、國(guó)家與政府等其它利益相關(guān)者，然而這些利益相關(guān)者都有可能對(duì)你公司以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力產(chǎn)生重大阻礙。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)不于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來(lái)設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。隨著利益相關(guān)者理論逐漸被眾多的企業(yè)治理者所認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始察覺(jué)到平衡記分卡的四個(gè)維度存在的問(wèn)題。然而不管人們對(duì)平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無(wú)法阻擋它的光輝，因?yàn)樗趺粗v將全球企業(yè)從以往單方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核誤區(qū)中走了出來(lái)，它邁出了多維度績(jī)效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，從“一個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個(gè)利益相關(guān)者利益最大化”是中國(guó)企業(yè)治理必定的進(jìn)展趨勢(shì)！鑒于平衡記分卡存在的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)將績(jī)效指標(biāo)體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類(lèi)并將其擴(kuò)充，如此就極大地推動(dòng)了平衡記分卡的進(jìn)展。今天專(zhuān)門(mén)多企業(yè)對(duì)平衡記分卡的實(shí)踐差不多不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（關(guān)于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對(duì)平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。在那個(gè)地點(diǎn)我需要強(qiáng)調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益相關(guān)者，而是對(duì)你公司價(jià)值制造過(guò)程中重點(diǎn)的幾個(gè)利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點(diǎn)的利益相關(guān)者是不同的。例如，我們企業(yè)假設(shè)一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營(yíng)者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、社會(huì)公共，那么我們能夠?qū)⑵胶庥浄挚▌澐譃樨?cái)務(wù)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、供應(yīng)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)與學(xué)習(xí)進(jìn)展類(lèi)等五個(gè)維度，五個(gè)個(gè)維度分不對(duì)應(yīng)不同的利益相關(guān)者：依照平衡記分卡的維度，可設(shè)置各個(gè)維度相對(duì)應(yīng)指標(biāo)設(shè)置思路可能為：財(cái)務(wù)類(lèi)：股東凈收益和每股收益額、剩余收益、市場(chǎng)價(jià)值、經(jīng)濟(jì)增加值（ＥＶＡ）、投資酬勞率（ＲＯＩ）和銷(xiāo)售利潤(rùn)率（ＲＯＳ）、市場(chǎng)價(jià)值比率——市盈率、凈資產(chǎn)倍率。債權(quán)人應(yīng)付帳款總額操縱、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、債權(quán)人中意度等等、利息或項(xiàng)目利潤(rùn)率、還貸及時(shí)性、資本成本、投資密度、負(fù)債率與還債能力。市場(chǎng)類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤(rùn)率。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與獲利能力：市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開(kāi)發(fā)（Ｒ＆Ｄ）、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況。顧客顧客中意度：質(zhì)量方面、設(shè)計(jì)方面、數(shù)量方面、價(jià)格方面、服務(wù)方面、品位等。獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場(chǎng)份額、留住客戶(hù)（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶(hù)的能力和顧客的忠誠(chéng)性、從客戶(hù)處獵取利潤(rùn)（率）能力。社會(huì)公眾中意度：稅率與納稅額、納稅及時(shí)性。減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機(jī)關(guān)申請(qǐng)減免稅的能力（關(guān)系）；形象：社會(huì)形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查供應(yīng)商供應(yīng)商中意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時(shí)性。材料供應(yīng)的獲利能力：與供應(yīng)商的侃價(jià)能力、對(duì)供應(yīng)商所提供原材料的規(guī)格、性能談判能力（關(guān)系）。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比、獨(dú)家產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比、新產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)（打算）之比，開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)刻等等營(yíng)運(yùn)流程：產(chǎn)出時(shí)刻、儲(chǔ)存時(shí)刻、等候時(shí)刻、移動(dòng)時(shí)刻、檢驗(yàn)時(shí)刻、加工時(shí)刻、無(wú)效時(shí)刻、每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良率、良品率、廢料率、廢品率、重作率、退貨率服務(wù)流程：故障回應(yīng)速度周期時(shí)刻、維修一次成功率、流程效率、瑕疵和退貨處理、付款手續(xù)等等學(xué)習(xí)進(jìn)展類(lèi)職員（雇員/經(jīng)營(yíng)者）中意度：生理中意指標(biāo)、安全中意指標(biāo)、社交中意指標(biāo)、尊重中意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)中意指標(biāo)。職員（雇員/經(jīng)營(yíng)者）貢獻(xiàn)：勞動(dòng)生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。職員（雇員/經(jīng)營(yíng)者）能力：任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率等等。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)治理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運(yùn)用的績(jī)效治理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有確實(shí)是進(jìn)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator,KPI）和目標(biāo)治理法（ManagementByObjective，MBO）。KPI考核的精髓，確實(shí)是它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一時(shí)期一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最要緊的問(wèn)題。以目前眾多的中國(guó)企業(yè)為例，由于眾多的中國(guó)企業(yè)處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、職員隊(duì)伍極力擴(kuò)充、治理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問(wèn)題。這些問(wèn)題成為制約眾多中國(guó)企業(yè)進(jìn)展的一個(gè)瓶頸，從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來(lái)看，解決這些問(wèn)題便成為該時(shí)期中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。因此設(shè)立績(jī)效治理體系則必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)治理指標(biāo)，和平衡記分卡一樣，KPI考核的要求你公司將注意力放在在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。也許你要問(wèn)：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是能夠替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢(xún)公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)進(jìn)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！盡管傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，然而它的最大弊端是沒(méi)有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，它沒(méi)有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績(jī)效考核提供的一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)；同時(shí)，平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依靠，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒(méi)有去關(guān)注的。目標(biāo)治理法（ManagementByObjective，MBO）作為一種成熟的績(jī)效治理模式，其制造者是聞名治理大師彼得·得魯克。目標(biāo)治理迄今已有幾十年的歷史了，現(xiàn)在也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。目標(biāo)治理的差不多理論是：為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格；目標(biāo)治理應(yīng)該與預(yù)算打算、績(jī)效考核、工資、人力資源打算和進(jìn)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)；要弄清績(jī)效與酬勞的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的治理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī)效考核的效果大小取決于上層治理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層治理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)治理打算預(yù)備工作是在目前目標(biāo)治理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。由此我們能夠看出目標(biāo)治理的貢獻(xiàn)不僅僅在與目標(biāo)的確定，還在于它強(qiáng)調(diào)了“治理”的概念，從而將績(jī)效治理與績(jī)效考核區(qū)不開(kāi)來(lái)和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常治理。同時(shí)今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)進(jìn)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展能力問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶(hù)提供更大的價(jià)值；客戶(hù)的中意，市場(chǎng)表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。平衡記分卡通過(guò)上述四個(gè)維度（依照你公司的需要也能夠五個(gè)或更多）有效地實(shí)現(xiàn)至少四個(gè)方面的平衡，這是平衡記分卡的一個(gè)最重要的特點(diǎn)：平衡記分卡第一個(gè)平衡是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去考慮你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個(gè)平衡是短期與長(zhǎng)期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)；平衡記分卡實(shí)現(xiàn)的第三個(gè)平衡是前置與滯后的平衡。平衡記分卡既關(guān)注那些能反映你公司過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)你公司以后績(jī)效的前置指標(biāo)；平衡記分卡的第四個(gè)平衡是內(nèi)部與外部的平衡。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶(hù)和股東）與內(nèi)部（例如流程和職員）衡量的之間的平衡。1．46平衡記分卡實(shí)踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問(wèn)世以來(lái)，全球的專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都開(kāi)始引入了平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目。為了關(guān)心你更加真實(shí)地認(rèn)識(shí)平衡記分卡在實(shí)踐中的成效，在此我將介紹幾個(gè)其中比較聞名的平衡記分卡實(shí)踐案例：美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實(shí)踐，能夠堪稱(chēng)平衡記分卡實(shí)踐歷史上一個(gè)最為經(jīng)典的案例了。1993年的營(yíng)運(yùn)績(jī)效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開(kāi)始它的平衡記分卡項(xiàng)目；在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，Mobil的潤(rùn)滑油經(jīng)營(yíng)單元走到了整個(gè)公司的前列，它的要緊做法包括：建立平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有職員基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來(lái)；按職能部門(mén)成立工作小組。為實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，美孚潤(rùn)滑油部門(mén)成立了七個(gè)小組，包括混合工廠治理者小組、混合工廠籌劃監(jiān)督小組、工業(yè)用油和汽車(chē)用油營(yíng)銷(xiāo)代表小組、客戶(hù)反映中心代表小組、領(lǐng)導(dǎo)人員代表小組；重整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；建立部門(mén)、小組、個(gè)人績(jī)效因果鏈。將潤(rùn)滑油部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結(jié)合起來(lái)。通過(guò)四個(gè)方面（財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面），將各層次績(jī)效及各層次績(jī)效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵(lì)各級(jí)職員，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)展。依照因果鏈，各小組成員能夠明確自己所處的位置，及在總體打算和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過(guò)將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，也能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鹘Y(jié)果對(duì)部門(mén)資本利潤(rùn)率的阻礙有了更清晰的認(rèn)識(shí)。依據(jù)因果鏈，建立部門(mén)、小組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡

其中，小組又為個(gè)人在建立計(jì)分卡時(shí)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人計(jì)分卡必須支持治理者的計(jì)分卡；計(jì)分卡必須包括一個(gè)目標(biāo)和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標(biāo)；每個(gè)治理者必須有目標(biāo)和指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)與評(píng)估和雇員進(jìn)展相關(guān)；計(jì)分卡必須包括提早和滯后反應(yīng)的指示器；一個(gè)最低目標(biāo)和各方面的指標(biāo)體系；至多15個(gè)指標(biāo)；任何改變需要治理者和雇員一致同意。建立統(tǒng)一的治理者和雇員獎(jiǎng)懲制度，職員內(nèi)部流程培訓(xùn)等。1995年是Mobil通過(guò)記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時(shí)公司確定了兩個(gè)十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與進(jìn)展。通過(guò)平衡記分卡，Mobil上述戰(zhàn)略得到了正確的落實(shí)與實(shí)踐。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時(shí)Mobil的客戶(hù)中意度在增加，由此帶來(lái)了非汽油交易收入的增長(zhǎng)，汽油銷(xiāo)量的年增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專(zhuān)業(yè)化的、友善的服務(wù)……沃爾沃汽車(chē)公司案例沃爾沃汽車(chē)公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開(kāi)始于公司新愿景的提出。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)品牌”，基于該愿景公司制定了進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略闡明的過(guò)程中，VCC的最高治理層意識(shí)到他們需要一個(gè)靈活的治理操縱工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)情況，同時(shí)還能夠關(guān)心他們?cè)诳焖偕虡I(yè)環(huán)境中的變化做出及時(shí)的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開(kāi)始引入了一種以平衡記分卡為平臺(tái)“新打算過(guò)程”。新打算過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)讓公司各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效進(jìn)行報(bào)告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效操縱的過(guò)程，VCC高層在整個(gè)過(guò)程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)打算上。利用新打算過(guò)程，VCC開(kāi)始逐步地走向了目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)治理模式。VCC的上述調(diào)整，要求他們的治理操縱體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)開(kāi)始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來(lái)使公司朝著差不多確定的目標(biāo)調(diào)整。在“新打算過(guò)程”，VCC的治理操縱是通過(guò)監(jiān)控、考核若干個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，而那個(gè)工具確實(shí)是平衡記分卡。各種績(jī)效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。在設(shè)定指標(biāo)的每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來(lái)源于VCC的戰(zhàn)略。同時(shí)這些指標(biāo)又被分解到部門(mén)、人員。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過(guò)平衡記分卡對(duì)每一個(gè)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對(duì)各個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個(gè)差異的解決方案；VCC規(guī)定各個(gè)部門(mén)這不僅要用書(shū)面形式記錄報(bào)告，而且在每月進(jìn)行的會(huì)議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。VCC的平衡記分卡及績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)使得VCC的治理層及時(shí)地了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶(hù)的中意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。正是在引進(jìn)平衡記分卡的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷比較真實(shí)績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的差距，VCC公司總是能夠保證有一套解決行動(dòng)打算來(lái)完成確定的目標(biāo)，從而使得VCC公司獲得了良好的公司績(jī)效，使得他們不斷地朝著自身設(shè)定的愿景邁進(jìn)！可口可樂(lè)（瑞典）公司案例可口可樂(lè)瑞典飲料公司（CCBS）是在其進(jìn)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。受平衡記分卡的阻礙，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層治理人員開(kāi)了3天會(huì)議。在3天的會(huì)議上，CCBS的高層治理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價(jià)值觀與情愿景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的打算等等

在構(gòu)建公司的平衡記分卡時(shí)，CCBS的高層治理人員多次強(qiáng)調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財(cái)務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略打算相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)同時(shí)確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)；

第二步，在客戶(hù)和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在現(xiàn)在期，初步的問(wèn)題是“假如我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶(hù)必須如何樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶(hù)和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后CCBS的治理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否情愿為了讓公司以一種合適的方式進(jìn)展而變革。通過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，同時(shí)所有的指標(biāo)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化?，F(xiàn)在CCBS差不多把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了，他們給個(gè)人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動(dòng)的并來(lái)自于公司、部門(mén)指標(biāo)的分解；同時(shí)CCBS還將平衡記分卡和職員的浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接。平衡記分卡使得CCBS其得到了快速的進(jìn)展，企業(yè)獲得了良好的績(jī)效。平衡記分卡在電信行業(yè)的三個(gè)案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有專(zhuān)門(mén)多電信運(yùn)營(yíng)商選擇了平衡計(jì)分卡。在韓國(guó)，就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商-SKTelecom、KoreaTelecom和LGTelecom先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的治理效果。SKTelecom是在1999年11月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。現(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過(guò)程中。這是韓國(guó)第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。KoreaTelecom的平衡計(jì)分卡（一期）是2000年7月正式開(kāi)始的使用的。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含19個(gè)子記分卡，超過(guò)258個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)。KoreaTelecom平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層治理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策過(guò)程支持的連續(xù)。LGTelecom是2000年6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過(guò)打算92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層治理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。1．47平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)進(jìn)展中的重要意義也許曾經(jīng)有人告訴你：中國(guó)的企業(yè)或者至少是你的企業(yè)還不適合實(shí)施平衡記分卡。實(shí)際上我們認(rèn)為持這種觀點(diǎn)的人一定沒(méi)有深入地理解平衡記分卡（或者是為不情愿/沒(méi)有能力實(shí)施平衡記分卡所查找的一個(gè)借口）。我曾經(jīng)在一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目中遇見(jiàn)過(guò)一個(gè)持這種觀點(diǎn)的人力資源總監(jiān)。當(dāng)時(shí)我問(wèn)他：“什么緣故你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的專(zhuān)門(mén)情況?！蔽矣纸又穯?wèn)他：“那你們公司有什么樣的專(zhuān)門(mén)情況不適合平衡記分卡呢？”他一時(shí)語(yǔ)塞，然后又反問(wèn)我：“那你認(rèn)為我們什么緣故要實(shí)施平衡記分卡呢？”是的，做任何情況都必須有好的理由，只有當(dāng)它對(duì)我們有意義的時(shí)候，我們才會(huì)去做。從我個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)看，將平衡記分卡融入到績(jī)效治理中去關(guān)于中國(guó)企業(yè)的進(jìn)展有著十分重要的意義：平衡記分卡促使你主動(dòng)檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績(jī)效治理系統(tǒng)目前，專(zhuān)門(mén)多中國(guó)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略治理模式，專(zhuān)門(mén)大一部分企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己的以后進(jìn)展自覺(jué)地進(jìn)行規(guī)劃，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)最大特點(diǎn)確實(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行治理。我們將這種戰(zhàn)略治理的模式稱(chēng)為“隱式戰(zhàn)略”治理。盡管在過(guò)去的專(zhuān)門(mén)多年里，中國(guó)企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”治理的模式，使得眾多中國(guó)企業(yè)在未完全的開(kāi)放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，然而今天卻再也行不通了。2004年6月，聞名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特(MichaelE.Porter)在北京演講時(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊治理進(jìn)行了批判。而在此之前，他早在個(gè)人專(zhuān)著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在打算過(guò)程中以顯式提出，或者可能通過(guò)公司各職能部門(mén)的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。假如聽(tīng)任各部門(mén)自行其是，則它們不可幸免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門(mén)各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。當(dāng)今，美國(guó)及國(guó)外公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了如此一種觀點(diǎn)：即一個(gè)顯式的戰(zhàn)略制定過(guò)程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門(mén)至少在政策上(假如不是行動(dòng)上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實(shí)施能夠有效地促使你的公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化治理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效治理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，如此就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效治理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。平衡記分卡首先是將你公司的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到你公司的每一個(gè)職員，同時(shí)它還會(huì)促使你將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)打算與指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并配置資源，確保打算、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)平衡記分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對(duì)你公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后平衡記分卡依舊