人力資源總監(jiān)培訓(xùn)教材

143/143

第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)·肯特近來感到非常沮喪。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一個主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個候選人中選出來填補(bǔ)總經(jīng)理的空缺。董事會要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。此外，董事會保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力。肯特正在和他的行政助理安娜·科內(nèi)森談話?！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒?quán)力，”他說，“這就是他們對我說的。聽起來很不錯，可實(shí)際上根本不是這么回事。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計(jì)劃?？墒?個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。難道他們沒有意識到我們可以立即解雇他們嗎？有時我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！笨苾?nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”?！斑@是什么意思？”肯特問道?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。一個組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。美國總統(tǒng)就是典型的例子。另一方面，一個看起來沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進(jìn)程。不錯，你有權(quán)解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強(qiáng)有力的、現(xiàn)實(shí)的決定，來整頓整個組織?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實(shí)際影響事情的能力受到極大的限制。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源和特點(diǎn)，以及對權(quán)力的有效運(yùn)用與無效運(yùn)用。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。權(quán)力和政策都包含感情因素。雖然可能是消極的和暗含的。這一點(diǎn)用不著舉例子。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán)力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實(shí)。(人力招聘)第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個體影響他人及其行為的能力。它也可以用來形容群體、組織和國家。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。這意味著這個群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個體行為的能力。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點(diǎn)介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強(qiáng)化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。當(dāng)然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。圖—說明朱莉婭影響本的行動的意圖。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。在圖一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個關(guān)鍵特征：權(quán)力是一個社會性術(shù)語。也就是說，個體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時涉及不止一個人。（人力資源招聘）權(quán)力從來不是絕對的或一成不變的。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。此外，這種關(guān)系還隨著時間的推移而變化。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。權(quán)力和權(quán)威這兩個術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。在組織中最典型的例子就是上下級關(guān)系。個體加入組織時，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個體轉(zhuǎn)向部門、委員會等雇員群體時，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點(diǎn)放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個人關(guān)系。弗蘭徹（）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎勵權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。獎勵權(quán)獎勵權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎勵下屬按管理人員欣賞的方式行動來形成的。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權(quán)。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實(shí)現(xiàn)的。由于下屬預(yù)計(jì)到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強(qiáng)化工作規(guī)則或停職停薪等形式。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。回顧第三章的內(nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會采取怠工、偽造工作報(bào)告或時常缺席等方法來逃避懲罰。正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會服從管理人員的影響意圖。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。正規(guī)權(quán)是一個非常重要的管理學(xué)概念。每個管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。例如，秘書們對于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。因?yàn)榇藭r經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。下屬對于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。當(dāng)管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導(dǎo)、分析、評價(jià)和控制等能力時，他們就取得了專家權(quán)。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)知識而沒有影響力。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進(jìn)行實(shí)踐，讓下屬認(rèn)同和了解。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。管理人員運(yùn)用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運(yùn)用。舉例來說，負(fù)責(zé)獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會削弱參謀權(quán)。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。在兩個造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。其中一個工廠取消了以工作績效為基礎(chǔ)的激勵工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的工資制度，而第二個工廠仍然采用激勵工資制度。結(jié)果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運(yùn)用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。對上級獎勵權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實(shí)際情況要復(fù)雜得多。對上級懲罰權(quán)運(yùn)用的接受程度提高了，這可能是由于獎勵的減少，而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。社會和個人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。獎勵權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。組織還能通過改變管理人員在組織等級體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識等。當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個體決定如何運(yùn)用培訓(xùn)得到的知識。有些權(quán)力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點(diǎn)來發(fā)揮作用。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。信息與權(quán)力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。管理部門的一項(xiàng)主要職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。下面的案例研究清楚地表明了這一點(diǎn)。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機(jī)制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機(jī)市場生產(chǎn)飛機(jī)。高級管理部門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)和風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級管理部門中的一些成員清醒地認(rèn)識到，由于低估了一個重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算被認(rèn)為不超過4，而實(shí)際上很可能達(dá)到。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時間。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達(dá)到高級管理部門以前就被擱置了。等到這個信息被允許傳達(dá)到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動搖了。當(dāng)個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當(dāng)前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計(jì)劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動相應(yīng)的規(guī)模。資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。資源對于企業(yè)的成功是絕對重要的，但資源又是很難獲得的。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權(quán)力。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源和權(quán)力的關(guān)系。決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。決策過程為個體和群體提供了額外的權(quán)力。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權(quán)力。他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（例如，可以投入多少資源）、提供選擇方案等方面。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。在組織或社會中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權(quán)力的運(yùn)用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊(duì)去投票以完成職責(zé)罷了。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進(jìn)行溝通。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關(guān)：·信息溝通渠道。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。·供應(yīng)溝通渠道。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）?！ぶС譁贤ㄇ?。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問題。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權(quán)力的一種來源。表一列出了一些因素。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。她和其余位參謀和研究助理在一個辦公室工作。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會的會議議程。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對報(bào)告充分準(zhǔn)備時才會對問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計(jì)劃才會得到執(zhí)行。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時，他才會把問題擺出來。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。如果其他的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問題，就會被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。權(quán)力的某些個人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。盡管下級職員能夠擁有個人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。表一2表明，下級參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。如表一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識對權(quán)力的影響與他們上級管理人員的努力與專業(yè)知識有關(guān)。舉例來說，如果上級對于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權(quán)力就可能增強(qiáng)。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時，必須在直接畝對面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預(yù)期的效果。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓摹＿~德森認(rèn)為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示?！毙瞧谌?，邁德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測試的良好結(jié)果。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對人發(fā)號施令，只能是對組織中錯綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：·成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。不同來源的權(quán)力在運(yùn)用時要求有不同的形式，對權(quán)力來源缺乏認(rèn)識或運(yùn)用錯誤就會破壞它的有效性。舉例來說，個體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權(quán)。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會感到背叛，這些人就會失去咨詢權(quán)?！び行Ч芾砣藛T了解權(quán)力的個人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運(yùn)用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。有效管理人員常常會認(rèn)識到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。·成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實(shí)權(quán)的管理職位。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會。在這些職位上的成功活動，就會使管理人員取得權(quán)力?！び行Ч芾砣藛T會利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。他們認(rèn)識到，自己的活動影響著其他人的生活和行為。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0萬美元。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。兩個建議都要求完全取得這萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對其他人工作的提高要求。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。這種公開活動如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。對于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因?yàn)檫@類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個體和群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時爭取最有利的結(jié)果。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個人投資、滿足個人要求、實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。例如，雇員也許會認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。管理人員必須認(rèn)識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。雖然，如果每個人都能了解對于組織和個人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?，也許組織里就不會再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會產(chǎn)生政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識的人員。它的目標(biāo)市場就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動器那樣相當(dāng)不錯的產(chǎn)品，并開始成功地爭取了一些用戶。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。開發(fā)新產(chǎn)品會大大增加研究開發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計(jì)部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫存等一系列問題。設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標(biāo)，所以他們決定聘請外來專家進(jìn)行市場調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景如何。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動都沒有來得及取得結(jié)果。在分析工作還在進(jìn)行時，由于營銷部門不知道是否會改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。這種不考慮調(diào)研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實(shí)取得平衡。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。例如權(quán)力，政策在這方面的爭議大于相互理解。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為。對8位管理人員做了這種測試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。表—2組織決策的政策性影響等級1.提升與調(diào)職2.雇用3.工資4.預(yù)算分配5.工具、設(shè)備分配6.授權(quán)7.相互協(xié)作8.人事政策9.紀(jì)律處罰10.工作評價(jià)11.不滿與抱怨此外，這項(xiàng)研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級管理層，而低級管理層和非管理工作人員中則較少。％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對組織的效率會產(chǎn)生不良影響。另一項(xiàng)對個企業(yè)中的名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機(jī)會要超過基層管理部門。此外，這名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。表一3列出了這些結(jié)果。這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。表一4概括了他們的回答。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對它的原因和影響根本不了解。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟，強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工54.060.050.051.054.056.757.048.352.943.346.669.036.846.739.324.125.316.725.034.025.326.717.931.024.116.735.720.712.63.314.330.7三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。盡管個人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。在進(jìn)一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。評分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加分。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對權(quán)力也沒有過多的需求。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場所控制和冒險(xiǎn)傾向。權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動、公正對待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。如果下屬要求請假去解決私人問題，弗雷德，總會同意的，盡管他也會想到公司的規(guī)章制度。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他首先考慮的是組織利益。如果下屬因?yàn)閭€人問題請假，普勒會建議下屬利用休假或請事假來干這些事情。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會對下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬沒有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個人權(quán)力和組織權(quán)力。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。當(dāng)追求個人權(quán)力的管理人員離開以后，整個工作群體就會解體。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權(quán)力需求。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。權(quán)術(shù)運(yùn)用尼古拉·馬基雅維利（i）是世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會主義者聯(lián)系在一起。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對待他人的個性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)：（1）在個人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；（3）缺少一般的道德觀念。舉例來說，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：·對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；·對任何人完全相信都會引起麻煩；·除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動機(jī)；·巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動和控制社會影響。在直接沖突中，他們特別擅長運(yùn)用權(quán)力。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。內(nèi)向場所控制強(qiáng)烈的個體相信事情會按照他們的行動來發(fā)展。外向場所控制強(qiáng)烈的個體則相信有權(quán)勢的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進(jìn)行影響的企圖。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。冒險(xiǎn)傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意參與政策性行為。而回避風(fēng)險(xiǎn)的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險(xiǎn)。因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。特別是在下列情況中，個體參與政策影響的意圖就會增加：（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險(xiǎn)。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。管理案例：通過觀察權(quán)力的運(yùn)用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為萬美元。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場營銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，所以不必對權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項(xiàng)目上進(jìn)行分配。兩個項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個先后順序。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個項(xiàng)目的特點(diǎn)。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目1的財(cái)務(wù)和市場營銷的風(fēng)險(xiǎn)更小。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。事實(shí)上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。由營銷部門提出的項(xiàng)目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。與此同時，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。圖—3問題利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。組織如何避免這種決策？像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識9月的一天，比爾·阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗·坎寧海姆取得的成績同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。再也沒有比阿吉認(rèn)為對事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮。這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。坎寧海姆是否是社會對有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù)億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對她的看法是復(fù)雜的。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會共事過的婦女回憶道：“對許多人來說，培養(yǎng)對于自身能力的信心需要一定的時間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)?！钡撬惨虼艘鹆思刀剩覜]有什么朋友。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是“老師的寵兒”。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈。在共和黨全國大會上，對準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德·福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。然后，阿吉和他歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。“什么事也沒發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實(shí)。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋?？矊幒Ｄ樊?dāng)時也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。此外，她還補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息。“我告訴他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住。“當(dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補(bǔ)充道，“我會首先讓你們知道。”于是，他就沒有更多的話可說了。坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對公眾的問題。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻(xiàn)。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。“確實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)?！皩恚彼f，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進(jìn)行辯解或解釋。在他之前，亨利·福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達(dá)了這個觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。當(dāng)這件事在某一個星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。1小時后，她擔(dān)心自己的辭職會證實(shí)那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。在周末，她決定向賠償管理委員會申請“即刻的暫時缺席”。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。上周召開的全體董事會議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑔栴}也許不會鬧得這么大。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無個人感情影響。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。但是阿吉并不這么認(rèn)為?！岸唐趦?nèi)人們會認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢？有時候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在還是只是想象中的，問題都是一樣的?！斑@和處理宣傳活動不一樣?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。”也許現(xiàn)在該有了。第十三章沖突過程預(yù)習(xí)案例：路斯·林奇（）路斯·林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會計(jì)學(xué)位，她母校的會計(jì)課程被登記會計(jì)師事務(wù)所承認(rèn)。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會計(jì)相比，她愿意在一個普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會計(jì)公司則要花2或3年時間。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多名工人，艾克姆差不多％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨(dú)特的要求來制造零件。路斯的第一個工作任務(wù)是在收款部門做會計(jì)，工作是相對例行性的。這給她一個機(jī)會學(xué)會艾克姆的會計(jì)系統(tǒng)，而且同時，她也熟悉了公司的產(chǎn)品和客戶。很顯然，對于這個任務(wù)，路斯是一名很好的會計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。在艾克姆呆了6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價(jià)的最大機(jī)會。由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計(jì)員，這是在管理辦公室的參謀職位。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。根據(jù)她在會計(jì)方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對自己能成為一名成功的內(nèi)部審計(jì)員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會計(jì)方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計(jì)員，她在新的崗位上工作了一個月以后，她好像是無所適從。“如果我不必和查理共同工作，”她自言自語，“這項(xiàng)任務(wù)將會很容易?！辈槔怼に箍铺?，歲，是生產(chǎn)主管。查理自從年就在艾克姆工作，是個老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。不過，后來，在他對路易的評價(jià)中，查理似乎有點(diǎn)防備和特別。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單損失了％，查理因?yàn)闆]有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批評，但是查理堅(jiān)持說是會計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時犯了錯誤，看起來查理還在怨恨會計(jì)部門的成員。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報(bào)告，總是不及時和不完全。當(dāng)路斯向查理提及這個情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個會議時，她聽見查理暗中對他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在?！北M管路斯那時想要面對查理，但她壓住自己的脾氣，說她會再次來叫，路斯很沮喪、生氣，并且擔(dān)心如果她對查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。她不知道下一步該怎么辦。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的方法。對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。因此，本章大部分篇幅用于對組織中沖突過程的更好理解上。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因?yàn)樗l(fā)生在很多不同的情況下。沖突的本質(zhì)似乎是不一致的、矛盾的或者不相容的。因此，沖突指的是個人或群體內(nèi)部，個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢。有三種基本類型的沖突：·目標(biāo)性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時的形勢?！ふJ(rèn)識性沖突，是意見或想法不一致時的形勢?！じ星樾詻_突，是感情或情緒互不相容時的形勢；也就是說，人們簡直是相互生氣。這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。查理的目標(biāo)是生產(chǎn)一定數(shù)量的高質(zhì)量的部件和管理下級。他可能感到，路斯試圖安排的會議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。認(rèn)識性沖突可能是這樣的。路斯相信，審計(jì)在控制費(fèi)用有條不紊方面起著有價(jià)值的作用。在另一方面，查理顯然相信會計(jì)部門沒有為控制費(fèi)用提供精確的或有用的信息。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達(dá)成一個合理的解決方案。人們往往將沖突和競爭等同起來。但是，它們并不是同義的。競爭指的是一個人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動，與此同時，阻礙了其他的某個人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。兩名撐桿跳高運(yùn)動員競爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產(chǎn)生沖突。競爭能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競爭，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競爭。但是，如果他們對實(shí)現(xiàn)他們共同目標(biāo)的最佳銷售政策意見公然不一致時，他們就處于沖突中。沖突不僅僅是競爭的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。沖突存在的背景強(qiáng)烈地影響著沖突解決的過程。因此，本章從不同的觀點(diǎn)來考察沖突。首先，考慮沖突的積極方面和消極方面。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。最后，找出處理沖突的一些基本策略。沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致問題的積極解決。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。西爾斯·羅巴克公司（k.）就是一個典型的例子，說明一個組織從沖突的有效解決中受益。年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對限制零售店一級的決策權(quán)限，這就與每個零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。因?yàn)榱闶鄣甑墓芾硇枰嗟淖灾鳈?quán)。為了解決這種沖突，西爾斯公司在世紀(jì)年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動重新集中起來。在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會有好處。例如，在集體決策過程中，當(dāng)高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對決策選擇的考慮時，問題就出現(xiàn)了。一個群體可能會遇到小團(tuán)體思想的問題。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。導(dǎo)致一個或多個目標(biāo)沖突的競爭也可能有一些有利之處。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，競爭能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會得益于這種競爭的氣氛。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎金。三、沖突作為一種消極力量沖突也可能帶來嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。解決沖突會消耗資源，尤其是時間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來來自于沖突對重要的個人目標(biāo)和信仰的威脅。隨著時間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個充滿忿恨、缺乏信任的例子。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費(fèi)用控制的目標(biāo)。再有，參與者之間的相互競爭有時會消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標(biāo)，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時，采用競爭是不合適的。第二節(jié)沖突水平圖—1表明的五種沖突水平是：個體自身沖突（在個體內(nèi)部）、個體之間沖突（在個體之間）、群體內(nèi)部沖突（在一個群體內(nèi)部）、群體之間沖突（在群體之間）和組織內(nèi)部沖突（在組織內(nèi)部），所有這些沖突都可以發(fā)生在第六種沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。但這超出了本章的范圍。一、個體自身沖突個體自身沖突，是發(fā)生在個體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突的一些形式。對于個體來說，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素的后果（積極的后果和消極的后果）時，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。因?yàn)閭€體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型：接近一接近沖突是一個體在兩個或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。例如，一個體在兩項(xiàng)看起來具有相等的吸引力的工作中進(jìn)行選擇?；乇堋乇軟_突是一個體在兩個或者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會受到降級懲罰的威脅。接近—回避沖突是一個體必須決定是否去做同時具有積極后果和消極后果的某些事的形勢。例如，爭取一份職業(yè)好但地點(diǎn)差的工作。很多日常決策涉及解決個體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。有時，這些沖突可能會很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。（3）問題對于決策者更加重要。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。當(dāng)個體意識到他們的思想不一致時，就出現(xiàn)了個體自身的認(rèn)識性沖突，這些不一致可能包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念。對大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗(yàn)到認(rèn)識的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。一些人可能會改變對自己的信念，認(rèn)為也許在推銷業(yè)務(wù)方面并非很出色；另一些人可能改變對他人的信念，認(rèn)為顧客不識貨；還有一些人則改變他們工作方式的信念，決定下次推銷時更加努力；最后，一些人可能認(rèn)為是產(chǎn)品競爭不過別人的原因，說是從他們的市場調(diào)查來看，需要對產(chǎn)品有所提高，而不是提高在推銷方面的努力。目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識性失調(diào)也就越嚴(yán)重。人們決策后體驗(yàn)到失調(diào)，是因?yàn)樗麄冞x擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項(xiàng)決定的正確性。二、個體之間沖突個體之間的沖突涉及兩個或者更多的人，而不是一個人。它包括每個人的個人后果，也包括沖突各方的共同后果，請看下面的情況。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項(xiàng)罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。他向每位犯人指出他們的選擇：承認(rèn)或者否認(rèn)警察局已經(jīng)肯定他們犯的罪行。這位律師說，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會建議不給他們叛重刑；如果一個人承認(rèn)了而另一個沒有，承認(rèn)者就會因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個則要受到嚴(yán)厲的懲罰。這時，每一個犯人必須在不知道另一個人決定的情況下決定怎么辦。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個人叛處3年監(jiān)禁；如果一個人承認(rèn)，而另一個人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁年。這種稱為“犯人二難困境”的形勢，包含個人之間沖突的許多特征。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。每個人行為的結(jié)果取決于另一個人的行為。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個人后果和共同后果的差別。對個人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。第三，這種困境涉及信任的問題，即使律師允許犯人在作出決定之前碰一次面，犯人們約定保持沉默，但他們回到單身牢房重新考慮利害時，仍會以為承認(rèn)是最好的辦法，因?yàn)闆]有一個人知道該不該相信另一個人。承A的選擇認(rèn)承認(rèn)保持沉默B

的A判6

A判10

選保B判6

B判1

擇持

沉A判1

A判3

默B判10

B判3圖—犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當(dāng)簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認(rèn)或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。承認(rèn)是一種競爭性反應(yīng)，因?yàn)橐环皆噲D犧牲另一方來爭取最好的后果。對犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個人之間的合作程度。·當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升?！ひ粋€人對另一方策略的變化，會比對固定的策略作出更多的反應(yīng)。例如，如果一個人的策略從競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度?！し答伜蜏贤ǖ臋C(jī)會通常能增加合作的可能性。當(dāng)然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果?！胺溉说亩y困境”公式對學(xué)習(xí)個人之間沖突的一些特征有幫助，不過它將個人之間可能的沖突過分簡化了。“犯人的二難困境”公式僅僅允許競爭性或合作性行為這兩種反應(yīng)。在實(shí)際的個人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。處理個人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個尺度中的位置來確定的。滿足自身利益的愿望取決于他們在追求個人目標(biāo)時的堅(jiān)持程度。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。因此，這五種處理個人之間沖突的方式分別代表堅(jiān)持和合作的不同組合。回避型方式指的是既不堅(jiān)持又不合作的行為。采取這種方式的人試圖擺脫沖突，忽略不一致或保持中立。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡。堅(jiān)持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅(jiān)持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖—個人之間沖突處理模型有時，回避有益于減少沖突逐步升級的可能性。不過，回避問題經(jīng)常使?jié)M足自身利益的愿望

另一方感到沮喪。他人對不斷運(yùn)用這種方式處理個體之間沖突的人評價(jià)不高。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。強(qiáng)制型方式指的是堅(jiān)持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。因此，強(qiáng)制型方式通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。這種方式有時有助于達(dá)到個人的目標(biāo)。不過，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會引起人們的不良評價(jià)。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒有嘗試強(qiáng)制地解決問題。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強(qiáng)制查理服從，這是最后的手段。諒解型方式指的是，具有合作性但對自己的利益缺乏堅(jiān)持性的行為。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項(xiàng)長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。他人通常對諒解型的人評價(jià)較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達(dá)到進(jìn)行審計(jì)檢查的目標(biāo)。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。但有時，它可能是有效的。協(xié)作型方式指的是既堅(jiān)持又合作的行為。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。因此，協(xié)作型方式代表擴(kuò)大兩個人的共同成果的愿望。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：·他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。·他們向他人表示信任和坦率?！に麄円庾R到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。·他們認(rèn)為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理?！に麄儾粫H僅為群體的利益就犧牲任何個體。他人認(rèn)為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價(jià)很好。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報(bào)。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。一旦安排好了一次會見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。妥協(xié)型方式指的是，介于堅(jiān)持和合作之間的行為。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。與別人妥協(xié)的人常得到好評。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。妥協(xié)型方式只能使每一個人達(dá)到部分的、中等程度的滿意。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過只進(jìn)行部分的審計(jì)檢查來達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時間。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個人賺了0美元。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進(jìn)行的是分配性協(xié)商。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。一個極端的結(jié)果就是某一個獨(dú)占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因?yàn)橥讌f(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。這兩個人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。這時，他們進(jìn)行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運(yùn)用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。（2）相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價(jià)。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運(yùn)用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價(jià)。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項(xiàng)研究中，運(yùn)用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進(jìn)行有利評價(jià)。另一項(xiàng)研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。三、群體內(nèi)部沖突群體大于并且不同于各個組成部分的簡單總和。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個群體，也強(qiáng)調(diào)各個成員。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。群體內(nèi)部沖突對群體過程的影響在一項(xiàng)經(jīng)典的研究中，德艾契（）調(diào)查了合作和競爭對群體的過程和生產(chǎn)率的影響。作為一門課程的一部分要求，名大學(xué)生被分為組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個體為單位來評定等級，在每個小組里貢獻(xiàn)最大的那個人，就得到最高等級。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標(biāo)：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標(biāo)，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。通過5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價(jià)更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。另一項(xiàng)研究考察了沒有群體之間競爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。結(jié)果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。不過對群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內(nèi)部成員之間始終保持著良好的人際關(guān)系。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。群體過程對群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會解決它，使群體達(dá)到意見一致。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實(shí)質(zhì)性沖突。（2）感情性沖突。實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識上的不一致有關(guān)。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應(yīng)有關(guān)。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。表—概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。它表明，實(shí)質(zhì)性沖突解決方式是不同的。經(jīng)歷著實(shí)質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強(qiáng)調(diào)積極的一面。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)部的沖突并不能自動產(chǎn)生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個或者更多的群體中的沖突。對群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競爭能刺激群體更好地工作。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項(xiàng)研究，指出了群體之間競爭的影響。案例研究：競爭中的管理人員在一項(xiàng)管理人員訓(xùn)練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了