成本管理房地產(chǎn)成本控制精細化管理39課件

2006年中國（深圳）房地產(chǎn)成本控制精細化管理研討會

工程目標成本的制定、支解與落實工程清單招標管理工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

[2006年02月26日杭州]?2006年中國（深圳）房地產(chǎn)成本控制精細化管理研討會工程目1成本管理理念內(nèi)容要點：5WIH

1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構成（WHAT)—全成本，空間與時間分布3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5,成本管理的責任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標管理?成本管理理念內(nèi)容要點：5WIH?2成本管理的目的（WHY)1，房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標2，利潤與成本的關系

收入一定的情況下，成本越低，利潤越大3，成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構/團隊的目標4，成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值

成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵?成本管理的目的（WHY)1，房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永3提升價值的五種途徑

價值工程的基本公式：V=F/C

V-value,性價比

F-function,產(chǎn)品、功能/性能、服務、收益

C-cost,費用/成本

C下降，F(xiàn)上升C不變，F(xiàn)上升C下降，F(xiàn)不變C小幅上升，F(xiàn)大幅上升C大幅下降，F(xiàn)小幅下降--具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關--價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策?提升價值的五種途徑

價值工程的基本公式：V=F/C

V-v4房地產(chǎn)項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念1，成本構成建造成本=前期+建安+室外及配套開發(fā)成本=土地+建造+開發(fā)間接全成本（即項目發(fā)展成本）=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理）2，時間與空間上的分布時間：建設全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用?房地產(chǎn)項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念1，成本構成?5成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定和有效控制1，合理確定—確定是控制的前提和基礎，市場定價原則，沒有準確只有合理；成本的決定因素：外部--市場；內(nèi)部--產(chǎn)品策劃與定位；成本的影響因素:諸多經(jīng)營、技術、管理方面;成本確定的方法:決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場成本確定的過程:行業(yè)特點決定成本的特點：單件性、復雜性、多次性；從虛到實；成本實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)：招標（發(fā)包），使產(chǎn)品與市場結(jié)合----招標的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價的最有效手段----定標的原則：合理低價；合理的概念：能做出符合要求產(chǎn)品?成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定6成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定和有效控制2，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)---控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；因此，控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能；此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果或產(chǎn)出不偏離既定目標。---控制的要素：目標、偏差測定、修正---有效控制的前提：目標要合理實在；實際結(jié)果要及時反饋---控制不等于限制：心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調(diào)整方案3，技術經(jīng)濟相結(jié)合的原則—不論是確定還是控制?成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定7成本管理的階段（WHEN)—全過程1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現(xiàn)實：合同價、付款、結(jié)算價----從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包?成本管理的階段（WHEN)—全過程1，階段?8各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）—方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位---初步：材料設備的合理選型---施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核竣工階段—結(jié)算、索賠辦理?各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價?9成本管理的責任主體（WHO)—全員1，所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識2，責任成本管理體系的建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為要素：（1）責任范圍；（2）責任人（3）評價標準；（4）評價人3,房地產(chǎn)公司成本管理專業(yè)人員的職責全面、全過程成本管理，而非單純編制預結(jié)算工作了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）?成本管理的責任主體（WHO)—全員1，所有與產(chǎn)品制造相關的部10成本管理的基本方法（HOW)—目標管理1，目標管理的內(nèi)容--目標的確定與控制兩方面2，目標確定的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握3，實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化4，目標管理的過程—PDCA循環(huán)?成本管理的基本方法（HOW)—目標管理1，目標管理的內(nèi)容--11??12成本管理的認識過程三個階段造價計算（概、預、結(jié)）--定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；成本控制—強調(diào)不能突破目標值提升價值—強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值

--當前指導思想：結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作?成本管理的認識過程三個階段?13房地產(chǎn)公司成本管理總體思路成本管理的基本內(nèi)容：---點、線、面1，兩個重點：招標及合約、預結(jié)算2，一條主線：項目成本全過程動態(tài)控制3，兩個基本面：信息平臺（數(shù)據(jù)與工具）、制度建設成本部門的工作思路：1，三個層次：基本的審算工作、控制體系的建立與運行、產(chǎn)品與市場研究2，三大主題：項目建設、業(yè)務建設、組織建設3，兩條管理原則：計劃管理、目標管理4，一個工作準則：靠數(shù)據(jù)說話，留下作業(yè)痕跡?房地產(chǎn)公司成本管理總體思路成本管理的基本內(nèi)容：?14成本管理工作基本面成本目標管理辦法供方管理制度招標管理辦法合同管理辦法成本信息化管理辦法變更及簽證管理辦法付款及結(jié)算管理辦法其他：材料采購及認價管理；資料管理；預算編制深度要求?成本管理工作基本面成本目標管理辦法?15成本目標的制定—基本原則1，目標的內(nèi)涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標2，目標的作用：目標不一定是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)3，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本?成本目標的制定—基本原則1，目標的內(nèi)涵：?16成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：目標制定從立項時就已經(jīng)開始，區(qū)分控制目標與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風險因素；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下）；2，制定的方法3，制定的要求?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?17成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解；符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審批），正式發(fā)布3，制定的要求：?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?18成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：3，制定的要求：合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用目標對控制結(jié)果進行考核

?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?19成本目標的制定—工作案例1，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，成本調(diào)研報告格式：4，成本目標評審要點?成本目標的制定—工作案例1，某中學成本控制綱要：注意前期制定20成本目標的分解--分解是為了落實1，要滿足動態(tài)控制的需要：按分包與甲供材計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標2，要滿足成本分析的需要：按照標準成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加；3，按內(nèi)部職責劃分：成本費用總額分解到各相關責任部門，列入KPI4，分解到設計限額：也可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經(jīng)考慮到了設計限額5，分攤問題：作為成本控制目標以已發(fā)生為準，但在經(jīng)濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務范圍在各期之間分攤；?成本目標的分解--分解是為了落實1，要滿足動態(tài)控制的需21成本目標的分解—工作案例1，按招標和合同項分解：2，按科目細分：3，責任劃分：4，設計限額?成本目標的分解—工作案例1，按招標和合同項分解：?22成本目標的實現(xiàn)產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；要有保證目標實現(xiàn)的方法，技術經(jīng)濟相結(jié)合的手段；重點是在設計和招標過程中，在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保護設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；既要有完整的流程，更要強調(diào)項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結(jié)算）與手段（軟件與報表）；調(diào)整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證；?成本目標的實現(xiàn)產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步23成本目標的落實--工作案例1，月報表：2，每月變更匯總：3，調(diào)整所需文件：4，價值分析報告：5，后評估報告?成本目標的落實--工作案例1，月報表：?24小結(jié)：1，成本控制操作的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標：項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控：月報表事后有分析：后評估報告2，成本控制指導思想成本控制就是要做到心中有數(shù)，而不是簡單的限制和壓低成本，成本確定是要找到合理值不是準確值不論確定與控制，必須面向市場、面向產(chǎn)品，技術與經(jīng)濟相結(jié)合?小結(jié)：1，成本控制操作的關鍵環(huán)節(jié)?25

工程量清單招標管理

為什么要采用清單招標，與費率招標相比有多大益處？充分競爭、了解市場、掌握投標細節(jié)：在總價和單價上都充分競爭，可以體現(xiàn)各單位的真實成本，施工方案，對項目的了解程度等，分析投標報價的針對性，可以知道其重視程度，也可以反映管理水平；事先定價、心中有數(shù)：競爭是降價最有力的武器，在投標階段甲方處于主動地位，盡可能確定總價和單價，進場之后會由主動變被動；承包范圍和內(nèi)容事先明確，減少索賠：促使招標過程中將圖紙和現(xiàn)場的問題事先提出和解決付款、變更、結(jié)算過程簡化、清晰：減少了施工過程中的扯皮；存在的難度：時間上的增加、地方上的不適應；?

工程量清單招標管理為什么要采用清單招標，與費率招標相比有26

工程量清單招標管理

2，清單招標的組織及過程招標范圍：制度化，不招標的審批與認定組織者、參與者、決策者—根據(jù)各公司的組織架構和經(jīng)營特點各環(huán)節(jié)的參與人與參與度可能不同

；準備過程：調(diào)研考察（廣泛性和準對性，公司、項目、基地）、標前會議、文件準備（圖紙、清單、技術要求、樣板）招標過程：發(fā)標、答疑、開標、評標、談判、定標，每個過程都要遵循“靠數(shù)據(jù)說話、留有作業(yè)痕跡”的原則善后工作：合同簽訂與交底（合同附件、材料問題）、數(shù)據(jù)分析與積累、資料整理、樣板管理?

工程量清單招標管理2，清單招標的組織及過程?27工程量清單招標管理

3，清單招標的合同管理

合同制定的雙贏原則，要考慮誠信風險；明確合同的目的：分工協(xié)作，賺社會的錢基本概念；一般是總價、單價、成本加酬金；最后一種中國用的較少；總價包括固定總價和可調(diào)總價，單價包括有暫定量的單價和純單價；單價/總價合同的選擇：要看具體項目的復雜程度，與時間長短，變化的多少，圖紙的清晰度有關；還可以綜合選用的方式，單價中有總價，如，一些內(nèi)容就是一項定一個價，局部總價；總價中有單價，比如有些可能價格或?qū)嶋H數(shù)量上差別較大的項目，某消防工程種的防火封堵、土方工程；最常用的是固定單價的總價合同，且列出一些備用價格，如零星清單，主材價；包干方式是圖紙加清單，量價的風險都給了施工單位變更與調(diào)價的方式：合同價、定額或其他參考、商定；注意報價時的成本水平；總之承包的內(nèi)容明確才能包死，若想制定品牌必須在招標示提出；付款、結(jié)算辦理：盡量按照實際完成工程量?工程量清單招標管理3，清單招標的合同管理?28

工程量清單招標管理

4，關于標底的討論

正確認識標底：合理范圍的參考，不是準確的價格，例：領導要求說出到底哪個是準確的是否需要標底：很多單位說沒有標底，使沒有專門編制，但對可能的造價水平都有個預期，目標也是一種標底；如何取定標底：調(diào)研，按定額或市場價格計算，甲方的企業(yè)定額就是成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)?

工程量清單招標管理4，關于標底的討論?29工程量清單招標管理

5，關于談判的討論是否需要標后談判：談判的目的是降價，各公司的認識與習慣，最終為自身營造什么樣的市場環(huán)境；方式：不談或多次報價、多輪談判；如何有效的談判：有針準對性：從質(zhì)量、技術、進度、服務、付款等方面以及報價中的問題入手誰負責：不同目的不同的人員，從澄清、優(yōu)化和摸底的角度出發(fā)或最終拍板角度?工程量清單招標管理5，關于談判的討論?30工程量清單招標管理

6，評標原則與要點根本目的，要知道各家報價的差別在哪里，選定合適的隊伍（產(chǎn)品和服務）和價格，報證項目順利實施合理低價的概念與把握：技術與經(jīng)濟結(jié)合，與項目特征結(jié)合深層次的重點分析，要有單價分析表；預防不平衡報價：分項之間、費用之間，可用圖表必須與目標做對比分析表格要統(tǒng)一，招標文件中充分考慮評標的需要?工程量清單招標管理6，評標原則與要點?31工程量清單招標管理

7，招標成功的關鍵為自身營造規(guī)范的市場環(huán)境，才能得到市場上的優(yōu)質(zhì)資源市場調(diào)研充分，了解投標人及其產(chǎn)品的底細，合理確定入圍的產(chǎn)品和隊伍（檔次標準一致，新老結(jié)合）；招標范圍、要求明確，圖紙文件內(nèi)容清楚，加強樣板管理投標報價的方式明確（如算量不同如何處理），表格統(tǒng)一；評標充分、到位總之：準備充分、到位。時間上有保障?工程量清單招標管理7，招標成功的關鍵?32工程量清單招標管理

8，幾個常見問題有特殊照顧對象—給機會，低價中標；長期合作伙伴優(yōu)先圖紙不夠完備—先出招標圖，之后出變更；先作暫定價，并保留甲方分包的權利；時間過于緊迫—幾方同時算量；加快評標速度；準備充分，壓縮談判時間?工程量清單招標管理8，幾個常見問題?33工程量清單招標管理

9，總包及主要分包案例總包電梯：有針對性定產(chǎn)品技術要求鋁合金：配件細節(jié)的掌握及分析思路裝修：材料和樣板的要求環(huán)境綠化：要建立實物量的標準智能化：兩次，首先是系統(tǒng)的優(yōu)化與確認?工程量清單招標管理9，總包及主要分包案例?34第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

目的與作用掌握市場信息，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為合理確定作數(shù)據(jù)支持，也為保證公司的成本控制標準穩(wěn)定性；要建立制度，將成本信息管理落實2，數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容與形式成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理信息（供方、法規(guī)）與成本信息成本數(shù)據(jù)不僅包括經(jīng)濟指標（價的指標），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數(shù)據(jù)的相關信息也要同時記載：時間、技術特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征；數(shù)據(jù)庫形式：不一定，可以用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，也可以是專用軟件：通用（如明源）、定制（如萬科、金地）3，數(shù)據(jù)庫的建立方法?第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立目的與作用?35第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

1，目的與作用2，數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容與形式3，數(shù)據(jù)庫的建立與維護工作內(nèi)容：建立制度與規(guī)范，制定成本數(shù)據(jù)的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間：在幾個節(jié)點上進行：調(diào)研、詢價、招標、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作工作人員：專職或?qū)I(yè)人員?第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立1，目的與作用?36第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

成本分析是建立數(shù)據(jù)庫的基礎，成本分析中有以下幾個值得注意的問題（針對項目）1，成本分析的原則：類似于會計：明晰性原則，重要性、可比性、一貫性；實際發(fā)生原則（以實際結(jié)算成本為主）

2，分析方法的統(tǒng)一成本分析與成本標準科目要對應，各公司結(jié)合自身情況制定；一般財務有成本核算的科目，成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑盡量與之對應，可以歸并或細化，但不要交叉，使兩方面數(shù)據(jù)具有互相檢查的作用；

3，面積的可比性分析指標用的建筑面積有幾種：可售面積、建筑面積（多次、不同角度）、承建面積，弄清各自的含義和用途4，類似性成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)將用于類似的項目，因此要掌握從些方面體現(xiàn)類似性，并將特征數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)同時保留。?第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立成本分析是建立數(shù)據(jù)庫的基礎，37第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

工作案例1，相關制度：

2，分析表格3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：單價庫ACCESS，電梯EXCEL?第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立工作案例?38謝謝！請?zhí)釋氋F意見！沈葵2006.02.26?謝謝！請?zhí)釋氋F意見！沈葵2006.02.26?39眼到、手到、心到，一個不良也逃不掉。11月-2211月-22Thursday,November3,2022成就團隊輝煌，助我人生成長。21:36:5921:36:5921:3611/3/20229:36:59PM安全相伴，因為親人在盼。11月-2221:36:5921:36Nov-2203-Nov-22為己為家為國、安全必須牢記。21:36:5921:36:5921:36Thursday,November3,2022日常記錄好習慣，追溯分析利改善。11月-2211月-2221:36:5921:36:59November3,2022客戶服務，重在回訪．仔細傾聽，你認心情。2022年11月3日9:36下午11月-2211月-22寧繞百丈遠不冒一步險。03十一月20229:36:59下午21:36:5911月-22健康的身體離不開鍛煉，美滿的家庭離不開安全。十一月229:36下午11月-2221:36November3,2022安全就是生命，責任重于泰山。2022/11/321:36:5921:36:5903November2022時代精神演繹靈魂，優(yōu)質(zhì)精神構筑時代精神。9:36:59下午9:36下午21:36:5911月-22嚴格要求安全在，松松夸夸事故來。11月-2211月-2221:3621:36:5921:36:59Nov-22安全規(guī)程是真經(jīng)，規(guī)章制度血寫成。2022/11/321:36:59Thursday,November3,2022消防法規(guī)系生命，自覺遵守是保障。11月-222022/11/321:36:5911月-22謝謝大家！眼到、手到、心到，一個不良也逃不掉。11月-2211月-22402006年中國（深圳）房地產(chǎn)成本控制精細化管理研討會

工程目標成本的制定、支解與落實工程清單招標管理工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

[2006年02月26日杭州]?2006年中國（深圳）房地產(chǎn)成本控制精細化管理研討會工程目41成本管理理念內(nèi)容要點：5WIH

1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構成（WHAT)—全成本，空間與時間分布3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5,成本管理的責任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標管理?成本管理理念內(nèi)容要點：5WIH?42成本管理的目的（WHY)1，房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標2，利潤與成本的關系

收入一定的情況下，成本越低，利潤越大3，成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構/團隊的目標4，成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值

成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵?成本管理的目的（WHY)1，房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永43提升價值的五種途徑

價值工程的基本公式：V=F/C

V-value,性價比

F-function,產(chǎn)品、功能/性能、服務、收益

C-cost,費用/成本

C下降，F(xiàn)上升C不變，F(xiàn)上升C下降，F(xiàn)不變C小幅上升，F(xiàn)大幅上升C大幅下降，F(xiàn)小幅下降--具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關--價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策?提升價值的五種途徑

價值工程的基本公式：V=F/C

V-v44房地產(chǎn)項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念1，成本構成建造成本=前期+建安+室外及配套開發(fā)成本=土地+建造+開發(fā)間接全成本（即項目發(fā)展成本）=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理）2，時間與空間上的分布時間：建設全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用?房地產(chǎn)項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念1，成本構成?45成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定和有效控制1，合理確定—確定是控制的前提和基礎，市場定價原則，沒有準確只有合理；成本的決定因素：外部--市場；內(nèi)部--產(chǎn)品策劃與定位；成本的影響因素:諸多經(jīng)營、技術、管理方面;成本確定的方法:決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場成本確定的過程:行業(yè)特點決定成本的特點：單件性、復雜性、多次性；從虛到實；成本實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)：招標（發(fā)包），使產(chǎn)品與市場結(jié)合----招標的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價的最有效手段----定標的原則：合理低價；合理的概念：能做出符合要求產(chǎn)品?成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定46成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定和有效控制2，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)---控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；因此，控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能；此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果或產(chǎn)出不偏離既定目標。---控制的要素：目標、偏差測定、修正---有效控制的前提：目標要合理實在；實際結(jié)果要及時反饋---控制不等于限制：心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調(diào)整方案3，技術經(jīng)濟相結(jié)合的原則—不論是確定還是控制?成本管理的出發(fā)點（WHERE)

兩大基本內(nèi)容----合理確定47成本管理的階段（WHEN)—全過程1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現(xiàn)實：合同價、付款、結(jié)算價----從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包?成本管理的階段（WHEN)—全過程1，階段?48各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）—方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位---初步：材料設備的合理選型---施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核竣工階段—結(jié)算、索賠辦理?各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價?49成本管理的責任主體（WHO)—全員1，所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識2，責任成本管理體系的建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為要素：（1）責任范圍；（2）責任人（3）評價標準；（4）評價人3,房地產(chǎn)公司成本管理專業(yè)人員的職責全面、全過程成本管理，而非單純編制預結(jié)算工作了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）?成本管理的責任主體（WHO)—全員1，所有與產(chǎn)品制造相關的部50成本管理的基本方法（HOW)—目標管理1，目標管理的內(nèi)容--目標的確定與控制兩方面2，目標確定的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握3，實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化4，目標管理的過程—PDCA循環(huán)?成本管理的基本方法（HOW)—目標管理1，目標管理的內(nèi)容--51??52成本管理的認識過程三個階段造價計算（概、預、結(jié)）--定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；成本控制—強調(diào)不能突破目標值提升價值—強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值

--當前指導思想：結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作?成本管理的認識過程三個階段?53房地產(chǎn)公司成本管理總體思路成本管理的基本內(nèi)容：---點、線、面1，兩個重點：招標及合約、預結(jié)算2，一條主線：項目成本全過程動態(tài)控制3，兩個基本面：信息平臺（數(shù)據(jù)與工具）、制度建設成本部門的工作思路：1，三個層次：基本的審算工作、控制體系的建立與運行、產(chǎn)品與市場研究2，三大主題：項目建設、業(yè)務建設、組織建設3，兩條管理原則：計劃管理、目標管理4，一個工作準則：靠數(shù)據(jù)說話，留下作業(yè)痕跡?房地產(chǎn)公司成本管理總體思路成本管理的基本內(nèi)容：?54成本管理工作基本面成本目標管理辦法供方管理制度招標管理辦法合同管理辦法成本信息化管理辦法變更及簽證管理辦法付款及結(jié)算管理辦法其他：材料采購及認價管理；資料管理；預算編制深度要求?成本管理工作基本面成本目標管理辦法?55成本目標的制定—基本原則1，目標的內(nèi)涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標2，目標的作用：目標不一定是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)3，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本?成本目標的制定—基本原則1，目標的內(nèi)涵：?56成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：目標制定從立項時就已經(jīng)開始，區(qū)分控制目標與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風險因素；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下）；2，制定的方法3，制定的要求?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?57成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解；符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審批），正式發(fā)布3，制定的要求：?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?58成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：3，制定的要求：合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用目標對控制結(jié)果進行考核

?成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：?59成本目標的制定—工作案例1，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，成本調(diào)研報告格式：4，成本目標評審要點?成本目標的制定—工作案例1，某中學成本控制綱要：注意前期制定60成本目標的分解--分解是為了落實1，要滿足動態(tài)控制的需要：按分包與甲供材計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標2，要滿足成本分析的需要：按照標準成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加；3，按內(nèi)部職責劃分：成本費用總額分解到各相關責任部門，列入KPI4，分解到設計限額：也可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經(jīng)考慮到了設計限額5，分攤問題：作為成本控制目標以已發(fā)生為準，但在經(jīng)濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務范圍在各期之間分攤；?成本目標的分解--分解是為了落實1，要滿足動態(tài)控制的需61成本目標的分解—工作案例1，按招標和合同項分解：2，按科目細分：3，責任劃分：4，設計限額?成本目標的分解—工作案例1，按招標和合同項分解：?62成本目標的實現(xiàn)產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；要有保證目標實現(xiàn)的方法，技術經(jīng)濟相結(jié)合的手段；重點是在設計和招標過程中，在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保護設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；既要有完整的流程，更要強調(diào)項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結(jié)算）與手段（軟件與報表）；調(diào)整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證；?成本目標的實現(xiàn)產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步63成本目標的落實--工作案例1，月報表：2，每月變更匯總：3，調(diào)整所需文件：4，價值分析報告：5，后評估報告?成本目標的落實--工作案例1，月報表：?64小結(jié)：1，成本控制操作的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標：項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控：月報表事后有分析：后評估報告2，成本控制指導思想成本控制就是要做到心中有數(shù)，而不是簡單的限制和壓低成本，成本確定是要找到合理值不是準確值不論確定與控制，必須面向市場、面向產(chǎn)品，技術與經(jīng)濟相結(jié)合?小結(jié)：1，成本控制操作的關鍵環(huán)節(jié)?65

工程量清單招標管理

為什么要采用清單招標，與費率招標相比有多大益處？充分競爭、了解市場、掌握投標細節(jié)：在總價和單價上都充分競爭，可以體現(xiàn)各單位的真實成本，施工方案，對項目的了解程度等，分析投標報價的針對性，可以知道其重視程度，也可以反映管理水平；事先定價、心中有數(shù)：競爭是降價最有力的武器，在投標階段甲方處于主動地位，盡可能確定總價和單價，進場之后會由主動變被動；承包范圍和內(nèi)容事先明確，減少索賠：促使招標過程中將圖紙和現(xiàn)場的問題事先提出和解決付款、變更、結(jié)算過程簡化、清晰：減少了施工過程中的扯皮；存在的難度：時間上的增加、地方上的不適應；?

工程量清單招標管理為什么要采用清單招標，與費率招標相比有66

工程量清單招標管理

2，清單招標的組織及過程招標范圍：制度化，不招標的審批與認定組織者、參與者、決策者—根據(jù)各公司的組織架構和經(jīng)營特點各環(huán)節(jié)的參與人與參與度可能不同

；準備過程：調(diào)研考察（廣泛性和準對性，公司、項目、基地）、標前會議、文件準備（圖紙、清單、技術要求、樣板）招標過程：發(fā)標、答疑、開標、評標、談判、定標，每個過程都要遵循“靠數(shù)據(jù)說話、留有作業(yè)痕跡”的原則善后工作：合同簽訂與交底（合同附件、材料問題）、數(shù)據(jù)分析與積累、資料整理、樣板管理?

工程量清單招標管理2，清單招標的組織及過程?67工程量清單招標管理

3，清單招標的合同管理

合同制定的雙贏原則，要考慮誠信風險；明確合同的目的：分工協(xié)作，賺社會的錢基本概念；一般是總價、單價、成本加酬金；最后一種中國用的較少；總價包括固定總價和可調(diào)總價，單價包括有暫定量的單價和純單價；單價/總價合同的選擇：要看具體項目的復雜程度，與時間長短，變化的多少，圖紙的清晰度有關；還可以綜合選用的方式，單價中有總價，如，一些內(nèi)容就是一項定一個價，局部總價；總價中有單價，比如有些可能價格或?qū)嶋H數(shù)量上差別較大的項目，某消防工程種的防火封堵、土方工程；最常用的是固定單價的總價合同，且列出一些備用價格，如零星清單，主材價；包干方式是圖紙加清單，量價的風險都給了施工單位變更與調(diào)價的方式：合同價、定額或其他參考、商定；注意報價時的成本水平；總之承包的內(nèi)容明確才能包死，若想制定品牌必須在招標示提出；付款、結(jié)算辦理：盡量按照實際完成工程量?工程量清單招標管理3，清單招標的合同管理?68

工程量清單招標管理

4，關于標底的討論

正確認識標底：合理范圍的參考，不是準確的價格，例：領導要求說出到底哪個是準確的是否需要標底：很多單位說沒有標底，使沒有專門編制，但對可能的造價水平都有個預期，目標也是一種標底；如何取定標底：調(diào)研，按定額或市場價格計算，甲方的企業(yè)定額就是成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)?

工程量清單招標管理4，關于標底的討論?69工程量清單招標管理

5，關于談判的討論是否需要標后談判：談判的目的是降價，各公司的認識與習慣，最終為自身營造什么樣的市場環(huán)境；方式：不談或多次報價、多輪談判；如何有效的談判：有針準對性：從質(zhì)量、技術、進度、服務、付款等方面以及報價中的問題入手誰負責：不同目的不同的人員，從澄清、優(yōu)化和摸底的角度出發(fā)或最終拍板角度?工程量清單招標管理5，關于談判的討論?70工程量清單招標管理

6，評標原則與要點根本目的，要知道各家報價的差別在哪里，選定合適的隊伍（產(chǎn)品和服務）和價格，報證項目順利實施合理低價的概念與把握：技術與經(jīng)濟結(jié)合，與項目特征結(jié)合深層次的重點分析，要有單價分析表；預防不平衡報價：分項之間、費用之間，可用圖表必須與目標做對比分析表格要統(tǒng)一，招標文件中充分考慮評標的需要?工程量清單招標管理6，評標原則與要點?71工程量清單招標管理

7，招標成功的關鍵為自身營造規(guī)范的市場環(huán)境，才能得到市場上的優(yōu)質(zhì)資源市場調(diào)研充分，了解投標人及其產(chǎn)品的底細，合理確定入圍的產(chǎn)品和隊伍（檔次標準一致，新老結(jié)合）；招標范圍、要求明確，圖紙文件內(nèi)容清楚，加強樣板管理投標報價的方式明確（如算量不同如何處理），表格統(tǒng)一；評標充分、到位總之：準備充分、到位。時間上有保障?工程量清單招標管理7，招標成功的關鍵?72工程量清單招標管理

8，幾個常見問題有特殊照顧對象—給機會，低價中標；長期合作伙伴優(yōu)先圖紙不夠完備—先出招標圖，之后出變更；先作暫定價，并保留甲方分包的權利；時間過于緊迫—幾方同時算量；加快評標速度；準備充分，壓縮談判時間?工程量清單招標管理8，幾個常見問題?73工程量清單招標管理

9，總包及主要分包案例總包電梯：有針對性定產(chǎn)品技術要求鋁合金：配件細節(jié)的掌握及分析思路裝修：材料和樣板的要求環(huán)境綠化：要建立實物量的標準智能化：兩次，首先是系統(tǒng)的優(yōu)化與確認?工程量清單招標管理9，總包及主要分包案例?74第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

目的與作用掌握市場信息，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為合理確定作數(shù)據(jù)支持，也為保證公司的成本控制標準穩(wěn)定性；要建立制度，將