公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件

第五章公共部門戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵及性質(zhì)二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程三、戰(zhàn)略規(guī)劃的三種模式第二節(jié)SWOT分析第三節(jié)麥肯錫多因素組合分析第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和技術(shù)第五章公共部門戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述1第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃既是戰(zhàn)略管理途徑興起的一個(gè)階段，又是戰(zhàn)略管理過程中的首要環(huán)節(jié)。作為戰(zhàn)略管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃首先對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展構(gòu)成的威脅和新的發(fā)展機(jī)會(huì)，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡?。?zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和組織的最佳結(jié)合，它的側(cè)重點(diǎn)是制定組織的戰(zhàn)略或規(guī)劃組織的行動(dòng)方案。第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃既是戰(zhàn)略管理途徑興起的一個(gè)階段2明茨伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解讀環(huán)境的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生組織戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)一體化決策系統(tǒng)產(chǎn)生并發(fā)出連貫協(xié)調(diào)結(jié)果的正規(guī)化程序。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于識(shí)別環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)，并指導(dǎo)組織對此做出反應(yīng)，以獲取更長期的競爭優(yōu)勢。明茨伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解讀環(huán)境的基礎(chǔ)上3AnnabelBeerel的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是為解釋組織環(huán)境而設(shè)計(jì)的一個(gè)正式過程，其目的在于識(shí)別組織的適應(yīng)性挑戰(zhàn)并指導(dǎo)組織做出反應(yīng)，從而使更長期的競爭優(yōu)勢達(dá)到最大化；戰(zhàn)略應(yīng)負(fù)責(zé)正式而明確地識(shí)別新的現(xiàn)實(shí)，并且識(shí)別新的現(xiàn)實(shí)所提出的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常幫助組織重新構(gòu)造它的種種假設(shè)以及重新界定其關(guān)系鏈和強(qiáng)調(diào)自組織能力。AnnabelBeerel的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是為解釋組4布賴森的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是一種為確定基本決策和行動(dòng)的訓(xùn)練有素的努力。這些決策和行動(dòng)影響和指導(dǎo)組織該是什么樣的，它應(yīng)該做些什么以及為什么這樣做。戰(zhàn)略規(guī)劃是由一套用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員完成其組織任務(wù)的概念、過程以及工具組成布賴森的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是一種為確定基本決策和行動(dòng)的訓(xùn)5德魯克的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會(huì)生成戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，因?yàn)槠髽I(yè)的目的是改變世界。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測；戰(zhàn)略規(guī)劃不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么；戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險(xiǎn)，而是要承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。德魯克的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一6戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃所處理的議題和一般政策議題是存在差異的。戰(zhàn)略規(guī)劃的議題具有三個(gè)基本屬性：稀少性，戰(zhàn)略性決策是不尋常的，通常沒有先例可循；重大性，戰(zhàn)略議題往往涉及全局性的重大問題；指導(dǎo)性和長遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略性決策指導(dǎo)其它較低層次的決策，以及引導(dǎo)組織未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃所處理的議題和一般政策議題7戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是形成組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般來說，一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃包括四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略范圍：規(guī)劃本組織與社會(huì)環(huán)境因素之間發(fā)生作用的范圍，即說明要達(dá)到哪一方面的目標(biāo)；資源部署：要闡明如何配置資源；戰(zhàn)略應(yīng)該說明對自身的機(jī)會(huì)和威脅；最佳協(xié)調(diào)作用：在戰(zhàn)略范圍內(nèi)，要使資源部署與競爭優(yōu)勢相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是形成組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般來說8戰(zhàn)略規(guī)劃過程發(fā)展初步認(rèn)識(shí)。目的在于取得主要決策者對戰(zhàn)略規(guī)劃行為的共識(shí)，如戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值，需要介入的單位和人員，特定的步驟以及方法等。確定組織法規(guī)及使命。使命乃組織存在的目的，而戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作就在于明確組織的使命及其價(jià)值。規(guī)劃者要在利害關(guān)系人分析的基礎(chǔ)上，明確組織的使命，回答如下問題：我們的角色是什么？我們所要滿足的社會(huì)及政治需要是什么？我們?nèi)绾涡袆?dòng)去滿足這些需求？我們應(yīng)該如何回應(yīng)利害關(guān)系人？我們的主要價(jià)值是什么？我們不同于其他組織的條件是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃過程發(fā)展初步認(rèn)識(shí)。目的在于取得主要決策者對戰(zhàn)略規(guī)劃9戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以對外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅做出最好的回應(yīng)。確認(rèn)組織所面臨的戰(zhàn)略議題。列舉戰(zhàn)略議題的清單，并優(yōu)先順序排列。戰(zhàn)略選擇。在綜合分析各種可能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，做出適合組織發(fā)展的使命，具有可能性和可行性的選擇。戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組10戰(zhàn)略管理的三種模式理性模式過程模式行動(dòng)模式戰(zhàn)略管理的三種模式理性模式11理性模式的觀點(diǎn)這種模式認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過對不確定性環(huán)境的分析與對組織資源能被充分用于確定環(huán)境的程度評價(jià)而形成的。這種模式的要點(diǎn)是：通過綜合性分析，不確定性與復(fù)雜性可以被減少；根據(jù)組織運(yùn)行，這樣的分析將產(chǎn)生因果關(guān)系的解釋；可以建立清楚的目標(biāo)——允許可計(jì)量的戰(zhàn)略選擇評價(jià)——?jiǎng)?chuàng)建決策制定與實(shí)施的組織單位；戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)一系列戰(zhàn)略選擇而考慮得出；戰(zhàn)略選擇可通過分析確定組織目標(biāo)的“事實(shí)”來評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施步驟是緊跟著戰(zhàn)略選擇的；戰(zhàn)略規(guī)劃是高層管理人員的事情，其它管理人員或服務(wù)于這些決策，或?qū)嵤┻@些決策；戰(zhàn)略規(guī)劃是長時(shí)間跨度的計(jì)劃。理性模式的觀點(diǎn)這種模式認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過對不確定性環(huán)境的分析與12理性模式的主要操作方式分析環(huán)境；認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)、問題與威脅；根據(jù)企業(yè)的資源與能力制定目標(biāo)；將企業(yè)目標(biāo)分解到企業(yè)的各部門中去；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體策略；制定評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。理性模式的主要操作方式分析環(huán)境；13理性模式的主要缺點(diǎn)制定的規(guī)劃偏重于靜態(tài)，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；需要有經(jīng)驗(yàn)參照，所以適應(yīng)成熟的行業(yè)；事實(shí)上，這種方法使用得最多，原因在于：它提供了一個(gè)明確的指導(dǎo)方針；便于內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)；為評估業(yè)績提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。理性模式的主要缺點(diǎn)制定的規(guī)劃偏重于靜態(tài)，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行14過程模式的觀點(diǎn)過程模式也稱為適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。其要點(diǎn)是：戰(zhàn)略規(guī)劃典型地按照逐步演變的步驟發(fā)展；問題開始很可能處于單個(gè)與定性的水平上，企業(yè)行為很可能發(fā)生在相關(guān)問題的引發(fā)之后；問題的診斷類型典型地表現(xiàn)為非正式的、口頭的、重復(fù)的、說明的并以征求與商討為特征；管理者有一種根據(jù)過去事件與經(jīng)驗(yàn)來判斷問題與尋找解決辦法的傾向；戰(zhàn)略可被當(dāng)作是調(diào)和相沖突的權(quán)力集團(tuán)競爭資源的折衷結(jié)果；目標(biāo)很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的過程模式的觀點(diǎn)過程模式也稱為適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。其要點(diǎn)是：15過程模式的操作方式和缺點(diǎn)主要操作方式是：按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃；根據(jù)實(shí)際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。這種模式的缺點(diǎn)：戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施者可能沒有能力說明正在發(fā)生的情況，或者也不愿意說明正在發(fā)生的情況，前者與實(shí)施者的能力有關(guān)，后者與實(shí)施者的利益有關(guān)；由于環(huán)境在不斷變化，就需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣做有時(shí)也會(huì)造成混亂，即失去明確的穩(wěn)定的指導(dǎo)方針與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。過程模式的操作方式和缺點(diǎn)主要操作方式是：16行動(dòng)模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預(yù)測的；行動(dòng)中的情況更加重要。主要操作方式是：在掌握有關(guān)信息基礎(chǔ)上，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，確立目標(biāo)，采取行動(dòng)。這種模式有兩方面的顯著優(yōu)點(diǎn)：一是它告訴我們行動(dòng)的重要性，要注意反應(yīng)速度，不要為傳統(tǒng)的理論所束縛，應(yīng)采用權(quán)變的處事態(tài)度；二是它適合新事物、新產(chǎn)業(yè)、新企業(yè)、新產(chǎn)品的開拓發(fā)展。行動(dòng)模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預(yù)測的；17戰(zhàn)略規(guī)劃三種模式的選擇對大多數(shù)組織來說，要將上述三種方法結(jié)合起來使用。首先，盡量用理性模式來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以為未來的工作和發(fā)展制定基本的框架和指導(dǎo)方針；其次，運(yùn)用過程模式依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的新情況對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，以及時(shí)根據(jù)組織的資源、能力和目標(biāo)利用好新機(jī)會(huì)和解決好新問題；最后，注意行動(dòng)模式的重要性，善于使用，抓住機(jī)會(huì)，以開拓前進(jìn)。戰(zhàn)略規(guī)劃三種模式的選擇對大多數(shù)組織來說，要將上述三種方法結(jié)合18戰(zhàn)略規(guī)劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰(zhàn)；應(yīng)對組織外部越來越不確定的和相互聯(lián)系的環(huán)境因素；尋求實(shí)施上級(jí)命令和完成使命的方法；構(gòu)建公共部門必須解釋的戰(zhàn)略議題；找到解釋和解決這些議題的途徑戰(zhàn)略規(guī)劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者19第二節(jié)SWOT分析

從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將組織內(nèi)部資源因素造成的優(yōu)勢和劣勢與外部環(huán)境因素造成的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行合理的、有效的匹配。SWOT就是戰(zhàn)略管理中廣泛使用的一種方法。第二節(jié)SWOT分析從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將組織內(nèi)部資20SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進(jìn)行組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。S代表組織的"長處"或"優(yōu)勢"(Strengths);W是組織的"弱點(diǎn)"或"劣勢"(Weaknesses);O代表外部環(huán)境中存在的"機(jī)會(huì)"(Opportunities);T為外部環(huán)境所構(gòu)成的"威脅"(Threats)。SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進(jìn)行組織外部環(huán)境和內(nèi)部條21SWOT分析步驟1、進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，列出對于組織來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)(0)和威脅(T)。2、進(jìn)行組織內(nèi)部環(huán)境分析，列出組織目前所具有的長處(S)和弱點(diǎn)(W)。3、繪制SWOT矩陣。有四個(gè)象限或四種SWOT組合。它們分別是長處一機(jī)會(huì)（SO）組合;長處一威脅(WT)組合;弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(WO)組合;弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。

4、進(jìn)行組合分析SWOT分析步驟1、進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，列出對于組織來說外22公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件23弱點(diǎn)一威脅(WT)組合(1)弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。組織應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)。然而一旦組織處于這樣的位置，在制定戰(zhàn)略時(shí)就要減低威脅和弱點(diǎn)對組織的影響。事實(shí)上，這樣的組織為了生存下去必須奮斗，否則可能要選擇跨臺(tái)(民主制度下選舉失敗)?？梢赃x擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，以期能克服弱點(diǎn)或使威脅隨時(shí)間的推移而消失。弱點(diǎn)一威脅(WT)組合(1)弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。24弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合(2)弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合。組織已經(jīng)鑒別出外部環(huán)境所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，但同時(shí)組織本身又存在著限制利用這些機(jī)會(huì)的弱點(diǎn)。在這種情況下，組織應(yīng)遵循的策略原則是，通過外在的方式來彌補(bǔ)組織的弱點(diǎn)以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。如果不采取任何行動(dòng)，實(shí)際上就將機(jī)會(huì)讓給了競爭對手。弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合(2)弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合。25長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。在這種情況下，組織應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，其目的是發(fā)揮優(yōu)勢而減低威脅。但這并非意味著一個(gè)強(qiáng)大的組織，必須以其自身的實(shí)力來正面地回?fù)敉獠凯h(huán)境中的威脅，合適的策略應(yīng)當(dāng)是慎重而有限度地利用組織的優(yōu)勢。長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。26長處一機(jī)會(huì)（S0)組合(4)長處一機(jī)會(huì)（S0)組合。這是一種最理想的組合，任何組織都希望憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會(huì)。長處一機(jī)會(huì)（S0)組合(4)長處一機(jī)會(huì)（S0)組合。這是一27一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內(nèi)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有多種因素，它們之間形成多種錯(cuò)綜復(fù)雜的組合，而這些組合又成為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。以長處一機(jī)會(huì)(S0)組合為例，可能鑒別出有10條長處和10個(gè)機(jī)會(huì)，這樣它們之間形成了多種匹配關(guān)系“+”代表匹配關(guān)系明顯，“0”代表匹配關(guān)系弱。

一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內(nèi)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有多28SWOT組合類型S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢外部機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）外部威脅TST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）SWOT組合類型S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢外部機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)29公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件30問題議程問題議程也叫議題議程，是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵。問題議程涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時(shí)做，何處做以及由誰做的問題(6W)。問題議程問題議程也叫議題議程，是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵。問題議程31戰(zhàn)略議題含義巴可夫?qū)⒆h題定義為：組織內(nèi)部或外部出現(xiàn)的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達(dá)到其未來理想的能力。議題可以是組織內(nèi)部的，也可以是組織外部的，或者兩者兼有。議題為尋找戰(zhàn)略回應(yīng)方式劃定了范圍。布賴森認(rèn)為，戰(zhàn)略議題的優(yōu)點(diǎn)是：將注意力集中在真正重要的事情上；將注意力集中在議題上而不是問題上；對議題的識(shí)別通常能創(chuàng)建一種有利于促進(jìn)組織變革的張力；戰(zhàn)略議題識(shí)別應(yīng)提供關(guān)于如何解決識(shí)別議題的有用線索。戰(zhàn)略議題含義巴可夫?qū)⒆h題定義為：組織內(nèi)部或外部出現(xiàn)的趨勢或事32創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑布賴森認(rèn)為有四種創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑：直接法、間接法、目標(biāo)法和成功遠(yuǎn)景法。他認(rèn)為直接法和間接法特別適用于公共部門。創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑布賴森認(rèn)為有四種創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑：直接33第三節(jié)麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業(yè)吸引力—競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。GE-麥肯錫矩陣也可用來進(jìn)行組織的戰(zhàn)略評價(jià)。

第三節(jié)麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業(yè)吸引力—競爭34公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件35行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力按強(qiáng)度分成高、中、低三等，所評價(jià)的因素一般包括:1·行業(yè)規(guī)模;2·市場增長速度;3·產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性;4·市場的分散程度;5·行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu);6·行業(yè)利潤;7·行業(yè)技術(shù)環(huán)境;8．社會(huì)因素;9·環(huán)境因素;10·法律因素;11·人文因素。行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力按強(qiáng)度分成高、中、低三等，所評價(jià)的因36競爭能力經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價(jià)的因素包括：生產(chǎn)規(guī)模增長情況;市場占有率;盈利性;技術(shù)地位;產(chǎn)品線寬度;產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性;單位形象;造成污染的情況;人員情況。競爭能力經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，379象限的矩陣發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。這類包括處于G、H和I位置的經(jīng)營單位。9象限的矩陣發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。38麥肯錫多因素組合分析應(yīng)用于區(qū)域戰(zhàn)略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫企業(yè)在BCG雙變量模型基礎(chǔ)上加以完善的，我們可以嘗試把這一企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法用于區(qū)域戰(zhàn)略管理中來。麥肯錫模型的原兩個(gè)變量是行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力。我們把這兩個(gè)變量調(diào)整為區(qū)域吸引力和地方政府實(shí)力。麥肯錫多因素組合分析應(yīng)用于區(qū)域戰(zhàn)略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫39麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標(biāo)區(qū)域吸引力指區(qū)域?qū)^(qū)域內(nèi)外資源的吸引力，包括轄區(qū)規(guī)模、市場化程度、競爭程度、政治因素、社會(huì)因素、環(huán)境因素、法律因素、人文因素等。地方政府實(shí)力指政府的公共物品生產(chǎn)能力、公眾滿意度、政府營銷能力、改革方向、社會(huì)資本等。麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標(biāo)40麥肯錫多因素組織分析步驟評分：將各項(xiàng)指標(biāo)按權(quán)重和等級(jí)進(jìn)行打分，并將結(jié)果分成高(強(qiáng))、中、低(弱)三等。麥肯錫多因素組織分析步驟評分：41麥肯錫多因素組織分析步驟因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分規(guī)模市場化程度競爭程度政治因素……0.100.150.100.15……3435……0.300.450.300.75……總計(jì)1.00……麥肯錫多因素組織分析步驟因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分規(guī)模0.1030.342麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高區(qū)域吸引力低強(qiáng)地方政府實(shí)力弱麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高強(qiáng)43麥肯錫多因素組織分析步驟戰(zhàn)略定位①集中努力：保持力量，保持優(yōu)勢②推進(jìn)發(fā)展：有選擇地加強(qiáng)力量，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)③扶持：集中有限力量，努力克服缺點(diǎn)④選擇發(fā)展：在最有吸引力部分重點(diǎn)投資，加強(qiáng)競爭力⑤保持平衡：保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃，在發(fā)展能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對低的部門集中突破⑥有限發(fā)展或縮減：尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方法⑦固守和調(diào)整：設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀，集中力量于有吸引力部門⑧設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀：保持優(yōu)勢⑨放棄：徹底改變高區(qū)域吸引力低強(qiáng)地方政府實(shí)力弱麥肯錫多因素組織分析步驟戰(zhàn)略定位①集中努力：保持力量，保持優(yōu)44第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略過程中的決策階段。戰(zhàn)略選擇就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提出若干可供選擇的戰(zhàn)略方案（議題），按照一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)的方案。戰(zhàn)略選項(xiàng)是戰(zhàn)略選擇的前提，它依據(jù)的是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和措施，它主要回答組織面前存在何種可選戰(zhàn)略方案。第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略過程中的決策階段。45擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的程序識(shí)別和鑒定組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略分析組織外部環(huán)境分析組織內(nèi)部環(huán)境準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案評價(jià)和比較戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的程序識(shí)別和鑒定組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略46擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的方法自上而下的方法自下而上的方法上下結(jié)合的方法戰(zhàn)略小組方法擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的方法自上而下的方法47戰(zhàn)略方案評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)理想的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充分利用組織外部機(jī)會(huì)并綜合考慮那些不利因素，同時(shí)結(jié)合自身的優(yōu)勢和劣勢加以思考。戰(zhàn)略方案評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)理想的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充分利用組織外部機(jī)會(huì)并綜合48適應(yīng)性分析所選戰(zhàn)略是否利用了組織的優(yōu)勢和外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)所選戰(zhàn)略是否解決了組織內(nèi)部存在的劣勢和外部環(huán)境產(chǎn)生的威脅所選戰(zhàn)略是否與相關(guān)權(quán)威部門的要求一致所選戰(zhàn)略是否與組織的使命和目標(biāo)一致適應(yīng)性分析所選戰(zhàn)略是否利用了組織的優(yōu)勢和外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)49可接受性分析所選戰(zhàn)略實(shí)施后帶來的后果是否適合組織內(nèi)部資源所選戰(zhàn)略是否被利益相關(guān)者接受可接受性分析所選戰(zhàn)略實(shí)施后帶來的后果是否適合組織內(nèi)部資源50可行性分析所選戰(zhàn)略是否具有財(cái)務(wù)上的可行性所選戰(zhàn)略是否具有政治上的可行性所選戰(zhàn)略是否具有社會(huì)環(huán)境的可行性所選戰(zhàn)略是否具有技術(shù)上的可行性可行性分析所選戰(zhàn)略是否具有財(cái)務(wù)上的可行性51影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素過去戰(zhàn)略的影響相關(guān)權(quán)威部門的反應(yīng)公共部門的環(huán)境所在公共部門的權(quán)限公共部門的歷史背景影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素過去戰(zhàn)略的影響52第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與技術(shù)

預(yù)測法系統(tǒng)分析法腳本規(guī)劃法第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與技術(shù)預(yù)測法53預(yù)測法戰(zhàn)略規(guī)劃的對象是組織未來的發(fā)展，因而，戰(zhàn)略規(guī)劃總是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，預(yù)測技術(shù)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方法和支持系統(tǒng)。預(yù)測作為一門實(shí)用學(xué)科，它研究的內(nèi)容是如何對未來事物的發(fā)展做出科學(xué)的估計(jì)，將未來事物的可能性空間縮小到一定的程度，以利于人類的活動(dòng)。預(yù)測的功能是準(zhǔn)確地掌握對當(dāng)前決策具有重要作用的未來不確定因素或求知事件，提供有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，擬訂規(guī)劃，制定政策以形成可行的方案，為戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)。科學(xué)的預(yù)測是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的前提和依據(jù)。預(yù)測法戰(zhàn)略規(guī)劃的對象是組織未來的發(fā)展，因而，戰(zhàn)略規(guī)劃總是建立54戰(zhàn)略預(yù)測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設(shè)、估計(jì)參數(shù)、假設(shè)檢驗(yàn)這一過程來探索變量之間的數(shù)量關(guān)系?；貧w分析所得出結(jié)果的質(zhì)量在很大程度上取決于統(tǒng)計(jì)資料的全面性及其準(zhǔn)確可靠程度，還取決于對變量之間關(guān)系的定性分析和方程式的假設(shè)，這些都不是數(shù)學(xué)處理能解決的。戰(zhàn)略預(yù)測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設(shè)、估計(jì)參數(shù)、假55戰(zhàn)略預(yù)測的方法——時(shí)序分析它研究預(yù)測目標(biāo)與時(shí)間之間的關(guān)系。時(shí)間序列分析和所有趨勢外推預(yù)測法一樣，基于兩處基本假設(shè)：一是決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上仍決定事物的未來發(fā)展，這些因素作用的機(jī)理和數(shù)量關(guān)系是不變的；二是未來發(fā)展的過程屬漸進(jìn)過程，不會(huì)是跳躍式的變化。戰(zhàn)略預(yù)測的方法——時(shí)序分析它研究預(yù)測目標(biāo)與時(shí)間之間的關(guān)系。時(shí)56戰(zhàn)略預(yù)測的方法——直觀預(yù)測法隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和事物發(fā)展復(fù)雜性的加深，很多國家的政府和企業(yè)都出現(xiàn)追求預(yù)測數(shù)學(xué)化的熱潮。但人們在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，直觀預(yù)測方法有強(qiáng)大的生命力，人腦是任何電子計(jì)算機(jī)都無法取代的。戰(zhàn)略預(yù)測的方法——直觀預(yù)測法隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和事物發(fā)展復(fù)雜57戰(zhàn)略預(yù)測的步驟確定預(yù)測目標(biāo)收集和分析所需要的歷史資料和數(shù)據(jù)提出預(yù)測模型，進(jìn)行預(yù)測和檢驗(yàn)戰(zhàn)略預(yù)測的步驟確定預(yù)測目標(biāo)58系統(tǒng)分析法系統(tǒng)分析法，就其本質(zhì)而言，是一種根據(jù)客觀事物所具有系統(tǒng)的特征，從事物的整體出發(fā)，著眼于整體與部分、整體與結(jié)構(gòu)及層次、結(jié)構(gòu)與功能、系統(tǒng)與環(huán)境等的相互關(guān)聯(lián)和相互作用，求得優(yōu)化的整體目標(biāo)的科學(xué)方法。系統(tǒng)分析法系統(tǒng)分析法，就其本質(zhì)而言，是一種根據(jù)客觀事物所具59系統(tǒng)分析內(nèi)容整體分析結(jié)構(gòu)分析層次分析相關(guān)分析環(huán)境分析系統(tǒng)分析內(nèi)容整體分析60腳本規(guī)劃法作為戰(zhàn)略規(guī)劃中一種有用的創(chuàng)造性思維方法，腳本規(guī)劃法能促進(jìn)規(guī)劃者采取一種更為完整的觀點(diǎn)來制定規(guī)劃。腳本規(guī)劃法更適用于解決不確定性、復(fù)雜性和大量相關(guān)性的問題，被廣泛地用于戰(zhàn)略規(guī)劃過程中。腳本規(guī)劃法作為戰(zhàn)略規(guī)劃中一種有用的創(chuàng)造性思維方法，腳本規(guī)劃61樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:17:4901:17:4901:1711/4/20221:17:49AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:17:4901:17Nov-2204-Nov-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。01:17:4901:17:4901:17Friday,November4,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:17:4901:17:49November4,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年11月4日1:17上午11月-2211月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。04十一月20221:17:49上午01:17:4911月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月221:17上午11月-2201:17November4,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/11/41:17:4901:17:4904November2022好的事情馬上就會(huì)到來，一切都是最好的安排。1:17:49上午1:17上午01:17:4911月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。11月-2211月-2201:1701:17:4901:17:49Nov-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/11/41:17:49Friday,November4,2022相信相信得力量。11月-222022/11/41:17:4911月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。11月-2211月-2262生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:17:4901:17:4901:1711/4/20221:17:49AM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。11月-2201:17:4901:17Nov-2204-Nov-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。01:17:4901:17:4901:17Friday,November4,2022安全放在第一位，防微杜漸。11月-2211月-2201:17:4901:17:49November4,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年11月4日1:17上午11月-2211月-22精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?4十一月20221:17:49上午01:17:4911月-22讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十一月221:17上午11月-2201:17November4,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報(bào)。2022/11/41:17:4901:17:4904November2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。1:17:49上午1:17上午01:17:4911月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:1701:17:4901:17:49Nov-22相信命運(yùn)，讓自己成長，慢慢的長大。2022/11/41:17:49Friday,November4,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。11月-222022/11/41:17:4911月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-2263第五章公共部門戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵及性質(zhì)二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程三、戰(zhàn)略規(guī)劃的三種模式第二節(jié)SWOT分析第三節(jié)麥肯錫多因素組合分析第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和技術(shù)第五章公共部門戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述64第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃既是戰(zhàn)略管理途徑興起的一個(gè)階段，又是戰(zhàn)略管理過程中的首要環(huán)節(jié)。作為戰(zhàn)略管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃首先對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展構(gòu)成的威脅和新的發(fā)展機(jī)會(huì)，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡?。?zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和組織的最佳結(jié)合，它的側(cè)重點(diǎn)是制定組織的戰(zhàn)略或規(guī)劃組織的行動(dòng)方案。第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃既是戰(zhàn)略管理途徑興起的一個(gè)階段65明茨伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解讀環(huán)境的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生組織戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)一體化決策系統(tǒng)產(chǎn)生并發(fā)出連貫協(xié)調(diào)結(jié)果的正規(guī)化程序。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于識(shí)別環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)，并指導(dǎo)組織對此做出反應(yīng)，以獲取更長期的競爭優(yōu)勢。明茨伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解讀環(huán)境的基礎(chǔ)上66AnnabelBeerel的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是為解釋組織環(huán)境而設(shè)計(jì)的一個(gè)正式過程，其目的在于識(shí)別組織的適應(yīng)性挑戰(zhàn)并指導(dǎo)組織做出反應(yīng)，從而使更長期的競爭優(yōu)勢達(dá)到最大化；戰(zhàn)略應(yīng)負(fù)責(zé)正式而明確地識(shí)別新的現(xiàn)實(shí)，并且識(shí)別新的現(xiàn)實(shí)所提出的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常幫助組織重新構(gòu)造它的種種假設(shè)以及重新界定其關(guān)系鏈和強(qiáng)調(diào)自組織能力。AnnabelBeerel的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是為解釋組67布賴森的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是一種為確定基本決策和行動(dòng)的訓(xùn)練有素的努力。這些決策和行動(dòng)影響和指導(dǎo)組織該是什么樣的，它應(yīng)該做些什么以及為什么這樣做。戰(zhàn)略規(guī)劃是由一套用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員完成其組織任務(wù)的概念、過程以及工具組成布賴森的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃是一種為確定基本決策和行動(dòng)的訓(xùn)68德魯克的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會(huì)生成戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，因?yàn)槠髽I(yè)的目的是改變世界。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測；戰(zhàn)略規(guī)劃不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么；戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險(xiǎn)，而是要承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。德魯克的戰(zhàn)略規(guī)劃定義戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一69戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃所處理的議題和一般政策議題是存在差異的。戰(zhàn)略規(guī)劃的議題具有三個(gè)基本屬性：稀少性，戰(zhàn)略性決策是不尋常的，通常沒有先例可循；重大性，戰(zhàn)略議題往往涉及全局性的重大問題；指導(dǎo)性和長遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略性決策指導(dǎo)其它較低層次的決策，以及引導(dǎo)組織未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃所處理的議題和一般政策議題70戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是形成組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般來說，一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃包括四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略范圍：規(guī)劃本組織與社會(huì)環(huán)境因素之間發(fā)生作用的范圍，即說明要達(dá)到哪一方面的目標(biāo)；資源部署：要闡明如何配置資源；戰(zhàn)略應(yīng)該說明對自身的機(jī)會(huì)和威脅；最佳協(xié)調(diào)作用：在戰(zhàn)略范圍內(nèi)，要使資源部署與競爭優(yōu)勢相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是形成組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般來說71戰(zhàn)略規(guī)劃過程發(fā)展初步認(rèn)識(shí)。目的在于取得主要決策者對戰(zhàn)略規(guī)劃行為的共識(shí)，如戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值，需要介入的單位和人員，特定的步驟以及方法等。確定組織法規(guī)及使命。使命乃組織存在的目的，而戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作就在于明確組織的使命及其價(jià)值。規(guī)劃者要在利害關(guān)系人分析的基礎(chǔ)上，明確組織的使命，回答如下問題：我們的角色是什么？我們所要滿足的社會(huì)及政治需要是什么？我們?nèi)绾涡袆?dòng)去滿足這些需求？我們應(yīng)該如何回應(yīng)利害關(guān)系人？我們的主要價(jià)值是什么？我們不同于其他組織的條件是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃過程發(fā)展初步認(rèn)識(shí)。目的在于取得主要決策者對戰(zhàn)略規(guī)劃72戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以對外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅做出最好的回應(yīng)。確認(rèn)組織所面臨的戰(zhàn)略議題。列舉戰(zhàn)略議題的清單，并優(yōu)先順序排列。戰(zhàn)略選擇。在綜合分析各種可能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，做出適合組織發(fā)展的使命，具有可能性和可行性的選擇。戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組73戰(zhàn)略管理的三種模式理性模式過程模式行動(dòng)模式戰(zhàn)略管理的三種模式理性模式74理性模式的觀點(diǎn)這種模式認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過對不確定性環(huán)境的分析與對組織資源能被充分用于確定環(huán)境的程度評價(jià)而形成的。這種模式的要點(diǎn)是：通過綜合性分析，不確定性與復(fù)雜性可以被減少；根據(jù)組織運(yùn)行，這樣的分析將產(chǎn)生因果關(guān)系的解釋；可以建立清楚的目標(biāo)——允許可計(jì)量的戰(zhàn)略選擇評價(jià)——?jiǎng)?chuàng)建決策制定與實(shí)施的組織單位；戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)一系列戰(zhàn)略選擇而考慮得出；戰(zhàn)略選擇可通過分析確定組織目標(biāo)的“事實(shí)”來評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施步驟是緊跟著戰(zhàn)略選擇的；戰(zhàn)略規(guī)劃是高層管理人員的事情，其它管理人員或服務(wù)于這些決策，或?qū)嵤┻@些決策；戰(zhàn)略規(guī)劃是長時(shí)間跨度的計(jì)劃。理性模式的觀點(diǎn)這種模式認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過對不確定性環(huán)境的分析與75理性模式的主要操作方式分析環(huán)境；認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)、問題與威脅；根據(jù)企業(yè)的資源與能力制定目標(biāo)；將企業(yè)目標(biāo)分解到企業(yè)的各部門中去；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體策略；制定評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。理性模式的主要操作方式分析環(huán)境；76理性模式的主要缺點(diǎn)制定的規(guī)劃偏重于靜態(tài)，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；需要有經(jīng)驗(yàn)參照，所以適應(yīng)成熟的行業(yè)；事實(shí)上，這種方法使用得最多，原因在于：它提供了一個(gè)明確的指導(dǎo)方針；便于內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)；為評估業(yè)績提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。理性模式的主要缺點(diǎn)制定的規(guī)劃偏重于靜態(tài)，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行77過程模式的觀點(diǎn)過程模式也稱為適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。其要點(diǎn)是：戰(zhàn)略規(guī)劃典型地按照逐步演變的步驟發(fā)展；問題開始很可能處于單個(gè)與定性的水平上，企業(yè)行為很可能發(fā)生在相關(guān)問題的引發(fā)之后；問題的診斷類型典型地表現(xiàn)為非正式的、口頭的、重復(fù)的、說明的并以征求與商討為特征；管理者有一種根據(jù)過去事件與經(jīng)驗(yàn)來判斷問題與尋找解決辦法的傾向；戰(zhàn)略可被當(dāng)作是調(diào)和相沖突的權(quán)力集團(tuán)競爭資源的折衷結(jié)果；目標(biāo)很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的過程模式的觀點(diǎn)過程模式也稱為適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。其要點(diǎn)是：78過程模式的操作方式和缺點(diǎn)主要操作方式是：按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃；根據(jù)實(shí)際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。這種模式的缺點(diǎn)：戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施者可能沒有能力說明正在發(fā)生的情況，或者也不愿意說明正在發(fā)生的情況，前者與實(shí)施者的能力有關(guān)，后者與實(shí)施者的利益有關(guān)；由于環(huán)境在不斷變化，就需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣做有時(shí)也會(huì)造成混亂，即失去明確的穩(wěn)定的指導(dǎo)方針與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。過程模式的操作方式和缺點(diǎn)主要操作方式是：79行動(dòng)模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預(yù)測的；行動(dòng)中的情況更加重要。主要操作方式是：在掌握有關(guān)信息基礎(chǔ)上，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，確立目標(biāo)，采取行動(dòng)。這種模式有兩方面的顯著優(yōu)點(diǎn)：一是它告訴我們行動(dòng)的重要性，要注意反應(yīng)速度，不要為傳統(tǒng)的理論所束縛，應(yīng)采用權(quán)變的處事態(tài)度；二是它適合新事物、新產(chǎn)業(yè)、新企業(yè)、新產(chǎn)品的開拓發(fā)展。行動(dòng)模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預(yù)測的；80戰(zhàn)略規(guī)劃三種模式的選擇對大多數(shù)組織來說，要將上述三種方法結(jié)合起來使用。首先，盡量用理性模式來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以為未來的工作和發(fā)展制定基本的框架和指導(dǎo)方針；其次，運(yùn)用過程模式依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的新情況對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，以及時(shí)根據(jù)組織的資源、能力和目標(biāo)利用好新機(jī)會(huì)和解決好新問題；最后，注意行動(dòng)模式的重要性，善于使用，抓住機(jī)會(huì)，以開拓前進(jìn)。戰(zhàn)略規(guī)劃三種模式的選擇對大多數(shù)組織來說，要將上述三種方法結(jié)合81戰(zhàn)略規(guī)劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰(zhàn)；應(yīng)對組織外部越來越不確定的和相互聯(lián)系的環(huán)境因素；尋求實(shí)施上級(jí)命令和完成使命的方法；構(gòu)建公共部門必須解釋的戰(zhàn)略議題；找到解釋和解決這些議題的途徑戰(zhàn)略規(guī)劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者82第二節(jié)SWOT分析

從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將組織內(nèi)部資源因素造成的優(yōu)勢和劣勢與外部環(huán)境因素造成的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行合理的、有效的匹配。SWOT就是戰(zhàn)略管理中廣泛使用的一種方法。第二節(jié)SWOT分析從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將組織內(nèi)部資83SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進(jìn)行組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。S代表組織的"長處"或"優(yōu)勢"(Strengths);W是組織的"弱點(diǎn)"或"劣勢"(Weaknesses);O代表外部環(huán)境中存在的"機(jī)會(huì)"(Opportunities);T為外部環(huán)境所構(gòu)成的"威脅"(Threats)。SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進(jìn)行組織外部環(huán)境和內(nèi)部條84SWOT分析步驟1、進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，列出對于組織來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)(0)和威脅(T)。2、進(jìn)行組織內(nèi)部環(huán)境分析，列出組織目前所具有的長處(S)和弱點(diǎn)(W)。3、繪制SWOT矩陣。有四個(gè)象限或四種SWOT組合。它們分別是長處一機(jī)會(huì)（SO）組合;長處一威脅(WT)組合;弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(WO)組合;弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。

4、進(jìn)行組合分析SWOT分析步驟1、進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，列出對于組織來說外85公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件86弱點(diǎn)一威脅(WT)組合(1)弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。組織應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)。然而一旦組織處于這樣的位置，在制定戰(zhàn)略時(shí)就要減低威脅和弱點(diǎn)對組織的影響。事實(shí)上，這樣的組織為了生存下去必須奮斗，否則可能要選擇跨臺(tái)(民主制度下選舉失敗)。可以選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，以期能克服弱點(diǎn)或使威脅隨時(shí)間的推移而消失。弱點(diǎn)一威脅(WT)組合(1)弱點(diǎn)一威脅(WT)組合。87弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合(2)弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合。組織已經(jīng)鑒別出外部環(huán)境所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，但同時(shí)組織本身又存在著限制利用這些機(jī)會(huì)的弱點(diǎn)。在這種情況下，組織應(yīng)遵循的策略原則是，通過外在的方式來彌補(bǔ)組織的弱點(diǎn)以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。如果不采取任何行動(dòng)，實(shí)際上就將機(jī)會(huì)讓給了競爭對手。弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合(2)弱點(diǎn)一機(jī)會(huì)(W0)組合。88長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。在這種情況下，組織應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，其目的是發(fā)揮優(yōu)勢而減低威脅。但這并非意味著一個(gè)強(qiáng)大的組織，必須以其自身的實(shí)力來正面地回?fù)敉獠凯h(huán)境中的威脅，合適的策略應(yīng)當(dāng)是慎重而有限度地利用組織的優(yōu)勢。長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。89長處一機(jī)會(huì)（S0)組合(4)長處一機(jī)會(huì)（S0)組合。這是一種最理想的組合，任何組織都希望憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會(huì)。長處一機(jī)會(huì)（S0)組合(4)長處一機(jī)會(huì)（S0)組合。這是一90一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內(nèi)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有多種因素，它們之間形成多種錯(cuò)綜復(fù)雜的組合，而這些組合又成為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。以長處一機(jī)會(huì)(S0)組合為例，可能鑒別出有10條長處和10個(gè)機(jī)會(huì)，這樣它們之間形成了多種匹配關(guān)系“+”代表匹配關(guān)系明顯，“0”代表匹配關(guān)系弱。

一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內(nèi)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有多91SWOT組合類型S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢外部機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）外部威脅TST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）SWOT組合類型S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢外部機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)92公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件93問題議程問題議程也叫議題議程，是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵。問題議程涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時(shí)做，何處做以及由誰做的問題(6W)。問題議程問題議程也叫議題議程，是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵。問題議程94戰(zhàn)略議題含義巴可夫?qū)⒆h題定義為：組織內(nèi)部或外部出現(xiàn)的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達(dá)到其未來理想的能力。議題可以是組織內(nèi)部的，也可以是組織外部的，或者兩者兼有。議題為尋找戰(zhàn)略回應(yīng)方式劃定了范圍。布賴森認(rèn)為，戰(zhàn)略議題的優(yōu)點(diǎn)是：將注意力集中在真正重要的事情上；將注意力集中在議題上而不是問題上；對議題的識(shí)別通常能創(chuàng)建一種有利于促進(jìn)組織變革的張力；戰(zhàn)略議題識(shí)別應(yīng)提供關(guān)于如何解決識(shí)別議題的有用線索。戰(zhàn)略議題含義巴可夫?qū)⒆h題定義為：組織內(nèi)部或外部出現(xiàn)的趨勢或事95創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑布賴森認(rèn)為有四種創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑：直接法、間接法、目標(biāo)法和成功遠(yuǎn)景法。他認(rèn)為直接法和間接法特別適用于公共部門。創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑布賴森認(rèn)為有四種創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑：直接96第三節(jié)麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業(yè)吸引力—競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。GE-麥肯錫矩陣也可用來進(jìn)行組織的戰(zhàn)略評價(jià)。

第三節(jié)麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業(yè)吸引力—競爭97公共部門戰(zhàn)略管理第五章課件98行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力按強(qiáng)度分成高、中、低三等，所評價(jià)的因素一般包括:1·行業(yè)規(guī)模;2·市場增長速度;3·產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性;4·市場的分散程度;5·行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu);6·行業(yè)利潤;7·行業(yè)技術(shù)環(huán)境;8．社會(huì)因素;9·環(huán)境因素;10·法律因素;11·人文因素。行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力按強(qiáng)度分成高、中、低三等，所評價(jià)的因99競爭能力經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價(jià)的因素包括：生產(chǎn)規(guī)模增長情況;市場占有率;盈利性;技術(shù)地位;產(chǎn)品線寬度;產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性;單位形象;造成污染的情況;人員情況。競爭能力經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，1009象限的矩陣發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。這類包括處于G、H和I位置的經(jīng)營單位。9象限的矩陣發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。101麥肯錫多因素組合分析應(yīng)用于區(qū)域戰(zhàn)略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫企業(yè)在BCG雙變量模型基礎(chǔ)上加以完善的，我們可以嘗試把這一企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法用于區(qū)域戰(zhàn)略管理中來。麥肯錫模型的原兩個(gè)變量是行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力。我們把這兩個(gè)變量調(diào)整為區(qū)域吸引力和地方政府實(shí)力。麥肯錫多因素組合分析應(yīng)用于區(qū)域戰(zhàn)略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫102麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標(biāo)區(qū)域吸引力指區(qū)域?qū)^(qū)域內(nèi)外資源的吸引力，包括轄區(qū)規(guī)模、市場化程度、競爭程度、政治因素、社會(huì)因素、環(huán)境因素、法律因素、人文因素等。地方政府實(shí)力指政府的公共物品生產(chǎn)能力、公眾滿意度、政府營銷能力、改革方向、社會(huì)資本等。麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標(biāo)103麥肯錫多因素組織分析步驟評分：將各項(xiàng)指標(biāo)按權(quán)重和等級(jí)進(jìn)行打分，并將結(jié)果分成高(強(qiáng))、中、低(弱)三等。麥肯錫多因素組織分析步驟評分：104麥肯錫多因素組織分析步驟因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分規(guī)模市場化程度競爭程度政治因素……0.100.150.100.15……3435……0.300.450.300.75……總計(jì)1.00……麥肯錫多因素組織分析步驟因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分規(guī)模0.1030.3105麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高區(qū)域吸引力低強(qiáng)地方政府實(shí)力弱麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高強(qiáng)106麥肯錫多因素組織分析步驟戰(zhàn)略定位①集中努力：保持力量，保持優(yōu)勢②推進(jìn)發(fā)展：有選擇地加強(qiáng)力量，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)③扶持：集中有限力量，努力克服缺點(diǎn)④選擇發(fā)展：在最有吸引力部分重點(diǎn)投資，加強(qiáng)競爭力⑤保持平衡：保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃，在發(fā)展能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對低的部門集中突破⑥有限發(fā)展或縮減：尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方法⑦固守和調(diào)整：設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀，集中力量于有吸引力部門⑧設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀：保持優(yōu)勢⑨放棄：徹底改變高區(qū)域吸引力低強(qiáng)地方政府實(shí)力弱麥肯錫多因素組織分析步驟戰(zhàn)略定位①集中努力：保持力量，保持優(yōu)107第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略過程中的決策階段。戰(zhàn)略選擇就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提出若干可供選擇的戰(zhàn)略方案（議題），按照一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)的方案。戰(zhàn)略選項(xiàng)是戰(zhàn)略選擇的前提，它依據(jù)的是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和措施，它主要回答組織面前存在何種可選戰(zhàn)略方案。第四節(jié)戰(zhàn)略選項(xiàng)和戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略過程中的決策階段。108擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的程序識(shí)別和鑒定組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略分析組織外部環(huán)境分析組織內(nèi)部環(huán)境準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案評價(jià)和比較戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的程序識(shí)別和鑒定組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略109擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的方法自上而下的方法自下而上的方法上下結(jié)合的方法戰(zhàn)略小組方法擬定戰(zhàn)略選項(xiàng)的方法自上而下的方法110戰(zhàn)略方案評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)理想的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充分利用組織外部機(jī)會(huì)并綜合考慮那些不利因素，同時(shí)結(jié)合自身的優(yōu)勢和劣勢加以思考。戰(zhàn)略方案評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)理想的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充分利用組織外部機(jī)會(huì)并綜合111適應(yīng)性分析所選戰(zhàn)略是否利用了組織的優(yōu)勢和外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)所選戰(zhàn)略是否解決了組織內(nèi)部存在的劣勢和外部環(huán)境產(chǎn)生的威脅所選戰(zhàn)略是否與相關(guān)權(quán)威部門的要求一致所選戰(zhàn)略是否與組織的使命和目標(biāo)一致適應(yīng)性分析所選戰(zhàn)略是否利用了組織的優(yōu)勢和外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)112可接受性分析所選戰(zhàn)略實(shí)施后帶來的后果是否適合組織內(nèi)部資源所選戰(zhàn)略是否被利益相關(guān)者接受可接受性分析所選戰(zhàn)略實(shí)施后帶來的后果是否適合組織內(nèi)部資源113可行性分析所選戰(zhàn)略是否具有財(cái)務(wù)上的可行性所選戰(zhàn)略是否具有政治上的可行性所選戰(zhàn)略是否具有社會(huì)環(huán)境的可行性所選戰(zhàn)略是否具有技術(shù)上的可行性可行性分析所選戰(zhàn)略是否具有財(cái)務(wù)上的可行性114影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素過去戰(zhàn)略的影響相關(guān)權(quán)威部門的反應(yīng)公共部門的環(huán)境所在公共部門的權(quán)限公共部門的歷史背景影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素過去戰(zhàn)略的影響115第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與技術(shù)

預(yù)測法系統(tǒng)分析法腳本規(guī)劃法第五節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與技術(shù)預(yù)測法116預(yù)測法戰(zhàn)略規(guī)劃的對象是組織未來的發(fā)展，因而，戰(zhàn)略規(guī)劃總是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，預(yù)測技術(shù)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方法和支持系統(tǒng)。預(yù)測作為一門實(shí)用學(xué)科，它研究的內(nèi)容是如何對未來事物的發(fā)展做出科學(xué)的估計(jì)，將未來事物的可能性空間縮小到一定的程度，以利于人類的活動(dòng)。預(yù)測的功能是準(zhǔn)確地掌握對當(dāng)前決策具有重要作用的未來不確定因素或求知事件，提供有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，擬訂規(guī)劃，制定政策以形成可行的方案，為戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)?？茖W(xué)的預(yù)測是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的前提和依據(jù)。預(yù)測法戰(zhàn)略規(guī)劃的對象是組織未來的發(fā)展，因而，戰(zhàn)略規(guī)劃總是建立117戰(zhàn)略預(yù)測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設(shè)、估計(jì)參數(shù)、假設(shè)檢驗(yàn)這一過程來探索變量之間的數(shù)量關(guān)系?；貧w分析所得出結(jié)果的質(zhì)量在很大程度上取決于統(tǒng)計(jì)資料的全面性及其準(zhǔn)確可靠程度，還取決于對變量之間關(guān)系的定性分析和方程式的假設(shè)，這些都不是數(shù)學(xué)處理能解決的。戰(zhàn)略預(yù)測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設(shè)、估計(jì)參數(shù)、假118戰(zhàn)略預(yù)測的方法——時(shí)序分析它研究預(yù)測目標(biāo)與時(shí)間之間的關(guān)系。時(shí)間序列分析和所有趨勢外推預(yù)測法一樣，基于兩處基本假設(shè)：一是決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上仍決定事物的未來發(fā)展，這些因素作用的機(jī)理和數(shù)量關(guān)系是不變的；二是未來發(fā)展的過程屬漸進(jìn)過程，不會(huì)是跳躍式的變化。戰(zhàn)略預(yù)測的方法——時(shí)序分析它研究預(yù)測目標(biāo)與時(shí)間之間的關(guān)系。時(shí)119戰(zhàn)略預(yù)測的方法——直觀預(yù)測法隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和